Khảo sát chiến lược và hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thương mại và dược phẩm kim long từ năm 2012 2013

BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI







NGUYỄN TRỌNG ĐỒNG


KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC VÀ
HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP
THƯƠNG MẠI VÀ DƯỢC PHẨM KIM LONG
TỪ NĂM 2012 – 2013


LUẬN VĂN DƯỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP I




HÀ NỘI: 2014




BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

NGUYỄN TRỌNG ĐỒNG


KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC VÀ
HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP
THƯƠNG MẠI VÀ DƯỢC PHẨM KIM LONG
TỪ NĂM 2012 – 2013


LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA CẤP I
CHUYÊN NGÀNH: TỔ CHỨC QUẢN LÝ DƯỢC
MÃ SỐ : CK60.72.04.12

Nơi thực hiện: Công ty CPTM&DP Kim Long
Trường Đại học Dược Hà Nội
Thời gian thực hiện: Tháng 11/2013 – 03/2014

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Thái Hằng



HÀ NỘI: 2014
LỜI CẢM ƠN

Nhân dịp Luận văn được hoàn thành sau thời gian được theo học lớp
Chuyên khoa I. chuyên ngành Tổ chức quản lý Dược do Trường Đại học Dược
tổ chức.
Bản thân tôi đã tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích về chuyên môn để
phục vụ cho công tác hiện tại và tương lai .
Cho phép tôi được bày tỏ lòng kính trọng và lòng biết ơn là lời cảm ơn trân
thành tới cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn
thành Luận văn này.Cô đã tận tình chỉ bảo dạy dỗ và có những lời khuyên hữu
ích định hướng cho công việc hiện tại của tôi.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Dược Hà Nội,
Phòng đào tạo sau Đại học, Bộ môn quản lý Kinh tế Dược, các Phòng ban Bộ
môn và Quý thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy, trang bị cho tôi nhiều kiến thức
chuyên môn và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập.
Tôi cũng xin gửi tới lời cảm ơn tới anh chị em Công ty Cổ phần TM & DP
Kim Long đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành khóa học và luận văn tốt
nghiệp này.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn đến gia đình và tập thể lớp Chuyên khoa 15, bạn
bè đã tạo điều kiện ủng hộ tôi trong suốt quá trình học và hoàn thành Luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 4 năm 2014
Học viên


Nguyễn Trọng Đồng

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
ĐẶT VẤN ĐỀ 1
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN 3
1.1.Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 3
1.2. Nội dung phân tích kết quả kinh doanh 7
1.3. Môi trường bên ngoài của Công ty 8
1.4. Xây dựng chiến lược để lựa chọn 12
1.5. Những chiến lược kinh doanh cấp Công ty 14
1.6.Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng 15
1.7.Tổng quan về đánh giá hoạt động kinh doanh 17
1.8.Một số nét về thị trường dược phẩm hiện nay 23
CHƯƠNG 2 .
ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29
2.1. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 29
2.2. Đối tượng nghiên cứu 30
2.3.Phương pháp thu thập và xử lý đánh giá kết quả 31
2.4. Một số nét khái quát về hoạt động 33
CHƯƠNG 3 : KẾT QUẢ NGHÊN CỨU 35
3.1. Tổ chức Công ty 35
3.2. Phân tích tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Công ty
40
3.3.Phân tích chiến lược kinh doanh (Chiến lược bộ phận) 48
3.4. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh 53
CHƯƠNG 4 : BÀN LUẬN 67
4.1. Môi trường nội bộ của Công ty 67
4.2. Chiến lược xây dựng đội ngũ kinh doanh 67
4.3. Chiến lược đa dạng sản phẩm 68

4.4. Chiến lược về nguồn hàng 68
4.5. Chiến lược về giá 69
4.6. Chiến lược về khách hàng 69
4.7. Chiến lược mở rộng hệ thống bán hàng tại địa bàn các tỉnh 70
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71
I. Kết luận 71
II. Kiến nghị 72








DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE 11
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12
Bảng 1.3. Tăng trưởng DSB thuốc trên toàn quốc 24
Bảng 3.4. Mạng lưới khách hàng của Công ty CPTM&DP Kim Long 36
Bảng 3.5. Cơ cấu nhân lực của Công ty CPTM&DP Kim Long 38
Bảng 3.6. Cơ cấu doanh số các mặt hàng của Công ty CPTM&DP Kim
Long năm 2012 – 2013 49
Bảng 3.7. Doanh số nguồn muaCông ty CPTM&DP Kim Long 53
Bảng 3.8. Cơ cấu nguồn mua Công ty CPTM&DP Kim Long……………. . 54
Bảng 3.9. Doanh số bán của Công ty CPTM&DP Kim Long 56
Bảng 3.10. Hệ thống phân phối của Công ty CPTM&DP Kim Long 56
Bảng 3.11. Chi phí hoạt độngCông ty CPTM&DP Kim Long 58
Bảng 3.12. Kết cấu vốn của Công ty Công ty CPTM&DP Kim Long 59

Bảng 3.13. Phân bổ nguồn vốn của Công ty CPTM&DP Kim Long 60
Bảng 3.14. Khả năng thanh toán của Công ty 61
Bảng 3.15. Cơ cấu lợi nhuận của Công ty CPTM&DP Kim Long 61
Bảng 3.16. Tỷ suất lợi nhuận của Công ty CPTM&DP Kim Long 62
Bảng 3.17. Thực hiện nộp NSNN của Công ty CPTM&DP Kim Long 62
Bảng 3.18. Năng suất lao động bình quân của CBNV 63
Bảng 3.19. Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty 64
Bảng 3.20. Thu nhập bình quân của CBNV trong công ty 65









DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Hình 2.1. Một số chiến lược kinh doanh chính được nghiên cứu trong đề tài 29
Hình 2.2. Sơ đồ ứng dụng các phương pháp phân tích của quản trị học hiện đại
vào nghiên cứu quá trình hoạt động chiến lược kinh doanh 32
Hình 2.3. Sơ đồ minh họa phương pháp phân tích chiến lược 33
Hình 3.4. Sơ đồ tổ chức Công ty CPTM & DP Kim Long 35
Hình 3.5. Biểu đồ nhân lực của Công ty CPTM&DP Kim Long 39
Hình 3.6. Doanh số nguồn muaCông ty CPTM&DP Kim Long 54
Hình 3.7. Cơ cấu nguồn mua Công ty CPTM&DP Kim Long 55
Hình 3.8. Biểu đồ hệ thống phân phối của Công ty CPTM&DP Kim Long 57
Hình 3.9. Chi phí hoạt động của Công ty CPTM&DP Kim Long 58
Hình 3.10. Thực hiện nộp NSNN của Công ty CPTM&DP Kim Long 63

Hình 3.11. Năng suất lao động bình quân của CBNV 64
Hình 3.12. Thu nhập bình quân của CBNV trong Công ty 65


1
ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong những năm gần đây, cùng với sự thay đổi của nền kinh tế, thị
trường dược phẩm nước ta đã có sự thay đổi mạnh mẽ. Các mặt hàng thuốc
ngày càng trở nên đa dạng và phong phú; nhiều thành phần được tham gia vào
quá trình kinh doanh và sản xuất dược phẩm; môi trường kinh doanh thuốc
ngày càng biến động và cạnh tranh khốc liệt;…Chính vì vậy, việc xây dựng
chiến lược kinh doanh có hiệu quả, kịp thời là một trong những nhân tố quan
trọng giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững.
Sau 20 năm đổi mới và 7 năm Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại
thế giới (WHO) thị trường dược phẩm trong nước đã có sự biến động mạnh.
Theo thông tin của Cục quản lý Dược hiện nay các doanh nghiệp có vốn đầu tư
trực tiếp của nước ngoài trong lĩnh vức dược phẩm đang dần chuyển từ sản xuất
sang lưu thông phân phối thuốc. Tính đến hết năm 2008, có 438 công ty sản
xuất và cung ứng thuốc của nước ngoài đăng ký hoạt động tại Việt Nam với
hình thức phổ biến nhất là văn phòng đại diện và chủ yếu tham gia vào khâu
nhập khẩu thuốc, chiếm tỷ lệ đến 70%. Trong khi đó, chỉ có 1/5 tổng số thuốc
đang lưu hành tại Việt Nam được sản xuất bởi các công ty này.Theo thông tin
của Cục quản lý Cạnh tranh - Bộ công thương, các doanh nghiệp kinh phân
phối dược phẩm hiện nay cao gấp 7 lần các doanh nghiệp sản xuất.Chỉ tính
riêng trên địa bàn Thành phố HCM đến thàng 7/2012 đã có 849 doanh nghiệp
kinh doanh dược phẩm.
Công ty Cổ phần Thương mại và Dược phẩm Kim Long là một công ty
chuyên kinh doanh dược phẩm đóng trên địa bàn Thành phố Hà Nội, có 35
nhân viên, với một văn phòng chính và kho bảo quản thuốc. Doanh thu hàng
năm của công ty vào khoảng 17 tỷ đồng. Để kinh doanh có hiệu quả trong một

môi trường cạnh tranh gay gắt với các đơn vị trong và ngoài nước công ty cũng
không ngừng thay đổi và đưa ra các chiến lược kinh doanh. Cho đến nay chưa
có đề tài nào nghiên cứu về mô hình, chiến lược kinh doanh của công ty.Chính

2
vì vậy, chúng tôi tiến hành đề tài: “Khảo sát chiến lược và hiệu quả kinh doanh
của Công ty cổ phần Thương mại và Dược phẩm Kim Long giai đoạn 2012-
2013”, nhằm các mục tiêu sau:
1. Mô tả thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Thương mại và Dược phẩm Kim Long giai đoạn 2012-2013.
2. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần Thương mại và
Dược phẩm Kim Long giai đoạn 2012-2013.
Từ các kết quả nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả kinh doanh của công ty cho các năm tiếp theo.

3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
l.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
Phân tích hoạt động kinh doanh là quá trình nghiên cứu để đánh giá toàn
bộ quá trình kết quả hoạt động ở doanh nghiệp, nhằm làm rõ chất lượng hoạt
động kinh doanh & các nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề
ra các phương án và giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở doanh
nghiệp
1.1.2. Ý nghĩa của phân tích kết quả kinh doanh
- Phân tích hoạt động kinh doanh cho phép các doanh nghiệp nhìn nhận
đúng đắn về khả năng, sức mạnh cũng như những hạn chê trong doanh nghiệp
của mình. Chính trên cơ sở này các doanh nghiệp sẽ xác định đúng đắn mục
tiêu cùng các chiến lược kinh doanh có hiệu quả.
- Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh là công cụ để phát triển những
khả năng tiềm tàng & công cụ cải tiến cơ chế quản lý trong kinh doanh. Bất kỳ
hoạt động kinh doanh trong các điều kiện hoạt động khác nhau như thế nào đi
nữa cũng còn nhiều tiềm ẩn, khả năng tiềm tàng chưa được phát hiện, chỉ thông
qua phân tích doanh nghiệp mới có thể phát hiện được và khai thác chúng để
mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Thông qua phân tích doanh nghiệp mới thấy
rõ nguyên nhân cùng nguồn gốc của các vấn đề phát sinh và có giải pháp cụ thể
để cải tiến quản lý.
- Là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyết định kinh doanh.
- Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ quan trọng trong những chức
năng quản trị có hiệu quả ở doanh nghiệp. Phân tích là quá trình nhận thức hoạt
động kinh doanh, là cơ sở cho việc ra quyết định đúng đắn trong chức năng

quản lý, nhất là chức năng kiểm tra, đánh giá và điều hành hoạt động kinh
doanh để đạt các mục tiêu kinh doanh.

4
- Phân tích hoạt động kinh doanh là biện pháp quan trọng để phòng ngừa
rủi ro. Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả mong muốn, hạn chế rủi ro có thể
xảy ra, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích hoạt động kinh doanh của mình,
đồng thời dự đoán các điều kiện kinh doanh trong thời gian tới, để vạch ra chiến
lược kinh doanh cho phù hợp. Ngoài việc phân tích các điều kiện bên trong
doanh nghiệp về tài chính, lao động, vật tư, doanh nghiệp còn phải quan tâm
phân tích các điều kiện tác động ở bên ngoài như thị trường, khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, . . .trên cơ sở phân tích trên doanh nghiệp dự đoán các rủi ro có
thể xảy ra và có các biện pháp phòng ngừa trước khi rủi ro xảy ra.
- Tài liệu phân tích hoạt động kinh doanh không chỉ cần thiết cho các
nhà quản trị bên trong doanh nghiệp mà còn cần thiết cho các đối tác bên ngoài
khi họ có mối quan hệ về nguồn lợi với doanh nghiệp, vì thông qua phân tích
họ mới có quyết định đúng đắn trong việc hợp tác đầu tư, cho vay…với doanh
nghiệp. [3] [6] [8]
1.1.3. Đối tượng và mục đích của phân tích kết quả kinh doanh
- Đối tượng của phân tích hoạt động kinh doanh suy đến cùng là kết quả
kinh doanh.
- Nội dung phân tích tài chính là quá trình tìm cách lượng hóa những yếu
tố đã tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh. Đó là những yếu tố của quá
trình cung cấp, sản xuất, tiêu thụ và mua bán hàng hóa, thuộc các lĩnh vực sản
xuất, thương mại, dịch vụ.
- Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh còn nghiên cứu về tình hình sử
dụng các nguồn lực: vốn, vật tư, lao đống và đất đai; những nhân tố nội tại của
doanh nghiệp hoặc khách quan từ phía thị trường và môi trường kinh doanh, đã
trực tiếp tác động đến hiệu quả các mặt hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân tích hoạt động kinh doanh đi vào những kết quả đã đạt được,

những hoạt đông hiện hành và dựa trên kết quả phân tích đó để ra các quyết
định quản trị kịp thời trước mắt - ngắn hạn hoặc kế hoạch chiến lược – dài hạn.

5
- Có thể nói theo cách ngắn gọn đối tượng của phân tích là quá trình kinh
doanh và kết quả kinh doanh - tức sự việc đã xảy ra ở quá khứ; phân tích, mà
mục đích cuối cùng là đúc kết chúng thành quy luật để nhận thức hiện tại và
nhắm đến trong tương lai cho tất cả các hoạt động của một doanh nghiệp.
1.1.4. Nhiệm vụ của phân tích kết quả kinh doanh
- Kiểm tra, đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua các chỉ tiêu kinh tế
đã xây dựng: nhiệm vụ trước tiên của phân tích là đánh giá và kiểm tra khái
quát những kết quả kinh doanh đạt được so với những mục tiêu, dự đoán, định
mức đã đặt ra để khẳng định tính đúng đắn và khoa học của chỉ tiêu đã xây
dựng trên một số mặt chủ yếu của quá trình hoạt động kinh doanh. Qua quá
trình đánh giá trên cần xem xét đánh giá tình hình chấp hành các quy định, thể
lệ thanh toán trên cơ sở pháp lý luật pháp trong nước và quốc tế. Thông qua
quá trình kiểm tra đánh giá, ta có được cơ sở định hướng để nghiên cứu sâu hơn
các bước tiếp theo cần quan tâm.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng của các chỉ tiêu và nguyên nhân gây
ra các ảnh hưởng đó: Biến động của các chỉ tiêu là do ảnh hưởng trực tiếp của
các nhân tố tác động tới chỉ tiêu gây nên, cho nên phải xác định, lượng hóa
được mức độ ảnh hưởng đến từng nhân tổ tới chỉ tiêu, những nguyên nhân tác
động tới nhân tố đó.
- Đề xuất các giải pháp nhằm khai thác tiềm năng và khắc phục những
yếu kém trong quá trình hoạt động kình doanh: Phân tích hoạt động kinh doanh
không chỉ đánh giá kết quả, xác định các nhân tố ảnh hưởng và nguyên nhân,
mà còn trên cơ sở đó phát hiện ra các tiềm năng cần khai thác, những khâu còn
yếu kém, để tồn tại, nhằm đề ra các giải pháp, biện pháp để phát huy hết thế
mạnh, khắc phục những tồn tại của doanh nghiệp.
- Xây dựng phương án kinh doanh căn cứ vào mục tiêu đã đề ra: quá

trình kiểm tra và đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh giúp doanh nghiệp biết
được tiến độ thực hiện, những nguyên nhân sai lệch xảy ra, ngoài ra còn giúp

6
cho doanh nghiệp phát hiện những thay đổi có thể xảy ra tiếp theo. Nếu kiểm
tra và đánh giá đúng sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh kế hoạch kịp thời phù
hợp, đưa ra các giải pháp trong tương lai.
1.1.5. Yêu cầu của phân tích kết quả kinh doanh
- Muốn công tác phân tích hoạt động kinh doanh mang ý nghĩa thiết thực,
làm cơ sở tham mưu cho các nhà quản lý đưa ra các biện pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh, thì phân tích hoạt động kinh doanh phải đáp ứng các
yêu cầu sau:
- Tính đầy đủ: Nội dung và kết quả phân tích phụ thuộc rất nhiều vào sự
đầy đủ nguồn tài liệu phục vụ cho công tác phân tích. Tính đầy đủ còn thể hiện
phải tính toán tất cả các chỉ tiêu cần thiết thì mới đánh giá đúng đối tượng cần
phân tích.
- Tính chính xác:Chất lượng của công tác phân tích phụ thuộc rất nhiều
vào tính chính xác của nguồn số liệu khai thác, phụ thuộc vào sự lựa chọn chính
xác phương pháp phân tích, chỉ tiêu dùng để phân tích.
- Tính kịp thời:Sau mỗi chu kỳ của hoạt động kinh doanh phải kịp thời
tổ chức phân tích đánh giá tình hình hoạt động, kết quả và hiệu quả đạt được,
để nắm bắt những mặt mạnh, tồn tại trong hoạt động kinh doanh, thông qua đó
đề xuất những giải pháp cho thời ký hoạt động kinh doanh tiếp theo có kết quả
và hiệu quả.cao hơn



1.2. Nội dung phân tích kết quả kinh doanh

1.2.1. Môi trường nội bộ công ty

Mọi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong, do đó việc phân tích môi trường nội bộ là vô cùng cần thiết, qua phân

7
tích sẽ giúp xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các
biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế
tối đa. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu
để tận dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài. Các yếu tố chủ
yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm hội đồng quản trị, các bộ phận và các
phòng ban chức năng: Marketing, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu phát triển thị
trường, tài chính kế toán, hành chính nhân sự
1.2.2. Quản trị
Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức
với hiệu quả cao cùng với hoặc thông qua những người khác. Phương thức này
bao gồm các hoạt động cơ bản là: Hoạch định, tổ chức, điều khiển, và kiểm tra
Nhà quản trị lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở của bốn chức năng: Hoạch
định -> Tổ chức -> Điều khiển -> Kiểm tra.
1.2.3. Marketing
Các doanh nghiệp tổ chức nghiên cứu môi trường Marketing, lựa chọn
các thị trường mục tiêu, tìm kiếm khách hàng, thực hiện công tác kiểm tra các
chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, chăm
sóc khách hàng,…xây dựng hình ảnh, thương hiệu cho công ty,…
1.2.4. Tài chính - kế toán
Đây là một trong những yếu tố bên trong quan trọng của mọi doanh
nghiệp được các nhà đầu tư quan tâm hàng đầu, là một lợi thế cạnh tranh quan
trọng của công ty.Doanh nghiệp có năng lực tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến
lược hoạt động khả thi hơn.
1.2.5. Nghiên cứu và phát triển
Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì

việc liên tục tao ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một lợi thế cạnh tranh
hết sức cần thiết và là yêu tố sống còn của mọi tổ chức.
1.2.6. Sản xuất và tác nghiệp

8
Hoạt động sản xuất-tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi tất
cả các yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra.
1.2.7. Hệ thống thông tin
Thông tin có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, là cầu nối gắn kết giữa
các bộ phận. Với việc tin học hóa đã góp phần làm cho hệ thống thông tin được
truyền đạt một cách nhanh chóng và thông suốt. Ngày nay phần lớn các tập
đoàn, các công ty đều có bộ phận IT chuyên quản lý hê thống mạng tin học kết
nối giữa các bộ phận, đối với hệ thống các ngân hàng thì hệ thống thông tin có
vai trò hết sức đặc biệt.
1.3.Môi trường bên ngoài công ty
1.3.1.Khái niệm
Môi trường hoạt động của tổ chức là tất cả các yếu tố, các lực lượng và
thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát
được nhưng chúng lải ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Mục đích nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị có thể nhận
diện được các cơ hội cùng mối đe dọa mà môi trường có thể đem lại cho tổ
chức
1.3.2. Môi trường vĩ mô
Là tổng hợp các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp trong đó bao gồm các yếu tố như:
Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, tỷ
lệ lạm phát, những xu hướng thu nhập quốc dân, lãi suất, mức độ thất nghiệp,
chính sách tiền tệ, những chính sách thuế, những sự kiểm soát lương bổng/giá
cả, cán cân thanh toán,…

Các yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những
luật lệ cho người tiêu thụ vay, những luật lệ mậu dịch quốc tế, những đạo luật

9
bảo vệ môi trường, những luật lệ vê thuê mướn và cổ động, những kích thích
đặc biệt, những luật lệ chống độc quyền, sự ổn định của chính quyền.
Các yếu tố xã hội: Những thái độ đối với chất lượng đời sống, nghề
nghiệp, những lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao động, tính linh hoạt của
người tiêu thụ.
Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, sự tiêu phí những tài nguyên
thiên nhiên, ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Chi tiêu của Nhà nước về nghiên cứu va
phát triển. Chỉ tiêu của công nghiệp về nghiên cứu và phát triển. Tập trung vào
những nổ lực kỹ thuật; bảo vệ bằng sáng chế; những sản phẩm mới; sự tự động
hóa, chuyển giao công nghệ; người máy
Dân số: Mật độ dân số, tỉ lệ tăng dân số, tôn giáo, những biến đổi về dân
số. [3] [6] [8]
1.3.3. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi
trường cạnh tranh bên ngoài, có 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh, người
mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và hàng hóa (sản phẩm) thay thế.
Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau. [6]
Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu va tìm hiểu kỹ lưỡng điểm mạnh, điểm
yếu về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần, về đối thủ cạnh
tranh có ý nghĩa quan trọng cho một công ty. [6]
Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần của công ty, khi công
ty tạo ra nguyên liệu, sản phẩm, dịch vụ,…đều mong muốn làm thỏa mãn nhu
cầu tiêu dùng của khách hàng.
Nhà cung cấp: Bao gồm những cá nhân, doanh nghiệp cung cấp nguyên

liệu đầu vào như: nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, máy móc, nhà
xưởng, thông tin, phương tiện vận chuyển,….

10
Đối thủ tiểm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có
thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do các đối thủ này sẽ đưa
vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn chiếm khách hàng, thị phần
nhanh chóng, nên khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh nghiệp cần
lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất
khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của
doanh nghiệp, điều này làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá
cao nhất bị khống chế. [3] [6] [8]
1.3.4. Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yếu bên ngoài bao gồm các cơ hội và đe dọa
có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong
đó: 1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4
là phản ứng tốt nhất. Sự phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng điểm quan trọng cho tổ chức [6]


Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Các yếu tố bên

ngoài
Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Yếu tố 1

11
Yếu tố …,n
TỔNG CỘNG


1.3.5.Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài. Sự khác nhau giữa ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là các
yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể
được bao gồm trong đấy: Thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức
nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Có 5 bước thực hiện:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến
sự thành công của các công ty (tối thiểu là 10 yếu tố).
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trong) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công,
trong đó:1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung
bình, 4 là phản ứng tốt nhất. Sự phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng điểm quan trọng cho tổ chức [3] [11] [13]


Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT

Công ty mẫu Công ty 1 Công ty 2
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Số điể
m
quan
trọng
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Số điể
m
quan
trọng

12
Yếu tố
1


Yếu tố
n


TỔNG
CỘNG

1

1


1.4.Xây dựng chiến lược để lựa chọn:
1.4.1Ma trận SWOT
Phương pháp ma trận SWOT lần đầu tiên được công ty tư vấn
McKinsey & Company phổ biến và dần được áp dụng rộng rãi trên khắp
thế giới. Xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh (S) chủ yếu bên trong công ty.
Bước 2: Liệt kê những điểm yếu (W) bên trong công ty.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O) lớn bên ngoài công ty.
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa (T) quan trọng bên ngoài công ty.
Bước5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài

và ghi kết quả của chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài
và ghi kết quả của chiến lược nhóm ST.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và
ghi kết quả chiến lược WT. [3] [11] [13]
SWOT
CƠ HỘI
(Opportunities)
ĐE DỌA (Threats)
ĐIỂM MẠNH
(Strenghts)
Các chiến lược SO Các chiến lược ST

13
ĐIỂM YẾU (
Weaknesses)
Các chiến lược WO Các chiến lược WT

1.4.2Xây dựng ma trân QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận phân tích SWOT là công tụ thực hiện giai đoạn hai của quá trình
thực hiện chiến lược, việc phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết
định về việc hình thành những chiến lược.Để có được chiến lược mong muốn
phải thực hiện tiếp giai đoạn ba với công cụ chủ yếu với ma trận hoạch định
chiến lược có khả năng định lượng QSPM.
Để xây dựng ma trận QSPM trải qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh
bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ
ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các

yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các
chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM.Tập hợp các chiến lược
thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hâp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp
dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiên lược có thể thay thế nào
đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi: “có phải yếu tố
này ảnh hưởng đến chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả
lời là phải thì các chiến
lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hâp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của
việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi

14
hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược có thể thay thế.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số
điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.Cộng tổng các số điểm
hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có
khả năng thay thế. [3] [11] [13]
1.5.Những chiên lược kinh doanh cấp công ty.
Có bốn nhóm chiến lược:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: [6]
- Thâm nhập thị trường ( Market Penetration);
- Phát triển thị trường (Market Development)
- Phát triển sản phẩm (Product Development)


Chiến lược hội nhập [6]
- Chiến lược hội nhập về phía sau.
- Hội nhập về phía trước
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng [6]
- Đa dạng hóa đồng tâm
- Đa dạng hóa hàng ngang
- Đa dạng hóa kết hợp

Chiến lược suy giảm: [6]
- Sự chỉnh đốn đơn giản
- Sự rút bớt vốn
- Tu hoạch
- Thanh toán
- Những chiến lược hợp lý
- Những chiến lược để chọn lựa qua sự tập trung bên ngoài: Hợp nhất,
Thu nhận, Liên doanh.

15
- Những chiến lược kết hợp và những doanh nghiệp thực hiện dưới tiềm
năng.[6]
1.6.Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng.
1.6.1.Chiến lược cấp kinh doanh.
Trong môi trường cạnh tranh, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
phải hình thành lợi thế cạnh tranh dưới hai hình thức là chi phí thấp và khác
biệt hóa. Từ đó tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí
thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. [6] [13] [12]
1.6.2.Chiến lược cấp chức năng
1.6.2.1.Chiến lược marketing:
Chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng trong việc

quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm.
Chiến lược marketing bao gồm:
Định vị thị trường để khách hàng phân biệt hàng hóa hay dịch vụ của
doanh nghiệp đang kinh doanh so với các nhãn hiệu cạnh tranh.Chiến lược định
vị thị trường của doanh nghiệp là giá cả sản phẩm (dịch vụ) thấp so với các
nhãn hiệu cạnh tranh trên thị trường, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật
so với các đối thủ cạnh tranh, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp
giá thấp tương đối.
Phát triển thị phần trên thị trường mới: Phát triển thị phần trên thị trường
mới sẽ thực hiện trên các kênh phân phối ngắn thông qua mạng lưới bán hàng
tự phục vụ hoặc phục vụ có giới hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng trên các
phương tiện có chi phí thấp. Phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ được
thực hiện trên kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn của
khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến bán hàng
để có thị phần.
Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại: Là chiến lược vận
dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống sản phẩm.

16
Bảo vệ thị phần: Bảo vệ thị phần thông qua các giải pháp cơ bản sau:
- Nâng cao chất lượng sản phẩm (dịch vụ).
- Điều chỉnh kênh phân phối (loại bỏ bớt kênh phân phối có hiệu quả
kém, lựa chọn những kênh phân phối hữu hiệu.
- Củng cố mạng lưới bán hàng.
- Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi.
- Củng cố và nâng cao vai trò của lực lượng bán hàng
- Thu hẹp thị phần
- Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm… [6] [10] [11]
1.6.2.2. Chiến lược tài chính:
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu

trúc tài chính thích hợp.Chức năng tài chính của mỗi doanh nghiệp bao gồm
quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn kinh doanh.
1.6.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R & D):
Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến công tác nghiên
cứu vá phát tiển.Với tốc độ phát triển của khoa học và kỹ thuật như hiện nay
thì doanh nghiệp nào có chiến lược R & D tốt thì khả năng cạnh tranh bằng sản
phẩm sẽ được nâng cao.
1.6.2.4. Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế nào, ở đâu,
quyết định mức độ hội nhập theo chiều nào: dọc hay ngang, mối quan hệ với
nhà cung cấp,…


1.6.2.5. Chiến lược nhân lực
Việc một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân lực có tài năng
và kinh nghiệm, sáng tạo nhiệt tình,… là một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn
cho doanh nghiệp

17
1.7. Tổng quan về đánh giá hoạt động kinh doanh
1.7.1 Nguồn vốn
1.7.1.1. Vai trò.
+ Phân tích vốn giúp doanh nghiệp được tiềm năng kinh tế, năng lực sử
dụng vốn của mình đang ở giai đoạn nào, thịnh vượng hay đang có nguy cơ phá
sản, từ đó có biện pháp phát huy hoặc khắc phục nhằm khai thác hết tiềm năng
của vốn.
+ Để kiểm tra công tác sử dụng vốn, tình hình tài chính của doanh
nghiệp… nhà quản lý cần căn cứ vào “Báo cáo tài chính” và “Báo cáo hoạt
động kinh doanh” của doanh nghiệp đó. [8] [9] [10]
1.7.1.2. Tổng nguồn vốn.

Tổng nguồn vốn = Nguồn vốn nợ phải trả + Nguồn vốn chủ sở hữu
Trong đó:
- Vốn nợ phải trả = Nợ ngắn hạn = Nợ dài hạn + Nợ khác
- Vốn chủ sở hữu = Vốn kinh doanh + Vốn khác [8] [9] [10]
1.7.1.3. Vốn cố định của DN (Tài sản cố định & vốn cố định)
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: Cho biết một đồng tài sản cố định làm
ra bao nhiêu đồng doanh thu.

H
tscđ
=
DT thuần trong kỳ
NG bình quân

Trong đó:
- H
tscđ
: Hiệu suất sử dụng tài sản cố định
- DT thuần trong kỳ: Doanh thu thuần trong kỳ
- NG bình quân: Nguyên giá bình quân.
Hiệu suất sử dụng vốn cố định: Cho biết một đồng vốn cố định làm ra
bao nhiêu đồng doanh thu;
H
vcđ
=
DT thuần trong kỳ
NG bình quân


18

Trong đó:
- H
vcđ
: Hiệu suất sử dụng vốn cố định
- DT thuần trong kỳ = DT bán ra – Các khoản giảm trừ (chiết khấu, bán hàng
bị trả, thuế VAT)
Vcđ bình quân =
Vcđ đầu kỳ + Vcđ cuối kỳ
2
Hệ số hàm lượng vốn cố định: Cho biết một đồng doanh thu cần bao
nhiêu đồng vốn cố định -> H
hl
càng nhỏ càng tốt.
H
hl
=
Vcđ bình quân
DT thuần
[8] [9] [10]
1.7.1.4. Vốn lưu động của DN (Vốn chủ sở hữu & nợ phải trả).
Vốn lưu động thường xuyên: Là chỉ tiêu tổng hợp quan trọng để đánh
giá tình hình tài chính của doanh nghiệp (khả năng thanh toán nợ):
VLĐ
tx
= VDH – (TSCĐ + ĐTDH) = (TSLĐ + ĐTNH) – VNH
VLĐ
tx
= VDH – TSDH = (VCSH + NDH) – TSCĐ
VLĐ
tx

= TSNH – VNH = VDH – TSCĐ

Trong đó:
-VLĐ
tx
: Vốn lưu động thường xuyên
- VDH: Vốn dài hạn = Vốn chủ sở hữu + Vay dài hạn
- VNH: Vốn ngắn hạn = Nợ ngắn hạn + Nợ khác ngắn hạn
- TSCĐ + ĐTDH: Tài sản cố định & đầu tư dài hạn = Tài sản dài hạn
- TSLĐ + ĐTNH: Tài sản lưu động & đầu tư ngắn hạn = Tài sản ngắn hạn
VLĐ
tx
<0 : VDH không đủ đầu tư cho TSCĐ -> cán cân thanh toán của
DN mất cân bằng.
VLĐ
tx
> 0: VDH dư thừa sau khi đầu tư vào TSCĐ -> khả năng thanh
toán của DN tốt.