Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Tấn Phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG MINH TUYẾN

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN TẤN PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG MINH TUYẾN

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN TẤN PHÁT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng - Năm 2013

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Hoàng Minh Tuyến


ii

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................3
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ...........................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................4
5. Kết cấu Luận văn .................................................................................4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC..........................7
1.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC ...................................................................................7
1.1.1. Khái niệm, vai trò và những thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức.7
1.1.2. Phân công theo chiều dọc trong cơ cấu tổ chức.............................13
1.1.3. Phân công theo chiều ngang...........................................................19
1.1.4. Kết hợp trong cơ cấu tổ chức .........................................................27
1.1.5. Các hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức ......................................30
1.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.........................................................31
1.2.1. Khái niệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức.............................................31

1.2.2. Cơ sở của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức ......................................32
1.2.3. Tiến trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức..............................................33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.................................................................................35
CHƯƠNG 2: CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN PHÁT VÀ THỰC TRẠNG CƠ
CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY ................................................................36
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TẤN PHÁT ..........................................................................................36
2.1.1. Thông tin tổng quát ........................................................................36
2.1.2. Lịch sử hình thành và đặc điểm sản xuất kinh doanh ....................37


iii

2.1.3. Sứ mạng và tầm nhìn......................................................................39
2.1.4. Định hướng phát triển của Công ty................................................40
2.2. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN
PHÁT................................................................................................................41
2.2.1. Cơ cấu tổ chức................................................................................41
2.2.2. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Tấn Phát.......48
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.................................................................................60
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TẤN PHÁT GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 .............................................61
3.1. QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN...................................................................62
3.2. CƠ SỞ CỦA VIỆC HOÀN THIỆN..........................................................64
3.2.1. Nhận diện chiến lược của Công ty .................................................64
3.2.2. Xác định mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược ............65
3.3. MỤC TIÊU HOÀN THIỆN ......................................................................69
3.3.1. Mục tiêu tổng quát..........................................................................69
3.3.2. Mục tiêu cụ thể...............................................................................69
3.4 NỘI DUNG HOÀN THIỆN.......................................................................69

3.4.1. Nội dung công việc của các chức năng trong Cơ cấu tổ chức .......69
3.4.2. Phân công theo chiều dọc...............................................................71
3.4.3. Phân công theo chiều ngang...........................................................72
3.4.4. Cơ chế kết hợp................................................................................74
3.4.5. Chức năng nhiệm vụ của các thành tố trong cơ cấu tổ chức mới ..74
3.4.6. Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới...............................................................77
3.5. ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC MỚI....................................................79
3.5.1. Phân công theo chiều dọc...............................................................79
3.5.2. Phân công theo chiều ngang...........................................................80
3.5.3. Kết hợp trong cơ cấu tổ chức .........................................................80


iv

3.5.4. Tính ổn định và linh hoạt ...............................................................81
3.5.5. Khả năng thiết lập Hệ thống thông tin ...........................................82
3.5.6. Chi phí quản lý ...............................................................................83
3.6. TỔ CHỨC THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN HOÀN THIỆN ........................85
3.6.1. Giai đoạn rã đông ...........................................................................86
3.6.2. Giai đoạn chuyển dịch....................................................................89
3.6.3. Giai đoạn tái định hình ...................................................................91
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.................................................................................94
KẾT LUẬN .....................................................................................................95
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................97
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1

Tên bảng
Danh mục dự án đầu tư của Công ty Cổ phần Tấn Phát

Trang
39


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

Trang

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty Cổ phần Tấn Phát

47

3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Công ty Cổ phần Tấn Phát

78

3.2

Mô hình thay đổi tổ chức của Kurt Lewin

86

hình


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị là hoạt động phát sinh khi con người kết hợp với nhau, thực
hiện các công việc để cùng hướng tới một mục đích. Công việc của các nhà
quản trị trong các tổ chức, đặc biệt là việc việc phối hợp hoạt động giữa các
chức năng hay các bộ phận, chỉ có thể được thực hiện thông qua một cách
thức cấu trúc nhất định của tổ chức, đó chính là cơ cấu tổ chức.
Trong ấn phẩm “Quản trị chiến lược” của các tác giả PGS-TS Lê Thế
Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm và ThS Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản Dân Trí
xuất bản năm 2011, đã viết: Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty
tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình
một cách hữu hiệu nhất. Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ
cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của
mình một cách hữu hiệu - tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững. Cơ cấu
tổ chức xác định các quan hệ báo cáo, các thủ tục, những hướng dẫn, hệ
thống quyền lực và các quá trình ra quyết định. Khi các yếu tố của cơ cấu

được thiết kế phù hợp với các yếu tố khác, nó sẽ thúc đẩy việc thực hiện
chiến lược một cách hữu hiệu. Do vậy cơ cấu tổ chức là một bộ phận quyết
định của quá trình thực thi chiến lược hữu hiệu.
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng, một cơ cấu thích hợp phải có những
đặc điểm phù hợp với chiến lược của tổ chức, trong khi chiến lược thì được xây
dựng trên cơ sở môi trường mà trong đó tổ chức đang hoạt động. Môi trường
luôn vận động và luôn luôn có những thay đổi. Bởi vậy, thiết kế một cơ cấu tổ
chức phù hợp không phải là một giải pháp vĩnh viễn. Một trong những cách thức
để duy trì tính tương thích của tổ chức với các yếu tố môi trường là điều chỉnh và
luôn bảo đảm tính linh hoạt cần thiết của cơ cấu tổ chức.


2

Hiện nay, tái cấu trúc đã trở thành một yêu cầu sống còn với hầu hết
các doanh nghiệp và Công ty Cổ phần Tấn Phát không phải là một ngoại lệ.
Với khát vọng “phát triển trở thành một Tập đoàn đa ngành nghề tại
Việt Nam, nắm bắt cơ hội đa dạng hoá ngành nghề tạo sự phát triển bền
vững mang lại doanh thu và lợi nhuận lớn”, các nhà quản trị Công ty Cổ
phần Tấn Phát đã thiết kế một cấu trúc khá bài bản và qui mô lớn cho doanh
nghiệp của mình.
Tuy nhiên, do được xây dựng chủ yếu bằng phương pháp tương tự,
thiếu một sự phân tích khoa học, ngay từ khi triển khai đã phải đương đầu
với những hạn chế của nội bộ doanh nghiệp, cho nên cơ cấu tổ chức của
Công ty đã sớm bộc lộ nhiều bất cập, làm cho Công ty hoạt động với hiệu
quả thấp và không đạt được kết quả mong muốn.
Trước tình hình đó, các nhà quản trị Công ty Cổ phần Tấn Phát đang
nổ lực để khắc phục các trở ngại, quyết tâm đưa Công ty vượt qua giai đoạn
khó khăn trước mắt và tiếp tục phát triển theo mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Việc Công ty Cổ phần Tấn Phát vượt qua được khó khăn để tiếp tục phát

triển không chỉ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và các cổ đông mà còn đem
lại lợi ích thiết thực cho người lao động đang làm việc trong Công ty, bảo
đảm lợi ích cho các chủ nợ và các bên liên quan, đồng thời góp phần tích cực
vào nổ lực của Chính Phủ trong việc duy trì sự ổn định và tăng trưởng của
nền kinh tế đất nước.
Qua quá trình nghiên cứu tình hình của Công ty Cổ phần Tấn Phát,
nhận thấy rằng giải pháp tốt nhất để công ty này vượt qua những khó khăn
trước mắt, tiếp tục phát triển theo định hướng chiến lược trong những giai
đoạn tiếp theo là điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại cho phù hợp với thực tiễn
của Công ty, đó là lý do tác giả chọn nội dung “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
của Công ty Cổ phần Tấn Phát” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn thạc sỹ


3

của mình. Việc nghiên cứu sẽ giúp tác giả thấy rõ hơn tầm quan trọng của cơ
cấu tổ chức đối với quá trình phát triển công ty, đồng thời giúp nâng cao kỹ
năng kết hợp các kiến thức lý thuyết vào thực tiễn để phân tích, thiết kế
và/hoặc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, làm cơ sở để tác
giả vận dụng sau này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ
phần Tấn Phát, phân tích các điểm chưa phù hợp của cơ cấu tổ chức hiện tại
so với chiến lược mà Công ty đang theo đuổi. Trên cơ sở phân tích các yêu
cầu khách quan của việc thực thi chiến lược Công ty, Luận văn sẽ đề xuất
những thay đổi nhằm hoàn thiện cơ cấu hiện tại của Công ty cổ phần Tấn
Phát với khả năng vận hành hiệu quả hơn trong các điều kiện thực tế đang có
của nó.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu về cơ cấu tổ
chức của Công ty Cổ Phần Tấn Phát, trong đó tập trung vào nghiên cứu các
thành tố trong cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của chúng, hệ thống các
cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát, cách phân chia và nhóm gộp các chức
năng, sự kết hợp giữa các thành tố, tính ổn định và linh hoạt của cơ cấu tổ
chức và chi phí để vận hành nó.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ
chức hiện tại của Công ty Cổ phần Tấn Phát, từ đó đề xuất ý kiến về một số
vấn đề cần thay đổi để hoàn thiện nó theo quan điểm của người nghiên cứu
nhằm làm cho nó vận hành đạt hiệu quả và hiệu suất cao hơn trên cơ sở các
điều kiện thực tế của Công ty.


4

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện với tổ hợp các phương pháp nghiên cứu sau:
v Phương pháp duy vật biện chứng;
v Phương pháp phi thực nghiệm: quan sát khách quan và phỏng vấn;
v Phương pháp diễn giải, phân tích, tổng hợp;
v Phương pháp chuyên gia: xin ý kiến góp ý của giáo viên hướng
dẫn, các nhà quản trị, các đồng nghiệp về những vấn đề trong nội dung
nghiên cứu.
Nguồn thông tin và các luận cứ được thu thập từ Công ty Cổ phần Tấn
Phát, tài liệu chính thức của Nhà Nước và các công trình nghiên cứu đã công
bố.
5. Kết cấu Luận văn
Ngoài phần mở đầu, Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức
Chương 2: Công ty Cổ phần Tấn Phát và thực trạng cơ cấu tổ chức của

Công ty
Chương 3: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Tấn Phát
giai đoạn 2012 – 2015 và Phụ lục 01: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tập
trung và phi tập trung quyền hành trong cơ cấu tổ chức.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Vấn đề cơ cấu tổ chức và hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty được
đề cập đến trong nhiều công trình nghiên cứu như:
Tài liệu “Quản trị chiến lược” – Bộ môn quản trị chiến lược, Khoa
quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế Đại học Đà Nẵng, Nhà xuất bản
Dân trí 2011, của các tác giả PGS-TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm
và Th.S Nguyễn Hữu Hải.
Tại chương X: Thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát, đã chỉ


5

ra vai trò và các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức: Thực thi chiến lược là cách
thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi
chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất. Thiết kế tổ chức có nghĩa là
chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể
theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu - tạo giá trị và lợi thế cạnh
tranh bền vững. Những biến đổi trong chiến lược hiện tại của công ty hay
việc lựa chọn một chiến lược mới cần đến những thay đổi cơ cấu tổ chức.
Tài liệu "Quản trị học" – Tác giả PGS, TS. Lê Thế Giới (chủ biên), TS.
Nguyễn Xuân Lãn, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Loan - Nhà
xuất bản tài chính 2007.
Tại chương VI: Tổ chức, đã đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ
thống chính thức cho phép các nhà quản trị phân chia công việc, liên kết các
nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm để đạt được các mục tiêu
của tổ chức một cách hiệu quả và các vấn đề cơ bản của cơ cấu tổ chức.

Tài liệu “Quản trị học” của các tác giả Stephen P. Robbins và Mary
Coulter, bản quyền của Công ty giáo dục Pearson Inc, xuất bản bởi Prentice
Hall 2012.
Các tác giả đã đề cập khá toàn diện đến hầu hết các khía cạnh của quản
trị nói chung cũng như các vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức. Trong đó, cơ
cấu tổ chức được xem xét một cách chi tiết tại Chương X.
Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
Công ty cấp nước tỉnh KonTum ” của tác giả Phan Quốc Hòa, Trường Đại
học kinh tế Đại học Đà nẵng, năm 2011:
Trên cơ sở lý luận về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, tác giả đã tiến
hành phân tích thực trạng và đưa ra một mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý của Công ty cấp nước KonTum với các yếu tố nội tại và môi trường hoạt
động của nó. Đồng thời đề xuất một cơ chế phù hợp và mô hình tổ chức bộ


6

máy quản lý của Công ty đáp ứng với yêu cầu đổi mới đối với doanh nghiệp
nhà nước.
Bài viết "Tái cấu trúc doanh nghiệp - một tất yếu khách quan" của TS.
Hoàng Văn Hoan, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh trên trang web
www.doanhnhan360.com viết:
Tái cấu trúc doanh nghiệp là một yêu cầu khách quan xuất phát từ định
hướng chiến lược của công ty và phải được xem xét thường xuyên, bao gồm
các quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho
mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp
nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn
thay đổi.
Tóm lại:
Qua các nghiên cứu trên, chúng ta đã nhận thấy các tác giả đã đề cập

đến các vấn đề về các lĩnh vực của cơ cấu tổ chức nhưng vẫn chưa có công
trình nghiên cứu chuyên sâu nào tập trung vào vấn đề: “Hoàn thiện cơ cấu tổ
chức của Công ty Cổ phần Tấn Phát” một cách có hệ thống về mặt lý luận
và thực tế để đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của
công ty này.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
Trong thực thi chiến lược, cấu trúc hay cơ cấu tổ chức có vai trò hết
sức quan trọng. Nhờ có cơ cấu tổ chức mà nhiệm vụ của các thành viên trong
tổ chức được phân công và kết nối, sự phối hợp trong tổ chức mới có thể thực
hiện. Bởi vậy, cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược của công ty, khi đó,
nó sẽ thúc đẩy việc thực thi chiến lược một cách hữu hiệu. Ngược lại, chiến
lược sẽ không được thực một cách hữu hiệu, mục tiêu sẽ khó đạt được khi
công ty có một cấu trúc không tương thích với chiến lược của nó. Trong
trường hợp đó, cấu trúc của tổ chức cần phải được thiết kế lại, tức là phải
được hoàn thiện.
Trong phần lý luận cơ bản dưới đây, chúng ta xem xét khái niệm về cơ
cấu tổ chức, vai trò và các thuộc tính cơ bản của nó, xem xét cách phân công
và phối hợp cũng như các hệ thống thông tin trong cơ cấu tổ chức. Cuối cùng,
chúng ta sẽ xem xét khái niệm, cơ sở và các bước thực hiện để hoàn thiện cơ
cấu tổ chức.
1.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.1.1. Khái niệm, vai trò và những thuộc tính cơ bản của cơ cấu
tổ chức
a. Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một trong những nội dung trọng tâm của nhiều công
trình nghiên cứu. Tuy phương pháp tiếp cận của các tác giả không đồng nhất
nhưng đều đưa đến cách hiểu khá thống nhất về khái niệm cơ cấu tổ chức.
Theo đó, “cơ cấu tổ chức” là cơ cấu hay cấu trúc của một tổ chức. Chúng ta
cần làm rõ khái niệm “tổ chức” trước khi xem xét khái niệm cơ cấu tổ chức.
Lê-Nin đã nói: “Hãy cho tôi một tổ chức những người cách mạng tôi sẽ


8

làm đảo lộn nước Nga”. Tổ chức được xem xét ở đây là một danh từ. Theo
Edgar Schein, tổ chức là một sự phối hợp có ý thức những hoạt động của một
số người nhằm hoàn thành những mục tiêu chung và cụ thể thông qua sự phân
chia công việc, nhiệm vụ và một hệ thống quyền hành. Stephen P. Robbins và
Mary Counter thì định nghĩa tổ chức là “sự sắp xếp có chủ đích những con
người để thực hiện một số mục đích cụ thể”[10, tr 6]. Dù diễn đạt như thế nào thì
các tác giả cũng cho thấy tổ chức có 3 đặc tính cơ bản: (1) có một mục đích
riêng, mục đích này được thể hiện một cách cụ thể dưới dạng một mục tiêu
hay nhóm các mục tiêu mà tổ chức đó mong muốn đạt được; (2) là một
tập hợp gồm nhiều người, thực hiện những công việc cần thiết cho việc đạt
được các mục tiêu chung, và (3) có cấu trúc rõ ràng, dù đó là cấu trúc đơn
giản hay phức tạp, để các thành viên có thể thực hiện phần việc của mình.
Hình 1.1 ở Phụ lục 01 minh họa các đặc tính của một tổ chức. Các trường
học, bệnh viện, công sở, các công ty,.. là những tổ chức. Để phục vụ cho mục
đích nghiên cứu, trong luận văn này thuật ngữ “tổ chức” dùng để chỉ các công
ty và các doanh nghiệp, gọi chung là “công ty”.
Như vậy, cấu trúc hay cơ cấu là một trong những đặc tính để một thực
thể là một tổ chức. Tiếp theo chúng ta sẽ làm rõ khái niệm cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức đã được nhiều tác giả xem xét với nhiều cách tiếp cận
khác nhau. Theo Peter F. Drucker, cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp các quá

trình và các chức năng trong một tổ chức, cũng như các mối quan hệ giữa
chúng với nhau. Hellriegel và Slocum thì cho rằng cơ cấu tổ chức là một hệ
thống chính thức của các mối quan hệ công việc, nó vừa phân chia, vừa phối
hợp các công việc với nhau. Alfred D. Chandler cho rằng cấu trúc là “bản
thiết kế của tổ chức thông qua đó để quản lý doanh nghiệp”. Còn Stephen
P.Robbins, Mary Counter và Timothy A. Judge thì đưa ra khái niệm cơ cấu tổ
là sự sắp xếp chính thức các công việc trong phạm vi một tổ chức[9, tr. 483-537; 10,


9

tr 265-273]

. Theo PGS-TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm và ThS Trần

Hữu Hải thì cơ cấu tổ chức là sự phân chia quyền hành và phân chia các mối
quan hệ công việc trong tổ chức, tức là xác định các quan hệ báo cáo, các thủ
tục, những hướng dẫn, hệ thống quyền lực và các quá trình ra quyết định
trong tổ chức đó.
Dù cách trình bày có khác nhau nhưng các khái niệm mà các nhà
nghiên cứu đã đưa ra đều đề cập đến vai trò và những thuộc tính cơ bản
của cơ cấu tổ chức. Chúng ta sẽ làm rõ những nội dung này trong các phần
tiếp theo.
b. Vai trò của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu của một tổ chức, dù đó là tổ chức lớn hay nhỏ, cơ cấu đơn giản
hay phức tạp, đều có hai vai trò chủ yếu[6, tr 507]: Thứ nhất, là phương tiện để
phân công nhiệm vụ cho các thành viên của tổ chức và kết nối hoạt động của
họ vào các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Trong tiến trình hướng tới mục
tiêu chung, mỗi con người trong tổ chức phải thực hiện một nhiệm cụ thể tại
một vị trí nhất định trong mối liên hệ với các cá nhân và bộ phận khác. Điều

đó chỉ có thể được xác lập thông qua cơ cấu tổ chức. Thứ hai, là phương tiện
để các nhà quản trị phối hợp các hoạt động trong tổ chức nhằm khai thác tốt
nhất các kỹ năng và năng lực của các chức năng và bộ phận. Không có sự
phối hợp, các chức năng và bộ phận sẽ hướng hoạt động vào mục tiêu của
mình mà ít quan tâm đến mục tiêu chung, làm giảm khả năng tạo giá trị từ các
hoạt động phối hợp trong tổ chức. Vì vậy, phối hợp là yêu cầu hết sức quan
trọng của tổ chức và cơ cấu tổ chức là phương tiện để thực hiện việc phối hợp đó.
Với các vai trò đó, cơ cấu tổ chức phải vừa có sự phân công cao, vừa
tạo ra sự kết hợp tốt nhất giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức. Đó
chính là các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức được trình bày trong phần
1.1.1.3 sau đây.


10

c. Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức
Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ cấu tổ chức gồm bốn yếu tố cơ bản
là chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, phối hợp và quyền hành. Stephen P.
Robbins và Mary Coulter thì cho rằng việc thiết kế cơ cấu tổ chức là một quá
trình bao hàm các quyết định về sáu nhân tố cơ bản là chuyên môn hóa, phân
khâu, chuỗi mệnh lệnh, tầm hạn kiểm soát, tập trung và phân quyền và chính
thức hóa[10, tr 265]. Tuy tiêu thức của các tác giả không hoàn toàn giống nhau,
nhưng các nhân tố được phân chia đều nằm trong hai khối cơ bản của cơ cấu
tổ chức như cách trình bày của Phó giáo sư Tiến sỹ Lê Thế Giới, Tiến sỹ
Nguyễn Thanh Liêm và Thạc sỹ Nguyễn Hữu Hải, là sự phân công và kết
hợp[6, tr 508].
Phân công là khuôn khổ hay cách thức mà thông qua đó tổ chức phân
bổ con người và các tài nguyên cho các nhiệm vụ để tiến hành quá trình tạo
giá trị. Tổ chức càng có nhiều chức năng và/hoặc có nhiều bộ phận, khả năng
chuyên môn hóa cao và có nhiều các kỹ năng riêng biệt thì mức độ phân công

càng cao. Phân công trong cơ cấu tổ chức bao gồm hai dạng, (1) phân công
theo chiều dọc là việc phân phối quyền ra quyết định để kiểm soát một cách
tốt nhất các hoạt động của tổ chức. Ví dụ, công ty nên có bao nhiêu cấp trực
tuyến và tầm hạn kiểm soát của các nhà quản trị nên ở mức độ nào, và (2)
phân công theo chiều ngang là cách thức phân chia các chức năng và các bộ
phận trong tổ chức để qua đó thực hiện việc phân bổ con người, các tài
nguyên và nhiệm vụ. Ví dụ các bộ phận kế hoạch và kinh doanh nên riêng
biệt hay nên kết hợp thành một.
Kết hợp là cách thức mà tổ chức phối hợp con người và các chức năng
trong quá trình thực thi các nhiệm vụ của nó. Với xu hướng theo đuổi các
mục tiêu và mục đích riêng của các chức năng và bộ phận, tổ chức phải có
một cơ cấu sao cho có thể phối hợp và hướng hoạt động của các chức năng và


11

bộ phận cùng theo đuổi mục tiêu chiến lược của tổ chức thông qua những cơ
chế kết hợp.
Phân công và kết hợp là hai đặc tính quan trọng của cơ cấu tổ chức,
chúng liên quan chặt chẽ với nhau, xác định cách thức hoạt động của cơ cấu
tổ chức và cách thức để quản trị chiến lược có thể tạo giá trị thông qua các
chiến lược đã được lựa chọn. Các phần 1.1.2 và 1.1.3 sẽ trình bày chi tiết về
hai nội dung này.
d. Sự phân công, kết hợp và chi phí quản lý
Chi phí vận hành cơ cấu tổ chức là bộ phận chủ yếu trong chi phí quản
lý của tổ chức. Do đó, tổ chức có cơ cấu càng phức tạp thì chi phí quản lý
càng cao. Chẳng hạn, một tổ chức càng phân công chuyên môn hóa cao thì
càng cần những nhà quản trị có trình độ cao, đồng thời cũng càng cần thêm
nhiều phương tiện và đội ngũ nhân viên để bảo đảo cho việc thực thi nhiệm
vụ của các nhà quản trị đạt hiệu quả. Khi đó, tổ chức càng phải chi nhiều tiền

hơn để trả lương cho các nhà quản trị và đội ngũ nhân viên cũng như mua
sắm và bảo đảm hoạt động của các phương tiện và như vậy càng làm cho chi
phí quản lý tăng cao. Tương tự như vậy, càng kết hợp chặt chẽ thì càng tiêu
tốn nhiều thời gian của các nhà quản trị để phối hợp hoạt động làm cho chi
phí quản lý càng tăng. Trừ phi việc tăng chi phí quản lý đem lại một lợi nhuận
gia tăng lớn hơn phần chi phí tăng thêm, tăng chi phí quản lý sẽ làm giảm lợi
nhuận của công ty một cách nhanh chóng thậm chí còn nhanh hơn so với việc
xây dựng một chiến lược kém, và do đó chúng tác động trực tiếp đến hiệu
năng cơ bản của tổ chức[6, tr 509]. Thiết kế tổ chức kém sẽ làm tăng chi phí quản
lý, dẫn tới giảm lợi nhuận. Ngược lại, một tổ chức được thiết kế tốt sẽ đem lại
một lợi thế về mặt chi phí để có thể gia tăng lợi nhuận. Mặt khác, cơ cấu được
thiết kế tốt cũng sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận của tổ chức nhờ việc kết hợp
tốt các chức năng và các bộ phận để nâng cao khả năng tạo giá trị, từ đó có


12

thể đòi hỏi mức giá cao hơn đem lại thu nhập cao hơn cho tổ chức và với chi
phí không đổi, mức thu nhập cao hơn sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn. Hình 1.2
ở Phụ lục 01 minh họa quan hệ giữa thiết kế cơ cấu và lợi nhuận của tổ chức.
đ. Tính ổn định và linh hoạt của cơ cấu tổ chức
Môi trường luôn vận động, bản thân tổ chức luôn có những bất ổn nội
tại và chiến lược cũng không phải là bất biến, bởi vậy, cơ cấu tổ chức phải có
đủ tính ổn định và linh hoạt cần thiết. Tính ổn định là điều kiện để công ty
thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh đang có bằng
việc cung cấp cho công ty khả năng quản trị cấc công việc hàng ngày một
cách kiên định và kế hoạch; Tính linh hoạt giúp công ty phát triển các lợi thế
cạnh tranh cho chiến lược mới, nghĩa là nó cung cấp cho công ty khả năng
nắm bắt các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh và phân bổ nguồn lực
cho các hoạt động sẽ định dạng lợi thế cạnh tranh để thành công trong tương

lai. Một cấu trúc tổ chức tốt phải vừa phù hợp cho việc khai thác các lợi thế
cạnh tranh hiện tại lại vừa phù hợp cho việc phát triển các lợi thế cạnh tranh
mới của công ty[6, tr. 505].
e. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là mối quan tâm của các bên hữu quan, trước hết là các
bên hữu quan bên trong công ty. Để thuận lợi cho việc hình dung, cơ cấu tổ
chức thường được trình bày dưới dạng sơ đồ với tên gọi là “Sơ đồ tổ chức”
hay “sơ đồ cơ cấu tổ chức”. Sơ đồ này mô tả sự phân công và các mối quan
hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức. Hầu
hết các công ty hiện nay đều có sơ đồ để mô tả cấu trúc của tổ chức mình và
thường được gọi là “Sơ đồ cơ cấu tổ chức” (chẳng hạn như Công ty cổ phần
Hoàng Anh Gia Lai) hoặc “Sơ đồ tổ chức” (chẳng hạn như Công ty cổ phần
tập đoàn Đức Long Gia Lai). Mặc dù nội dung, cách trình bày và tên gọi các
sơ đồ này không hoàn toàn thống nhất giữa các công ty, tuy nhiên, về bản


13

chất, đó là sơ đồ tổ chức của các công ty. Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp
thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức [4, tr.151-152]:
(1) các nhiệm vụ: sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau
trong tổ chức.
(2) sự phân chia: mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một
vài nhiệm vụ cần thiết đã được phân công.
(3) cấp bậc quản trị: sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ
ban giám đốc đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và
(4) quyền hành trực tuyến: mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các
bộ phận trong sơ đồ chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác
trong tổ chức.
Với việc cung cấp các thông tin quan trọng như vậy, sơ đồ tổ chức là

một công cụ hữu ích để giải thích một cơ cấu chính thức, cơ bản của toàn bộ
tổ chức.
Phần 1.1.1 trên đây đã trình bày khái niệm cơ cấu tổ chức, vai trò và
các thuộc tính của nó, trong đó đã đề cập khái quát về phân công và kết hợp
trong cơ cấu tổ chức. Tiếp theo chúng ta sẽ nghiên cứu sâu hơn về hai nội
dung này. Trước hết chúng ta xem xét sự phân công theo chiều dọc và phân
công theo chiều ngang, sau đó chúng ta sẽ xem xét các cơ chế kết hợp.
1.1.2. Phân công theo chiều dọc trong cơ cấu tổ chức
Bản chất của việc phân công theo chiều dọc, về cơ bản, là việc các nhà
quản trị quyết định chọn số cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát nhằm hướng
đến việc thực thi chiến lược của công ty một cách hiệu lực nhất[6, tr 59].
a. Hệ thống trực tuyến
Hệ thống trực tuyến là hệ thống cấp bậc từ cao nhất đến thấp nhất trong
tổ chức mà thông qua đó cơ cấu quyền lực trong tổ chức được thiết lập. Đó là
đường quyền hạn liên tục nối từ cấp cao nhất qua các cấp trung gian đến cấp


14

thấp nhất của tổ chức, ở mỗi cấp có những quyền hạn và trách nhiệm nhất
định. Hệ thống trực tuyến xác định các quan hệ giữa những người làm
quyết định với những người thừa hành và báo cáo. Henry Fayol đã đưa
ra 14 nguyên tắc quản trị trong đó có nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh chỉ ra
rằng mỗi người trong tổ chức chỉ nên chịu trách nhiệm báo cáo với một và
chỉ một người cấp trên trực tiếp duy nhất. Nếu không có sự thống nhất mệnh
lệnh, có thể sẽ nảy sinh xung đột về nhu cầu và quyền ưu tiên giữa các nhà
quản trị khác nhau.
b. Tầm hạn kiểm soát
Tầm hạn kiểm soát là mức độ quản lý của một nhà quản trị được xác
định thông qua số lượng cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị đó, càng nhiều

cấp dưới thì tầm hạn kiểm soát càng rộng. Xác định tầm hạn kiểm soát đồng
nghĩa với việc xác định số lượng cấp quản trị và số lượng nhà quản trị trong
tổ chức. Quan điểm quản trị hiện đại thừa nhận rằng có nhiều yếu tố ảnh
hưởng đến việc xác định tầm hạn kiểm soát, bao gồm: kỹ năng và năng lực
của nhà quản trị và của nhân viên, đặc điểm của công việc được giao (sự
giống nhau và mức độ phức tạp của các công việc), mức đô quen thuộc với
công việc của nhân viên, mức độ tiêu chuẩn hoá, mức độ hiện đại của hệ
thống thông tin trong tổ chức, điểm mạnh của văn hóa tổ chức và phong
cách của nhà quản trị. Về mặt tài chính, phạm vi kiểm soát rộng sẽ hiệu quả
hơn nhờ giảm số lượng nhà quản trị. Tuy nhiên, nếu tầm hạn kiểm soát vượt
quá khả năng và/hoặc giới hạn nguồn lực của nhà quản trị thì sẽ dẫn đến làm
giảm hiệu suất của tổ chức.
Số cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát có mối liên quan với nhau. Khi
công ty có cơ cấu thấp tức là có ít cấp trực tuyến một cách tương đối so với
qui mô của nó thì tầm hạn kiểm soát là rộng. Ngược lại, công ty có cơ cấu cao
tức là có nhiều cấp trực tuyến một cách tương đối so với qui mô của nó thì


15

tầm hạn kiểm soát là hẹp (xem Hình 1.3 ở Phụ lục 01). Ví dụ: một nghiên
cứu chỉ ra rằng công ty có 3000 nhân viên thì số cấp trực tuyến hợp lý là 7.
Như vậy, nếu một công ty có 3000 nhân viên với 4 cấp trực tuyến thì có cơ
cấu thấp và tầm hạn kiểm soát rộng, nếu có 9 cấp trực tuyến thì đó là cơ
cấu cao và tầm hạn kiểm soát hẹp. Công ty Microsoft với 30.000 nhân viên
và chỉ có 5 cấp trực tuyến thì có cơ cấu tương đối thấp và tầm hạn kiểm
soát rộng [6, tr 510].
Nói chung các công ty thường căn cứ vào chiến lược và các chức năng
cần thiết cho việc thực thi chiến lược của mình để lựa chọn số cấp trực tuyến.
Điều then chốt là quyền lực và trách nhiệm trong tổ chức phải được phân bổ

sao cho phù hợp với đòi hỏi của chiến lược ở cả 3 cấp là cấp công ty, cấp đơn
vị kinh doanh và cấp chức năng.
Các nghiên cứu cũng cho thấy công ty càng có nhiều nhân viên thì cơ
cấu tổ chức càng cao. Hình 1.4 ở Phụ lục 01 mô tả quan hệ giữa số cấp trực
tuyến với số nhân viên của công ty. Với các công ty có xấp xỉ 1000 nhân
viên thì số cấp trực tuyến thường là bốn: Giám đốc điều hành, phó giám
đốc bộ phận, giám sát cấp 1 và nhân viên trong nhà máy. Khi số nhân viên
của công ty xấp xỉ 3000 thì số cấp trực tuyến của nó thường là 8. Tuy
nhiên, cho dù số nhân viên tăng cao hơn 3000, thậm chí đến 10000 và hơn
nữa thì số cấp trực tuyến cũng hiếm khi vượt quá chín hay mười cấp[6, tr 512].
Mặc dù việc tăng số cấp trực tuyến khi công ty tăng qui mô là khó
tránh khỏi nhưng các nhà quản trị vẫn luôn cố gắng giữ số cấp trực tuyến
của tổ chức ở mức thấp nhất có thể theo nguyên tắc “tối thiểu hóa chuỗi
mệnh lệnh”, tức là, tối thiểu hóa số cấp quyền hành cần thiết để thực thi
chiến lược. Tuân thủ nguyên tắc này sẽ làm cho đường quyền hạn của tổ
chức luôn luôn ở mức ngắn nhất có thể và đó là mức mà cơ cấu tổ chức đạt
được hiệu quả cao nhất. Khi số cấp trực tuyến quá nhiều thì việc thực thi


16

chiến lược sẽ kém hiệu quả và chi phí quản lý sẽ phát sinh cao hơn do một
số nhân tô chủ yếu như: quá nhiều quản trị trung gian, các vấn đề về phối
hợp, làm méo mó thông tin và các vấn đề về động viên. Hình 1.5 ở Phụ lục
01 diễn tả các nhân tố làm phát sinh chi phí quản lý trong tổ chức có cơ cấu
cao (quá nhiều cấp trực tuyến). Dưới đây chúng ta sẽ xem xét cụ thể từng
nhân tố.
Quá nhiều quản trị trung gian: Một cấp trực tuyến là một cấp quản trị
với nhiều nhà quản trị. Như vậy, nhiều cấp trực tuyến thì sẽ có rất nhiều nhà
quản trị trung gian và công ty phải chi phí rất nhiều cho các nhà quản trị trung

gian này dẫn đến tăng chi phí quản lý.
Các vấn đề phối hợp: Số cấp trực tuyến càng nhiều càng làm cho chuỗi
mệnh lệnh từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất dài hơn, cần nhiều thời gian hơn
để triển khai một chủ trương hay kế hoạch,.. làm cho tổ chức kém linh hoạt
hơn. Những điều đó làm giảm hiệu suất phối hợp và làm phát sinh chi phí
quản lý.
Làm méo mó thông tin: Càng nhiều cấp trực tuyến thì thông tin càng
dễ bị méo mó. Sự cắt xén vô tình có thể là do các cấp không được truyền đạt
đầy đủ hoặc truyền đạt sai thông tin, cũng có thể do thiếu trách nhiệm hoặc
không ý thức đúng tầm quan trọng của thông tin. Tinh vi hơn là sự bóp méo
có chủ ý. Nhà quản trị trung gian cấp trên có thể cắt xén thông tin chỉ vì ý đồ
cá nhân của mình. Chẳng hạn, yêu cầu chia sẻ kiến thức với cấp dưới sẽ bị
các nhà quản trị bộ phận bỏ qua chỉ vì họ coi nó như là sự đe dọa đối với
quyền lực, sự tự chủ, thậm chí là vị trí làm việc của họ. Chiều ngược lại, cấp
dưới có thể chỉ chuyển lên cấp trên những thông tin có lợi hoặc chí ít là không
nguy hại cho việc cải thiện vị trí và vị thế của họ trong tổ chức, thậm chí,
thông tin bị bóp méo chỉ vì sự ganh đua không lành mạnh trong tổ chức.
Trong mọi trường hợp, sự méo mó thông tin đều làm giảm hiệu suất


17

của tổ chức và làm tăng chi phí quản lý, đặc biệt là khi các nhà quản trị sử
dụng thông tin của tổ chức để làm lợi cho cá nhân mình và gây ra sự tốn kém
cho công ty.
Các vấn đề động viên: Khi công ty có nhiều cấp trực tuyến thì quyền
lực và tầm ảnh hưởng của các nhà quản trị bị thu hẹp, hoạt động của họ bị
giám sát nhiều hơn, tinh thần trách nhiệm và chấp nhận rủi ro của họ cũng
thấp hơn. Hậu quả là cần nhiều thời gian hơn cho sự phối hợp, dẫn đến tăng
chi phí quản lý.

Bên cạnh việc quyết định số cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát, một
quyết định khác không kém phần quan trọng trong phân công theo chiều dọc
là việc phân phối quyền làm quyết định. Chúng ta sẽ xem xét trong phần sau đây.
c. Phân phối quyền lực
Quyền làm quyết định trong tổ chức có thể được tập trung vào một
hoặc một số người gọi là tập trung quyền lực, hay phân chia cho nhiều cấp gọi
là phi tập trung quyền lực.
Tập trung quyền lực (tập quyền) là việc làm các quyết định quan trọng
được tập trung cho các quản trị viên cấp cao, thậm chí chỉ là người đứng đầu.
Khi các nhà quản trị cấp cao càng không sử dụng hoặc sử dụng càng ít
thông tin do cấp dưới cung cấp để làm các quyết định quan trọng thì mức độ
tập quyền càng cao. Khi quyền lực tập trung, sự phối hợp nhằm hướng hướng
đến mục tiêu chiến lược của tổ chức sẽ được thực hiện tốt hơn, việc hoạch
định tổng thể sẽ thuận lợi hơn và mức độ kiểm soát các quyết định cũng chặt
chẽ hơn. Tập quyền sẽ giúp cho việc làm các quyết định phù hợp với mục tiêu
chung của tổ chức, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng hay là là thời khó
khăn của công ty, việc tập trung quyền lực sẽ nâng cao tính quyết đoán của
một cá nhân hoặc nhóm các nhà quản trị cấp cao trong việc đưa ra các quyết
định một cách nhanh chóng nhất, đồng thời bảo đảm được tính linh hoạt và