Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, con người đã trở thành yếu tố vô cùng quan trọng, quyết
định sự thành bại của tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối
quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển
tổ chức.
Nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ chức là
khả năng đo lường thành tích của nhân viên - một trong những công cụ hữu
dụng mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công
việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Đánh giá thành tích nhân viên đảm bảo hành vi thực hiện của nhân viên nhất
quán với chiến lược công ty, củng cố giá trị và văn hóa tổ chức.
Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để
đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển. Công ty
Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng không thể thiếu việc đánh giá thành
tích nhân viên. Tuy nhiên hàng năm, dù đã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố
khách quan nên công tác đánh giá thành tích tại công ty vẫn còn mang tính
chung chung, bình bầu các danh hiệu thi đua mang tính hình thức. Điều này
ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như khen thưởng, trả
lương, đào tạo, đề bạt còn nhiều vướng mắt, không tạo động lực để nhân viên
phát triển tốt…
Đứng trước những thách thức của giai đoạn phát triển mới sau hội
nhập, tôi thiết nghĩ, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại công ty cần
xây dựng được một hệ thống đánh kết thành tích của nhân viên thật sự khoa
học, thật chính xác…từ đó làm tiền đề cho các chính sách phát triển nhân sự
sau này. Đó chính là lý do khiến tôi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn cao
học của mình.

2

Luận văn “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Thông tin di động
- Chi nhánh Đà Nẵng” nhằm mục đích nghiên cứu đánh giá về công tác đánh
giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Công ty trong thời gian qua, đề xuất
các biện pháp nhằm khắc phục các tồn tại, từng bước hoàn thiện công tác
này, đáp ứng các yêu cầu về một hệ thống đánh giá thành tích toàn diện và
hợp lý tại Chi nhánh Công ty vì mục đích phát triển nhân viên và thành công
của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích
công ty, doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích tại Công ty Thông tin di
động - Chi nhánh Đà Nẵng.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên
tại Công ty Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích
nhân viên.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: là những nội dung cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên.
- Không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty Thông
tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng.
- Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong
những năm trước mắt.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài tập trung sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc,


3

- Phương pháp điều tra, khảo sát,
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh,
- Phương pháp khác...
5. Bố cục của đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài
liệu tham khảo, cấu trúc của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành
tích nhân viên tại Công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Mọi hoạt động của con người bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích của việc đánh giá là nhằm
tổng kết những điều đạt được, chưa đạt được và nguyên nhân của nó là gì. Từ
đó, giúp doanh nghiệp điều chỉnh lại hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
cho hiệu quả và hợp lý hơn.
Vậy đánh giá thành tích nhân viên là gì, cách thức tiến hành, những quy
trình, thủ tục nào, những nhân tố nào cấu thành hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên…Những cơ sở lý luận dưới đây nhằm khái quát về hệ thống đánh

giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp, một công cụ quản trị doanh
nghiệp chưa được đánh giá cao trong các doanh nghiệp ở Việt Nam nói
chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng.
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được
xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các
yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Nguồn nhân lực hiểu theo khái niệm chung nhất, bao gồm kinh nghiệm,
kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự nỗ lực, tận tâm hay bất kỳ những đặc
điểm nào khác của người lao động.
Có ý kiến cho rằng: quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và
thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu
nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích


5

và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và
phát triển, thù lao, sức khỏe, an toàn nhân viên và tương quan lao động…
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo xu hướng hiện đại giúp cho
cả tổ chức và cả các nhân viên của tổ chức đạt được mục tiêu của mình một
cách hiệu quả nhất.
Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong
việc phát triển doanh nghiệp và có tác động trực tiếp đến kết quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức.

Đánh giá thành tích nhân viên: tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của
Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2006 "Đánh giá thành tích nhân viên là
tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai
đoạn"
Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008:
“Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn
được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt
và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”
Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa
học và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này được đánh giá cái đã đạt được
so với cái cần phải đạt được trên cơ sở phân tích công việc của từng cá nhân
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong các
doanh nghiệp
Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành
động thuần tuý nghiệp vụ. Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện
khoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng
chiến lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao
động.
Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đêm lại thông tin


6

phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần
việc đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên có đi
đến đúng mục tiêu, theo cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không
- Đối với doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh
nghiệp phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác
này giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực, từ đó giúp

doanh nghiệp tránh được tình trang khủng hoảng nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến
lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu
phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất
quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; Cung
cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực.
- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét
lại các phẩm chất liên quan đến công việc, qua đó nhân viên biết được các
nhận xét, ý kiến đánh giá của lãnh đạo về thực hiện công việc, về năng lực
của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc
thực hiện công việc, tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp
dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra.
1.1.3. Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên
a. Tính nhất quán
Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân
viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc
nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán
trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban. Nguyên tắc nhất quán góp phần
đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá.


7

b. Hạn chế tư lợi
Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. Để đảm
bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh
giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu
chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm.
Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với

nhân viên cũng được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.
Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử
dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo
có thành kiến đối với nhân viên đó.
c. Nguyên tắc chính xác
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng
khi đánh giá nhân viên. Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể
định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ
công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…trong
việc đánh giá.
d. Nguyên tắc hiệu chỉnh
Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người
được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp
thực hiện đánh giá… Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng
cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh
hoạt hiệu chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh
giá chính xác và phù hợp
e. Nguyên tắc tiêu biểu
Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu
chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá
cũng như người được đánh giá quan tâm. Nguyên tắc này góp phần làm cho


8

hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính hiệu quả
và khả thi hơn.
f. Nguyên tắc đạo đức
Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn
đảm bảo định hướng phát triển nhân viên. Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc

làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua
việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá phải nhằm phát triển một con
người thật sự, phát triển một con người toàn diện.
g. Loại bỏ lỗi đánh giá, bao gồm
- Lỗi bao dung: đánh giá thành tích nhân viên cao hơn họ xứng đáng
được hưởng.
- Lỗi nghiêm khắc: đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn họ xứng đáng
được hưởng.
- Lỗi xu hướng trung tâm: cố đánh giá các nhân viên vào mức trung bình
của thành tích so với thành tích thực của họ.
- Lỗi vầng hào quan: liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài
khía cạnh nổi bật của thành tích.
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải phục vụ cho nhiều mục tiêu.
Nói cách khác việc đánh giá thành tích có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu
khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: giúp cho nhân viên làm
việc tốt hơn, giúp cho công tác phát triển hoạch định tài nguyên nguồn nhân
lực, tuyển mộ, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng, đãi ngộ,
tương quan nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên…
Tóm lại, đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục đích khác
nhau mà có thể nhóm gộp thành hai loại:


9

a. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên
Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo
vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.

- Củng cố và duy trì thành tích nhân viên
Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng
cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có
thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã
đạt được. Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận
được sự tăng thêm về thù lao.
- Cải thiện thành tích
Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề
nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai
bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra
cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Ngoài ra, người
giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời
gian để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế
hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá.
Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt
được các mục tiêu này.
- Xác định nhu cầu đào tạo
Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo
của nhân viên. Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc,
chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc
sự thiếu hụt về kiến thức. Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu
ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.


10

b. Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính
Bao gồm các mục đích cụ thể:

- Làm cơ sở xác định lương thưởng với thành tích và các quyết định
nhân sự nội bộ khác.
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức.
Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng
nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi
các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức.
Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá
thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các
quyết định khác.
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực
Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu
quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực
hiện trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh
giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm:
các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng
tròn chất lượng.
1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
a. Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích
Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn
số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công
việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chí thực hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ
vọng của nhà quản lý đối với người lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chí
thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của
nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp


11

để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân
viên.
Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựng
tiêu chí thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo
luận dân chủ.
- Phương pháp chỉ đạo tập trung qua đó từ việc phân tích công việc, nhà
quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực
hiện. Bản tiêu chí thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết
lập tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên.
- Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng
tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu công
việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chí đánh giá sẽ
là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chí đã
xác lập.
b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc. Cũng như với
bất cứ mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng các tiêu chí sau,
đó là:
- Cụ thể: Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy
những nhiệm vụ mà người lao động cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng,
tránh mập mờ.
- Có thể đo lường được: Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn đạt
một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu
chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.


12

- Có thể đạt được: Mục tiêu của tổ chức đề ra cần thống nhất để khuyến
khích nhân viên nỗ lực hết mình, tránh đặt mục tiêu vượt quá khả năng thực
hiện của nhân viên mà ảnh hưởng đến thành tích của tổ chức.
- Hợp lý: Tiêu chí có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với
nhân viên, được nhân viên chấp nhận. Tiêu chí cũng không nên đồng nhất bởi
vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến
thành tích của họ.
- Có hạn định thời gian: Tiêu chí phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài
câu hỏi cái gì và bao nhiêu.
c. Các loại tiêu chí đánh giá
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử
dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định
quan trọng là lựa chọn loại tiêu chí thành tích để đánh giá như thế nào cho
phù hợp.
- Các tố chất, đặc điểm: Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như
tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh
giá. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào
nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng
các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc điểm
được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên
thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều
tình huống và nhân tố môi trường. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để
xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin
phản hồi cho nhân viên.
- Các hành vi: Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công
việc của một nhân viên. Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, tinh thần hợp tác
trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu như một số hành

13

vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá
là xác đáng. Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng
để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để
nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều
mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận
hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho
mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên
nên làm khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi
bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả
công việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc
sử dụng hành vi khác nhau.
- Kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc
hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan
trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực
hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả.
Các kết quả được xác định phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân
hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường
trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu
chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trang thái tâm lý “có kết quả
bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của
mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chí kết quả thực hiện
công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích
chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí
này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp

14

hơn mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng
nhằm cải thiện thành tích công việc.
- Năng lực: Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng,
tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng
ứng xử hoặc là định hướng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị
các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng
quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng
và lôi cuốn…
Các năng lực được lựa chọn đế đánh giá thành tích phải là những năng
lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc.
Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần
thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của
nhân viên. Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt
nhân viên.


15

Bảng 1.1. Các loại tiêu chí đánh giá thành tích
Loại tiêu chuẩn
Thuận lợi
Tồn tại
Tố chất, đặc điểm Không tốn kém khi xây Nhiều tiêu chí không
của nhân viên

dựng, dễ sử dụng. Sử dụng liên quan tới công việc.

phù hợp với doanh nghiệp Không hữu ích trong
cung cấp dịch vụ và xem xét việc cung cấp thông tin
sự phù hợp

với văn hoá phản hồi cho nhân viên

doanh nghiệp
Hành vi thực hiện Sử dụng thước đo thực hiện Tốn nhiều thời gian, tiền
công việc

công việc cụ thể. Được pháp bạc

khi

phát

triển

luật và người lao động chấp phương pháp. Tiềm ẩn
thuận. Hữu ích trong việc về lỗi bình chọn do
cung cấp thông tin phản hồi

không bao hàm tất cả
những hành vi liên quan

đến công việc
Kết quả thực hiện Giảm bớt xu hướng chủ Tốn thời gian khi phát
công việc

quan. Được lãnh đạo và nhân triển, sử dụng. Không

viên chấp nhận. Liên kết khuyến khích sự hợp tác
giữa thực hiện công việc của giữa các nhân viên.
nhân viên với hoạt động của Không hữu

ích cho

tổ chức
thông tin phản hồi
Năng lực thực hiện Giúp chú trọng hơn đến hiệu Khó xác định năng lực
công việc

quả làm việc, hiểu rõ điểm thực sự liên quan đến
mạnh, điểm yếu của nhân công việc, nhất là những
viên nên hữu ích để đào tạo công việc phức tạp, khó
và phát triển nhân viên

định

nghĩa

và

định

lượng
Do không có loại tiêu chí nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng
thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích


16

nhân viên. Nên trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một
loại tiêu chí duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chí để chúng hỗ trợ cho nhau
nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ để có kết quả đáng tin cậy và
hữu ích nhất. Tuy nhiên, tiêu chí kết quả thực hiện công việc là tiêu chí quan
trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên. Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên
có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển
nhưng lại không đạt kết quả công việc.
1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên,
việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc vào đối
tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu của
việc đánh giá là khen thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân
viên. Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
a. Đánh giá khách quan: là đánh giá thành tích dưới góc độ con số, bao
gồm:
- Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở
lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm
cho sản phẩm làm ra.
- Doanh số bán trong một giai đoạn: áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân
viên có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều
chỉnh tác động nhiễu của yếu tố bên ngoài.
- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các hình thức
khiển trách mà nhân viên nhận được.
- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô
phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hoá. Phương pháp này tốn kém và
không khách quan khi nhân viên biết mình đánh giá sẽ cố gắng hết sức.


17

- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành
tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Đánh giá này thường bị nhiều
do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị.
b. Đánh giá chủ quan:
Đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các
vật chất. Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm
cá nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là
người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc.

 Các thủ tục so sánh
+ Xếp hạng
Khi sử dụng xếp hạng người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, dễ hiểu và sử dụng, không
những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá
khác.
Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người
đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp
hạng luân phiên. Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng
nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt
thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá
hết tất cả nhân viên. Chẳng hạn như danh sách 10 người. Nhà quản trị chia
làm hai cột, mỗi cột 5 số theo thứ tự. Công việc đánh giá được tiến hành bằng
cách xem xét người đó trong danh sách. Kế đó nhà quản trị xem ai là người
có thành tích kém nhất thì ghi vào mục thứ tự số 10 ở cột 2 và gạch tên người
đó trong danh sách. Công việc được tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên
người xếp hạng 2, hạng 3 và tiếp tục đến số 9.
Tuy nhiên, cách đánh giá này gặp phải khó khăn khi số lượng đánh giá
lớn. Hơn nữa, nhân viên được đánh giá dựa vào thành tích toàn diện là các
khía cạnh cụ thể của thành tích. Cách xếp hạng không được áp dụng khi so

18

sánh các cá nhân ở các nhóm khác nhau. Phương pháp so sánh cũng đòi hỏi
người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, trong nhiều trường
hợp điều này là ngoài khả năng thực hiện. Một vấn đề khác của xếp hạng là
không giúp ích cho việc phát triển nhân viên. Nhân viên biết được mức độ
thứ hạng của họ với người khác nhưng thông tin phản hồi không chỉ ra làm
thế nào để cải thiện thành tích.
+ So sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác
định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân
viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp.
Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng
phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân
viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân
viên. Cụ thể, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực
hiện là 10(10-1)/2 = 45. Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh
giá là 190. So sánh là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho
kết quả nhất quán và tin cậy hơn.
+ Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bố thứ hạng và có thể được tích hợp
với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự
so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ
hạng thành tích của nhân viên được phân bổ theo đường phân phối chuẩn.
Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể chống lại phân bổ
nhân viên vào mức thành tích cao nhất hoặc thấp nhất. Khó khăn có thể gia
tăng người đánh giá phải giải thích cho nhân viên tại sao họ rơi vào nhóm
thành tích này mà số khác lại được phân bổ vào nhóm thành tích cao hơn.

Hơn nữa, khi số lượng nhân viên cần đánh giá là nhỏ, phương pháp này tỏ ra
không hữu hiệu. Cuối cùng, trong một vài trường hợp, nhà quản trị có thể


19

chịu áp lực phải phân biệt thành tích của nhân viên mà điều này có thể không
tồn tại ở thực tế

 Các tiêu chuẩn tuyệt đối
Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ
thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối.
Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu
chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác
nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm
đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện điển hình, thang điểm đánh giá
hành vi và thang quan sát hành vi.
+ Thang điểm đánh giá
Đây là phương pháp đánh giá truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất.
Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích
thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá được chia
thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung
bình, kém…
Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên
để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang
điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá
phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm
số.

20

Bảng 1.2. Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

STT

Các tiêu chí đánh

Xuất
sắc

giá

5
1

Các tiêu chí liên

1.1

quan đến công việc
Khối lượng công

1.2

việc
Chất

…
2

việc
…………………
Các tiêu chí liên

lượng

Tốt
4

Trung
bình
3

Dưới
trung

Kém

bình
2

1

công

quan đến cá nhân
2.1
2.2
2.3

..

được đánh giá
Sự đáng tin cậy
Sáng kiến
Tính thích nghi
………………..

+ Liệt kê kiểm tra
Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hành vi liên quan đến công việc
và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên
cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra
mức độ hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được
tổng hợp từ các tiêu thức lựa chọn, phù hợp với nhân viên
+ Kỹ thuật sự kiện điển hình
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi
chép và lưu trữ những thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về
hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được
thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử
dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.


21

Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian
và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào
cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận
tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương
pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô
tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi là bao

dung và phân biệt một cách chi tiết hơn nữa. Để đảm bảo tính khả thi và
thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát
thường xuyên cấp dưới trong giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc
quan sát.
+ Thang điểm đánh giá hành vi
Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ
từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các
mức độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các
tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng
hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh
giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên.
+ Thang quan sát hành vi
Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm
và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự
kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu chuẩn thành tích.
Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành
công và nhân viên kém.
Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về
công việc, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn
c. Phương pháp quản tri bằng mục tiêu: Đây là một triết lý quản trị do
Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, phương pháp này chỉ ra rằng để đảm bảo
thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp


22

trên, cùng thống nhất các cách thức, phương pháp để đạt được mục tiêu. Tiêu
chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra. Trong đó, các
mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá
nhân.

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ
động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ lựa chọn toàn quyền lựa chọn
phương pháp thực hiện những rang buộc trách nhiệm của họ về kết quả.
Quản trị bằng mục tiêu là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu
của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo
luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:
1. Nhân viên thảo luận bảng mô tả công việc với cấp trên của mình và họ
đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm
báo cáo về các việc đó
2. Nhân viên đề ra mục tiêu thành tích và trách nhiệm trong thời gian tới.
3. Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế
hoạch hành động của cá nhân đó.
4. Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách
để đo lường tiến độ đó.
5. Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết
quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không.
* Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu
- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp
đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,
tự tin và được động viên tốt hơn trong phát triển cá nhân.
- Các quan hệ trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghiệp được phát triển,
lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết và phối hợp làm việc tốt
hơn.


23

* Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu
- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị

theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
- Quản trị treo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều mục tiêu đo lường
được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số trách nhiệm
trong công việc.
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ dàng hoàn thành
d. Phương pháp phân tích định lượng
- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: trước hết lãnh
đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân
viên khi thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác
nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tình hình, sức khoẻ… Nếu bị điểm kém đối
với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc
cho nghỉ việc. Do đó, để đảm bảo tính hợp lý thì số lượng các yêu cầu không
nên nhiều quá cũng không nên ít quá.
- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiên công việc: mỗi
yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém.
Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển
sang công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng
yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10.
- Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích
Các tiêu chuẩn thành tích có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả
công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu.
Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi tiêu thành tích trong hoạt động của nhân
viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp
Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu
quả thực hiện công việc bằng hai phương pháp.


24

* Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau

đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm
trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
 Sắp xếp thứ tự và cho điểm
 So sánh cặp và cho điểm
- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.
Đánh giá tổng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ
trên số điểm trung bình của yêu cầu, có tính đến trọng số của yêu cầu đó, theo
công thức:
n

Gt / b =

∑ Ki × Gi
1

Ki

Trong đó:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của nhân viên.
n: là số tiêu chuẩn thành tích
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i
Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo
tiêu chuẩn i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện
của nhân viên với mức dộ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một
nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá yếu ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên
sẽ bị đánh giá chung là yếu và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển

công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm yếu nào, căn cứ vào số điểm Gt/b
nhân viên sẽ được đánh giá như sau:


25

 Nếu Gt/b ≥ 8,5: xuất sắc
 Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: khá
 Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7: trung bình
 Nếu Gt/b < 5,5: yếu
* Phương pháp 2:
Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu: năng lực thực
hiện công việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc. Cách
phân loại và chấm điểm giống phương pháp 1. Tuy nhiên, kết quả đánh giá
cuối cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng
lực và nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong.
Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng. Nhà quản trị cần cân
nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá
1.2.4. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999 sơ đồ 1.1 tóm tắt quy
trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu
đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công
tác của nhân viên - nghĩa là xác định tiêu chuẩn đánh giá. Tiếp đến, cấp quản
trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu thông qua thu thập, phản
hồi thông tin về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã được thực
hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra. Sau đó, cấp trên phải thảo luận việc đánh giá
này với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch
hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có. Cuối cùng là hoàn tất hồ sơ đánh
giá. Hồ sơ đánh giá là cơ sở cho kỳ đánh giá tiếp theo.

Sơ đồ 1.1 - Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên