Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên tại công ty cấp nước Đà Nẵng.

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, đối với mọi doanh nghiệp, nhân sự có thể coi là vấn đề đáng
quan tâm hàng đầu bên cạnh những vấn đề về hoạt động sản xuất và kinh
doanh.Trong đó, việc làm thế nào để thu hút lao động giỏi và giữ chân họ lâu
dài là một điều không dễ dàng đối với các nhà quản trị nhân sự. Chính vì vậy,
công tác tạo động lực và nâng cao động lực cho người lao động đang trở nên
cấp bách và không thể thiếu đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực - chìa khóa thành công của mọi tổ chức - với những hoạt
động sáng tạo, những kiến thức, kỹ năng quý báu của mình có thể nắm toàn
bộ vận mệnh và quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nắm bắt được
điều này các doanh nghiệp đều tìm các biện pháp để sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực của mình. Do đó, việc khai thác, sử dụng và phát triển nguồn
nhân lực một cách hiệu quả nhất trong mỗi tổ chức là điều kiện tiên quyết,
đảm bảo cho sự thành công của tổ chức, nhất là trong môi trường kinh doanh
đầy thách thức và nhiều biến động trong xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc
tế.
Công ty Cấp nước Đà Nẵng luôn hiểu rõ và nắm bắt nguồn lực quan
trọng này, việc nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên đã và đang được ban
lãnh đạo quan tâm. Bởi công tác này có tác dụng kích thích, tạo sự hứng thú,
hăng say làm việc cho người lao động. Từ đó, nâng cao năng suất, chất lượng
và hiệu quả công việc, giúp Công ty phát triển hơn.
Tuy nhiên công tác này cũng gặp không ít những thách thức và còn
nhiều hạn chế nên chưa thực sự kích thích, khai thác mọi tiềm năng của người
lao động. Xuất phát từ những lí do nêu trên, em đã tiến hành nghiên cứu đề
tài: “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cấp
nước Đà Nẵng” làm luận văn cao học của mình.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực
thúc đẩy nhân viên.
- Đánh giá thực trạng việc nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên tại Công
ty Cấp nước Đà Nẵng trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên của
Công ty thời gian tới.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
+ Về thời gian, giải pháp có liên quan được đề xuất trong đề tài chỉ có ý
nghĩa cho thời gian trước mắt.
+ Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để
nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cấp nước Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các phương
pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng ,
- Phương pháp phân tích chuẩn tắc,
- Phương pháp điều tra, khảo sát, tổng hợp,
- Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa,
- Các phương pháp khác...

3

5. Bố cục và kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo,
phụ lục, nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
Chương 2: Thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
Cấp nước Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
tại Công ty Cấp nước Đà Nẵng trong thời gian tới.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY VÀ NÂNG CAO ĐỘNG
LỰC THỨC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

a. Khái niệm nguồn nhân lực [3][27]
Mặc dù nhà máy, trang thiết bị và tài sản chính là những nguồn tài
nguyên mà các tổ chức đều cần có, thế nhưng con người - nguồn nhân lực,
vẫn là đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn lực sống trong
mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra
chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác
định những chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức đó. Không có
những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt
tới các mục tiêu của mình. Nguồn nhân lực chính là một nguồn lực sống, là

nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, là nguồn lực mang tính
chiến lược và là một nguồn lực vô tận.
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết
và cơ bản nhất là tiềm năng lao động). Gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của
con người nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
b. Nhu cầu của người lao động [22]

Nhu cầu là tất cả những đòi hỏi, những mong ước xuất phát từ những
nguyên nhân khác nhau (như mặt xã hội, mặt tâm sinh lý...) nhằm đạt được
mục đích. Nhu cầu là trạng thái tâm sinh lý của con người nhằm đạt được cái
gì đó. Hay “Nhu cầu là sự cảm nhận trong nội tâm con người về cái cần thiết
cho mình để sống và phát triển”.


5

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động.Về mặt quản lý, kiểm
soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc kiểm soát được cá nhân (trong trường
hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng
kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu). Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận,
người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm
việc của mỗi cá nhân. Nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu nào đó của cá nhân
đồng thời biết cách tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của mình, thì
người lãnh đạo có thể chi phối được cá nhân.
Hệ thống nhu cầu của con người phong phú và đa dạng, thường xuyên
tăng lên về chất lượng và số lượng. Khi một nhu cầu được thoả mãn lập tức
xuất hiện nhu cầu khác cao hơn.
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thoả mãn
những yêu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa

đủ. Sự thoả mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần.
Việc không ngừng thoả mãn những nhu cầu của con người là một trong
những nhân tố quan trọng để làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất
lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao nền sản xuất xã hội chủ
nghĩa và thường xuyên áp dụng các biện pháp khuyến khích về vật chất và về
tinh thần đối với người lao động.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư
của họ. Mỗi khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài
lòng của người lao động về công việc và tổ chúc của mình sẽ tăng lên và nhờ
vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp. Ngày nay các doanh nghiệp
thành công rất chú ý đến yếu tố này và coi đây là một chiến lược quan trọng
để giữ chân người lao động.


6

c. Động cơ thúc đẩy người lao động [15]
Trong cơ học, động cơ là thiết bị dùng để biến đổi một dạng năng lượng
nào đó thành cơ năng. Còn trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối,
thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu
của con người.
Để có thể thoả mãn được nhu cầu, con người cần tham gia vào quá trình
lao động sản xuất. Chính vì vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc
đẩy họ tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Trong quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu về động cơ
của người lao động để có biện pháp kích thích tạo động lực, phát huy tối đa
khả năng của các cá nhân và các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của cả
doanh nghiệp, đồng thời đạt được mục tiêu của từng người lao động.
Nói chung, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động

cơ này đều bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được
khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối
với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá
nhân sung túc. Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người sử dụng
lao động cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể làm triệt tiêu động
cơ làm việc tự nhiên của người lao động. Kế tiếp, cần phải phát triển những
yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc, bằng cách nào
đấy, người sử dụng lao động sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy của nhân
viên.
d. Động lực thúc đẩy người lao động [15]
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà những người quản lí sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho
nhân viên.


7

Động lực thúc đẩy là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc
và cống hiến. Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích. Nhu cầu là
những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát
triển. Lợi ích là những nhu cầu được thỏa mãn.
Động lực thúc đẩy là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng
thời trong con người và trong môi trường sống và làm vệc của con người.
Do đó hành vi có động lực hay là hành vi được thúc đẩy, được khuyến
khích trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu
tố như: văn hoá của tổ chức, tiền lương, điều kiện làm việc, mục tiêu của tổ
chức, các mối quan hệ con người, chế độ quản trị và các chính sách, cũng như
sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân con người lao
động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính

họ, chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị...
e. Vai trò của động lực thúc đẩy người lao động
Vai trò của động lực thúc đẩy làm việc đối với mỗi cá nhân
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối
quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên
tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo
động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích
người lao động. Chế độ, chính sách, môi trường và điều kiện làm việc của
doanh nghiệp sẽ là những yếu tố tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của người
lao động và ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc cũng như trong cuộc sống riêng
tư của họ. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh
giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công
việc với thực tế mà người lao động đạt được. Sự thỏa mãn càng cao sẽ là cơ
sở để họ nhiệt thành trong công việc, phát triển bản thân và nâng cao chất
lượng cuộc sống của họ.


8

Vai trò của động lực thúc đẩy làm việc đối với tổ chức
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động
gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Nhân viên được thỏa mãn sẽ giúp
họ tích cực hơn trong công việc, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm được một
số chi phí không cần thiết. Hơn nữa, một doanh nghiệp thực hiện tốt chế độ,
chính sách đối với người lao động sẽ giữ chân được những người có năng lực,
đồng thời sẽ thu hút được những người có khả năng trên thị trường lao động.
1.1.2. Các học thuyết về nâng cao động lực thúc đẩy người lao động[31]
a. Lý thuyết "X" cổ điển và lý thuyết "Y"
Lý thuyết "X" giả định rằng con người lười biếng và không đáng tin cậy.
Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào bằng cách

né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho
bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần được thúc đẩy
bằng tiền lương, thưởng, cần được ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Các nhà
quản lý tôn sùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt.
Môi trường làm việc theo thuyết “X” được đặc trưng bởi nhiều biện pháp gây
áp lực của cấp trên, sự kiểm soát chặt chẽ đối với công việc của nhân viên có
phạm vi chuyên môn hẹp. Trong bầu không khí ngột ngạt như vậy sẽ không
có cơ hội mang lại sự thành công hay sáng tạo nào cả.
Hoàn toàn trái ngược với thuyết "X", McGregor lại tin rằng con người
luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất nhân loại, nhờ đó
họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần
thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với
khó khăn và thử thách. Công việc của nhà quản ký là tạo điều kiện cho ước
nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu
quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và bị


9

quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai
thác.
Như vậy, theo thuyết "X", con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc
và sự đe dọa trừng phạt. Còn theo thuyết "Y", để tạo động lực cho người lao
động cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ
hợp lý có thể đạt được những mục đích của riêng họ tốt nhất bằng cách hướng
những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục địhs của tổ chức.
Sự khác nhau cơ bản của thuyết X và Y:
Học thuyết X
- Hầu hết mọi người ghét làm việc.

Học thuyết Y
- Làm việc là một hoạt động tự nhiên.

- Hầu hết mọi người phải bị ép buộc - Con người sẽ tìm thấy phần thưởng
hoặc bị mua chuộc làm việc.

khi làm tốt công việc.

- Hầu hết mọi người không muốn - Hầu hết mọi người thích và tìm
gánh vác trách nhiệm.

kiếm trách nhiệm.

- Hầu hết mọi người muốn an toàn là - Hầu hết con người là sáng tạo và
trên hết.

độc đáo.

- Đe dọa nhân viên là thường xuyên - Khả năng tri thức của con người thì
cần thiết.

chưa tận dụng hết.

- Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở - Động cơ thúc đẩy phát huy ở các
nhu cầu sinh lý và an toàn.

cấp nhu cầu xã hội, được tôn trọng và
tự khẳng định mình cũng như ở các
cấp nhu cầu sinh lý và an toàn.

Bảng 1.1. Học thuyết X và Y


10

b. Thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg

Các nhân tố duy trì
ảnh hưởng đến mức độ
không thỏa mãn

Không
thỏa mãn

Các nhân tố thúc đẩy
ảnh hưởng đến mức độ
thỏa mãn

Bình thường

Thỏa mãn

Các nhân tố duy trì
Giám sát
Chính sách công ty
Mối quan hệ với giám sát
viên
Điều kiện làm việc
Lương
Mối quan hệ với đồng

nghiệp
Mối quan hệ với nhân viên
Sự an toàn trong công việc

Các nhân tố thúc đẩy
Thành tựu
Sự công nhận
Ý nghĩa công việc
Tính trách nhiệm
Sự thăng tiến
Sự phát triển

Hình 1.1. Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Mô hình trên thể hiện thuyết hai yếu tố của F. Herzberg. Ở giữa của hai
vùng không được thể hiện một cách rõ ràng, nghĩa là nhân viên vừa thỏa mãn
vừa không thỏa mãn. F. Herzberg tin rằng, việc tách rời hoàn toàn hai khía
cạnh đó sẽ góp phần làm nâng cao hành vi của nhân viên trong công việc.
Khía cạnh thứ nhất, được gọi là các yếu tố duy trì, liên quan đến sự xuất hiện
hoặc biến mất các yếu tố không thỏa mãn trong công việc như điều kiện làm
việc, tiền lương, các chính sách của công ty và các mối quan hệ giữa các nhân
viên. Khi các yếu tố duy trì không tốt thì công việc sẽ được thực hiện không
tốt. Điều này tương tự như ý nghĩa của những nhu cầu không được thỏa mãn
đã được mô tả bởi A. Maslow.


11

Các yếu tố thứ hai ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Các yếu
tố thúc đẩy làm thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn bao gồm sự hoàn thành
công việc, sự thừa nhận, mức độ trách nhiệm và cơ hội để phát triển bản thân.

F. Herzberg tin tưởng rằng khi các yếu tố thúc đẩy xuất hiện nhân viên sẽ
được thúc đẩy và thỏa mãn hơn. Vì vậy, các yếu tố duy trì và các yếu tố thúc
đẩy là hai yếu tố khác biệt ảnh hưởng đến sự thúc đẩy nhân viên. Các yếu tố
duy trì tác động trong vùng nhu cầu bậc thấp và sự biến mất của nó là nguyên
nhân của sự không thỏa mãn. Điều kiện làm việc không an toàn hoặc môi
trường làm việc ồn ào sẽ là lý do làm cho mọi người không thỏa mãn. Nhưng
nếu xây dựng đúng, phát triển tốt các điều kiện môi trường cũng sẽ không là
lý do để làm tăng sự nhiệt tình trong công việc của nhân viên và có thể làm họ
thỏa mãn. Các yếu tố thúc đẩy cấp độ cao hơn như là sự thách thức, chịu trách
nhiệm và được thừa nhận phải được thể hiện trước khi nhân viên sẽ được thúc
đẩy cao để hoàn thành xuất sắc công việc của họ.
Việc áp dụng thuyết hai yếu tố cho các nhà lãnh đạo rất phù hợp. Vai trò
của nhà lãnh đạo là phải vượt qua các yếu tố không thỏa mãn để sử dụng các
yếu tố thúc đẩy để thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn và hướng nhân viên
về phía trước để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn và đạt được sự thỏa mãn.
c. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland [22]
Thuyết về nhu cầu cơ bản khác được phát triển bởi David Mc Clelland.
Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu đề xuất rằng những nhu cầu này được mọi
người mong muốn đạt được qua cuộc sống của họ. Mặt khác, mọi người
không được sinh ra với những nhu cầu này nhưng có thể học hỏi chúng qua
kinh nghiệm cuộc sống của họ. Ba nhu cầu thường gặp nhất là:
- Nhu cầu về sự thành đạt: mong muốn hoàn thành được những việc khó
khăn, vươn đến tiêu chuẩn hoàn thành cao, vượt qua những nhiệm vụ phức
tạp và hơn những người khác.


12

- Nhu cầu hội nhập: mong muốn có những mối quan hệ cá nhân tốt đẹp,
tránh những xung đột, mâu thuẫn và xây dựng tình bạn thân thiện.

- Nhu cầu về quyền lực: mong muốn tạo ra được sự ảnh hưởng hoặc
kiểm soát lên người khác. Họ là những người mong muốn được trách nhiệm
cao trong công việc và có quyền lực đối với những người khác.
d. Lý thuyết thúc đẩy động cơ theo kỳ vọng của Victor H.Vroom
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng, động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự
mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc
nhận được các phần thưởng mong muốn. Victor H.Vroom cho rằng con người
được thúc đẩy trong việc hoàn thành mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của những
mục tiêu đó.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp


13

dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Như vậy, nắm được các yếu tố này, nhà lãnh đạo sẽ biết cách để kích
thích tinh thần làm việc của nhân viên mình, nhà lãnh đạo sẽ có những biện
pháp quản lý nhân viên, đưa ra những mục tiêu thực hiện và những phần
thưởng gì sẽ dành riêng cho họ nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Tất
cả đều phải rõ ràng để nhân viên biết và có hướng phấn đấu.

ĐỘNG VIÊN

KHEN THƯỞNG

NỔ LỰC

HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC

Hình 1.2. Chu trình của thuyết kỳ vọng
Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước:
Nổ lực => Hoàn thành => Kết quả
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nổ lực đến hoàn thành công việc
Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
Tăng mức độ thỏa mãn
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan
hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng


14

giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần
thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn cá nhân.

Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để
giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị
phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không
hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ họ
đánh giá là tích cực.
e. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow [10]
Thuyết cấp bậc về nhu cầu của Maslow đề xuất rằng, con người được
thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu và những nhu cầu này tồn tại theo một thứ bậc.
Theo Maslow, những nhu cầu ở cấp cao hơn không thể được thỏa mãn nếu
những nhu cầu ở cấp thấp hơn chưa đạt được. A. Maslow đã nhận ra 5 cấp độ
tổng quát về nhu cầu:
Sự thỏa mãn

Cấp bậc nhu cầu

ngoài công việc

Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá nhân
Sự thừa nhận của gia đình,
bạn bè và cộng đồng

Gia đình, bạn bè
và xã hội
Không chiến tranh, ô
nhiễm, bạo lực

Sự thỏa mãn
trong công việc

Tự hoàn thiện

Được tôn trọng
Quan hệ giao tiếp
Sự an toàn

Cơ hội được đào tạo,
phát triển, tự chủ
Sự thừa nhận, địa vị
và trách nhiệm
Nhóm làm việc,
đồng nghiệp, k/hàng
An toàn công việc,
đảm bảo phúc lợi

Nhiệt độ, môi trường
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A. Maslow
làm việc, lương

Ăn, uống, không khí

Sinh lý

Hình 1.3. Mô hình về học thuyết nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý:
Những nhu cầu sinh lý cơ bản của con người bao gồm nhà ở, ăn, uống,
thở… Nếu đem vào trong tổ chức, thì đó là những nhu cầu được đầy đủ về


15

nhiệt độ, không khí phòng làm việc và tiền lương cơ bản để đảm bảo cuộc
sống.
Nhu cầu về sự an toàn:
Tiếp theo là nhu cầu được an toàn về cơ thể, môi trường thân thiện và sự
tự do – đó là sự tự do trong những hoạt động và trong khuôn khổ của luật
pháp. Trong nơi làm việc trong tổ chức, nhu cầu về sự an toàn là những nhu
cầu về sự an toàn trong công việc, mức lợi nhuận biên và an ninh nghề
nghiệp.
Nhu cầu giao tiếp:
Mọi người đều mong muốn được chấp nhận từ những người ngang hàng
với họ, có thêm bạn bè, là một phần tử của nhóm và được quý mến. Trong tổ
chức, những nhu cầu này là những mong muốn về mối quan hệ tốt đẹp với
đồng nghiệp, được tham gia làm việc trong nhóm, và có mối quan hệ thân
thiện với cấp trên của họ.
Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu được tôn trọng liên quan đến mong muốn về sự có được một
hình ảnh bản thân rõ ràng và có được sự thu hút, thừa nhận và sự kính trọng
từ những người khác. Ở trong tổ chức, nhu cầu được tôn trọng thể hiện ở việc
tăng thêm trách nhiệm, địa vị cao và được tin tưởng vào sự đóng góp cho tổ
chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện mình:
Nhu cầu ở cấp cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện mình, được thể hiện
như là nhu cầu về sự thỏa mãn bản thân, phát triển toàn bộ tiềm năng của bản
thân, phát triển năng lực và trở thành con người tốt nhất. Nhu cầu tự hoàn
thiện mình có thể đạt được trong tổ chức bằng cách tạo cho mọi người có cơ


16

hội để phát triển, thực hiện trao quyền và đào tạo để thực hiện những nhiệm
vụ có tính thách thức.
Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó
được thoả mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp
hơn trước khi được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ
đó có biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Theo thuyết của Maslow, những nhu cầu sinh lý, an toàn và giao tiếp là
những nhu cầu ngắn ngủi. Những nhu cầu này phải được thỏa mãn theo trình
tự: những nhu cầu sinh lý phải được thỏa mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu
an toàn phải được thỏa mãn trước nhu cầu về xã hội …Một người mong muốn
được an toàn về cơ thể sẽ tập trung những nỗ lực của họ để bảo vệ môi trường
an toàn hơn và sẽ không quan tâm đến nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng
định mình. Một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó sẽ kém phần quan trọng và
sẽ được kích thích để đạt được nhu cầu cao hơn tiếp theo.
Ý nghĩa của hệ thống cấp bậc nhu cầu của A. Maslow trong thực tế.
Hội nhập và cạnh
tranh gay gắt

Khuynh hướng chọn nơi làm
việc thỏa mãn bản thân cao nhất

Khi kinh tế khá giả

Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về
tinh thần

Khi kinh tế còn

khó khăn

Tiền lương và vật chất quyết
định việc đi hay ở lại

Hình 1.4. Mô hình về ý nghĩa hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow


17

Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho người lao
động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của người lao động và
tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Nhưng trước tiên cần quan tâm
đến nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu cầu cơ
bản đối với bất cứ người lao động nào. Nếu nhà quản lý thoả mãn được nó thì
sẽ là động lực cho mọi người lao động. Ngược lại, doanh nghiệp không quan
tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả. Các nhu cầu sau tuỳ
thuộc vào từng người lao động mà mỗi một nhu cầu sẽ có vai trò khác nhau
đối với họ. Khi nhu cầu cơ bản được thoả mãn, thì không một nhu cầu riêng lẻ
nào ở sau trở thành nổi bật do đó việc biết được nhu cầu nào thúc đẩy người
lao động là một công việc không dễ dàng.
Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng.
Tuy nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những nhược điểm cần
khắc phục. Điều quan trọng là nhà quản lý phải thấy được ưu điểm để học tập
và nhược điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn.
1.1.3. Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
Việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc có ý nghĩa rất
quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Một khi người lao động có
động lực để làm việc, họ sẽ vì mục đích chung của Công ty, làm việc một
cách sáng tạo, hăng say, với tinh thần nhiệt huyết cống hiến. Công việc thực

hiện sẽ hiệu quả, đóng góp rất lớn vào sự phát triển bền vững cho mỗi doanh
nghiệp.
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ tạo ra năng suất,
chất lượng, hiệu quả của tổ chức, đơn vị và sẽ phát huy tốt nhất nguồn nhân
lực về trí tuệ, sự sáng tạo. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp có thể tăng tối đa
lợi nhuận thu về, tạo cơ sở để tiếp tục tạo động lực cho người lao động. Qua


18

trình này như một vòng quay giúp cho doanh nghiệp càng ngày càng phát
triển và lớn mạnh.
Đối với người lao động, động lực làm việc thật sự là vấn đề rất quan
trọng. Một doanh nghiệp có thể thực hiện tốt công tác tạo và nâng cao động
lực thúc đẩy sẽ gia tăng sự trung thành của người lao động. Người lao động
gắn bó với công việc, với môi trường làm việc, với đồng nghiệp... sẽ gảm
thiểu tình trạng rời bỏ tồ chức, giúp ổn định nguồn nhân lực lâu dài và phát
triển. Người lao động có động lực làm việc cao sẽ luôn cố gắng hoàn thành tốt
nhất công việc được giao. Họ luôn tìm tòi, học hỏi và tự hoàn thiện các kỹ
năng của bản thân để có thể đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và phấn
đấu cho các vị trí công việc cao hơn trong tương lai. Như vậy, tạo và nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động chính là giúp họ có thể thỏa mãn các cấp
bậc nhu cầu của họ tới bậc cao nhất: nhu cầu hoàn thiện bản thân.
Nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất trong quá trình
lao động xã hội nói chung và quá trình sản xuất, kinh doanh của các doanh
nghiệp nói riêng. Người lao động trung thành với tổ chức sẽ giúp cho tổ chức
đó có một lợi thế cạnh tranh vững mạnh so với các doanh nghiệp khác. Nắm
chắc và sử dụng triệt để nguồn lực con người chính là chìa khóa thành công
cho các doanh nghiệp.
Như vậy, tạo và nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là một hoạt

động vô cùng quan trọng và không thể thiếu trong các doanh nghiệp. Đó là cơ
sở để các doanh nghiệp phát triển và lớn mạnh một cách bền vững trong nền
kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay.
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG
Qua các nghiên cứu trên, để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
nhà quản lý sử dụng các cách thức sau:


19

1.2.1. Công tác tiền lương [11] [12] [31]
 Tiền lương
Tiền lương là yếu tố hầu hết được người lao động quan tâm khi đề cập
đến công việc. Người ta quan tâm đến doanh nghiệp trả mức lương bao nhiêu,
sẽ được hưởng những chế độ làm việc gì khi họ làm việc tại đó và họ sẽ nhận
được những gì nếu họ hoàn thành xuất sắc công việc của mình.
Chính vì vậy, muốn thu hút lao động, trước hết người sử dụng lao động
phải đưa ra mức lương đủ có thể thuyết phục người lao động, thứ đến, phải
xây dựng chính sách, chế độ đảm bảo các quyền lợi và phải có cơ chế thưởng
phạt rõ ràng.
Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO): Tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập bất luận cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn
định bằng sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc
bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho
người lao động theo một hợp đồng được viết tay hay bằng miệng, cho một
công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm
hoặc sẽ phải làm. [5] [9]
Theo Bộ Luật lao động Việt Nam: Tiền lương của người lao động do hai
bên thỏa thuận trong hợp đồng và được trả theo năng suất lao động, chất

lượng và hiệu quả công việc. Mức lương của người lao động không được thấp
hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. [5]
Đối với người lao động, tiền lương là bộ phận cực kỳ quan trọng để tái
sản xuất sức lao động. Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi
ích vật chất đối với người lao động. Tiền lương là vấn đề thiết thực và là động
lực kinh tế cơ bản của mọi người lao động.
Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với
người lao động. Nhân viên luôn tự hào với mức lương của mình; khi nhân


20

viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ
không hăng hái, tích cực làm việc. Dó đó có thể nói, hệ thống tiền lương giữ
vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động tạo động lực làm việc cho người
lao động của một doanh nghiệp, một tổ chức.
Công tác tiền lương ảnh hưởng đến việc nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động.
Tiền lương nếu được thực hiện công bằng hợp lý sẽ có tác dụng thúc đẩy
tính tích cực của người lao động. Ngược lại khi công tác trả lương trong tổ
chức thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó sẽ gây ra những mâu
thuẩn nội bộ, thậm chí khá gay gắt giữa những người lao động với nhau,
những người lao động với các cấp lãnh đạo và có lúc còn gây nên sự phá hoại
ngấm ngầm dẫn đến sự lãng phí cho công ty.
 Nội dung của công tác tiền lương
Tiền lương của người lao động bao gồm các khoản: Tiền lương cơ bản,
phụ cấp lương, tiền thưởng và phúc lợi.
- Tiền lương cơ bản: Là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các
nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao
lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành, nghề,

từng công việc.
Lương cơ bản được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bảng
lương của Nhà nước.
- Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó
bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm
việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa
được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ
cấp làm thêm giờ...Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực
hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.


21

- Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực
với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Có rất
nhiều loại tiền thưởng được phân theo hiệu quả công việc hoặc sáng kiến kĩ
thuật...và cách tính thưởng cũng rất đa dạng.
Vật thưởng thường được trả bằng tiền mặt do vậy người ta thường gọi
đó là tiền thưởng. Tuy nhiên trong thực tế, để công nhận một sự phấn đấu,
một kết quả nào đấy của nhân viên thì tổ chức thường đưa ra các loại thưởng
như đi du lịch, tham quan…
Tiền thưởng là một thu nhập công nhận sự phấn đấu của người lao
động và thực sự kích thích người lao động khi thỏa mãn các yêu cầu sau:
+ Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với người lao động.
+ Tiền thưởng phải gắn với chỉ tiêu cụ thể và được phân loại, hạng rõ
rang, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh từ đó làm mục tiêu
động cơ cho người lao động phấn đấu.
+ Tiền thưởng phải có giá trị kinh tế và có giá trị sử dụng cao.
Tiền thưởng có tác dụng kích thích người lao động quan tâm đến sản
xuất, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và rút ngắn

thời gian làm việc. Tiền thưởng làm cho người lao động thấy mình được quan
tâm hơn và do đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với công ty.
Một chế độ tiền thưởng thực sự có tác dụng kích thích người lao động
là một chế độ tiền thưởng có hình thức cụ thể, chỉ tiêu thưởng cụ thể rõ ràng,
chính xác hợp lý, cụ thể gắn với thành tích của người lao động, mức thưởng
phải thoả đáng công bằng.
Khi sự kết hợp giữa tiền lương và tiền thưởng hợp lý sẽ giúp cho người
lao động thoả mãn ở mức độ cao về nhu cầu vật chất và tinh thần.
- Phúc lợi: Là khoản thù lao gián tiếp trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
dành cho người lao động.


22

Phúc lợi có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với tổ
chức, đơn vị. Phúc lợi còn thể hiện sự quan tâm của tổ chức, đơn vị đối với
nhân viên. Dù ở cương vị nào, có hoàn thành tốt công việc hay ở mức trung
bình, có trình độ hay không có trình độ đã là nhân viên của tổ chức thì đều
được hưởng phúc lợi.
Phúc lợi có tác dụng động viên tinh thần cho người lao động vì thông
qua các khoản phúc lợi như hỗ trợ tiền mua nhà ở, tiền mua xe, đi du lịch,
hoạt động thể dục thể thao, văn nghệ….càng làm cho người lao động gắn bó
với công ty, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động.
Một chương trình phúc lợi hiệu quả là chương trình tạo được động lực
cho người lao động. Chi phí cho phúc lợi phải đạt được hiệu quả tăng năng
suất lao động không ảnh hưởng đến thâm hụt ngân sách.
Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho nhân
viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, tặng quà cho nhân viên vào các
dịp sinh nhật, hiếu, hỉ…

Như vậy, để kích thích động lực làm việc cho người lao động, doanh
nghiệp phải xây dựng cho mình một chính sách tiền lương hợp lý, trả lương
đúng với sức lao động mà người lao động bỏ ra, đảm bảo rõ ràng, dễ hiểu, sự
bình đẳng công bằng đối với người lao động.


Một số yêu cầu và nguyên tắc trả lương cho người lao

động
Yêu cầu:
- Cơ cấu tiền lương của doanh nghiệp nên gồm có hai phần: phần cố định
và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên
quan đến trả công.
- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo những


23

quy định của pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong trả lương.
- Việc trả lương phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của
nhân viên đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Cách tính lương phải đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng để bất cứ người lao
động nào cũng có thể hiểu và kiểm tra được.
Nguyên tắc trả lương:
- Trả lương bằng tiền mặt, không được trả bằng hiện vật.
- Trả lương phải đảm bảo năng suất tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.
- Khi xác định mức lương cho một công việc, doanh nghiệp phải xem xét
giá trị công việc đối với doanh nghiệp và tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc
công bằng ngang nhau cho các lao động như nhau.
- Tiền lương phải được trả trực tiếp cho người lao động, đầy đủ đúng

thời hạn và tại nơi làm việc
- Mức lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động và người
sử dụng lao động. Mức lương này phải bằng hoặc lớn hơn mức tiền lương tối
thiểu nhằm bảo đảm quyền lợi cho người lao động.
- Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như: thâm niên công tác, tuổi tác,
sự biến động của giá cả sinh hoạt.
- Các doanh nghiệp nên đưa công đoàn (ở những nơi có tổ chức này)
tham gia vào quy trình xây dựng hệ thống tiền lương ngay từ đầu nhằm bảo
đảm khai thác hệ thống này một cách dễ dàng.
1.2.2. Công tác thi đua, khen thưởng [13] [20]
- Thi đua: Là hoạt động có tổ chức với sự tham gia tự nguyện của tập thể
các nhân cùng nhau đem hết khả năng phấn đấu đạt được thành tích tốt nhất
trong các mặt hoạt động của cơ quan, tổ chức.


24

- Khen thưởng: Là việc ghi nhận và khuyến khích bằng lợi ích vật chất
đối với tập thể, cá nhân đã có thành tích xuất sắc trong việc thực hiện nhiệm
vụ đã giao.
Công tác thi đua, khen thưởng là đòn bẩy quan trọng để phát triển kinh
tế, xã hội, xây dựng con người mới. Công tác thi đua, khen thưởng là một
trong những yếu tố quan trọng để thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và
nâng cao đời sống của CBCNV.
Việc thực hiện tốt phong trào thi đua nghĩa là tuân thủ theo đúng quy
trình, các bước tiến hành như: Xây dựng kế hoạch, chuẩn bị nội dung, thang,
bảng điểm, phát động, tuyên truyền, theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, sơ kết, tổng
kết và tiến hành khen thưởng. Như vậy, đối tượng thi đua sẽ nắm được mục
đích, yêu cầu, ý nghĩa của phong trào thi đua để từ đó định hướng cho hành
động cụ thể của mình. Khi mỗi cá nhân, tập thể xác định được chức trách của

mình trong phong trào thi đua, nó sẽ tạo ra khí thế sôi nổi, hào hứng, góp
phần xuất hiện những nhân tố mới, những điển hình tiên tiến, cùng đoàn thể
hoàn thành những mục tiêu đã đề ra. Từ đó, tiến hành tổng kết thi đua, bình
chọn và xét khen thưởng bảo đảm kịp thời, chính xác, công bằng, dân chủ và
khách quan. Các tập thể, cá nhân được khen thưởng phải thật sự là hạt nhân
nòng cốt, điển hình trong phong trào thi đua. Người được khen thưởng cảm
thấy được trân trọng và vinh dự, từ đó phát huy được tính tích cực trong các
công việc được giao. Người không được khen thưởng cũng thấy được trách
nhiệm, nghĩa vụ của mình cần phải phấn đấu để được ghi nhận trong thời gian
tới, từ đó tập thể và cá nhân sẽ định hướng và cá nhân sẽ hành động đúng để
đạt được mục đích đã đề ra.
Nếu có tổ chức phong trào thi đua nhưng phương thức thực hiện không
tốt, qua loa, mang tính hình tức thì đối tượng thi đua không xác định nội dung
của đợt thi đua là gì? Nhiệm vụ cụ thể của họ như thế nào? Do đó tập thể và


25

cá nhân không cụ thể hóa được nhiệm vụ của mình trong công việc cho nên
không thúc đẩy được phong trào thi đua, không hoàn thành được mục tiêu đề
ra.
Nếu khen thưởng không chính xác, công bằng và công khai, người có
thành tích mà không được khen thưởng hoặc không được khen thưởng xứng
đáng thì không chỉ làm mất tác dụng và ý nghĩa của công tác này mà còn làm
cho phong trào thi đua không đạt được mục tiêu đề ra và mất niềm tin đối với
người lao động. Do đó, khen thưởng kịp thời, chính xác, công bằng không
những có tác dụng động viên thu hút nhiều người lao động tham gia mà còn
giúp cho đợt thi đua sau đạt kết quả hơn, động viên người lao động không
ngừng tăng năng suất lao động, kích thích tính tích cực sang tạo của người lao
động.

1.2.3. Cơ hội thăng tiến [1] [11] [13]
Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý
nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện
của nó chính là sự khát khao được thăng tiến trong cuộc đời.
Thăng tiến được hiểu là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể.
Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người.
Lúc đó, con người thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng. Vì vậy, mọi người lao
động đều có tinh thần cầu tiến. Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng
tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm cho
mình một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình, đó là sự nổ lực không
ngừng nghỉ, sự nổ lực suốt đời của mỗi con người. Nói một cách khác, sự
thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
Nắm bắt được nhu cầu này, các nhà quản trị nên vạch ra những nấc
thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn tiêu chí để
người lao động biết và phấn đấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ