Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng khu vực miền Trung Việt Nam Airlines

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN ĐÌNH VĂN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG
VIETNAM AIRLINES

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN ĐÌNH VĂN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG
VIETNAM AIRLINES

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Trần Đình Văn


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục của đề tài ................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN...........................................................................................7
1.1. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.7
1.1.1. Quản trị nguồn nhân lực.................................................................. 7
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên ........................................................ 7

1.2. NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 13
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích ......................................... 14

1.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá ........................................................ 15
1.2.3. Lựa chọn loại hình đánh giá.......................................................... 18
1.2.4. Các phương pháp đánh giá thành tích........................................... 21
1.2.5. Thời điểm và hiệu quả đánh giá thành tích................................... 31
1.2.6. Phản hồi thông tin đánh giá thành tích tới nhân viên trong doanh
nghiệp...................................................................................................... 32

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN ......................................................................................... 34
1.3.1. Môi trường bên ngoài.................................................................... 34
1.3.2. Môi trường bên trong .................................................................... 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................... 36


CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN
TRUNG – VIETNAM AIRLINES VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN......................................... 37
2.1. GIỚI THIỆU VỀ VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG –
VIETNAM AIRLINES.......................................................................... 37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 37
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Văn phòng .................... 38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý.................................................... 39
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban ................................... 39

2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VĂN PHÒNG 42
2.2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Văn phòng............................. 42
2.2.2. Tình hình sử dụng các nguồn lực của Văn phòng ........................ 43
2.2.3. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Văn phòng qua các
năm 2007 - 2011 ..................................................................................... 46

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG VNA ............... 47
2.3.1. Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên........................................ 47
2.3.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá ........................................................ 48
2.3.3. Loại hình đánh giá......................................................................... 49
2.3.4. Phương pháp đánh giá thành tích.................................................. 49
2.3.5. Đối tượng đánh giá........................................................................ 50
2.3.6. Thời điểm và hiệu quả đánh giá.................................................... 51
2.3.7. Phản hồi kết quả sau khi đánh giá................................................. 54
2.3.8. Đánh giá chung về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn
phòng VNA miền Trung ......................................................................... 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................... 58


CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG
VIETNAM AIRLINES........................................................................ 59
3.1. CĂN CỨ TIỀN ĐỀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .................................. 59
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam.. 59
3.1.2. Phân tích công việc ....................................................................... 60

3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI VNA MIỀN TRUNG........................................................... 60
3.2.1. Mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên tại Văn
phòng .............................................................................................. 60
3.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá ........................................................ 62
3.2.3. Lựa chọn hình thức đánh giá......................................................... 63
3.2.4 Phương pháp đánh giá.................................................................... 67

3.2.5. Đối tượng đánh giá........................................................................ 69
3.2.6. Thời điểm đánh giá ....................................................................... 70
3.2.7. Tiến trình chuẩn bị thực hiện công việc đánh giá nhân viên ........ 71
3.2.8. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên.......... 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................... 82
KẾT LUẬN........................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 85
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1

Từ viết tắt
VNA

Tiếng Việt
Tổng Công ty hàng không
Việt Nam

Tiếng Anh
Vietnam Airlines

Văn phòng khu vực miền Trung
2

Văn phòng

- Tổng Công ty hàng không
Việt Nam

3

KVMT

Khu vực miền Trung

4

TCKT

Phòng Tài chính kế toán

5

KHHC

Phòng Kế hoạch hành chính

6

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

7

VNĐ

Việt Nam Đồng

8

NV

Nhân viên

9

DOC

10

Trung tâm khai thác Đà Nẵng - Danang Operation
Vietnam Airlines

Center

USD

Đô la Mỹ

United States dollar

MBO

Quản trị theo Mục tiêu

11
12

Management
By Objectives
Behaviorally

13

BARS

Thang điểm đánh giá hành vi

Anchored
Rating Scale

14

BOSs

Thang quan sát hành vi

Behavioral
Observation
Scale


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

1.1.
1.2.

Tên bảng
Ưu và điểm của các loại đánh giá
Kết quả so sánh thành tích giữa các nhân viên
A, B, C, D

Trang
20
22

2.1.

Phân loại các sản phẩm dịch vụ của Đơn vị

43

2.2.

Cơ cấu nguồn lao động năm 2012

43

2.3.

Bảng cân đối kế toán qua 5 năm 2007-2011

45

2.4.
2.5.
2.6.

Tổng số hành khách đi và đến qua 5 năm 20072011
Vận chuyển theo cơ cấu mặt hàng
Kết quả đánh giá hiệu quả công việc năm 2011
tại Trung tâm khai thác Đà Nẵng

46
47
52


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

1.1.

Tiến trình đánh giá thành tích

13

1.2.

Sơ đồ cải tiến quá trình thực hiện

30

2.1.

Cơ cấu tổ chức, bộ máy của VNA

39

2.2.

Sơ đồ phản hồi thông tin

54

3.1.

Sơ đồ tháp nhu cầu của Abraham Maslow

75


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ
tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh
nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có

thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên,
để tổ chức giữ chân được những nhân viên giỏi thì việc quan trọng không chỉ
là việc tạo ra cho họ một môi trường làm việc tốt nhất có thể mà còn cần có
một hệ thống đánh giá thành tích và khen thưởng hợp lý với những gì họ cống
hiến cho công việc và doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất
mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và
thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức, đóng vai
trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công
việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Đánh giá thành tích nhân viên còn
là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức.
Với những lợi ích trên, Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam
Airlines (Văn phòng) không thể không thực hiện đánh giá thành tích nhân
viên. Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại
Văn phòng mặc dù có đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, nhưng
công tác này còn rời rạc, mang nặng tính hình thức chưa có một hệ thống
khoa học. Từ đó ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực như: khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt…
Do đó, với mục tiêu hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại Văn
phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines, tác giả quyết định chọn đề tài
nghiên cứu “Đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng khu vực miền
Trung Vietnam Airlines” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nhằm phân tích quá trình đánh giá thành tích tại Văn phòng,
nghiên cứu và đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực và thực sự
mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thành tích tại Văn phòng.
Mục tiêu của đề tài:

• Phân tích công tác đánh giá và quy trình đánh giá thành tích nhân viên
hiện tại của Văn phòng.
• Xây dựng quy trình đánh giá thành tích nhân viên nhằm hoàn thiện
công tác đánh giá thành tích của Văn phòng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thành tích, các phương
pháp đánh giá thành tích
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu trong phạm vi về quản trị
nhân sự, hệ thống và phương pháp đánh giá thành tích của Văn phòng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp phân tích, phương pháp so sánh. Ngoài ra
còn sử dụng một số phương pháp đơn giản và hữu dụng như phương pháp
quan sát, mô tả các thông tin từ hoạt động thực tế của Văn phòng, hay tham
khảo những tài liệu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, đánh giá thành tích
nhân viên.
5. Bố cục của đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
Chương 2: Tổng quan về Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam
Airlines và thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn
phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines


3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm
vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào
mức độ thành công của quản trị nguồn nhân lực. Chính vì vậy, làm thế nào để
quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất
đối với tất cả mọi tổ chức trong nền kinh tế.

Qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu khoa
học, cụ thể như sau:
- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc
Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, ThS.
Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Loan Trường Đại học kinh tế, Đại
học Đà Nẵng - xuất bản năm 2006, Nhà xuất bản thống kê. Cuốn sách giới
thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình có tính bao quát, tập
trung cung cấp kiến thức lý luận và thực hành về quản trị nguồn nhân lực; hệ
thống hóa các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực; nhất quán với
việc tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược đồng thời cung cấp những
hiểu biết và các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm
bảo đạt đến mục tiêu đặt ra; nhấn mạnh các kỹ năng thực hành qua đó giúp
người học tiếp cận nhanh chóng với thực tiển quản trị nguồn nhân lực ở các
doanh nghiệp.
Nội dung giáo trình gồm 8 chương, trong đó chương VI: "Đánh giá
thành tích", chương này trình bày về tầm quan trọng chiến lược của đánh giá
thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa và chiến lược
của tổ chức, các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá,
quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá.


4
- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung NXB
tổng hợp TP.HCM - xuất bản năm 2011. Cuốn sách giới thiệu các kiến thức,
tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia,
sinh viên ngành quản trị kinh doanh. Cuốn sách gồm 12 chương, trong đó
chương 8: "Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên". Mục tiêu:
+ Hiểu rõ mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
+ Mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện
công việc.

+ Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.
+ Những nội dung chính trong đánh giá kết quả thực hiện công việc.
+ Biết cách nâng cao chất lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc.
+ Cách thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công
việc.
+ Biết cách thực hiện đánh giá các Phòng ban, Bộ phận.
- Giáo trình Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân, Tiến sĩ Quản trị
kinh doanh (USA), NXB Thống kê tháng 3-2004. Qua nhiều năm nghiên cứu
và kinh nghiệm quản trị nhân sự, tác giả đã tổng hợp, chọn lọc kinh nghiệm từ
các trường phái quản trị của Thụy sỹ, Mỹ, Nhật, Canada, Pháp, Úc cho phù
hợp với văn hóa Việt nam, phối hợp với cái hay, cái tốt của nước ngoài. Cuốn
sách gồm 12 chương, trong đó chương “ Đánh giá thành tích công tác”, mục
tiêu chương này:
+ Định nghĩa Đánh giá thành tích công tác
+ Xác định mục tiêu của việc đánh giá thành tích công tác
+ Mô tả được tiến trình đánh giá thành tích công tác
+ Xác định trách nhiệm cũng như định kỳ đánh giá thành tích công tác
+ Mô tả các phương pháp đánh giá thành tích công tác


5
+ Liệt kê các vấn đề cần quan tâm khi đánh giá thành tích công tác
+ Hiểu được các vấn đề cần phải thực hiện khi đánh giá thành tích công
tác.
- Giáo trình Đánh giá thành tích của TS Lê Quân - Đại học thương mại
Hà nội.
- Bài báo “Đánh giá thành tích công việc, một công cụ quản trị doanh
nghiệp”của Ths. Cao Hồng Việt thuộc bản quyền của Tạp chí công nghệ
thông tin & truyền thông thuộc Bộ thông tin và truyền thông.
- Tài

liệu Customer Service Manager dịch giả Lê Anh Việt, trong tài liệu

này có nội dung Đánh giá thành tích nhân viên như thế nào.
- Tài liệu “Quản trị thành tích” của tác giả Ngô Quý Nhâm, MBA, Đại
học Ngoại Thương.
- Luận văn thạc sĩ kinh tế của Học viên Nguyễn Tuấn Anh với đề tài
“Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Văn phòng khu
vực miền Nam - Tổng công ty Hàng không Việt nam”
- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Học viên Tống Quốc Công
với đề tài “ Phát triển nguồn nhân lực tại Cụm cảng hàng không miền trung
thời gian tới” - Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Năm 2007.
- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Học viên Nguyễn Thái
Dương với đề tài “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP kỹ
thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng”- Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Năm
2010.
- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Học viên Trương Thị Thanh
Thủy với đề tài “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần đầu tư
thép và kinh doanh thép nhân luật” - Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Năm 2010.


6
- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Học viên Huỳnh Văn Đặng
với đề tài “ Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ
phần Vinatex Đà Nẵng” - Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Năm 2012.
- Quyết định số 16/QĐ-TCTHKVN-VPMT ngày 29 tháng 01 năm 2011
của Giám đốc Văn phòng khu vực miền Trung về việc Ban hành qui định
đánh giá kết quả thực hiện công việc của Văn phòng khu vực miền Trung Tổng Công ty hàng không Việt Nam.

7
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số
lượng và chất lượng về nguồn lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các
đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc
tính nào khác.
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực Trường Đại học kinh tế Đà
Nẵng (2006) thì: Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực
hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất
cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và
thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tào và phát
triển, thù lao, sức khỏe, an toàn nhân viên và tương quan lao động…. Trong
đó đánh giá thành tích có vai trò khá quan trọng trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của tổ chức [14].
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên
a. Khái niệm nhân viên và đánh giá thành tích nhân viên
- Khái niệm nhân viên: Là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay
vị trí công tác nào đó trong tổ chức.
- Đánh giá thành tích nhân viên: Là tiến trình đánh giá những đóng góp
của nhân viên cho tổ chức cho một giai đoạn thời gian được đánh giá. Thông
tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết mức độ thành
tích của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là
quá trình có thể bị chi phối nhiều tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ
của nhân viên và chính bản thân họ.[14]
Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có
những tác động tai hại. Qua nhiều năm, một số lượng các nghiên cứu đã được

8
tiến hành cho một hệ thống đánh giá thành tích. Nghiên cứu này xem xét ai
nên tiến hành đánh giá, phương pháp nào đánh giá tốt nhất, khi nào và mức độ
thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục đích nào mà thông tin đánh
giá thành tích được sử dụng
b. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên
cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ
giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với
tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra.
Đánh giá thành tích là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng thực hiện việc
đánh giá thành tích thông qua và căn cứ trên những cơ sở sau:
- Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêu
chuẩn thành tích công việc.
- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích của nhân viên.
- Đánh giá thành tích nhằm phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương,
đào tạo, phát triển và đề bạt.
Qui trình đánh giá thành tích và quản trị thành tích trong một doanh
nghiệp là cơ sở quan trọng để bộ phận quản lý nguồn nhân lực vạch ra được
chính sách liên quan đến nguồn nhân lực và tiến hành các quyết sách nguồn
nhân lực. Đồng thời đây cũng là một cơ chế quan trọng để doanh nghiệp tiến
hành đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược. Cụ thể
hơn, lợi ích mà đánh giá thành tích mang lại là:
- Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng Phòng,
Ban, cá nhân nhân viên.
- Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làm việc của
cá nhân họ.

9
- Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu công ty có thể đạt những
mục tiêu chiến lược đã đặt ra.
- Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên.
- Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong thực hiện
công việc để đạt mục tiêu đã đề ra.
c. Những yếu tố chính trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
- Xác định các mục tiêu chiến lược từ tầm nhìn của doanh nghiệp.
- Xác định các mục tiêu đánh giá của các phòng ban, cá nhân xuất phát
từ việc phân bổ các chỉ tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Sử dụng các tiến trình cốt lõi để xem xét mức độ đóng góp của các
nhóm chức năng, các cá nhân vào việc đạt mục tiêu kinh doanh.
- Cần tạo được sự kết nối giữa kết quả đánh giá với các chương trình
phát triển nhân viên, các chính sách khen thưởng nhằm tạo động lực, tăng
cường những hoạt động phù hợp.
Quá trình đánh giá thành tích thường được thực hiện bởi người quản lý
trực tiếp. Tuy nhiên quá trình trên có thể được thực hiện bởi những người:
- Biết rõ trách nhiệm và mục tiêu của công việc được đánh giá.
- Có đủ thời gian quan sát quá trình thực hiện công việc của người được
đánh giá.
- Có đủ kiến thức để phân biệt những biểu hiện của thái độ làm việc hiệu
quả và không hiệu quả.
Do đó, người lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng đều có thể
cung cấp thông tin cho quá trình đánh giá. Trên thực tế, đối với các công
việc yêu cầu tính khách quan như dịch vụ khách hàng, chất lượng dịch vụ
cần sử dụng những nguồn thông tin đa dạng trong quá trình thu thập dữ
liệu đánh giá.

10
c. Đối tượng đánh giá
- Tự đánh giá
Đây là phương pháp để nhân viên tự đánh giá họ thông qua một bảng tự
đánh giá với nhiều tiêu chuẩn cụ thể đã được soạn thảo cẩn thận trước. Nếu
các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ
có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Nhân viên được
yêu cầu xem xét tự đánh giá mình dựa trên các tiêu chuẩn đó bằng cách cho
điểm theo thang điểm nhất định (thang 10 hoặc thang 100...). Người giám sát
nhân viên cũng đánh giá nhân viên bằng một bản đánh giá riêng, hai bản đánh
giá này sẽ được sử dụng và hoà giải những ý kiến bất đồng. Phương pháp này
có lợi là lôi cuốn sự chú ý của các nhà quản trị quan tâm đặc biệt đến việc
phát triển nhân viên tham dự trong tiến trình quản trị, gọi là quản trị dự phần.
- Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới là một
phương pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ,
kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này. Có nhiều
lý do tại sao các công ty áp dụng phương pháp này. Lý do thứ nhất là vì cấp
quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ
hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần
phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Sau cùng là vì đào tạo phát triển
là một yếu tố quan trọng trong chương trình đánh giá là nhiệm vụ của cấp
quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết
hợp chặt chẽ.
Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn
mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía
cạnh khác. Ngoài ra, các nhà quản trị này thường gắn liền với việc đánh giá
với các quyết định tăng lương và thăng thưởng. Trong các tổ chức kiểu dự án

11
hay ma trận, các nhà quản trị chức năng có rất ít cơ hội quan sát việc thực
hiện của nhân viên cho nên không đủ cở sở để đưa ra những thông tin có giá
trị, chuẩn xác.
- Cấp dưới
Exxon sử dụng hệ thống này và nó sử dụng hệ thống trong một số trường
đại học. Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá
các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có
sự đánh giá xác đánh nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên.
Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các
nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của
mình. Tuy nhiên hoặc là nhân viên lo ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận
này thành công, việc dấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một
công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ.
Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề
xoà, bình dân hoá và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng.
- Đồng nghiệp
Những người ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ
lẫn nhau. Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu
nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc
đòi hỏi sự tác đông qua lại của các nhân viên. Được cổ vũ bởi khái niệm quản
trị chất lượng toàn diện, các nhà quản trị đang gia tăng sử dụng các nhóm làm
việc cả cung cách làm việc truyền thống và tự quản. Vì vậy có khả năng là tỷ
lệ nhóm làm việc sẽ ngày một gia tăng. Đánh giá nhóm làm việc có một vài
thuận lợi sau đây.
+ Các thành viên trong nhóm hiểu rõ thành tích thực hiện của người khác
hơn ai hết.
+ Áp lực đồng nghiệp là động cơ thúc đẩy mạnh mẽ. Biết được sự đánh

12
giá của đồng nghiệp có thể gia tăng sự đóng góp và hiệu suất làm việc của các
thành viên trong nhóm.
Bởi vì kết quả đánh giá liên quan đến nhiều ý kiến của cá nhân do đó
phỏng vấn đồng nghiệp tránh được tình trạng phụ thuộc vào đặc tính của từng
cá nhân.
Khó khăn của đánh giá đồng nghiệp là nó đòi hỏi phải mất nhiều thời
gian và rất khó phân biệt giữa sự đóng góp của cá nhân và của cả nhóm.
Thêm vào đó một vài thành viên trong nhóm có thể cảm thấy không thoải
mái, hài lòng việc đánh giá những người cùng hợp tác với họ trong thực hiện
công việc.
- Đánh giá hội đồng
Đánh giá hội đồng là sử dụng một nhóm hay hai ba nhà quản trị quen
biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó. Ví dụ,
một nhân viên làm việc có liên quan đến phòng vật tư và phòng tài vụ thì
trưởng hai phòng này sẽ được tham mời gia vào việc đánh giá hoàn thành
công việc của người nhân viên đó. Ưu điểm của phương pháp này là giảm
thiểu được sự đánh giá chủ quan bằng cách dùng “người thứ ba”. Nhược điểm
là nó giảm vai trò của người lãnh đạo trực tiếp. Ngoài ra, rất khó có thể triệu
tập được một nhóm nhà quản trị vì kế hoạch thời gian công việc của họ rất
khác nhau.
- Khách hàng đánh giá
Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những
đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi nào có mức
độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân
viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài
tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả
nhân viên của tổ chức.

13
- Đánh giá 3600
Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá
thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát
chính nhân viên.....phương pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về
hành vi công việc, một phương pháp mà xem xét mọi người từ một góc độ
khía cạnh...
Một cách điển hình, đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích
phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến
việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức
đánh giá, các gợi ý đóng mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt
nhất khi kết quả được chon lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc
dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360o, việc đánh giá này sẽ thành
công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với
hệ thống phát triển nghề nghiệp.
1.2. NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức, hệ thống đánh
giá thành tích phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy. Sáu
bước của một tiến trình đánh giá thành tích:
Kết quả phân tích
công việc

Thiết lập tiêu chuẩn
thành tích

Lựa chọn loại hình
đánh giá thành tích

Thảo luận kế hoạch

hành động

Xem xét thành tích của
người được đánh giá

Tiến hành đánh giá
thành tích

Sơ đồ 1.1. Tiến trình đánh giá thành tích [14, tr.172.]


14
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích là khâu đầu tiên trong hệ thống
đánh giá thành tích. Mục tiêu chung của doanh nghiệp phải có mối quan hệ
qua lại với mỗi nhân viên của tất cả các phòng, ban, phải làm cho mục tiêu cố
gắng của cá nhân và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trở nên thống nhất
và cuối cùng là đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy cần
phải xác định mục tiêu như thế nào cho hợp lý?
- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi: Xác định những
khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi cho toàn công
ty, cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.
- Hoạch định tài nguyên nhân sự: thăng tiến, nhất là quản trị, kế vị.
- Tuyển mộ và tuyển chọn: mức thang điểm có thể dự báo khả năng hoàn
thành công việc của ứng viên, biết các cuộc trắc nghiệm có hiệu quả không.
- Phát triển tài nguyên nhân sự: Xác định nhu cầu đào tạo phát triển của
từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế, cho biết nhu cầu đào tạo,
giáo dục, phát triển, xác định được khuyết điểm và khiếm khuyết của nhân
viên để đào tạo.
- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp: đánh giá được điểm mạnh, điểm

yếu, tiềm năng của nhân viên, giúp họ thực hiện kế hoạch.
- Lương bổng đãi ngộ: So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của
từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc có chế độ tăng lương, thưởng
thích đáng.
- Quan hệ nhân sự nội bộ: thăng chức, giáng chức, hết chức năng hợp
đồng, tạm cho nghỉ việc, thuyên chuyển.
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên: thông qua việc hoàn thành công việc
của nhân viên, xem xét hành vi trong quá khứ để xét tương lai nhằm xác định các
cá nhân có khả năng đề đạt vào vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không.


15
Sai lầm phổ biến là kỹ năng chuyên môn quá giỏi nhưng thăng chức làm trưởng
bộ phận thì thật là tai hại, cần xác định trung tâm đánh giá để khách quan hơn.
1.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và
nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác.
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc.
Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được
xây dựng. Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với
mức độ thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì
nhân viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào
kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tiêu chuẩn nên trả
lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào. Ví dụ, tiêu chuẩn thành tích
cho nhân viên bán hàng đạt doanh số 20 triệu đồng từ các khách hàng mới
vào cuối quý. Tiêu chuẩn này thông báo cho nhân viên bán biết điều gì
(khách hàng mới), bao nhiêu (20 triệu), và lúc nào (cuối quý).
Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ các yêu cầu sau. Trước tiên, tiêu
chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa
hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận. Trong ví dụ

trên, bất kỳ quý nào, nhân viên bán hàng không ký được hợp đồng 20 triệu
với khách hàng mới là hành vi không được chấp nhận. Thứ hai, tiêu chuẩn
nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên. Tuy nhiên thiết lập tiêu
chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên
tác động ngược thay vì động viên nhân viên làm việc
Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau.
Tuy nhiên nhiều công ty cho rằng tiến trình đánh giá thành tích của họ mang
lại ít hoặc không có giá trị cho tổ chức. Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá
được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài. Trong quá trình đánh giá


16
thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên cảm
thấy công bằng và chính xác.
Tiêu chuẩn đánh giá được xác định trên 4 tiêu chuẩn: tính hợp lý, độ tin
cậy, sữ miễn sai lệch và tính thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự
chấp nhận của người sử dụng. [14, tr.165]
a. Tính hiệu lực
Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường
được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các
ảnh hưởng những yếu tố không lien quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố
gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc. Như đã được thảo
luận ở chương lựa chọn, đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó đo
lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu.
Đánh giá được xem là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần
được đánh giá- trong trường hợp này chính là thành tích công việc. Mối quan
hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá (những khía cạnh quan trọng của công
việc và thể hiện tính tiêu biểu) với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu hụt
và nhiểu là hoàn toàn rõ ràng. Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh
liên quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác

định tính hữu hiệu của công việc. Sự đánh giá sẽ được xem là không bị nhiễu
nếu nó loại bỏ được những nhân tố bên ngoài của thành tích.
Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý. Điều then chốt là
phân tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn
đánh giá thành tích nhằm xem xét tất cả những khía cạnh liên quan của thành
tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiểu việc đánh giá.
b. Độ tin cậy
Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Cho dầu
phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang
lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định.