Hoạch định chiến lược công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái - Đăk Lăk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN ĐỨC MẠNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
AN THÁI – ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN ĐỨC MẠNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
AN THÁI – ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng – Năm 2012

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Đức Mạnh


ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ĐH:

Đại học

CL:

Chiến lược

CPI:

chỉ số giá tiêu dùng

CSH:

Chủ sở hữu

FDI:

Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP:

Giá trị tổng thu nhập quốc nội

ICO:

Tổ chức Cà phê Thế giới

KCS:

Kiểm tra chất lượng

KD:

Kinh doanh

KD NĐ:

Kinh doanh nội địa

KDXNK:

Kinh doanh xuất nhập khẩu

K.hoạch:

Kế hoạch

NVL:

Nguyên vật liệu

PGĐ:

Phó Giám đốc

R&D:

Nghiên cứu và phát triển

TCHC:

Tổ chức hành chính

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

Tp HCM:

Thành phố Hồ Chí Minh

USD:

Đơn vị tiền tệ đô la Mỹ

WB:

Ngân hàng Thế giới

WTO:

Tổ chức Thương mại thế giới


iii

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Các nguồn lực hữu hình

26

1.2

Các nguồn lực vô hình

26

1.3

Bảng so sánh và đánh giá các chiến lược

32

2.1

Mục tiêu cụ thể của An Thái giai đoạn 2008-2010 và kết quả thực hiện

41

2.2

Kế hoạch sản lượng sản xuất của Công ty (2008 - 2010)

44

2.3

Kết quả sản xuất kinh doanh của An Thái 2008-2010

55

2.4

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát giai đoạn (2006-2011)

57

2.5

Khả năng cạnh tranh của một số đối thủ mạnh

64

2.6

Đánh giá sức mạnh thương lượng của người mua ở một số thị trường

66

2.7

Một số chỉ tiêu ngành cà phê trong giai đoạn 2008 – 2011

67

2.8

Đánh giá sức mạnh thương lượng của nhà cung ứng

68

3.1

Tổng hợp các cơ hội và thách thức do môi trường bên ngoài mang lại

69

3.2

Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm (2008 - 2010)

70

3.3

Danh mục nhà xưởng chủ yếu

72

3.4

Cơ cấu nguồn vốn của An Thái giai đoạn 2008-2010

73

3.5

Kết cấu giá thành sản phẩm cà phê của công ty An Thái

77

3.6

Bảng phân tích đánh giá các nguồn lực của Công ty An Thái

78

3.7

Kết quả khảo sát về năng lực cốt lõi của Công ty An Thái

79

3.8

Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng

89


iv

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Số hiệu
hình vẽ

Tên hình vẽ

Trang

1.1

Tiến trình hoạch định chiến lược

15

1.2

Môi trường doanh nghiệp

18

1.3

Mô hình cạnh tranh của Michael E.Porter

21

1.4

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

28

1.5

Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

31

1.6

Mô hình cơ cấu chức năng

33

1.7

Mô hình cơ cấu nhiều bộ phận

34

1.8

Mô hình cơ cấu ma trận

35

2.1

Quy trình hoạch định chiến lược của Công ty An Thái

43

2.2

Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty

46

2.3

Tổng sản lượng cà phê hòa tan của Việt Nam

65

3.1

Chuỗi giá trị hình thành sản phẩm của An Thái

76

3.2

Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

79

3.3

Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của An Thái

91


v

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu:......................................................................................................1
3. Đối tượng nghiên cứu.....................................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu:.......................................................................................................2

4.1. Về nội dung: ...........................................................................................................2
4.2. Về không gian: .......................................................................................................2
4.3. Về thời gian: ...........................................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu:...............................................................................................2
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:......................................................................2
7. Cấu trúc của luận văn:....................................................................................................3
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP........................................................................................................4
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC .............................................................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lược...........................................................................................4
1.1.2. Mục đích, vai trò của chiến lược..........................................................................6
1.1.3. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp.............................................................7
1.1.3.1. Các cấp chiến lược....................................................................................7
1.1.3.2. Các loại chiến lược cấp công ty................................................................9
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY..............................14
1.2.1. Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu của doanh nghiệp......................14
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.......................................................14
1.2.1.2. Xác định viễn cảnh (tầm nhìn) của doanh nghiệp ..................................16
1.2.1.3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp......................................................17
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp............................................18
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô....................................................................................18
1.2.2.2. Môi trường vi mô....................................................................................21
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp.............................................24
1.2.3.1 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp..............................................25
1.2.3.2. Phân tích khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp.....................................26
1.2.3.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp...........................................27
1.2.3.4. Phân tích chuỗi giá trị công ty.................................................................27
1.2.4. Xây dựng phương án và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu........................30
1.2.4.1. Xây dựng các phương án chiến lược.......................................................30

1.2.4.2. Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu..................................................31
1.2.5. Thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát chiến lược..............................32
1.2.5.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức.........................................................................32
1.2.5.2. Thiết kế hệ thống kiểm soát ...................................................................36
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.....................................................................................................36
Chương 2
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN AN THÁI............................................................37
2.1.THỰC TRẠNG XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU..................37
2.1.1. Thực trạng công tác xác định sứ mệnh và tầm nhìn...........................................37


vi

2.1.2. Thực trạng công tác hoạch định mục tiêu phát triển..........................................39
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ...................................42
2.2.1. Phương pháp xây dựng chiến lược.....................................................................42
2.2.2. Các kế hoạch chiến lược.....................................................................................43
2.2.3 Nhận định chung về các bản kế hoạch của Công ty An Thái:.............................44
2.3. THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC .........................45
2.3.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động...................................................................................45
2.3.2. Hoạt động của các bộ phận chức năng...............................................................47
2.3.2.1. Công tác quản trị.....................................................................................47
2.3.2.2. Công tác tuyển dụng, đào tạo..................................................................47
2.3.2.3. Chính sách lương, thưởng.......................................................................48
2.3.2.4. Hoạt động marketing, tiêu thụ sản phẩm.................................................49
2.3.2.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển........................................................50
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY AN THÁI ...........................50
2.4.1. Những kết quả đạt được.....................................................................................50
2.4.2. Những tồn tại......................................................................................................51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.....................................................................................................51
Chương 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN AN THÁI – ĐẮK LẮK.........................................................................53
3.1. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY................................................................53
3.1.1. Sứ mệnh..............................................................................................................53
3.1.2. Tầm nhìn.............................................................................................................54
3.2. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY AN THÁI ĐẾN NĂM 2020......................................54
3.2.1. Cơ sở để thiết lập mục tiêu.................................................................................54
3.2.2. Mục tiêu tổng quát..............................................................................................54
3.2.3. Mục tiêu cụ thể...................................................................................................55
3.3. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI............56
3.3.1. Môi trường vĩ mô...............................................................................................56
3.3.1.1. Yếu tố kinh tế..........................................................................................56
3.3.1.2. Yếu tố công nghệ.....................................................................................57
3.3.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội..............................................................................58
3.3.1.4. Yếu tố luật pháp, chính trị.......................................................................58
3.3.1.5. Yếu tố môi trường tự nhiên.....................................................................59
3.3.1.6. Yếu tố toàn cầu........................................................................................59
3.3.2. Môi trường ngành (vi mô)..................................................................................61
3.3.2.1. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.......................61
3.3.2.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành................................................61
3.3.2.3. Năng lực thương lượng của người mua...................................................65
3.3.2.4. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp........................................67
3.3.2.5. Phân tích các sản phẩm thay thế .............................................................68
3.3.3. Đánh giá tổng hợp môi trường bên ngoài ..........................................................69
3.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY AN THÁI ......................71
3.4.1. Nguồn nhân lực..................................................................................................71
3.4.2. Cơ sở vật chất.....................................................................................................72
3.4.3. Nguồn vốn..........................................................................................................73

3.4.4. Uy tín thương hiệu..............................................................................................74


vii

3.4.5. Hệ thống khách hàng đáng tin cậy.....................................................................75
3.4.6. Đánh giá tổng hợp môi trường bên trong công ty..............................................76
3.4.7. Phân tích chuỗi giá trị công ty An Thái..............................................................77
3.4.7.1. Cấu trúc chuỗi giá trị sản phẩm của An Thái..........................................77
2.5.7.2. Xác định khâu quyết định trong chuỗi giá trị của Công ty.....................77
3.4.8. Nhận dạng năng lực cốt lõi của công ty.............................................................79
3.5. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY............................80
3.5.1. Hình thành các phương án chiến lược ...............................................................80
3.5.1.1. Phân tích ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi................80
3.5.1.2. Hình thành các chiến lược.......................................................................82
3.5.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu.................................................................................86
3.5.2.1. Đánh giá ưu nhược điểm của các chiến lược..........................................86
3.5.2.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu......................................................................89
3.6. THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT.......................91
3.6.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức....................................................................................91
3.6.2. Hệ thống kiểm soát chiến lược...........................................................................92
3.6.2.1. Yêu cầu của hệ thống kiểm soát..............................................................92
3.6.2.2. Quy trình kiểm soát chiến lược...............................................................93
KẾT LUẬN .........................................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................96


1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế nước ta đang ở bước đầu của thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, mức
độ hội nhập ngày càng diễn ra mạnh mẽ theo cả chiều rộng và chiều sâu, kéo theo nó
là hàng loạt những yếu tố biến đổi trong môi trường kinh doanh như: môi trường cạnh
tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, thị trường tiềm ẩn nhiều rủi ro hơn,.. đứng trước môi
trường kinh doanh luôn biến động như vậy, đã khiến không ít các doanh nghiệp Việt
Nam gặp phải những khó khăn do sự hiểu biết và kinh nghiệm của các doanh nghiệp
Việt Nam còn chưa đầy đủ, vì vậy đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ
thương hiệu, kiện bán phá giá.
Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Công ty Cổ phần Đầu tư và
Phát triển An Thái là một doanh nghiệp với thế mạnh là chế biến cà phê đã gặt hái
được không ít thành công, góp phần đưa ngành chế biến cà phê của tỉnh Đắk Lắk nói
riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới. Tuy nhiên, trong môi trường
kinh doanh ngày càng khắc nghiệt như hiện nay, chắc chắn sẽ có nhiều thách thức
mới, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì khó có thể
đảm bảo được sự phát triển tốt trong dài hạn cho Công ty An Thái. Với mong muốn
góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Công ty An Thái trong
tương lai, đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao
học, tôi chọn đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần Đầu tư và
Phát triển An Thái – Đắk Lắk” để viết luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô, phân tích chuỗi giá trị sản phẩm
cà phê và tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và
Phát triển An Thái trên cơ sở những năng lực cốt lõi, kết hợp vận dụng các cơ sở lý
luận liên quan đến hoạt động hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, để tìm ra chiến
lược phù hợp giúp Công ty An Thái giữ vững vị thế và không ngừng lớn mạnh trong
tương lai.


2

3. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch
định chiến lược tại công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Thái–Đắk Lắk
4. Phạm vi nghiên cứu:
4.1. Về nội dung:
- Đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạch định
chiến lược của công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Thái-Đắk Lắk.
- Hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Thái.
4.2. Về không gian:
Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát
triển An Thái – Đắk Lắk.
4.3. Về thời gian:
Đề tài hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An
Thái – Đắk Lắk, giai đoạn 2012- 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng nhiều phương pháp, trong đó chú trọng các phương pháp: phương
pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử; phương pháp dự báo; phương pháp điều
tra phân tích; đặc biệt sử dụng phương pháp chuyên gia trong việc phân tích năng lực
cạnh tranh, nhận diện các năng lực cốt lõi và lựa chọn chiến lược tối ưu.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
- Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động hoạch định
chiến lược trong doanh nghiệp, bám sát năng lực cốt lõi và chuỗi giá trị ngành chế
biến cà phê.
- Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạch định chiến lược
tại công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Thái, từ đó rút ra những vấn đề còn tồn
tại trong công tác hoạch định chiến lược hiện nay tại công ty này.


3

- Nhận dạng các năng lực cốt lõi của Công ty Cổ phần An Thái – Đắk Lắk, làm
căn cứ trong việc xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An
Thái trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
7. Cấu trúc của luận văn:
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược tại công ty Cổ phần Đầu tư và
Phát triển An Thái.
Chương 3: Hoạch định chiến lược công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An
Thái.
Kết luận và kiến nghị.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Các doanh nghiệp hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên
đường mà không xác định mình đi đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ)
đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đó, dần dần có thể bị thua thiệt trên
nhiều lĩnh vực kinh doanh, hoặc có thể bị chèn ép và dẫn đến thất bại trong kinh
doanh. Do vậy, chiến lược kinh doanh là thực sự rất quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp nói chung, đặc biệt đối với các doanh nghiệp có tham vọng dẫn đầu.
Chiến lược kinh doanh định ra các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động
hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị
lạc hướng trên cơ sở khám phá ra các cơ hội mới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa

tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện tại và đưa doanh nghiệp đạt được những thành
công trong kinh doanh với một sức mạnh cao hơn. Chiến lược kinh doanh được xây
dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an
toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh
nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ doanh nghiệp
nào.
Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có từ thời Hy lạp cổ đại, vốn có nguồn gốc sâu
xa từ quân sự với hai từ “Stratos” (quân đội, bầy đoàn) và “Agos” lãnh đạo điều
khiển. Rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz,
Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược
trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược đó là một bên đối


5

phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có
thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho các khả năng của mình.
Trong lĩnh vực kinh doanh khái niệm chiến lược được hiểu với nhiều cách:
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược như là việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và việc áp dụng một chuỗi các
hành động, cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu lựa
chọn” [12].
Theo Quin (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ” [21].
Theo Johnson và Sholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thi

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [16].
Theo William J'Gluek (New York): Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ.
Theo General Eilleret: Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận
dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách.
Theo Mintzberg khái niệm chiến lược bao gồm 5 chữ P: Kế hoạch (Plan), Mô
thức (Partern), Vị thế (Position), Thủ thuật (Ploy).
Từ những quan niệm trên Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một
cách chung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện
pháp cần thiết nhằm phân bổ hợp lý các nguồn lực trong môi trường thay đổi, để thực
hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp bằng việc

giành lợi thế cạnh tranh, và tạo ra

giá trị kinh tế bền vững đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan . Bao gồm:


6

- Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
- Đề ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và các
chiến lược được triển khai thực tế. Trong những năm gần đây, nhận thức về tầm quan
trọng của chiến lược ngày càng tăng. Các nhà quản trị trong các tổ chức đã nỗ lực rất

nhiều để phát triển các chiến lược cho tổ chức của mình - các chiến lược dự định.
Trong thực tế kinh doanh người ta thường kết hợp chiến lược dự định với chiến lược
phát sinh.
1.1.2. Mục đích, vai trò của chiến lược
* Mục đích của chiến lược:
Mục đích của chiến lược kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
về dài hạn một cách bền vững; Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà doanh
nghiệp sẽ kinh doanh, những chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng; Doanh nghiệp
làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó với những đối tượng
khách hàng cụ thể ? Cần dùng những nguồn lực gì ? (con người, kỹ năng, tài sản, tài
chính, bí quyết công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.
Tư duy chiến lược của doanh nghiệp là trả lời ba câu hỏi chiến lược lớn: Chúng
ta là ai và đang ở đâu ? Chúng ta muốn đi đến đâu ? (chúng ta muốn làm gì ? Ngành
kinh doanh cần vào và thị trườn cần đạt được; Nhu cầu người mua và nhóm người
cần phục vụ; Sản lượng, doanh thu, lợi nhuận mong muốn) Chúng ta đến được vị trí
mong muốn như thế nào ? (Phải làm gì ? như thế nào ? bằng gì ?)
* Vai trò của chiến lược
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, cụ thể:
- Cung cấp thông tin giúp Nhà quản trị phát hiện các cơ hội, lường trước và né
tránh các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu, và nhận


7

thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động của
tổ chức.
- Tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát
huy lợi thế cạnh tranh. Đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả trong
môi trường luôn thay đổi.

- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi lực lượng và nhân
tố khác trong doanh nghiệp.
- Góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật và
đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động của tổ chức.
- Bảo đảm sự phát triển liên tục và hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp quá
khứ – hiện tại – tương lai.
1.1.3. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Các cấp chiến lược
- Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực
hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một
nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành
và thị trường sản phẩm. Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay,
các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của họ như là một tổ hợp các
năng lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định
cách thức quản trị chúng [5].
Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình
bằng việc sáng tạo giá trị. Tùy vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, chậm, ổn định hay
tạm thời suy giảm cùng với viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu của công ty và các nguồn
lực đang nắm giữ mà doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược phù hợp.
Điểm căn bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt
các bộ phận trong tổ chức. Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung,
chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc.


8

Trong đề tài nghiên cứu của tác giả đi sâu vào việc phân tích để xây dựng chiến
lược cấp công ty cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Thái – Đắk Lắk.
Trong nhiều tổ chức kinh doanh, việc cạnh tranh thành công thường có ý nghĩa

hội nhập dọc, đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về hướng đầu vào
của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của
hoạt động chính. Hơn nữa các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh
tranh bền vững có thể đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
“Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể” [20, tr.691-710]. “Chỉ có các doanh
nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả
năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh” [15,
tr.71].
Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược
kinh doanh, đó là: “họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách
thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch
vụ đến cho khách hàng” [13, tr.7].
Do vậy “chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ảnh niềm tin của doanh
nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với
các đối thủ cạnh tranh của mình” [22, tr 813-829].
Điều cốt yếu của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các
hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so vớ
đối thủ" [19, tr 61-78]
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, “để xây dựng
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách
hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng, hay ai được thỏa
mãn (Who), (3) các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu cầu khách hàng


9

được thỏa mãn (How)”. [14, tr.169]. Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà

một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
- Chiến lược cấp chức năng
Là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong
phạm vi công ty như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển và
quản trị nguồn nhân lực. Các chức năng này phải phối hợp chặt chẽ với nhau để tạo
nên lợi thế cạnh tranh chung thông qua các khối cạnh tranh cơ bản đó là: hiệu quả
vượt trội, chất lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội và cải tiến vượt trội.
1.1.3.2. Các loại chiến lược cấp công ty
a/ Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực
kinh doanh giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính,
quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên
một lĩnh vực. Đây là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản
phẩm và/hoặc thị trường hiện có.
Chiến lược tăng trưởng tập trung được cụ thể hóa trong 3 chiến lược.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Đây là loại chiến lược đi tìm kiếm sự tăng
trưởng cho doanh nghiệp bằng cách làm tốt nhất những gì hiện đang làm không dẫn
tới sự thay đổi của các yếu tố: sản phẩm, thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ,
đây là loại chiến lược chuyên môn hóa cao nhất. Thông qua các biện pháp cụ thể như:
Tăng sức mua của sản phẩm, Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, Mua lại đối
thủ cạnh tranh.
- Chiến lược phát triển thị trường: Đây là loại chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện có của doanh nghiệp tham gia vào thị trường
mới, ở đó có khả năng tiêu thụ được sản phẩm, cạnh tranh ít gây gắt, trong lúc đó thị
trường hiện tại của doanh nghiệp cạnh tranh quá gây gắt và sản phẩm của doanh
nghiệp đã đến thời kỳ bão hòa. Thông qua các biện pháp cụ thể như: Tìm thị trường
trên các địa bàn mới, tìm các thị trường mục tiêu mới, tìm các giá trị sử dụng mới của
sản phẩm.


10

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách đưa ra các sản phẩm mới hay cải tiến, sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện
có để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện có, Các sản phẩm mới này có thể do doanh
nghiệp tự sản xuất, mua ngoài hoặc sát nhập từ các cơ sơ khác. Do đó, chiến lược phát
triển sản phẩm mới đòi hỏi chi phí rất lớn (chi phí nghiên cứu, phát triển, chi phí mua
lại, sát nhập…). Thông qua các biện pháp cụ thể như: Cải tiến tính năng sản phẩm, cải
tiến về chất lượng, cải tiến kiểu dáng, thêm mẫu mã.
- Lợi ích của chiến lược tập trung
Có lợi cho các công ty tăng trưởng nhanh nhờ tập trung các nguồn lực và năng
lực của mình vào một hoạt động kinh doanh.
Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các công ty
tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực trên các thị trường đa dạng hóa.
Công ty hướng vào sản xuất cái mà công ty hiểu biết tốt nhất, và không gặp
phải lỗi lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực
và năng lực của nó ít có giá trị.
- Bất lợi của chiến lược tập trung: Thực tế cho thấy, “trong chừng mực nào
đó, hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên
quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, các công ty chỉ tập trung vào một
hoạt động kinh doanh có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao
hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác” [5,
tr.431].
b/ Chiến lược phát triển hội nhập: Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh
tế mạnh khi thấy rằng con đường phát triển theo chiến lược tăng trưởng tập trung là
khó khăn (có thể do thị trường bão hòa, do khả năng nghiên cứu kém…) thì có thể tìm
kiếm đến chiến lược hội nhập (liên kết). Chiến lược hội nhập tuy không mở rộng được
thị trường tiêu thụ, không đưa ra được sản phẩm mới nhưng nó vẫn làm tăng vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp và tăng quy mô hoạt động kinh doanh.
Chiến lược phát triển hội nhập có các chiến lược cụ thể sau:

11

* Chiến lược hội nhập dọc: nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho
chính mình (hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của
chính mình (hội nhập về trước hay thuận chiều).
- Hội nhập ngược chiều (về phía sau): là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất nguyên vật
liệu hay sản xuất các hàng hóa, dịch vụ phục vụ cho hoạt động hiện tại doanh nghiệp,
nhằm chủ động nguyên vật liệu đầu vào, thông qua các biện pháp như: Tự đầu tư xây
dựng mới, mua lại hoặc sát nhập một doanh nghiệp hay một cơ sở sản xuất nào đó,
thông qua mua cổ phiếu để kiểm soát các hoạt động cung ứng nguyên liệu cho hoạt
động hiện tại.
- Chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước: Là chiến lược tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường kiểm
soát đối với hoạt động phân phối, tiêu thụ hàng hóa (bán buôn, bán lẻ ), tiến gần đến
khách hàng cuối cùng trên thị trường. Thông qua các biện pháp như: Tự đầu tư xây
dựng các cơ sở sản xuất, mua lại hoặc sát nhập, mua cổ phiếu để kiểm soát các hoạt
động sản xuất và kinh doanh liên quan đến việc tiêu thụ của hoạt động hiện tại.
Bên cạnh hội nhập thuận chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội
nhập toàn bộ và hội nhập hình chóp. “Một công ty hội nhập hoàn toàn khi nó phát tán
toàn bộ đầu ra qua các hoạt động nó sở hữu. Hội nhập hình chóp khi công ty mua từ
các nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp của chính công ty, hay khi nó
phát tán các đầu ra của mình tới các đầu mối độc lập thêm vào với các đầu mối của
công ty” [5, tr.434].
- Lợi ích của hội nhập dọc: Một công ty theo đuổi chiến lược hội nhập dọc bởi
các lợi ích sau: “Cho phép công ty tạo lập rào cản nhập cuộc với các đối thủ cạnh
tranh mới; Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa để nâng cao hiệu quả;
Bảo vệ chất lượng sản phẩm; Cải thiện việc lập kế hoạch” [5, tr.434].
- Bất lợi của hội nhập dọc: “Bất lợi về chi phí; Bất lợi phát sinh khi công nghệ

đang thay đổi nhanh; Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được” [5, tr.437].


12

- Các phương án hội nhập dọc:
Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh.
Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn.
Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn.
Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược.
* Chiến lược hội nhập ngang: xảy ra khi công ty hợp nhất một hoặc nhiều đối
thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần.
- Lợi ích của hội nhập ngang: Chia sẻ rủi ro, chi phí, lợi ích liên quan; Tăng
khả năng thành công trong hoạt động kinh doanh.
- Bất lợi của hội nhập ngang: Chia sẻ lợi nhuận; Có thể mất các bí quyết; Chia
sẻ sự kiểm soát; Có thể phát sinh xung đột.
c/ Chiến lược đa dạng hóa: Khi sản phẩm hiện có đang trong thời kỳ bão hòa
hay suy thoái trên thị trường hiện có, mà khả năng tài chính của doanh nghiệp không
đảm bảo thì doanh nghiệp muốn mở rộng quy mô sản xuất phải nghĩ đến chiến lược
phát triển đa dạng hóa. Tức là thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh trên các
thị trường khác nhau.
Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo ra
những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng các chiến lược
cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí. Chiến lược đa dạng hóa còn xuất phát
từ lý do làm tăng sức mạnh thì trường so với đối thủ. Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu
là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan
- Đa dạng hóa liên quan: “là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới
mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương
đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động” [5, tr.446].
- Đa dạng hóa không liên quan: “là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới,

mà không liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có” [5, tr.446].
- Lợi ích của chiến lược đa dạng hóa: Có thể tạo giá trị cho công ty thông qua
ba cách: Quản trị nội bộ vượt trội; Chuyển giao các năng lực giữa các đơn vị kinh
doanh; Thực hiện tính kinh tế về phạm vi.


13

- Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa: Gia tăng chi phí quản lý; Có nguy cơ quá
tải thông tin trong các công ty đa dạng hóa; Đa dạng hóa quá mức hiệu suất sẽ giảm
xuống.
d/ Chiến lược liên doanh, liên kết (liên minh chiến lược): là các công ty liên
minh với nhau nhằm khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.
- Lợi ích của chiến lược liên doanh liên kết:
Các liên minh chiến lược chủ yếu là những thỏa thuận giữa hai hay nhiều công
ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh
doanh mới.
Các liên minh chiến lược là một lựa chọn có thể chấp nhận khi một công ty
muốn tạo giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ nguồn lực
giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hóa để thực hiện tính kinh tế của phạm
vi. Các liên minh tạo ra cho công ty một khuôn khổ có thể chia sẻ các
nguồn lực cần thiết để thiết lập một đơn vị kinh doanh mới. Các liên minh
chiến lược có thể là phương án cho phép các công ty trao đổi các kỹ năng
bổ sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới [5, tr.457].
* Bất lợi của chiến lược liên doanh liên kết:
Lợi nhuận phải bị chia sẻ với các đối tác tham gia, trong khi đó đa dạng hóa
hoàn toàn một công ty được giữ toàn bộ lợi nhuận.
Vấn đề khác nữa là khi một công ty tham gia vào một liên minh nó phải chấp
nhận rủi ro có thể mất các bí quyết với các đối tác liên minh, mà sau này, trong tương
lai họ có thể sử dụng các bí quyết như thế để cạnh tranh trực tiếp với công ty.

Ngoài ra, các đối tác liên doanh phải chia sẻ sự kiểm soát. Nếu các đối tác có
triết lý kinh doanh khác nhau, định hướng thời gian khác nhau, hay các ưu tiên đầu tư,
các vấn đề mâu thuẫn, xung đột có thể phát sinh và vượt quá lợi ích mà liên doanh có
thể đem lại, khi đó hoạt động kinh doanh sẽ thất bại.
e/ Chiến lược tái cấu trúc: “là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập
hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó” [5, tr.486]. Khi công ty đa
dạng hóa quá mức, thì hiệu quả trong việc tạo giá trị và hiệu suất của công ty sẽ suy


14

giảm. Khi đó, công ty sẽ tái cấu trúc. Ngoài ra, khi công ty đa dạng hóa thấy rằng các
lĩnh vực kinh doanh cốt lõi chịu sự tấn công của nhiều đối thủ cạnh tranh mới và để
tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi họ phải bỏ bớt các hoạt động đa dạng
hóa. Nhân tố cuối cùng khá quan trọng đó là các cải tiến trong quá trình quản trị và
chiến lược đã làm giảm các lợi thế của hội nhập dọc hay đa dạng hóa, các công ty phải
thu hẹp phạm vi các hoạt động thông qua tái cấu trúc và loại bỏ. Các công ty có thể sử
dụng ba chiến lược cơ bản để tái cấu trúc đó là: giảm quy mô, thu hẹp phạm vi, bán đi
đơn vị kinh doanh.
- Lợi ích của tái cấu trúc: Công ty sẽ có điều kiện để tập trung vào lĩnh vực
kinh doanh cốt lõi, tác động tốt đến hiệu suất của công ty, quản trị công ty hữu hiệu
hơn, khả năng sinh lợi của công ty sẽ được cải thiện nhờ giảm chi phí và vận hành
hiệu quả hơn.
- Bất lợi của tái cấu trúc: Nếu công ty bán không được giá cao, hoặc công ty
có vấn đề về tài chính khi đó công ty phải thu hoạch và thanh lý các đơn vị kinh
doanh. Chiến lược thanh lý, làm công ty tổn thất các khoản đầu tư vào đơn vị kinh
doanh, thường là một khoản chi phí lớn.
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
1.2.1. Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do
và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên
ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã
hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề
hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi
của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng,
công nghệ và những triết lý của công ty theo đuổi.
Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho

thấy ý nghĩa tồn tại

của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn
phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động.


15

“Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác xây dựng kế
hoạch. Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu các chiến lược của tổ
chức” [5, tr.73]. Vì vậy, việc xác định một bản tuyên bố về sứ mệnh đúng đắn đóng
vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan
trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt
khác nó có tác dụng tạo lập và cũng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã
hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng cổ
đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...). Thực tế cho thấy rằng
các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mệnh đúng đắn
thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Sứ mệnh, viễn cảnh
và mục tiêu (1)

Phân tích bên ngoài
(Môi
Môi trường
trường vĩ
vĩ mô
mô
và
và vi
vi mô)
mô)

(2)

Xây dựng và lựa chọn
phương án chiến lược
(4)

Phân tích bên trong

(nguồn
(nguồn lực,
lực, khả
khả năng
năng tiềm
tiềm
tàng,
năng
lực
tàng, năng lực cốt
cốt lõi)

lõi)

Chiến lược chức năng
Chiến lược đvị kinh doanh
Chiến lược công ty
(5)

(3)

Thực hiện chiến lược (6)

Kiểm tra, đánh giá thực
hiện chiến lược(7)

Thay đổi chiến lược

Hình 1.1 Tiến trình quản trị chiến lược

Bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty.


16

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn phân phối các nguồn lực của công ty.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của công ty.
- Tạo điều kiện để chuyển mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp.

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt
động cụ thể.
1.2.1.2. Xác định viễn cảnh (tầm nhìn) của doanh nghiệp
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất
của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức
muốn đạt tới. Viễn cảnh rất quan trọng vì nó tập trung sự tưởng tượng của
con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực để đạt được các mục đích,
sự nghiệp và ý tưởng cao hơn [5, tr.55].
Nội dung của viễn cảnh có thể bao gồm hai bộ phận cơ bản là Tư tưởng cốt
lõi và Hình dung về tương lai. Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài
của một tổ chức, đó là một sự xác định có tính nhất quán vượt trên cả các
chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ, các kiểu
cách quản trị và cá nhân nhà lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi tạo ra những đóng
góp quan trọng và bền vững nhất cho những thành công ở các công ty có
tầm nhìn xa [5, tr.57].
Tư tưởng cốt lõi bao gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt
lõi là các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức. Các tổ chức cần
xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với
môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị. Để nhận
diện các giá trị cốt lõi cần lựa chọn tính chân thực, qua đó xác định giá trị
nào thực sự là trung tâm và các giá trị đó phải đứng vững trước kiểm định
của thời gian [5, tr.58-59].