Hoạch định nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng giai đoạn 2013-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN ÁI NHÂN

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHƢƠNG ĐÔNG
ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2013 - 2015
C u n n n : Quản trị
Mã số:

n do n

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

N ƣờ

ƣớn dẫn

o

ọc:TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đ Nẵn , Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

N u ễn Á N ân


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
5. Cấu trúc của luận văn................................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu ...................................................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN
NHÂN LỰC .......................................................................................................... 8
1.1. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC, VAI TRÒ, MỤC
TIÊU VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC............................................................................................ 8
1.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực ................................................ 8
1.1.2. Hoạch định nguồn nhân lực “cứng” và “mềm” ................................... 9
1.1.3. Vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực ................................ 9
1.1.4. Mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực ........................... 10
1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC.......................................................................................... 11
1.2.1. Loại sản phẩm, dịch vụ và chiến lƣợc của doanh nghiệp .................. 11
1.2.2. Tính không ổn định của môi trƣờng .................................................. 12
1.2.3. Độ dài thời gian của hoạch định nguồn nhân lực .............................. 13
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ................................. 15
1.3.1. Kế hoạch nguồn nhân lực .................................................................. 15

1.3.2. Xác định các cấp độ hành động ......................................................... 15
1.3.3. Phân tích các yêu cầu về nguồn nhân lực .......................................... 16
1.3.4. Hoạch định tình huống....................................................................... 16


1.3.5. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ........................................................ 16
1.3.6. Dự báo nguồn cung nhân lực ............................................................. 22
1.3.7. Cân đối nguồn nhân lực ..................................................................... 31
1.3.8. Chƣơng trình hành động nguồn nhân lực .......................................... 35
CHƢƠNG 2.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHƢƠNG ĐÔNG ĐÀ NẴNG ... 38
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHƢƠNG ĐÔNG ĐÀ NẴNG . 38
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................ 38
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trƣờng Cao đẳng Phƣơng
Đông Đà Nẵng ............................................................................................. 39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng ........ 41
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHƢƠNG ĐÔNG ĐÀ NẴNG ..................................... 49
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng 49
2.2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực của
nhà trƣờng..................................................................................................... 61
2.2.3. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại trƣờng.................. 62
2.2.4. Đánh giá về đội ngũ và công tác hoạch định nguồn nhân lực ............... 69
CHƢƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG CAO
ĐẲNG PHƢƠNG ĐÔNG ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2013-2015 ..................... 72
3.1. CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ........................................ 72
3.1.1. Phân tích thông tin từ môi trƣờng bên ngoài ........................................ 72

3.1.2. Phân tích thông tin từ bên trong tổ chức............................................ 76
3.2. XÁC ĐỊNH CÁC CẤP ĐỘ HÀNH ĐỘNG ................................................. 81
3.3. DỰ BÁO NHU CẦU .................................................................................... 83
3.4. DỰ BÁO NGUỒN CUNG NHÂN LỰC ...................................................... 87
3.4.1. Dự báo cung nguồn nhân lực bên trong tổ chức ................................... 87
3.4.2. Dự báo cung bên ngoài tổ chức ........................................................... 88


3.5. THIẾT KẾ CÁC CHÍNH SÁCH, KẾ HOẠCH VÀ CHƢƠNG TRÌNH
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...................................................................... 90
3.5.1. Kế hoạch tuyển dụng ........................................................................... 90
3.5.2. Kế hoạch đào tạo và bồi dƣỡng ........................................................... 95
3.5.3. KẾ HOẠCH LINH HOẠT.................................................................. 97
3.5.4. Cải thiện công tác đánh giá và thăng tiến nhân viên........................... 100
3.6. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN .............................. 107
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO109
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
PHỤ LỤC.


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1

Quy mô đào tạo qua các năm từ 2010 – 2012

49

Bảng 2.2

Thống kê số lƣợng cán bộ, giảng viên của trƣờng

50

Bảng 2.3

Đội ngũ cán bộ, giáo viên phân theo tuổi và giới tính

51

Bảng 2.4

Đội ngũ cán bộ, giảng viên phân theo trình độ

52

Bảng 2.5

Thống kê trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ, giảng

54

viên từ năm 2010-2012
Bảng 2.6

Thống kê trình độ tin học, ngoại ngữ của đội ngũ

55

giảng viên
Bảng 2.7

Thống kê thâm niên công tác của đội ngũ giảng viên

56

tại trƣờng
Bảng 2.8

Hoạt động nghiên cứu khoa học của trƣờng

56

Bảng 2.9

Khảo sát ý kiến sinh viên về đội ngũ giảng viên của

59

trƣờng
Bảng 2.10

Chênh lệch giữa lao động hiện có và lao động thực tế

63

giai đoạn 2010 – 2012
Bảng 2.11

So sánh nhƣ cầu tuyển dụng và cung nhân lực bên

67

ngoài giai đoạn năm 2010 - 2012
Bảng 3.1

Mục tiêu phát triển đội ngũ cán bộ đến năm 2015

78

Bảng 3.2

Chỉ tiêu phát triển đội ngũ cán bộ đến năm 2015

78

Bảng 3.3

Quy mô tuyển sinh giai từ 2013 – 2015

80

Bảng 3.4

Dự kiến quy mô sinh viên của trƣờng giai đoạn 2013

81

- 2015
Bảng 3.5

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực bằng phƣơng pháp từ
dƣới lên

84


Bảng 3.6

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực theo phƣơng pháp

85

tiêu chuẩn định biên
Bảng 3.7

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2013 -

86

2015
Bảng 3.8

Dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực bên trong

87

tổ chức
Bảng 3.9

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần tuyển dụng

90

đoạn 2013-2015
Bảng 3.10

Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của

91

giảng viên
Bảng 3.11

Số lƣợng cán bộ giáo dục dự kiến đào tạo sau đại học

96

Bảng 3.12

Dự kiến kinh phí đào tạo giảng viên trung bình hằng

96

năm
Bảng 3.13

Dự kiến nhu cầu giảng viên thỉnh giảng giai đoạn

98

2013 - 2015
Bảng 3.14

Mức thƣởng đề nghị của trƣờng trong thời gian đến

104


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Số hiệu

Tên sơ đồ và biểu đồ

Trang

Sơ đồ 1.1

Sơ đồ tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

21

Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức của trƣờng cao đẳng phƣơng đông

41

đà nẵng
Biểu đồ 2.1

Cơ cấu trình của cán bộ, giảng viên nhà trƣờng

52

năm 2012
Biểu đồ 3.1

Trình độ lao động tại đà nẵng năm 2012

89


1

MỞ ĐẦU
1. Tín cấp t ết củ đề t
Để thực hiện thành công kế hoạch và mục tiêu đã đặt ra, mỗi tổ chức cần
phải huy động mọi nguồn lực cần thiết, bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực
tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực tài nguyên, các ƣu thế và lợi thế,
…. Trong những nguồn này thì nguồn nhân lực là quan trọng, quyết định các
nguồn lực khác.
Hiện nay, ở nƣớc ta sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đang đặt ra
yêu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực trong lĩnh

vực giáo dục và đào tạo, vì vậy đòi hỏi một đội ngũ lao động trí tuệ có trình độ
quản lý, chuyên môn và kỹ thuật cao, có ý thức kỷ luật, có sức khỏe và trí lực để
có thể đảm đƣơng nhiệm vụ giáo dục và đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực theo
yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội. Trên thực tế, trong những năm qua và hiện
nay mặc dù nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo đã tăng cả về số
lƣợng, chất lƣợng…tuy nhiên với yêu cầu cao của phát triển kinh tế và quá
trình hội nhập thì nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo còn nhiều
bất cập: chất lƣợng nguồn nhân lực chƣa cao so với đòi hỏi của phát triển kinh
tế – xã hội, cơ cấu nguồn nhân lực còn thiếu cân đối giữa các bậc học; cơ chế,
chính sách sử dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực còn chƣa phù hợp, chƣa
thoả đáng, việc đầu tƣ cho nguồn nhân lực giáo dục còn thấp, chƣa xứng đáng
với vai trò và vị thế của đội ngũ. Muốn khắc phục đƣợc những vấn đề này các
tổ chức cần phải làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực. Tuy nhiên, thực
tiễn cho thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực đối với nhiều tổ chức là
không có nên việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ, tâm huyết đối với lĩnh
vực giáo dục là rất khó khăn, đặc biệt là đối với các cơ sở ngoài công lập.


2

Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng tiền thân là trƣờng Trung cấp
Kinh tế - Kỹ thuật Phƣơng Đông Đà Nẵng, trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào
tạo. Đây là một trong những trƣờng ngoài công lập tại khu vực Miền Trung và
Tây Nguyên. Trƣờng thực hiện nhiệm vụ đào tạo bậc cao đẳng, trung cấp
chuyên nghiệp và nhiều hình thức ngắn hạn khác, hƣớng đến xây dựng nhà
trƣờng trở thành đơn vị đào tạo có chất lƣợng, có môi trƣờng thuận lợi cho
cán bộ, giáo viên phát huy trí tuệ, cống hiến cho sự nghiệp giáo dục và đào
tạo. Trang bị cho học sinh - sinh viên ý thức học tập, nhận thức xã hội và
những phẩm chất cần thiết, đáp ứng thị trƣờng lao động. Để thực hiện tốt mục
tiêu đã xác định, một trong những hành động mà nhà trƣờng cần quan tâm

chính là nguồn nhân lực. Và muốn công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu
quả thì không còn cách nào khác chính là hoạch định nguồn nhân lực.
Với tất cả những lý do trên tôi quyết định chọn đề tài: “Hoạch định
nguồn nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng giai đoạn 2013
– 2015” để làm luận văn tốt nghiệp. Nhằm luận giải những vấn đề lý luận và
thực tiễn trong hoạch định nguồn nhân lực tại trƣờng trong những năm tới.
2. Mục t u n

n cứu

- Hệ thống hóa cơ sở phƣơng pháp luận về quản trị nguồn nhân lực và
hoạch định nguồn nhân lực.
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác hoạch định nguồn
nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng
- Đề xuất giải pháp nhằm hỗ trợ tốt hơn cho công tác hoạch định nguồn
nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng giai đoạn 2013 – 2015.
3. Đố tƣợn v p ạm v n

n cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạch định
nguồn nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng, từ đó đổi mới
và hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Trƣờng.


3

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu và phân tích thực trạng nguồn
nhân lực và công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng Phƣơng
Đông Đà Nẵng, bao gồm: Đội ngũ những ngƣời làm công tác giảng dạy, cán

bộ quản lý, không chỉ về mặt số lƣợng mà cả về mặt chất lƣợng… Từ đó, đề
xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà trƣờng
giai đoạn 2013-2015.
4. P ƣơn p áp n

n cứu

Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu lý luận, phƣơng pháp nghiên
cứu thực tiễn thông qua quá trình điều tra, phỏng vấn, tổng hợp, thống kê, thu
thập thông tin và phân tích số liệu.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài
Luận văn hệ thống hóa những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực và công tác hoạch định nguồn nhân lực.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của
Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng.
Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng
Phƣơng Đông Đà Nẵng nhằm mục đích đáp ứng tốt về yêu cầu đội ngũ cả về
số lƣợng và chất lƣợng của trƣờng giai đoạn 2013-2015.
5. Cấu trúc củ luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu và
tài liệu tham khảo, cấu trúc luận văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác hoạch định nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Trƣờng
Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng
Chƣơng 3: Hoạch định nguồn nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng Phƣơng
Đông Đà Nẵng giai đoạn 2013 – 2015.


4

6. Tổn qu n tài l ệu
Trong những năm gần đây, vấn đề hoạch định nguồn nhân lực đã thu hút
không ít sự quan tâm của các nhà quản lý, các nhà khoa học đặc biệt là các
trƣờng đại học, cao đẳng… Đã có rất nhiều công trình khoa học đƣợc công bố
trên các sách báo, tạp chí, yêu cầu về phƣơng hƣớng, giải pháp hoạch định và
sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả phù hợp với mục tiêu, chiến lƣợc của tổ
chức. Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả đã tham khảo các công
trình nghiên cứu sau:
Đỗ Thị Hằng (2010), “Hoạch định nguồn nhân lực cho Công ty TNHH
một thành viên dịch vụ dầu khí Đà Nẵng”, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà
Nẵng. Luận văn đã nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực,
kết hợp với nghiên cứu thực tế tại công ty nhằm xây dựng quy trình hoạch
định nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo mục tiêu “đúng ngƣời, đúng việc,
đúng lúc, đúng nơi”. Tuy nhiên, các giải pháp mà luận văn đƣa ra chƣa thực
sự thuyết phục do những điểm không phù hợp với sự thay đổi về chiến lƣợc
phát triển sản xuất kinh doanh của công ty hay do tác động của các yếu tố bên
ngoài. Do đó, để thực hiện tốt và áp dụng các giải pháp một cách có hệ thống
và hiệu quả, phù hợp với thực tiễn đơn vị, cần nghiên cứu và điều chỉnh bổ
sung nhằm hoàn thiện hơn.
Lƣu Khánh Hiền (2010), “Hoạch định nguồn nhân lực cho trƣờng Cao
đẳng Lƣơng thực – Thực phẩm”, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng. Luận
văn đã hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực
và hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích thực trạng các yếu tố nền tảng để
hoạch định nguồn nhân lực cho nhà trƣờng về các nội dung: đặc trƣng về
công tác hoạch định nguồn nhân lực, quy trình hoạch định nguồn nhân lực ở
trƣờng học, từ đó xác định đƣợc nhu cầu nguồn nhân lực trong từng thời điểm
cụ thể. Đề tài đã chỉ rõ những kết quả đạt đƣợc và những mặt còn hạn chế của


5

nhà trƣờng trong thời gian qua khi thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân
lực, từ đó đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn
nhân lực cho trƣờng trong tƣơng lai. Tuy nhiên luận văn chƣa đề cập đến việc
thay đổi quy mô đào tạo.
Nguyễn Đức Trí (2012), “Hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại
Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ”, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà
Nẵng. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Xuất phát từ tình hình thực tế về công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ trong những năm qua là
chƣa xây dựng một kế hoạch bài bản để thực hiện công tác hoạch định nguồn
nhân lực mà vẫn dựa trên nhận thức chủ quan. Mặc dù luận văn đã đề ra
những giải pháp hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại Tổng Công ty cổ
phần Dệt may Hòa Thọ trong thời gian đến, nhƣng luận văn vẫn còn một số
hạn chế là chƣa hoạch định nguồn nhân lực dựa trên nền tảng chiến lƣợc kinh
doanh của công ty và gắn kết với môi trƣờng kinh doanh, cụ thể là ngành
may.
Đinh Thị Minh Sáng (2012), “Hoạch định nguồn nhân lực tại Nhà máy
sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy”, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng. Luận
văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến công tác hoạch định nguồn
nhân lực trong kinh doanh. Đồng thời đã nghiên cứu, đánh giá thực trạng
công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty và đề ra những giải pháp hoàn
thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực cho công ty trong ngắn hạn (1
năm). Luận văn không nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực trong dài
hạn và trung hạn, vì yếu tố kế hoạch và năng suất lao động có sự biến động
lớn, tuy nhiên đây cũng là một điểm hạn chế vì phải hoạch định nguồn nhân
lực cho công ty từng năm một, điều này còn làm khó khăn cho một số bộ
phận khi thực hiện kế hoạch chung của công ty.

6

TS. Nguyễn Quốc Tuấn, TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS.
Nguyễn Thị Loan, ThS. Nguyễn Thị Bích Thu, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên
(2006), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình đã đề cập đến kiến thức
lý luận và thực hành cho ngƣời học về tất cả các lĩnh vực hoạt động chủ yếu
của quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình cũng đã giới thiệu và trình bày các nội
dung của tiến trình hoạch định nguồn nhân lực, tuy nhiên do việc hoạch định
nguồn nhân lực không phải là những con số cố định mà có thể thay đổi tùy
thuộc vào môi trƣờng, do vậy trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực
chúng ta cũng cần tính đến việc hoạch định những tình huống có thể xảy ra.
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo
trình Quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình cung cấp những kiến thức cơ bản và
có hệ thống về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, giáo trình cũng giới
thiệu và trình bày chi tiết về lý luận và một số ví dụ thực tế về kế hoạch hóa
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Quy trình thực hiện kế hoạch hóa nguồn
nhân lực đƣợc thể hiện chi tết nhƣng chung quy thì có 4 bƣớc cơ bản, quy
trình này đề cập sâu đến vấn đề cân đối nguồn nhân lực, tuy nhiên tùy theo
chu kỳ hoạch định, đối với sự thay đổi của môi trƣờng thì giáo trình chƣa đề
cập đến việc hoạch định các tình huống có thể xảy ra nhƣ thế nào.
Michael Armstrong’s, Armstrong’s handbook of human resource
management practice, 2009. Sau khi nghiên cứu giáo trình, về cơ bản quy
trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 4 bƣớc: Thiết lập căn cứ hoạch
định nguồn nhân lực; Dự báo; Cân đối nguồn nhân lực và Chƣơng trình hành
động. Hoạch định nguồn nhân lực của một tổ chức mang tính tƣơng đối,
không phải là một con số cố định, nên có thể dự báo tùy theo tình huống phát
sinh, sơ đồ mô tả hoạch định tình huống giúp tổ chức chủ động trong việc dự
báo nguồn nhân lực. Việc hoạch định tình huống giúp cho tổ chức luôn sẵn
sàng trong mọi biến động nhu cầu nguồn nhân lực và giúp cho tổ chức nâng

7

cao tính cạnh tranh. Vì vậy, luận văn đã nghiên cứu và áp dụng quy trình
hoạch định nguồn nhân lực của giáo trình này.
Những nghiên cứu trên khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của việc
hoạch định nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nghiên cứu về công tác hoạch định
nguồn nhân lực đối với các cơ sở giáo dục đại học, đặc biệt là các cơ sở giáo
dục đại học ngoài công lập vẫn còn mới mẻ và các công trình nghiên cứu
chƣa nhiều. Nhận thức rõ điều đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên
cứu đã đạt đƣợc đồng thời tiến hành chọn việc nghiên cứu công tác hoạch
định nguồn nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng làm nghiên
cứu chuyên sâu.


8

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC, VAI TRÒ,
MỤC TIÊU VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. K á n ệm oạc địn n uồn n ân lực
Có rất nhiều khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực:
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trƣờng Đại học kinh tế Đà
Nẵng (2006), “Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và
cung lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ
chức sẽ có đúng nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.”

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trƣờng Đại học Kinh tế
Quốc dân Hà Nội (2007), “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá,
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ
chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.”
“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn
nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu
cầu đó.”
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ
số ngƣời với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức.
Nhƣ vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ
chức trong tƣơng lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ
chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho
đạt mục tiêu của tổ chức.


9

1.1.2. Hoạc địn n uồn n ân lực “cứn ” v “mềm”
Cần phân biệt khái niệm hoạch định nguồn nhân lực “cứng” và “mềm”.
Hoạch định nguồn nhân lực “cứng” dựa trên phân tích định lƣợng để đảm bảo
một số lƣợng đúng về loại ngƣời dùng sẵn có khi cần thiết. Hoạch định nguồn
nhân lực “mềm” đƣợc mô tả bởi Marchington và Wilkinson (1996), “là tập
trung một cách rõ ràng hơn vào việc tạo ra và hình thành văn hóa của tổ chức
để có đƣợc sự tích hợp rõ ràng giữa mục tiêu doanh nghiệp với giá trị, niềm
tin và hành vi của nhân viên.” Nhƣng, theo nhƣ họ vạch ra, lối giải thích về
“phần mềm” trở nên đồng nghĩa hoàn toàn với toàn bộ lĩnh vực quản lý nguồn
nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực thực sự quan tâm đến các vấn đề rộng
hơn về việc sử dụng con ngƣời hơn so với phƣơng pháp định lƣợng truyền
thống “ lập kế hoạch nhân lực”. Nhƣng nó không định ra hƣớng giải quyết

những khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực mà chủ yếu là về các yêu cầu tổ
chức từ quan điểm về số lƣợng, kỹ năng và cách thức đƣợc triển khai.
1.1.3. V

trò củ côn tác oạc địn n uồn n ân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định các nhu
cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển
dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực thƣờng đƣợc cụ thể hóa bằng các kế hoạch
ngắn hạn về nhân lực. Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt,
phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp. Hiệu quả của quá trình hoạch định
nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lƣợc nguồn nhân
lực với các chiến lƣợc tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trƣng, năng
lực của doanh nghiệp. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực đƣợc cụ thể nhƣ
sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị
nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động


10

thấy trƣớc những biến động nhân lực, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có
những điều chỉnh phù hợp. Bạn sẽ biết đƣợc: doanh nghiệp cần những nhân
viên nhƣ thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ
năng nhƣ thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những ngƣời thích hợp chƣa?
Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào
tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
- Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc
của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh, sản xuất, doanh

nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định
nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân sự phù hợp.
Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực
không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá đƣợc đội ngũ nhân sự
của mình. Điều này ảnh hƣởng lớn tới kết quả công việc chung của doanh
nghiệp.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ
khoảng cách giữa hiện tại và định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực của tổ
chức; chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp
ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ
chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ
chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lƣợc
kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một
cách tách biệt mà phải đƣợc kết nối một cách chặt chẽ với chiến lƣợc của
doanh nghiệp.
1.1.4. Mục t u củ côn tác oạc địn n uồn n ân lực
- Thu hút và giữ đƣợc số lƣợng nhân viên cần thiết với các kĩ năng,
chuyên môn và năng lực phù hợp.


11

- Dự đoán đƣợc những vấn đề về việc dƣ thừa hoặc thiếu hụt tiềm năng
về nhân sự.
- Phát triển một lực lƣợng lao động đƣợc đào tạo tốt và linh hoạt, vì vậy
đóng góp vào khả năng của tổ chức để thích ứng với một môi trƣờng không
chắc chắn và thay đổi.
- Giảm sự phụ thuộc vào tuyển dụng bên ngoài khi các kĩ năng thiết yếu
đƣợc hình thành từ việc giữ nhân viên cũng nhƣ các chiến lƣợc phát triển
nhân viên khi thiếu hụt.

- Cải thiện việc sử dụng nhân viên bằng cách giới thiệu các hệ thống
công việc linh hoạt.
1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Loại sản phẩm, dịch vụ và chiến lƣợc của doanh nghiệp
Thứ nhất, mỗi loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau yêu cầu những đặc thù
riêng về lao động sản xuất cũng nhƣ quản lý, bởi thế công tác kế hoạch hóa
nguồn nhân lực cũng có những yêu cầu khác nhau. Những ngành nghề mà
nhu cầu sản phẩm ít biến động, nhân lực ổn định và yêu cầu có chuyên môn
sâu thì công tác kế hoạch hóa cần chú trọng nhiều đến đào tạo, phát triển đội
ngũ kế cận nhiều hơn là tìm nguồn lao động bên ngoài bổ sung tạm thời.
Công tác dự báo cũng có phần đơn giản hơn. Ví dụ doanh nghiệp kinh doanh
trong ngành giáo dục, đào tạo, y tế,…Với một số loại sản phẩm dịch vụ khác
thì công tác hoạch định lại cần quan tâm nhiều hơn đến số lƣợng lao động để
đáp ứng nhu cầu nhƣ các ngành sản xuất hàng tiêu dùng (may mặc, chế biến
thực phẩm), du lịch, xây dựng,…
Thứ hai, lao động trong mỗi ngành, sản xuất các sản phẩm dịch vụ khác
nhau lại yêu cầu những kiến thức và kỹ năng nhất định, do vậy nguồn cung
lao động với những loại lao động này cũng có những đặc điểm khác nhau, cần


12

có phƣơng pháp dự báo phù hợp. Nguồn cung lao động phổ thông thƣờng
biến động nhiều hơn nguồn cung lao động có chuyên môn, đƣợc đào tạo
chuyên nghiệp.
Thứ ba, mỗi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đặt ra những mục
tiêu khác nhau, cũng nhƣ cho phép những giới hạn về nguồn lực nhất định
(nguồn lực tài chính, con ngƣời,…), vì thế việc cân đối cung cầu lao động
bằng giải pháp nào còn tùy thuộc vào chiến lƣợc kinh doanh tổng thể và các

chiến lƣợc bộ phận của doanh nghiệp trong giai đoạn đó, đảm bảo sự phù hợp,
thống nhất giữa các chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, trƣớc khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cần phân tích
đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ, yêu cầu lao động đối với sản phẩm dịch vụ
đó và xem xét kỹ sự phù hợp với các chiến lƣợc của doanh nghiệp.
1.2.2. Tín

ôn ổn địn củ mô trƣờn

Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ
thuật… sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động chung của doanh nghiệp, từ đó ảnh
hƣởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức. Môi trƣờng kinh doanh có ảnh
hƣởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó vừa tác động trực tiếp lẫn
gián tiếp đến doanh nghiệp. Nếu môi trƣờng kinh doanh thuận lợi nhƣ kinh tế
phát triển có nhiều thành phần kinh tế hoạt động, tình hình chính trị ổn định,
luật pháp bảo hộ kinh doanh mở cửa với các hoạt động đầu tƣ nƣớc ngoài thì
sẽ thu hút đƣợc các hoạt động kinh doanh trong và ngoài nƣớc phát triển dẫn
đến việc nhu cầu nhân lực tăng vọt, giải quyết tình trạng thất nghiệp và những
tệ nạn kéo theo do thất nghiệp. Thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi
nhƣng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực nhƣ các dịch vụ tƣ vấn
kinh doanh, môi giới lao động….


13

1.2.3. Độ d

t ờ

n củ

oạc địn n uồn n ân lực

Độ dài thời gian của việc hoạch định nguồn nhân lực cũng là một nhân
tố quan trọng ảnh hƣởng đến hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn
nhân lực có thể đƣợc lập trong thời gian ngắn từ một tháng đến một năm,
hoặc trong khoảng thời gian dài từ ba năm đến năm năm hoặc là bảy năm.
Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của hoạch định nguồn nhân lực phụ
thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố từ môi trƣờng bên trong và môi
trƣờng bên ngoài của tổ chức.
Thông thƣờng, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trƣờng có
biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trƣờng; các
điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản
phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý
yếu,… thì thƣờng xác định độ dài của hoạch định nguồn nhân lực không quá
một năm.
Ngƣợc lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trƣờng tƣơng đối
ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển; kinh tế,
chính trị, xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm,
dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt,… thì độ dài của kế hoạch nguồn
nhân lực đƣợc xác định trên một năm.
1.2.4. Loạ v c ất lƣợn t ôn t n
Thông tin là đầu vào cũng nhƣ đầu ra của quá trình quản trị, bởi vậy
loại và chất lƣợng thông tin có ảnh hƣởng lớn đến hoạch định nguồn nhân lực.
Để có đƣợc kế hoạch nhân sự thích hợp cần có dự báo chính xác, mà trƣớc hết
cần có đầy đủ nguồn thông tin, cả định tính và định lƣợng, trên cả khía cạnh
chất và lƣợng lao động. Thông tin định lƣợng có tính tin cậy cao và giúp dễ
dàng hơn trong dự báo cung cầu lao động, tuy nhiên các thông tin định tính có
ý nghĩa quan trọng trong việc ra quyết định. Chỉ dựa vào một loại thông tin

14

nào đó sẽ khiến việc ra các quyết định phiến diện, không chính xác. Mỗi loại
thông tin lại cần một cách xử lý để có đƣợc kết luận chính xác.
Thông tin đầy đủ nhƣng không đáng tin cậy, kịp thời và không có ý
nghĩa trong việc ra quyết định thì cũng sẽ đƣa đến những kế hoạch nhân sự
không hiệu quả, chỉ mang tính hình thức. Do vậy cần hết sức chú trọng đến
chất lƣợng thông tin, vì nó có liên quan trực tiếp đến hiệu quả công tác hoạch
định nguồn nhân lực.
1.2.5. Bản chất công việc
Bản chất công việc có quan hệ chặt chẽ với cung cầu lao động làm công
việc đó và các giải pháp mà doanh nghiệp sử dụng để cân đối cung cầu lao
động. Những công việc yêu cầu lao động phổ thông, không cần trình độ
chuyên môn cao thì thƣờng cung lao động lớn hơn cầu và biến động nhiều,
việc dự báo nhu cầu có phần phức tạp hơn, thƣờng chỉ tiến hành trong thời
gian ngắn, thƣờng là một năm; song việc tuyển dụng, hay bố trí lao động vào
những vị trí công việc khác nhau lại khá dễ dàng. Trong khi đó đối với lao
động cần trình độ chuyên môn cao, đƣợc đào tạo bài bản qua trƣờng lớp thì
cung thƣờng nhỏ hơn cầu và cũng ít biến động nên công tác dự báo có phần
đơn giản hơn. Tuy nhiên doanh nghiệp lại gặp nhiều khó khăn hơn trong công
tác tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo, phát triển lực lƣợng lao động này. Vì
vậy thời gian kế hoạch hóa có thể dài hơn và chú trọng nhiều hơn đến các giải
pháp đào tạo và phát triển.
Hoạch định nguồn nhân lực luôn phải quan tâm đến bản chất từng loại
công việc để có những biện pháp phù hợp trong công tác quản lý nhân sự,
không nên đánh đồng các loại công việc trong dự báo cung cầu lao động cũng
nhƣ áp dụng cùng một giải pháp cân đối cho các loại lao động khác nhau
trong doanh nghiệp.

15

1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Kế oạc n uồn n ân lực
Kế hoạch nguồn nhân lực nhằm xác định mục tiêu và hệ thống phƣơng
thức công cụ phối hợp giữa các bộ phận để thực hiện mục tiêu và phản ánh
quy trình quản trị doanh nghiệp. Thông qua kế hoạch nguồn nhân lực, toàn bộ
các hoạt động trong doanh nghiệp nằm trong một hệ thống chặt chẽ, liên hệ và
gắn bó hữu cơ với nhau. Các bộ phận trong hệ thống đó phải cùng phục vụ
thực hiện mục tiêu nhất định.
Một kế hoạch nguồn nhân lực là một bản miêu tả về một ý định kinh
doanh mà doanh nghiệp muốn bắt đầu thực hiện. Nó cũng là một kế hoạch về
việc doanh nghiệp muốn điều hành và phát triển ý định kinh doanh đó nhƣ thế
nào.
Nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh của tổ chức. Để đạt đƣợc mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức
phải tập hợp lực lƣợng lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết.
Thực hiện kế hoạch hoạt động của tổ chức đƣợc xây dựng ở ba mức:
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và tƣơng ứng với nó cũng cần có kế hoạch
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch nguồn nhân lực
phải xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và hoạt động của tổ chức, gắn với kế
hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế hoạch của tổ chức.
Tùy vào kế hoạch kinh doanh của mỗi tổ chức mà kế hoạch nguồn nhân
lực ngắn hạn, trung hạn và dài hạn rất linh hoạt và cơ động và cũng rất khác
nhau giữa các tổ chức.
1.3.2. Xác địn các cấp độ

n độn

Kế hoạch tổng thể của tổ chức trong quản trị nguồn nhân lực với các
chiến lƣợc, kế hoạch kinh doanh của tổ chức, từ đó xác định cấp độ hành
động phù hợp: Về hoạt động khoa học công nghệ; Về cơ sở vật chất; Về


16

nghiên cứu khoa học; Về tài chính tiền lƣơng; Về vấn đề đảm bảo chất lƣợng;
Về quan hệ quốc tế; Về đội ngũ nguồn nhân lực.
1.3.3. P ân tíc các

u cầu về n uồn n ân lực

Nhằm xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi
của tổ chức. Để làm đƣợc điều này, ta cần xét trên 2 khía cạnh hoặc 2 phƣơng
diện:
* Phương diện hệ thống:
- Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, nghề nghiệp, kinh nghiệm,
kỹ năng.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn
- Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện
* Phương diện quá trình: là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát
triển, duy trì nguồn nhân lực.
1.3.4. Hoạc địn tìn

uốn

Tính không ổn định của môi trƣờng sẽ làm thay đổi về kinh tế, xã hội,
chính trị, khoa học công nghệ,…điều này ảnh hƣởng đến hoạt động của tổ
chức, từ đó ảnh hƣởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức, việc dự báo

nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, nên việc hoạch định tình
huống trong từng điều kiện, bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp là rất cần thiết.
Căn cứ vào việc đánh giá những thay đổi của môi trƣờng có thể ảnh
hƣởng đến tổ chức, từ đó có thể liệt kê một số dự đoán có tính hệ thống dựa
trên cách nhìn về môi trƣờng.
1.3.5. Dự báo n u cầu n uồn n ân lực
Nhu cầu về nhân lực là số lƣợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn
thành số lƣợng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lƣợng công việc của tổ chức
trong một thời kỳ nhất định. Xác định nhu cầu nhân lực cần phải xem xét và
tính đến ảnh hƣởng của các yếu tố nhƣ: các nhân tố bên ngoài nhƣ cạnh tranh


17

trong nƣớc và ngoài nƣớc; tình hình kinh tế; pháp luật; thay đổi công nghệ và
kỹ thuật.
a. Các phương pháp phán đoán
Các phƣơng pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo
tƣơng lai. Các phƣơng pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lƣợng nhƣng
cho phép trực giác và ý kiến của những ngƣời chuyên môn tham gia. Những
phƣơng pháp này thƣờng đƣợc các tổ chức nhỏ hoặc những ngƣời mới dự báo
nguồn nhân lực, những tổ chức chƣa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về
phƣơng pháp toán học sử dụng đến. Các phƣơng pháp phán đoán cũng có thể
đƣợc ƣu tiên khi một tổ chức hoặc môi trƣờng đang ở trong thời kỳ quá độ
hoặc lộn xộn; vào thời gian đó, xu hƣớng quá khứ và mối liên quan không thể
đƣợc sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tƣơng lai.
- Dự báo từ dưới lên
Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dƣới lên, hoặc đơn vị dự báo:
Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ƣớc tính nhu cầu nhân viên tƣơng lai cho
bộ phận của mình. Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận đƣợc các

chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để
ƣớc tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến. Tổng nhu cầu các đơn vị
ƣớc tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức. Tuy nhiên, nhà
hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một
cách kỹ càng trƣớc khi tổng hợp nhằm kiểm soát khuynh hƣớng tự nhiên của
nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ.
- Dự báo từ trên xuống
Một kiểu phƣơng pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống đƣợc thực
hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những
chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tổ môi trƣờng:
xu hƣớng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố