Chiến lược marketing cho sản phẩm tạo dựng cảnh quan của công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn thế nữa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯƠNG THỊ THU HƯƠNG

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM
TẠO DỰNG CẢNH QUAN CỦA CÔNG TY TNHH
SX-TM-DV HOA VÀ HƠN THẾ NỮA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯƠNG THỊ THU HƯƠNG

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM
TẠO DỰNG CẢNH QUAN CỦA CÔNG TY TNHH
SX-TM-DV HOA VÀ HƠN THẾ NỮA

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Trương Thị Thu Hương


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 3
5. Bố cục luận văn...................................................................................... 3
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu........................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETTING..... 7
1.1. MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING .................................. 7
1.1.1. Khái niệm Marketing....................................................................... 7
1.1.2. Chiến lược marketing ...................................................................... 7
1.1.3. Vai trò của chiến lược marketing .................................................... 9
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING .................... 9
1.2.1. Phân tích môi trường marketing ...................................................... 9
1.2.2. Xác lập mục tiêu chiến lược marketing ......................................... 14
1.2.3. Phân đoạn thị trường và lưạ chọn thị trường mục tiêu.................. 15
1.2.4. Định vị sản phẩm ........................................................................... 19
1.2.5. Thiết kế và lựa chọn chiến lược marketing ................................... 20

1.2.6. Xây dựng các chính sách marketing.............................................. 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG
KINH DOANH SẢN PHẨM “TẠO DỰNG CẢNH QUAN” TẠI CTY
TNHH SX-TM-DV HOA VÀ HƠN THẾ NỮA (FAM)............................. 32
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY FAM ....................................................... 32
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................... 32
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của công ty...................................... 33
2.1.3. Đặc điểm về nguồn lực của công ty............................................... 35


2.1.4. Tình hình kinh doanh của Công ty thời gian qua ................................ 42
2.2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING
TRONG KINH DOANH SẢN PHẨM “TẠO DỰNG CẢNH QUAN” TẠI
CÔNG TY FAM.............................................................................................. 45
2.2.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường................................................... 45
2.2.2. Thị tường mục tiêu và định vị sản phẩm của Công ty................... 46
2.2.3. Định hướng chiến lược marketing hiện tại của Công ty................ 47
2.2.4. Các chính sách marketing đã được Công ty triển khai.................. 47
2.2.5. Đánh giá về hoạt động marketing tại công ty FAM ...................... 51
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TẠO
DỰNG CẢNH QUAN TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM-DV HOA VÀ
HƠN THẾ NỮA (FAM) ............................................................................... 53
3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING......................................... 53
3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................... 53
3.1.2. Phân tích môi trường vi mô ........................................................... 59
3.1.3. Nhận thức cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu .................... 66
3.2. XÁC LẬP MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG
TY ĐẾN NĂM 2020....................................................................................... 67
3.2.1. Sứ mệnh của công ty...................................................................... 67
3.2.2. Mục tiêu kinh doanh ...................................................................... 67

3.2.3. Mục tiêu marketing........................................................................ 68
3.3. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC
TIÊU................................................................................................................ 68
3.3.1. Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường......................................... 68
3.3.2. Phân đoạn thị trường...................................................................... 70
3.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu ........................................................ 73
3.4. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM ............................................................................. 74


3.5. THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
SẢN PHẨM TẠO DỰNG CẢNH QUAN CỦA CÔNG TY FAM ............... 75
3.5.1. Xây dựng các phương án chiến lược marketing............................ 75
3.5.2. Lựa chọn phương án chiến lược .................................................... 77
3.6. TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING ............................... 79
3.6.1. Chính sách sản phẩm ..................................................................... 79
3.6.2. Chính sách giá................................................................................ 83
3.6.3. Chính sách phân phối..................................................................... 84
3.6.4. Chính sách truyền thông cổ động .................................................. 85
KẾT LUẬN .................................................................................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 92
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DV

: Dịch Vụ

FAM

: Flower and more

SX

: Sản Xuất

TM

: Thương Mại

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên hình bảng

bảng

Trang

2.1

Tình hình sử dụng lao động qua các năm

35

2.2

Tình hình sử dụng mặt bằng tại Công ty:

36

2.3

Bảng kê một số máy móc thiết bị thi công chủ yếu

38

2.4

Bảng cân đối kế toán qua các năm

39

2.5

Các thông số tài chính

41

2.6

Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm

42

2.7

Tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty

43

2.8

Doanh thu tiêu thụ các sản phẩm chính

45

2.9

Lợi nhuận các sản phẩm chính

45

3.1

Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2002 đến
2012

53

3.2

Dân số, lao động và tình hình việc làm tại Đà Nẵng

58

3.3

Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

62

3.4

Tổng hợp đầu tư vào một số khu vực miền trung đến năm
2020

69

3.5

Đánh giá từng phân đoạn thị trường

73

3.6

So sánh các phương án chiến lược

77

3.7

Phân bổ ngân sách truyền thông cổ động

86


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

11

1.2

Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu

18

1.3

Các chiến lược marketing theo cách tiếp cận “sản phẩm - thị
trường” của Ansoff

21

2.1

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Hoa Và Hơn Thế Nữa

33

2.2

Mô hình kệnh phân phối trực tiếp

50

3.1

Tình hình đầu tư trực tiếp nước ngoài vào thành phố Đà
Nẵng (tính đến tháng 5-2012)

72


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người tác động vào tự nhiên để cải thiện không gian bên ngoài ngôi
nhà của mình nhằm tạo ra cảnh quan mới đã có lịch sử lâu đời với sự hình
thành chuyên nghành kiến trúc cảnh quan nói riêng và công nghệ tạo dựng
cảnh quan nói chung với trình độ ngày càng cao, mà sản phẩm của nó là

những đô thị xanh đáng sống, những khu công nghiệp cùng với nhà máy thân
thiện với môi trường, những khu du lịch sinh thái nổi tiếng và hằng hà sa số
nhà vườn biệt thự ở khắp hành tinh. Cảnh quan góp phần tô điểm thêm vẽ đẹp
của nhà ở khuôn viên cũng như đô thị, cảnh quan tạo cảm giác thư giản dễ
chịu cho con người đặc biệt ở những đô thị có nhịp sống cao.
Ở Đà Nẵng nói riêng và Miền Trung nói chung, do địa kinh tế có nhiều
hạn chế so với hai đầu đất nước, nghề tạo dựng cảnh quan từ đó cũng có bước
phát triển chậm và thiếu chuyên nghiệp hơn so với đồng nghiệp ở Hà Nội
cũng như Thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, Sự khởi sắc về chỉnh trang mở
mang đô thị những năm gần đây ở địa bàn Đà Nẵng nói riêng và khu vực
Miền Trung nói chung đã kéo theo sự phát triển của ngành cảnh quan ở nhiều
qui mô và cấp độ khác nhau. Khi cuộc sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu
về cảnh quan theo đó cũng có sự đòi hỏi cao hơn, tinh tế hơn. Điều đó đặt ra
vấn đề là lĩnh vực tạo dựng cảnh quan phải từng bước chuyên nghiệp hơn, và
hàm lượng chất xám cùng với các tiến bộ mới về khoa học công nghệ trong
các lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, kiến trúc cảnh quan, quản trị dự
án…v.v.. có tỷ trọng ngày càng cao trong hoạt động của lĩnh vực này.
Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn thế nữa là doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực tạo dựng cảnh quan cho các khách sạn, khu du lịch sinh
thái, khu công nghiệp....


2

Với định hướng rõ ràng cùng với đội ngũ lao động có tay nghề cũng như
trình độ quản lý, trong những năm qua Công ty luôn đạt được những thành
tựu đáng kể.
Những năm gần đây, do thị trường bất động sản trầm lắng, chiếc bánh
thị phần nhỏ đi đáng kể và điều đó đặt ra vấn đề là làm thế nào để có chổ
đứng vững vàng trong tình hình mới. Kết quả thu được những năm qua khẳng

định sự cố gắng nhất định của công ty như cơ sở vật chất kỹ thuật tăng lên,
đội ngũ từng bước trưởng thành, có tích lũy tái đầu tư. Tuy nhiên chỉ như vậy
thôi chưa đủ bởi do Công ty ra đời chưa lâu nên uy tín thương hiệu còn hạn
chế, hoạt động tìm kiếm thị trường chưa bài bản, và phải đối mặt thường
xuyên với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh
vực, đặc biệt do chưa có chiến lược marketing nên chưa tạo được lợi thế cạnh
tranh bền vững.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty Hoa
và hơn thế nữa , tôi quyết định chọn đề tài “Chiến lược marketing cho sản
phẩm “tạo dựng cảnh quan” của Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn
thế nữa ” để làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược marketing của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng về chiến lược marketing cho sản phẩm tạo dựng
cảnh quan của công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn thế nữa.
- Đề xuất chiến lược marketing cho sản phẩm tạo dựng cảnh quan phù
hợp với đặc thù của công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn thế nữa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh và thực trạng chiến lược marketing cho sản phẩm tạo dựng cảnh quan
của Công Ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn thế nữa.


3

+ Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu các hoạt động marketing
của Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn thế nữa với mốc thời gian để
khảo sát, đánh giá đến hết ngày 31.12.2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập từ Công ty TNHH SXTM-DV Hoa và Hơn thế nữa, tạp chí, internet….

Luận văn sử dụng các phương pháp mô tả, phương pháp so sánh, phương
pháp phân tích, phương pháp thống kê…
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có 03 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing cho sản phẩm
+ Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh và chiến lược marketing
cho sản phẩm “Tạo dựng cảnh quan” tại Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và
Hơn thế nữa( FAM).
+ Chương 3: Chiến lược marketing cho sản phẩm tạo dựng cảnh quan tại
Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn thế nữa
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Việt Nam ngày càng phát triển, hội nhập với nền kinh tế thế giới, mở ra
nhiều cơ hội mới cho đất nước. Tuy nhiên, bên cạnh các cơ hội, các doanh
nghiệp Việt Nam phải đối đầu với những thách thức rất lớn, chịu sự cạnh
tranh rất khốc liệt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Vì vậy, để tồn
tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam phải đề ra chiến lược phát triển
bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh. Thuật ngữ chiến lược xuất hiện từ
thời Hi Lạp cổ đại và đến nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến
lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của
mỗi tác giả.


4

Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản
trị chiến lược. Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là “việc
xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp
dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu này”. (Chandler, Strategy and Structure,
Massacchusettes.MIT Press, 1962)

Cho đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một
cách chặt chẽ”. (Quinn, Strategies for Change: Logical Inscrementalism.
Homewood, Illinois, Irwin, 1980)
Theo cuốn “Exploring Corporate Strategy, 1999”, Johnson và Scholes
đã định nghĩa chiến lược như sau : “Chiến lược là định định hướng và phạm
vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn,nhằm giành được lợi thế thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình
thành để trả lời các câu hỏi sau :
· Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
· Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và
phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
· Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối
thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
· Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
· Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp? (môi trường).


5

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu
dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của
chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh

tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy
nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một
nhóm các hoạt động khác biệt.
Trong tác phẩm “Esential of management”, Harold Koontz, Ciril
O’Donnell và Hienz Weihrich đã định nghĩa chiến lược theo ba nghĩa phổ
biến sau:
- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn
lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện.
- Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của
nó, các nguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu,
các chính sách điều phối thu nhập.
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa
chọn đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực khi cần thiết.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp,
lựa chọn các đường lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực để
đạt các mục tiêu, làm tăng sức mạnh một các hiệu quả nhất và giành được lợi
thế bền vững tạo giá trị tăng cao. (Theo cuốn “Quản trị marketing” của
PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, 2010).
Trong hệ thống chiến lược của công ty thì chiến lược marketing là
chiến lược có tác động mạnh mẽ nhất đến hiệu quả và cấu trúc của doanh


6

nghiệp. Thông qua chiến lược marketing công ty giành được vị thế nhờ phối
trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân
phối. Đây là một trong những chiến lược chức năng nhằm thực hiện chiến
lược của công ty và của đơn vị kinh doanh (Theo cuốn Quản trị chiến lược

của PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải,
2007).
Dưới sự tác động của sự phát triển thị trường tài chính và các công cụ
tài chính, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, sự thay đổi bản chất
của cạnh tranh và hợp tác, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường và môi
trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, tư duy marketing đã
chuyển dịch sang marketing định hướng giá trị. Các nổ lực marketing phải
hướng đến việc chuyển giao nhiều hơn giá trị cho khách hàng và xây dựng giá
trị cho các cổ đông/ chủ sở hữu doanh nghiệp ( PGS.TS Lê Thế Giới, TS.
Nguyễn Xuân Lãn, ThS. Võ Quang Trí, ThS. Đinh Thị Lệ Trâm, ThS. Phạm
Ngọc Ái, “Quản trị marketing định hướng giá trị”, 2011)
Chiến lược marketing mix phải được bắt đầu bằng việc nghiên cứu thâm
nhập thị trường, vạch ra những phân khúc thị trường khác nhau với những
khách hàng có đặc điểm nhu cầu khác nhau từ đó đánh giá mức độ hấp dẫn
của các phân đoạn. Công ty phải lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn
những phân khúc mà công ty có thể đáp ứng khách hàng tốt nhất để không
ngừng gia tăng giá trị mang lại cho khách hàng.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETTING
1.1. MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1.1. Khái niệm Marketing
Thuật ngữ Marketing xuất hiện từ những năm đầu thế kỷ XX, lần đầu
tiên tại Hoa Kỳ (1905) nhưng chỉ sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới (1929
– 1932) và đặc biệt là sau cuộc chiến tranh thế giới lần thứ II (1941-1945) nó
mới có những bước nhảy vọt, phát triển mạnh mẽ về cả lượng và chất để thực

sự trở thành một lĩnh vực khoa học phổ biến như ngày nay. Marketing được
truyển bá sang Nhật và Tây Âu vào những năm 50 và 60, vào các nước Đông
Âu những năm 60 và 70, vào Việt Nam đầu những năm 80 của thế kỷ XX.
Trong giới lý luận hiện nay mặc dù đã có hàng trăm định nghĩa khác
nhau về marketing nhưng vẫn chưa đi đến thống nhất sử dụng một định nghĩa
chính thống. Ngày nay, định nghĩa của Philip Kotler được xem là hoàn chỉnh
và đang được thừa nhận rộng rãi trên thế giới.
Theo Philip Kotler: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã
hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong
muốn thông qua việc tạo ra , chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị
với những người khác [10].
1.1.2. Chiến lược marketing
a. Khái niệm chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, các định nghĩa có những điểm khác
nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả .
Năm 1962, Alfred Chandler (người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản
trị chiến lược – ĐH Harvard định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi
các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này”.


8

Đến những năm 80 khi môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: ” Chiến lược là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ ” [8].
Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong môi trường có
nhiều thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức vè dài

hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
ngồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
Còn theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [9].
Như vậy, có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động tổng quát,
xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các
đường lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực để đạt các mục
tiêu, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền
vững tạo giá trị gia tăng cao.
b. Khái niệm chiến lược marketing
Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó một đơn vị
kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược
marketing bao gồm các bộ phận chiến lược chuyên biệt liên quan đến thị
trường mục tiêu, marketing hỗn hợp, hoạt động marketing và ngân sách
marketing. [4]
Theo Philip Kotler, chiến lược marketing phải bắt đầu bằng việc nghiện
cứu thị trường, vạch ra những phân khúc thị trường khác nhau. Công ty phải
lựa chọn thị trường mục tiêu, chỉ lựa chọn những phân khúc mà công ty có thể
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.


9

1.1.3. Vai trò của chiến lược marketing
Giữa người sản xuất và người tiêu dùng có một khoảng cách lớn đó là thị
trường. Người sản xuất phải dành thời gian và nguồn lực để phân tích thị
trường, vạch ra các mục tiêu, định hướng, cách thức…
Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn cho hoạt động marketing
của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược

cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hành động cụ thể, nhờ đó
một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là nền
tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược khác trong doanh
nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính…
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.2.1. Phân tích môi trường marketing
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của công ty là nơi doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm
những cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện. Nó bao gồm tất cả các nhân tố, lực
lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần nắm được các xu hướng và xu hướng lớn đặc trưng cho
môi trường hiện tại.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp gồm có sáu lực lượng chủ yếu: Kinh
tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị và văn hóa xã hội.
­ Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế xác định sự
lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến
các doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế
để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến lược của nó.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng
tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế đó


10

là: tỷ lệ tăng trưởng cuả nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
­ Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên gồm hệ thống các yếu tố tự
nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà
sản xuất – kinh doanh, chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động
marketing trên thị trường. Cần phải quan tâm đến các cơ hội và đe dọa liên

quan đến các xu hướng chính của biến đổi môi trường tự nhiên, như: sự khan
hiếm về các nguồn nguyên liệu, nhiên liệu; mức độ ô nhiễm ngày càng ga
tăng; chi phí về năng lượng ngày càng tăng; sự can thiệp của chính quyền
trong quản lý các nguồn tài nguyên.
­ Môi trường Công nghệ - Kỹ thuật: Các thay đổi công nghệ đã tác
động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các
sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Sự thay đổi công nghệ tạo ra
cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp. Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi
công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định
hình lại cấu trúc ngành.
­ Môi trường chính trị và pháp luật: Là một trong những yếu tố ảnh
hưởng mạnh tới các quyết định marketing của doanh nghiệp. Môi trường
chính trị bao gồm: hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính
sách của Nhà nước…Khi phân tích cần quan tâm đến các xu hướng hệ thống
pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng, sự phát triển của các
nhóm bảo vệ lợi ích công cộng.
­ Môi trường văn hóa - xã hội: Văn hóa là vấn đề khó nhận ra và khó
hiểu được thấu đáo, mặc dù nó vẫn tồn tại ở khắp mọi nơi và tác dộng thường
xuyên đến các quyết định marketing của công ty. Cần nhận thức được những
xu hướng thay đổi trong văn hóa đặc thù để nhận dạng được các cơ hội và đe
dọa mới; nhân khẩu là yếu tố liên quan đến: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa
lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập…Các đặc điểm nhân khẩu và


11

xu hướng thay đổi của chúng đóng vai tò quan trọng trong công tác
marketing, quảng cáo và quản trị nguồn lực con người.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài.

Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép
các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
b. Phân tích môi trường vi mô
Michael E.Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra
các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành.
Theo M.E.Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi
ngành, đó là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; Mức
độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; Năng lực thương lượng
của người cung cấp; Năng lực thương lượng của người mua; Đe dọa của các
sản phẩm thay thế thể hiện qua Hình 1.2 .
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM TÀNG
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc

NHÀ
CUNG
CẤP

Quyền
thương
lượng
của
nhà
cung
cấp

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH

Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện tại

Quyền
thương
lượng
của
khách
hàng

KHÁCH
HÀNG

Nguy cơ đe dọa từ những sản
phẩm và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter


12

­ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Một trong những nguyên
nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa là họ sẽ đem
vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của

công ty. Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, công ty sẽ sữ dụng lợi thế
của cơ hội này để tăng giá và nhận được thu nhập cao.
Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ
khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ bị đặt
vào thế bất lợi. Các rào cản nhập cuộc đó là: Sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế
chi phí tuyệt đối, tính kinh tế của qui mô, chi phí chuyển đổi, quy định của
chính phủ và sự trả đũa của đối thủ.
­ Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Các doanh nghiệp trong một ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, các hành
động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty
khác. Sự cạnh tranh mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các
hành động của doanh nghiệp khác hay khi một doanh nghiệp nào đó nhận
thức được một cơ hội cải thiện vị thế của mình trên thị trường.
Rất hiếm khi có sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành bởi
giữa các doanh nghiệp luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách tạo
khác biệt với các đối thủ. Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo
giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và
nhận được lợi nhuận cao và ngược lại sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả,
làm hạn chế khả năng sinh lợi.


13

­ Năng lực thương lượng của người mua
Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở
vị thế mạnh, yêu cầu giá thấp và yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Khi quyền lực người
mua yếu, công ty có thể tăng giá và có lợi nhuận cao. Theo M.E.Porter, người
mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khi ngành cung cấp được
tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Trường hợp này

cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp.
+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, có quyền thương lượng
để giảm giá.
+ Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ lớn tổng số
các đơn hàng là của họ.
+ Người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí
thấp, do đó , họ thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
+ Đặc tính người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc.
+ Người mua có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như
một công cụ dẫn đến giảm giá.
­ Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng
giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty,
do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Nếu nhà cung cấp yếu, điều
này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
Theo M.E.Porter, các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
+ Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng
đối với công ty.
+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp.
+ Các công ty chịu chi phí cao khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang
nhà cung cấp khác.


14

+ Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành
và cạnh tranh trực tiếp với công ty.
+ Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược chiều về
phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ
gây giảm giá.

­ Các sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ
những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích.
Sự tồn tại của sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh
tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi
của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi
và các yếu tố khác là bình thường thì công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận
được lợi nhuận tăng thêm.
Việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát
triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành.
Nói chung , các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng
thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành.
1.2.2. Xác lập mục tiêu chiến lược marketing
a. Mục tiêu tăng trưởng
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng thì chiến lược marketing
phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần của doanh
nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác biệt hóa và tìm
công dụng mới của sản phẩm.
b. Mục tiêu cạnh tranh
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu cạnh tranh thì chiến lược marketing của
doanh nghiệp có mục tiêu giành thêm thị phần nào đó từ đối thủ. Doanh
nghiệp sẽ sử dụng những lợi thế chi phí thấp, khả năng cung cấp sản phẩm giá


15

trị cao hơn so với giá cả để có thể tấn công vào các đối thủ nhằm giành được
lợi thế cạnh tranh.
c. Mục tiêu an toàn
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu an toàn thì chiến lược marketing của

doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có, cảnh giác trước sự tấn
công của đối thủ cạnh tranh. Để bảo vệ thị trường doanh nghiệp có thể lựa
chọn vận dụng bốn chiến lược bao quát chủ yếu sau: chiến lược đổi mới,
chiến lược củng cố, chiến lược đối đầu, chiến lược quấy nhiễu.
1.2.3. Phân đoạn thị trường và lưạ chọn thị trường mục tiêu
a. Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường
Một doanh nghiệp muốn phát triển những chiến lược marketing để dành
thắng lợi trên một thị trường hấp dẫn, họ phải ước lượng được quy mô hiện
tại và tiềm năng tương lai của thị trường đó.
Tổng nhu cầu thị trường đối với một loại sản phẩm là tổng khối lượng sẽ
được mua bởi một loại khách hàng nhất định, tại một khu vực địa lý nhất
định, trong một thời gian nhất định, ở một hoàn cảnh marketing nhất định, với
một mức độ và phối hợp nhất định các nỗ lực marketing của ngành sản xuất
sản phẩm đó.
Để đo lường và dự báo nhu cầu người ta thường sử dụng các phương
pháp như: điều tra ý định mua của khách hàng thông qua phỏng vấn hoặc phát
phiếu điều tra, tổn hợp ý kiến người bán hàng, lấy ý kiến của nhà chuyên
môn, trắc nghiệm thị trường, phân tích thống kê nhu cầu, phân tích chuỗi thời
gian……
b. Phân đoạn thị trường
Là phân chia thị trường thành những phần khác biệt bằng những tiêu
thức thích hợp, qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động
marketing phù hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy sẽ thỏa


16

mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng và đạt các mục tiêu marketing của mình.
* Các tiêu thức phân đoạn thị trường thường được sử dụng
+ Phân đoạn theo địa lý: tức là phân chia thị trường thành những đơn vị

địa lý khác nhau để nghiên cứu sự khác biệt về các nhu cầu và sở thích của
khách hàng tại từng vùng. Ngoài ra, khi phân đoạn thị trường theo vị trí địa lý
cần chú ý đến mật độ dân số, khí hậu mỗi vùng vì điều này ảnh hưởng đến sự
thâm nhập của sản phẩm doanh nghiệp vào vùng thị trường đó.
+ Phân đoạn theo đặc điểm dân số học: Phân chia thị trường thành
những nhóm dựa trên tiêu thức về dân số học như tuổi, giới tính, thu nhập,
nghề nghiệp, trình độ…
+ Phân đoạn theo tâm lý: Phân chia thị trường thành những nhóm khác
nhau dựa vào các yếu tố như tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách…
+ Phân đoạn thị trường theo cách ứng xử: phân chia thị trường thành
những nhóm khác nhau căn cứ vào lý do mua sắm, thái độ, mức độ trung
thành, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm…Hầu như bất cứ sản
phẩm nào cũng có thể chọn ra vài yếu tố trong nhóm yếu tố hành vi này để
làm tiêu thức phân đoạn.
+ Phân đoạn thị trường theo hành vi người tiêu dùng: Nhóm tiêu thức
theo hành vi tiêu dùng bao gồm: lợi ích theo đuổi, mức độ tiêu thụ, tình trạng
sử dụng, mức độ trung thành…
+ Phân đoạn theo mục đích sử dụng: sử dụng sản phẩm cho nhu cầu cá
nhân, hoặc dùng làm đầu vào của quá trình sản xuất.
* Tiêu thức thường được sử dụng để đánh giá các phân đoạn
Đánh giá các phân đoạn thị trường là nhằm xác định được mức độ hấp dẫn
của mỗi đoạn thị trường đối với việc thực hiện mục tiêu của công ty. Để đánh giá
các phân đoạn thị trường người ta có thể sử dụng 3 tiêu chuẩn cơ bản sau đây: