Giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh công ty PEPSICO Việt Nam tại Thành phố Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ NHẬT LOAN

GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM
TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ NHẬT LOAN

GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM
TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số
:
60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM THỊ LAN HƯƠNG

Đà Nẵng- Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

NGUYỄN THỊ NHẬT LOAN


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 3
5. Cấu trúc của đề tài ................................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG ..................................................................................... 6
1.1. LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG ...................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng......................................................... 6
1.1.2. Các kiểu lực lượng bán .................................................................... 6
1.1.3. Chức năng của lực lượng bán .......................................................... 8
1.1.4. Phân loại nhân viên bán theo chức năng ......................................... 8
1.2. QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG ................................................ 10
1.2.1. Thực chất công tác quản trị lực lượng bán hàng ........................... 10

1.2.2. Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp........ 10
1.2.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng........................................... 12
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG..................................................................................... 31
1.3.1. Thị trường và hành vi của khách hàng trên thị trường trong mối
quan hệ với những thay đổi của môi trường ................................................... 32
1.3.2. Sức ép cạnh tranh của các đối thủ ................................................ 32
1.3.3. Mặt hàng kinh doanh ..................................................................... 33
1.3.4. Cơ cấu tổ chức và điều kiện vật chất cho hoạt động bán hàng..... 34


1.3.5. Trình độ và kĩ năng bán hàng của lực lượng bán .......................... 35
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC
TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA
CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG............. 36
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM VÀ CHI NHÁNH
CÔNG TY TẠI ĐÀ NẴNG ............................................................................. 36
2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn PepsiCo và PepsiCo tại Việt Nam ............ 36
2.1.2. Sơ lược về chi nhánh PepsiCo Việt Nam tại TP. Đà Nẵng ........... 38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh........................................................ 39
2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CHI
NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG....................... 42
2.2.1. Thị trường tiêu thụ và các loại sản phẩm của PepsiCo trên địa
bàn hoạt động của chi nhánh........................................................................... 42
2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – 2011 ....... 45
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TẠI TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO ĐÀ NẴNG ............................. 47
2.3.1. Xác lập mục tiêu cho lực lượng bán hàng....................................... 47
2.3.2. Tổ chức lực lượng bán hàng tại chi nhánh: ................................... 50
2.3.3. Tuyển dụng lực lượng bán............................................................. 58

2.3.4. Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán ............................................ 60
2.3.5. Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán .................................................. 60
2.3.6. Chính sách thù lao và cơ chế động viên lực lượng bán................. 62
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG............................................................................... 64
2.4.1. Các thành tựu ................................................................................. 64
2.4.2. Những hạn chế ............................................................................... 64


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO
VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG......................................................................... 66
3.1. CÁC CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP.................................. 66
3.1.1. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán
hàng ................................................................................................................. 66
3.1.2. Định hướng phát triển của Chi nhánh:........................................... 67
3.1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng
của công ty PepsiCo Việt Nam tại Chi nhánh Đà Nẵng ................................. 68
3.1.4. Mục tiêu cho công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh ...... 76
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG CHO CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO ĐÀ NẴNG............ 77
3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán của chi nhánh................ 77
3.2.2. Tăng hiệu quả tuyển dụng và lựa chọn lưc lượng bán là các
nhân viên bán hàng DCR và điều phối viên TC ............................................. 80
3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và huấn luyện lực lượng
bán hàng .......................................................................................................... 82
3.2.4. Tiến hành hoạt động kiểm tra, giám sát lực lượng bán hiệu quả ........ 85
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán ................................. 87
3.2.6. Phân bổ lại mức hưởng hoa hồng và các khoản thưởng trên
doanh thu cho các thành phần trong lực lượng bán phù hợp .......................... 93
KẾT LUẬN .................................................................................................... 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 97
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DCR

Nhân viên bán hàng

DR

Giám sát bán hàng

TC

Điều phối viên bán hàng

TDM

Quản lý phát triển thị trường


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1.

Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh 2009 - 2011

46

2.2.

Phân tích khối và tốc độ tăng trưởng theo các chỉ tiêu

bảng

2009 – 2011
2.3.

Tình hình thực hiện mục tiêu bán hàng của lực lượng bán
tại chi nhánh từ 2009-2011

2.4.

46
49

Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng chi nhánh
PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng tính đến tháng 10/2012

50

2.5.

Phân chia khu vực bán hàng tại chi nhánh

57

2.6.

Tình hình tuyển dụng lực lượng bán tại Chi nhánh 2011

58

2.7.

Tình hình đào tạo lực lượng bán của Chi nhánh năm 2011

60

2.8.

Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2011

62

3.1.

Thống kê nhu cầu đào tạo nhân viên bán

83

3.2.

Bảng theo dõi tổng hợp thông tin (Bản mẫu)

86

3.3.

Bảng đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng

88

3.4.

Bảng đánh giá thành tích chung.

90

3.5.

Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh

91

3.6.

Giải pháp bán hàng hiệu quả cho các khu vực yếu kém

92

3.7.

Phân chia lại mức lương hoa hồng cho nhân viên trong lực

lượng bán

94


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

hình vẽ
1.1.

Trang

Cấu trúc những nội dung liên quan đến quản trị lực
lượng bán hàng

12

1.2.

Những phương án kênh phân phối

15

1.3.

Tiến trình tuyển dụng và lựa chọn

18

1.4.

Quá trình lựa chọn

21

2.1.

Sơ đồ tổ chức của chi nhánh PepsiCo Việt Nam tại Đà
Nẵng

2.2.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại chi nhánh
PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng

3.1.

57

Biểu đồ tiềm năng thị trường nước giải khát Việt Nam
đến năm 2025

3.2.

39

69

Mô hình cơ cấu tổ chức lực lượng bán theo hướng kết
hợp giữa tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với khách

3.3.

hàng

79

Sơ đồ quá trình phân tích bán hàng

87


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với cơ chế mở cửa nền kinh tế và tiến hành hội nhập vào kinh tế khu
vực và thế giới, các tổ chức và doanh nghiệp kinh doanh đều phải tiến hành
cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển. Đối với doanh nghiệp thương mại
thì công việc nhất thiết nhất là phải bán ra nhanh chóng và nhiều các sản
phẩm của mình. Từ đó giúp cho công ty tiến hành mở rộng thị trường, tăng lợi
nhuận và hoàn thành được mục tiêu kinh doanh đề ra. Cùng trong bối cảnh
đó, sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, quyền quyết định dịch
chuyển từ người bán sang người mua, từ nhà cung cấp sang điểm phân phối,
cửa hàng bán lẻ. Với tình hình thị trường diễn biến phức tạp và yêu cầu của
người mua hàng ngày càng cao như trên, đội ngũ bán hàng cần phải được
quản trị chặt chẽ hơn, người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới

đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Quản trị lực
lượng bán hàng do vậy cũng cần phải thay đổi cho phù hợp với yêu cầu mới
của thị trường bởi các nhân viên bán ngoài công việc bán hàng, họ còn đóng
vai trò như là nhà tư vấn Marketing, là những người tập trung giải quyết các
vấn đề của khách hàng và qua đó bán được các sản phẩm của công ty.
PepsiCo là công ty toàn cầu, kinh doanh nước giải khát và thực phẩm
đã hoạt động kinh doanh trên 100 năm nay. Một trong những chìa khoá thành
công chính của công ty là quản trị nguồn nhân sự đặc biệt là trong hoạt động
bán hàng. Khi thị trường thay đổi, người mua càng gia tăng thế lực của mình
trước các nhà cung cấp thì người bán hàng cũng thay đổi theo, do vậy vai trò
của công tác quản trị lực lượng bán cũng phải thay đổi để phân phối và điều
chỉnh nguồn nhân lực trong khâu bán hàng thích ứng với các thay đổi từ thị
trường. Các nhà quản trị hiện nay cần phải nhạy cảm hơn đối với các nhu cầu


2

cá nhân của khách hàng, phải là người nắm rõ cách tối ưu hóa các hoạt động,
kích hoạt và động viên khen thưởng các nhân viên bán hàng hay hơn là chỉ
biết giám sát các nhân viên bán hàng. Quản trị lực luợng bán hàng ngày càng
khẳng định tầm quan trọng của nó đối với các công ty xác định yếu tố thị
trường và việc hoàn thiện hệ thống thị truờng trên cơ sở quản lý tốt đội ngũ
nhân viên bán hàng như PepsiCo là yếu tố cốt yếu để cạnh tranh thành công
đặc biệt với đối thủ trực tiếp có thương hiệu lớn nhất - Coca Cola ở hầu hết
các thị truờng trên toàn cầu.
Từ khi Chi nhánh PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng được thành lập đến
nay, với sự quản lý theo cơ chế phân cấp Giám đốc khu vực (TDM), quản lý
bán hàng (DA) quản lý các nhân viên bán hàng (DCR) và các nhà phân phối
trong các khu vực được giao, về cơ bản, công ty kiểm soát thị trường khá tốt.
Tuy nhiên, chi nhánh vẫn tồn tại những hạn chế trong quá trình quản lý thị

trường. Với sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ cùng ngành – Cocacola, tại thị
trường Đà Nẵng, kiểm soát thị trường trên toàn thành phố của công ty chưa có
được sự đồng đều khi khu vực trung tâm được quản lý tốt, các điểm bán
mạnh, hỗ trợ lớn, lực lượng bán hàng trực tiếp của PepsiCo hoạt động hiệu
quả, doanh số bán cao. Trong khi đó, khu vực ven biển hay xa trung tâm
thành phố, quản lý bán hàng và thị trường còn nhiều hạn chế. Thị trường với
sự cạnh tranh gay gắt nhất từ CocaCola, hiệu quả chung của toàn chi nhánh là
chưa cao mà xuất phát chính từ khâu quản trị lực lượng bán hàng. Các DRC
tiếp xúc và làm việc trực tiếp trên thị trường với khách hàng, là cầu nối giữa
khách hàng với công ty nhưng lại thiếu sự sự phân cấp quyền lực phù hợp để
thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, các ý kiến từ khách hàng được đưa lên và phản
hồi chậm, các hoạt động hỗ trợ thõa đáng cho họ chưa được đáp ứng, Việc
đánh giá tầm quan trọng của từng khu vực thị trường chưa đúng, gây ra sự
chênh lệch quá lớn giữa các khu vực bán cũng như chất lượng và hiệu quả của


3

đội ngũ nhân viên bán hàng các cấp. Yêu cầu hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng tại chi nhánh là thật sự cần thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Ø Nghiên cứu, tổng hợp các lí luận về lực lượng bán hàng, công tác
quản trị lực lượng bán hàng.
Ø Phân tích đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng hiện tại của
chi nhánh PepsiCo VN tại Đà Nẵng
Ø Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của
Chi nhánh công ty PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng nhằm đảm bảo tăng doanh
thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của

Chi nhánh Công ty PepsiCo Việt Nam tại thành phố Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian nghiên cứu: Chi nhánh Công ty PepsiCo Việt Nam tại
thành phố Đà Nẵng.
+ Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2009 đến năm 20011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phuơng pháp nghiên cứu đề tài sử dụng là nghiên cứu thực nghiệm trên
cơ sở đánh giá tình hình quản trị lực luợng bán hiện tại của chi nhánh, phát
hiện các điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị này đồng thời dựa trên
việc xem xét, đánh giá các thay đổi của môi truờng và các yếu tố tác động bên
ngoài để đề xuất phương án hoàn thiện công tác này trong tuơng lai. Cụ thể,
đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân
tích - tổng hợp, phương pháp thống kê và minh họa bằng bảng biểu, sơ đồ.
5. Cấu trúc của đề tài
Đề tài gồm 3 phần như sau:


4

- Chương 1: Cơ sở lý luận cho công tác quản trị lực lượng bán hàng.
- Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác
quản trị bán hàng tại chi nhánh công ty PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng
- Chương 3: Giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh công
ty PepsiCo Việt Nam Đà Nẵng
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay đã có nhiều tác phẩm viết về hoạt động bán hàng cũng như
quản trị lực lượng bán hàng được sử dụng làm hệ thống lý luận và được áp
dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp.
Tác phẩm liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng được sử dụng
trong làm nền tảng cơ sở lý luận trong luận văn là sách “Quản trị bán hàng”,

James M.Comer, NXB Hồng Đức, 2008. Cuốn sách cung cấp một hệ thống
các lý luận đầy đủ về quản trị bán hàng, lực lượng bán hàng và quản trị lực
lượng bán hàng giúp các nhà quản trị thành công trong lĩnh vực phức tạp, có
tính chuyên môn hóa, hợp pháp này.
Một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng
được dùng để tham khảo:
- Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”
Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng, trên
cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của
Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội. Từ đó đề xuất những giải pháp
nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong công ty.
+ Những đóng góp của Luận văn:
· Luận văn đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được
những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại.


5

· Luận văn đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị
lực lượng bán hàng của công ty.
+ Những hạn chế:
· Luận văn chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong Tổng công
ty bia rượu nước giải khát Hà Nội là những đối tượng nào.
- “Hoàn thiện Quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần dược
Viễn Đông”, Nguyễn Thị Thu, 2009
Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong quản trị lưc
lượng bán hàng của công ty dược Viễn Đông từ đó đề ra những giải pháp để
cải tiến hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty đảm bảo duy trì
tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.

+ Đóng góp của Luận văn
· Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản
trị lực lượng bán hàng.
· Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động quản trị
hoạt động bán hàng.
· Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ra
những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn
thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty dược Viễn Đông.
+ Hạn chế của Luận văn:
· Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của
Công ty là những đối tượng nào


6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1. LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của một công ty được hiểu theo nhiều quan niệm
khác nhau, bao gồm:
Lực lượng bán hàng không chỉ được nhìn nhận như một phương tiện để
bán sản phẩm, mà còn là phương tiện truyền thông của doanh nghiệp. Theo
quan điểm này, các chính sách liên quan đến lực lượng bán phải hỗ trợ và
quan hệ mật thiết với chính sách quảng cáo, xúc tiến bán hàng và quan hệ
công chúng... Với tư cách là một phương tiện truyền thông, lực lượng bán
cung cấp cho khách hàng về doanh nghiệp và sản phẩm. Hơn nữa, họ thu thập
cho doanh nghiệp những thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh.

Lực lượng bán hàng được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật
chất, tập hợp các phương tiện trang bị và phục vụ cho hoạt động tiêu thụ bởi
những nhân viên chuyên trách trong thương mại, nhằm thực hiện mục tiêu
thương mại tốt nhất các sản phẩm của doanh nghiệp. [5, tr.6]
Như vậy, có thể nói lực lượng bán hàng của doanh nghiệp là lực lượng
chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là
cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với thị trường, với người tiêu dùng.
1.1.2. Các kiểu lực lượng bán
a. Lực lượng bán hàng riêng hay ủy quyền.
v Lực lượng bán riêng:
Lực lượng bán hàng này được hình thành từ những người bán chỉ làm
việc cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp điều hành hoạt động của họ theo các


7

mục tiêu đã xác định. Họ là những người nhận lương và chịu sự quản lý, kiểm
tra của cấp trên trong tuyến quan hệ quyền hạn xác định.
v Lực lượng bán ủy quyền:
Người bán làm việc cho nhiều công ty (người đại lý thương mại). Cho
dù doanh nghiệp cung cấp thông tin cho họ để tiến hành nhiệm vụ, họ thực
hiện nhiệm vụ của mình theo cách tự quản từng phần hoặc toàn bộ.
Hai kiểu tổ chức trên có thể được nhận thấy trong cùng một lực lượng
bán hàng. Một doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng riêng trên
một số vùng nhất định nếu mật độ khách hàng đủ lớn, và lực lượng bán hàng
ủy quyền trên một số vùng khác.
b. Lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài
v Lực lượng bán bên trong (cố định):
Là những người bán hàng làm việc bên trong doanh nghiệp. Lực lượng
bán hàng này thường tập trung ở một cơ sở văn phòng và liên hệ với khách

hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm
khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu
mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hay theo sau hoạt động bán hàng, như
theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm.
v Lực lượng bán bên ngoài (di động):
Lực lượng này bao gồm những người bán đến bán hàng tại địa chỉ của
khách hàng, thăm dò khảo sát và thường xuyên tiếp xúc gặp gỡ (hẹn gặp, tổ
chức tuyến hành trình, đàm phán)…Thông thường họ được trải ra theo vùng
địa lý. Lực lượng bán hoạt động bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong các
doanh nghiệp vì họ có thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ
không phải là bán hàng, như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng,
đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng.


8

1.1.3. Chức năng của lực lượng bán
Lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp dù được phân chia, tổ chức
theo cơ cấu nào vẫn phải đảm bảo các chức năng bao gồm:
- Thăm dò và thu thập thông tin thị trường,
- Thiết lập hồ sơ khách hàng,
- Tiếp xúc với khách hàng tiềm năng và đàm phán,
- Quản lý khách hàng thông qua quá trình bán hàng,
- Thực hiện các biện pháp nhằm xúc tiến bán hàng,
- Nâng cao giá trị sản phẩm thông qua phong cách bán hàng,
- Gia tăng lợi ích khách hàng,
- Đưa ra các kế hoạch tối đa hóa hoạt động bán hàng,
- Luôn tìm kiếm và phát triển khách hàng mới,
- Luôn tìm cơ hội gia tăng sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng,
- Thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa công ty với khách hàng,

- Động viên khách hàng.
Các chức năng này phải được đảm bảo thực hiện để đem lại hiệu quả
trong quá trình bán hàng của doanh nghiệp. [5, tr.29]
1.1.4. Phân loại nhân viên bán theo chức năng
a. Người bán
Người bán đảm nhận việc phân phối sản phẩm của công ty cho khách
hàng mà họ phụ trách. Nhiệm vụ của họ bao gồm:
- Phụ trách khách hàng trên một khu vực xác định. Có trách nhiệm gặp
gỡ khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm của công ty, tổ chức hoạt động
khuyến mãi, khuyếch trương hình tượng của doanh nghiệp ra bên ngoài…
- Để đảm bảo thích ứng tốt nhất của khách hàng, người bán phải thường
xuyên thăm dò và lắng nghe thị trường.
- Cuối cùng, người bán phải thu thập và cung cấp tất cả thông tin có


9

liên quan đến việc bán cho bộ phận quản lý.
Trong cơ cấu tổ chức, người bán có quan hệ trực tiếp với trưởng bộ
phận bán hàng hoặc phụ trách vùng.
b. Trưởng bộ phận bán hàng hay phụ trách vùng
Với các chức năng:
- Kích hoạt, kiểm tra, đào tạo đội ngũ bán hàng cũng như đảm trách
những nhiệm vụ bán hàng đối với một số khách hàng nhất định (khách hàng
lớn, trung tâm mua hàng…)
- Phân tích bảng báo cáo hoạt động của tổ bán hàng và cung cấp đều
đặn các thông tin về thị trường cho giám đốc bán hàng.
- Chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu bán hàng trên vùng phụ trách.
- Tổ chức phân chia khu vực cho người bán trên vùng phụ trách.
c. Giám đốc bán hàng

- Có trách nhiệm kích hoạt các tổ bán hàng trên thực địa, quan hệ trực
tiếp với giám đốc thương mại, có trách nhiệm áp dụng các chính sách thương
mại ở phạm vi bán hàng phụ trách.
- Xác định những mục tiêu định hướng vùng váo việc thực hiện mục
tiêu trên phạm vi quốc gia.
- Phụ trách việc đảm phán với các trung tâm mua hàng
d. Giám đốc thương mại
- Quan hệ trực tiếp với Tổng giám đốc.
- Xây dựng chiến lược thương mại của doanh nghiệp (chọn lựa sản
phẩm, những hoạt động thông tin cần thực hiện, kênh phân phối ưu tiên…)
- Phân tích kết quả hoạt động của doanh nghiệp và đề xuất yêu cầu hoạt
động cần thực thi trên thực địa.
Tất cả các chức năng trên đều tồn tại trong các doanh nghiệp có hoạt
động thương mại. Tuy nhiên, tùy theo qui mô, khách hàng, kiểu tổ chức,


10

chúng được định vị dưới một, nhiều hoặc một số những người phối tác. [5, tr.
35-39]
1.2. QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Thực chất công tác quản trị lực lượng bán hàng
Hoạt động bán hàng tại doanh nghiệp được thực hiện bởi lực lượng bán
hàng bao gồm các nhân viên bán được tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện.
Cũng như các bộ phận chức năng khác, lực lượng bán hàng này cũng được
quản trị sao cho khoa học và hiệu quả để giúp doanh nghiệp cung ứng các sản
phẩm mình có ra thị trường đồng thời có được doanh thu và lợi nhuận tối đa
có thể.
Quản trị lực lượng bán chính là xây dựng mục tiêu của lực lượng bán.
Sau khi mục tiêu đã được xác định, việc tiếp theo là xác định qui mô và phân

bổ lực lượng bán. Đó chính là điều khiển, tổ chức và kiểm soát những cố
gắng, nỗ lực của lực lượng bán nhằm đạt được các mục tiêu xác định. [3, tr.
630].
1.2.2. Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên
lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực
là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ
phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì
mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính
sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong
đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết
các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải
quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực
hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch


11

định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ
này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên
trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ
tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên bán
hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên bán hàng phải hoạt động trong một nhóm.
Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng

trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Các trách
nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm
vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những
nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên
văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng
thành công và kém thành công thì có thể khác nhau. [4]


12

1.2.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
Xác định quy mô của lực
lượng bán
Xác định quy mô của lực
lượng bán
Phân chia lực lượng bán theo:
- Sản phẩm
- khách hàng
- Khu vực địa lý
- Thời gian
Điều khiển, tổ chức, kiểm tra
lực lượng bán hàng:
- Tuyển dụng, lựa chọn
- Đào tạo, huấn luyện
- Kiểm tra, đánh giá
- Thù lao
- Kích hoạt, động viên,

Hình 1.1: Cấu trúc các nội dung liên quan đến quản trị bán hàng
Nguồn: D.B Montogomery và G.L Urban (1969), Management Science in

Marketing, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Halle.
a. Xây dựng mục tiêu cho lực lượng bán
v Xác định mục tiêu cho lực lượng bán
Để quản lý một cách có hiệu quả lực lượng bán hàng, nhà quản trị phải
xác định rõ các mục tiêu, nhiệm vụ mà người bán sẽ thực hiện cũng như cách
thức mà họ được thù lao. Chính vì vậy, hàng năm, trên cơ sở những mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp, các nhà quản trị bán hàng xây dựng kế hoạch
hoạt động cho lực lượng bán và giao cho mỗi người bán thực hiện một phần
mục tiêu của lực lượng bán. Mục tiêu lực lượng bán hàng thể hiện những hoạt
động cần thực hiện trên thực địa: khuyến mãi bán hàng, thăm dò khảo sát


13

khách hàng, phân chia các khu vực bán hàng, chính sách giá và lợi nhuận,
phân chia mức phấn đấu bán hàng trên mỗi vùng, hoạt động thông tin, theo
dõi đối thủ cạnh tranh…
Lực lượng bán hàng là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động
bán hàng. Các nhà quản trị bán hàng dựa trên mục tiêu đã xây dựng, phân bổ
phù hợp cho các cá nhân trong lực lượng bán nhằm:
+ Tạo lập sự thõa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận.
+ Tạo lập dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lượng tiềm năng thị
trường, thu thập thông tin về thị trường, triển khai chương trình kế hoạch
marketing trên khu vực mình đảm trách. [5, tr. 18-20]
v Hạn mức cho người bán:
Hạn mức là chỉ tiêu tương ứng được giao cho một người bán, hoặc cần
thực hiện trong một khu vực địa lý, trong một năm, một quý thậm chí một
tháng. Việc xác định hạn mức là một trong những vấn đề quan trọng của quản
trị lực lượng bán.
Các kiểu hạn mức cho người bán bao gồm:

+ Hạn mức theo % thị trường: Qui định tỉ lệ % cần thực hiện trên khu
vực bán hàng. Hạn mức theo % của thị trường thể hiện vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp sử dụng hạn mức này cho phép đo
lường một cách tương đối những cố gắng của người bán mà không quan tâm
đến sự biến động của tổng thể.
+ Hạn mức theo doanh thu: Qui định % mức doanh thu cần thực hiện
cho mỗi người bán (có thể theo sản phẩm, khách hàng…). Trong trường hợp
này cần phải tính đến sự biến động của giá cả.
+ Hạn mức theo đơn vị vật chất: Tính theo số lượng hàng bán, không bị
ảnh hưởng bởi yếu tố giá. Đơn vị vật chất được thể hiện theo sản phẩm như
linh kiện, kg, mét, …Hạn mức này có ưu điểm: cho phép xúc tiến hàng hóa


14

độc lập với sự ảnh hưởng của chỉ số giá cả, ổn định đo lường theo thời gian,
tính toán ít phức tạp, định hướng công việc tốt.
+ Hạn mức theo lợi nhuận: Thể hiện bằng giá trị, % theo sản phẩm hoặc
tổng lợi nhuận mỗi người bán. Hạn mức này đáp ứng thực tế quản lý, phù hợp
với quản trị hiện đại. [5, tr. 44-46]
b. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Để có được lực lượng bán hàng hiệu quả đầu tiên các doanh nghiệp phải
xác định số lượng nhân viên hợp lý. Các doanh nghiệp có thể xác định quy
mô lực lượng bán bằng một số phương pháp sau:
- Phương pháp dựa trên hoạt động quá khứ của người bán: Hoạt động
quá khứ cung cấp thông tin về doanh thu trung bình một người bán thực hiện
được. Chia tổng doanh thu cần đạt được trong kỳ kế hoạch cho số trung bình
trên, kết quả là qui mô cần thiết của lực lượng bán.
- Phương pháp tiếp cận theo khối lượng công việc là phương pháp tính
đến tiềm năng và mục tiêu nhất định. Quy mô lực lượng bán được xác định

theo công thức:
Qui mô lực lượng bán = Tổng công việc cần thực hiện /công việc một
người bán có thể thực hiện
-Phương pháp tiếp cận gia tăng: Phương pháp khắt khe nhất cho tính
toán kích thước lực lượng bán. Khái niệm cơ bản của nó là so sánh đóng góp
biên so với các chi phí bán hàng biên cho mỗi nhân viên bán hàng gia tăng.
Sau khi xác định qui mô lực lượng bán cần thiết, tùy theo biến động
nhân viên trong kỳ, doanh nghiệp xác định thêm nhu cầu tuyển dụng bằng
cách lấy qui mô lực lượng bán cần thiết trừ đi số nhân viên hiện có. [5, tr. 55]
c. Tổ chức lực lượng bán hàng
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân
công nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ


15

tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương
án phân phối khác nhau. [9, tr. 79]
Trực tiếp
Công ty

Đại lý

Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty

Gián tiếp

Hỗn hợp

Công ty

Công ty

Đại lý

Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty

Đại lý

Các trung gian

Khách hàng

Khách hàng

Khách
hàng

Lực
lượng

bán
hàng
của
công ty
Các
trung
gian
Khách
hàng

Hình 1.2: Những phương án kênh phân phối
Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực
lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những
mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp giữa những đại
diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng.
Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng
như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối
trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng
trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.
Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân
phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối


16

trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong
thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử
dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những

thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau.
Dựa trên hình thức kênh phân phối mà công ty thực hiện, các nhà quản
trị bán hàng thiết kế cấu trúc lực lượng bán thích ứng một cách tốt nhất. Cấu
trúc lực lượng bán hàng phải phù hợp với nhu cầu thị trường, khách hàng và
sản phẩm là đòi hỏi tiên quyết nhằm thực hiện những mục tiêu và chính sách
thương mại của doanh nghiệp.
Có các kiểu cấu trúc lực lượng bán:
v Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa lý:
Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được
phân công phụ trách một địa bàn riêng và tại đó họ được quyền giới thiệu toàn
bộ chủng loại sản phẩm của công ty. Cơ cấu tổ chức bán hàng này có một số
ưu điểm. Nó xác định rõ ràng trách nhiệm của nhân viên bán vì mỗi nhân viên
phải chịu trách nhiệm đối với tình hình tiêu thụ ở địa bàn tuỳ theo kết quả nổ
lực bán hàng của họ. Bên cạnh đó, trách nhiệm theo lãnh thổ sẽ khuyến khích
các đại diện bán hàng quan tâm đến những mối quan hệ công tác và cá nhân
trên địa bàn của mình. Mặt khác, việc di chuyển trong một địa bàn nhỏ nên
chi phí đi lại tương đối thấp.
v Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm:
Tầm quan trọng về sự hiểu biết sản phẩm của các đại diện bán hàng
cùng với sự phát triển của các chủng loại sản phẩm và hệ thống quản lý sản
phẩm đã dẫn nhiều công ty đến với cơ cấu của lực lượng bán theo chủng loại
sản phẩm. Kiểu sản phẩm được sử dụng như là một cơ sở để tổ chức lực
lượng bán. Việc chuyên môn hoá theo sản phẩm đặc biệt cần thiết trong
những trường hợp các sản phẩm phức tạp về mặt kỹ thuật, không liên quan