Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH cao su Kon Tum
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.74 MB, 128 trang )
LỜI CAM ĐOAN
Formatted: Font: 16 pt
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
i
Formatted: Indent: First line: 0.39", Space
Before: 6 pt
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
Formatted: Font: 16 pt
Formatted: Font: Bold
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................... i
MỤC LỤC .................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................... viiv
DANH MỤC BẢNG BIỂU..................................................................... viiivi
DANH MỤC HÌNH VẼ........................................................................... xviii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................ xiix
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.................................... 5
1.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC ............................................................................................................. 5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực ........................ 5
1.1.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực .............................................. 6
1.1.3. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực.................................................. 7
1.2. TRÌNH TỰ XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC .................................................................. 8
1.2.1. Xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo ............................................ 8
1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo ........................................................ 8
1.2.1.2. Xác định đối tượng đào tạo.....................................................15
1.2.2. Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo ..............................................15
1.2.3. Nội dung và phương pháp đào tạo ..................................................16
1.2.3.1. Nội dung đào tạo ....................................................................16
1.2.3.2. Các phương pháp đào tạo .......................................................17
1.2.4. Lựa chọn giáo viên và thời gian đào tạo ........................................22
ii
Formatted: Line spacing: 1.5 lines
Formatted: Line spacing: 1.5 lines, Tab
stops: 6.09", Right,Leader: … + Not at 6.29"
Formatted: Font: Bold
Formatted: Line spacing: 1.5 lines, Tab
stops: 0.25", Left + 0.5", Left + 6.11",
Right,Leader: … + Not at 6.29"
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo ..................................................................24
1.2.6. Đánh giá công tác đào tạo. ..............................................................24
1.2.6.1. Người làm công tác đánh giá. .................................................25
1.2.6.2. Phương thức chính của công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. ..25
1.2.6.3. Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo. .......................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC Ở CÔNG TY TNHH MTV CAO SU KON TUM............................27
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV CAO SU
KON TUM....................................................................................................27
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................27
2.1.1.1. Giai đoạn từ 1984-1995 ........................................................27
2.1.1.2. Giai đoạn từ năm 1996 đến nay ............................................28
2.1.2. Chức năng - nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức ...............................28
2.1.2.1. Chức năng .............................................................................28
2.1.2.2. Nhiệm vụ................................................................................28
2.1.2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức ...........................................................28
2.1.3. Đặc điểm lao động tại Công ty.......................................................34
2.1.3.1. Lao động tại các phòng ban Công ty ....................................34
2.1.3.2. Cơ cấu lao động theo đối tượng ............................................35
2.1.3.3. Cơ cấu lao động theo giới tính...............................................35
2.1.3.4. Cơ cấu lao động theo trình độ ................................................36
2.1.3.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ..................................................37
2.1.4. Đặc điểm về nguồn vốn kinh doanh của Công ty .........................38
2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008-2010 ......38
2.1.5.1. Tình hình tiêu thụ mủ của Công ty .......................................38
2.1.5.2. Doanh thu và lợi nhuận .........................................................39
iii
2.2. TRÌNH TỰ XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ..................................................40
2.2.1. Xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo ...........................................40
2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo .......................................................40
2.2.1.2. Xác định đối tượng đào tạo.....................................................44
2.2.2. Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo ..............................................44
2.2.3. Nội dung và phương pháp đào tạo ..................................................46
2.2.3.1. Nội dung đào tạo ....................................................................46
2.2.3.2. Các phương pháp đào tạo công ty áp dụng .............................46
2.2.4. Lựa chọn giáo viên và thời gian đào tạo .........................................52
2.2.5. Chi phí đào tạo ...............................................................................55
2.2.6. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo ................................................60
2.2.7. Đánh giá chung hoạt động đào tạo của Công ty TNHH MTV cao su
Kontum .........................................................................................................64
2.2.7.1. Ưu điểm .................................................................................64
2.2.7.2. Tồn tại ....................................................................................65
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU KON TUM ...................................................................................68
3.1. QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU ...............................................................68
3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành cao su .............68
3.1.2. Quan điểm mục tiêu phát triển của công ty TNHH MTV cao su Kon
Tum ............................................................................................................68
3.1.2.1. Quan điểm ..............................................................................68
3.1.2.2. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực ...........................................69
3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ..................................70
3.2.1. Định hướng phát triển chung ........................................................70
iv
3.2.2. Định hướng về phát triển nguồn nhân lực ...................................71
3.2.3. Một số chỉ tiêu đào tạo năm 2011-2013........................................72
3.3. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU KON TUM .............................................73
3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo...............................73
3.3.2. Xác định mục tiêu cho đào tạo .................................................... 8180
3.3.3. Nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo ................................ 8483
3.3.3.1. Nội dung đào tạo ................................................................ 8483
3.3.3.2 Phương pháp đào tạo ..............................................................87
3.3.4. Dự tính về chi phí đào tạo ........................................................... 8887
3.3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên .................................................... 8988
3.3.6. Đánh giá chương trình đào tạo .................................................... 9089
3.3.7. Cần bổ sung kết quả đào tạo vào hồ sơ nhân viên (hồ sơ đào tạo)9291
3.4. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC ................................................................... 9291
3.4.1. Đổi mới việc xây dựng kế hoạch đào tạo .................................. 9392
3.4.2. Tăng cường ngân sách cho hoạt động đào tạo .......................... 9493
3.4.3. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo cho công nhân sản xuất trực tiếp9594
3.4.4. Áp dụng công nghệ mới trong hoạt động đào tạo ..................... 9695
3.4.5. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý phụ trách công tác đào tạo9796
3.4.6. Lương bổng và đãi ngộ ............................................................... 9997
3.4.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ............................................... 10099
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 103102
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 107105
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
PHỤ LỤC
Formatted: Tab stops: 0.25", Left + 0.5",
Left + 6.09", Right,Leader: … + 6.11",
Right,Leader: …
v
Formatted: Font: 16 pt
vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
ĐVT
Đơn vị tính
ĐH KTQD
Đại học kinh tế quốc dân
KORUKO
Kon tum ruberr company LTD
KH
Kế hoạch
LĐXH
Lao động xã hội
LĐTT
Lao động trực tiếp
LĐGT
Lao động gián tiếp
NXB
Nhà xuất bản
O.J.T
On- the Job Training
QTKD
Quản trị kinh doanh
QĐ
Quyết định
QC-TCLĐ
Quy chế tổ chức lao động
SL
Số Lượng
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TNHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TM
Thương mại
TSĐT KT
Tổng số đào tạo khai thác
Trđ
Triệu đồng
VSLĐ
Vệ sinh lao động
XDCB
Xây dựng cơ bản
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu
Tên bảng
bảng
Trang
1.1
Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo O.J.T
1815
1.2
Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài công
1917
việc
1.3
Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo
2623
2.1
Lao động gián tiếp tại các phòng ban Công ty năm 2008-2010
3431
2.2
Phân loại theo đối tượng lao động năm 2008-2010
3531
2.3
Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2008-2010
3532
2.4
Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2008-2010
3632
2.5
Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2008-2010
3733
2.6
Nguồn vốn kinh doanh Công ty năm 2008 - 2010
3834
2.7
Tình hình tiêu thụ mủ cao su của Công ty năm 2008-2010
3935
2.8
Kết quả SXKD và lợi nhuận năm 2008-2010
4036
2.9
Một số chỉ tiêu kế hoạch năm 2012
4137
2.10
Tình hình đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc 2008-2010
4843
2.11
Tình hình bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ quản lý 2008-20010
4944
2.12
Đào tạo theo phương pháp liên kết 2008-2010
5045
2.13
Tình hình đào tạo theo phương pháp Công ty cử đi đào tạo
5146
2.14
Tình hình tham quan học tập kinh nghiệm nước ngoài 2008-
5247
2010
2.15
Chi phí đào tạo cho chỉ dẫn công việc 2008-2010
5550
2.16
Chi phí đào tạo cho liên kết năm 2008-2010
5650
2.17
Chi phí đào tạo Công ty cử đi học năm 2008-2010
5751
2.18
Chi phí tham quan học tập kinh nghiệm quản lý nước ngoài năm
5852
2008-2010
viii
2.19
Tổng hợp chi phí cho hoạt động đào tạo 2008-2010
5852
2.20
Tỷ trọng chi phí đào tạo/tổng chi phí
5953
2.21
Tỷ trọng chi phí đào tạo/tổng doanh thu
5953
2.22
Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong Koruco
6455
3.1
Một số chỉ tiêu đào tạo 2011-2013
7263
3.2
Danh sách các nhóm năng lực
7465
3.3
Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”
7666
3.4
Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân trực tiếp sản
7868
xuất”
3.5
Năng lực cần đào tạo bổ sung
7970
3.6
Quy ước đánh dấu vi phạm kỹ thuật và lỗi bị trừ
8272
3.7
Kế hoạch chương trình giảng dạy
8373
3.8
Đào tạo chuyên biệt cần thực hiện đối với nhân viên KORUCO
8373
3.9
Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (Đề
9886
xuất)
ix
DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình vẽ
Tên hình vẽ
Trang
1.1
Sơ đồ hóa phương pháp xác định ưu tiên đào tạo
1412
2.1
Cơ cấu nguồn nhân lực theo đối tượng
3531
2.2
Cơ cấu lao động theo giới tính
3632
2.3
Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2008-2010
3633
x
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu
Tên sơ đồ
sơ đồ
Trang
2.1
Sơ đồ bộ máy tổ chức
2926
2.2
Tổ chức công tác đào tạo
5347
3.1
Mục tiêu cho công việc cạo mủ cao su
8171
3.2
Sơ đồ chứng nhận sau khi đào tạo
9079
xi
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty TNHH MTV Cao su Kon tum là một trong các đơn vị sản xuất công
nghiệp của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam với trên 2000 lao động. Các
hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là: Trồng mới, chăm sóc, khai thác, chế
biến và tiêu thụ mủ cao su, được giám sát bởi Hội đồng nghiệm thu của Công ty.
Quá trình liên tục đổi mới và hoàn thiện của Công ty TNHH MTV Cao su Kon
tum phù hợp với phương hướng phát triển của ngành Cao su Việt Nam, việc đươc
thể hiện rõ ở các điểm sau:
Thứ nhất trong những năm gần đây, Công ty TNHH MTV Cao su Kon tum đã
có bước phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong sản xuất- kinh doanh.
Công ty cũng đã góp phần giải quyết những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc
làm, thu nhập của người làm lao động nhất là đối với lao động xa quê, lao động tại
địa phương, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế ổn định chính trị - trật tự an toàn
xã hội, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội là một vấn đề có ý nghĩa rất lớn
trong giai đoạn hiện nay.
Thứ hai góp phần vào việc xây dựng ổn định, Nâng cao trình độ đội ngũ lao
động cho ngành công nghiệp cao su Việt Nam.
Thứ ba thực hiện mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt
Nam giai đoạn 2011-2015 là nâng lợi nhuận trong sản xuất công nghiệp và xuất
khẩu tăng lên 15 – 20% so với giai đoạn 2006-2010, phát triển toàn diện để Tập
đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam sớm trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh.
Thứ tư những năm đầu thế kỷ 21, với dự báo là trình độ khoa học kỹ thuật thế
giới sẽ phát triển như vũ bão và đất nước ta cũng đang trên đường công nghiệp hoá
hiện đại hoá. Để giành được nhiều thành quả, một trong những việc ưu tiên đầu tư
đó là xây dựng nguồn nhân lực. Trong đó, cần trang bị và không ngừng nâng cao
trình độ nghề nghiệp cho người lao động, xem đó là điểm tựa của đòn bẩy để thực
hiện các chương trình phát triển kinh tế xã hội đất nước.
1
Vì vậy, công tác đào tạo nguồn nhân lực đã có vai trò quan trọng đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty.
Công ty TNHH MTV Cao su Kon tum luôn luôn chú trọng tới công tác đào
tạo nguồn nhân lực của tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn đến sự
thành công.
Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua
còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm thế nào để nâng cao hơn nữa chất
lượng và tiến tới hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công Công ty
TNHH MTV Cao su Kon tum. Đây chính là vấn đề sẽ được bàn tới trong đề tài này.
“Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cao su
Kon Tum”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, tìm hiểu thực trạng nhu cầu nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV
Cao Su Kon tum trong thời điểm hiện tại, dự kiến đến năm 2015.
Thứ hai, đánh giá khả năng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2010.
Thứ ba, phân tích những vấn đề còn tồn đọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực.
Thứ tư, đ ịnh hướng và giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân
lực Công ty đ ến năm 2015
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Luận văn tập trung nghiên cứu vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của Công ty
TNHH MTV Cao su Kon tum
- Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đào
tạo và nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để nghiên cứu các mối quan
hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp trong phạm
vi toàn công ty.
4. Luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu:
Đề tài đã sử dụng tổng hợp các phương pháp như
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử;
- Các phương pháp toán
2
- Các phương pháp nghiên cứu quản trị khác
- Phân tích số liệu thống kê mô tả, kết hợp với số liệu khảo sát, thống kê
báo cáo của doanh nghiệp
Số liệu thứ cấp được lấy từ nội bộ Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các bài phát biểu của các chuyên
gia ngành cao su, điều tra thực tế lực lượng lao động
5. Các đóng góp của luận văn
- Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề lí luận về nguồn lực, nguồn nhân lực,
đào tạo nguồn nhân lực
- Luận văn đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực và thực trạng đào tạo
nguồn nhân lực và các chính sách thúc đẩy quá trình đó. Từ đó rút ra những nhận
xét về thành công và những vấn đề cần nghiên cứu giải quyết, những yêu cầu phải hoàn
thiện chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV CAO SU KON TUM
trong thời gian tới
- Luận văn đã dự báo nhu cầu đào tạo, đề xuất các chính sách và nội dung cụ
thể hoàn thiện chính sách, các kiến nghị về điều kiện để thực hiện chính sách đào
tạo nguồn nhân lực của công ty. Điều cần nhấn mạnh là các dự báo, các đề xuất
được cụ thể hoá cho các đối tượng thụ hưởng: người được đào tạo; các cơ sở đào
tạo và hệ thống quản lý đào tạo.
6. Kết cấu luận văn
Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục,
đã kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong
Doanh nghiệp
Trong chương này, đề cập đến tầm quan trọng của việc đào tạo nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH
MTV Cao su Kon tum
Trong chương này trình bày t h ự c t r ạ n g đào tạo nhân lực tại Công ty
3
TNHH MTV Cao su Kon tum trong những năm qua, hiện tại, dự kiến đến năm
2015. Bên cạnh đó, chương này còn phân tích những vấn đề tồn đọng trong việc
đ ào tạo nhân lực tại Công ty
Chương 3: Định hướng và giáp pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn
nhân lực ở Công ty TNHH MTV Cao su Kon tum.
Chương này có hai chủ đề chính là định hướng đào tạo nguồn nhân lực
đến năm 2015 của Công ty TNHH MTV cao su Kon tum đồng thời đề xuất một
số chính sách và kiến nghị đối với công ty trong việc đào tạo nguồn nhân lực
đến năm 2015
4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bới các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, con nhân lực được hiểu là
nguồn nhân lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản
xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người
là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới
mức cạn kiêt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới
mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng bí ẩn của mỗi con người
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Theo Cherrington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các
kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan
đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc
cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần
5
thiết để thực hiện công việc tốt hơn (1)
Theo Carrel và cộng sự cho rằng có hai loại đào tạo: Đào tạo chung được áp
dụng để nhân viên có được những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Đào tạo
chuyên được áp dụng giúp cho nhân viên có được những thông tin và kỹ năng
chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc [2]
Theo Cenzo và Robbins đào tạo là tiến trình bao gồm những phương pháp
được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ
năng thực hành. Tuy nhiên đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trong vào công
việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện
tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc
tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp [3]
Một số khái niệm khác về phát triển nguồn nhân lực dưới các góc nhìn khác nhau:
Theo Leonal Nadler: Đào tạo là một chuỗi những hoạt động được tổ chức thực
hiện trong một thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi. Phát triển nguồn nhân lực là
liên quan đến vấn đề thực hiện chức năng của con người trong hệ thống sản xuất
Tóm lại phát triển nguồn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người thông qua
đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng, đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe tinh thần khai thác
tối đa tiềm năng thông qua các hoạt động tuyển, sử dụng, tạo môi trường làm việc
kích thích động cơ, thái độ làm việc của con người, để họ mang hết sức mình hoàn
thành nhiệm vụ được giao.
1.1.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như
nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.Cherrington David j.1995 . The Management of Human Resources. Prentice hall. New jersey.tr319
2. Cerrell M.R.N.F.Elbert, R.D hatfield.1995. Human Resources Management Global Strtegies for manging
a Diver Work Force, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Tr.398-400
3. PGS.TS Tran Kim Dung.2009 Quan tri Nguon Nhan luc. Tr 199
6
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo nguồn nhân lực là quan trọng và
cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để có một tổ chức có thể tồn tại và
đi lên trong cạnh tranh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh t c
đào tạo, có khả năng sáng tạo và giải quyết được yêu cầu về đào tạo của công ty.
Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ phụ trách đào tạo cũng phải cần:
- Phải thay đổi nhận thức của công tác đào tạo phát triển để nhận thấy tầm
quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Những cán bộ này cần phải được học về quản trị nhân sự, quản lý doanh
nghiệp để có thể thực hiện được quy trình đào tạo trong đó có lập kế hoạch, tổ chức,
lãnh đào tạo và kiểm tra...
Đối với những nhân viên kỹ thuật tại nông trường nên thực hiện luân chuyển
luân phiên giữa các công trường. Khi hoàn thành ở nông trường này nên chuyển
sang thực hiện 1 đơn vị khác của công ty. Khi đó họ sẽ nắm được nhiều kỹ thuật
thực hiện các công việc khác nhau. Và chính nó giúp nguồn nhân lực phát hiện
được điểm mạnh, điểm yếu của mình để có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp.
- Các nhà lãnh đạo trực tuyến tại văn phòng nên tạo cơ hội cho các nhân viên
tại văn phòng được hoán đổi vị trí cho nhau. Thiết lập một chương trình tập sự ngay
trong nội bộ công ty. Nhân viên có thể hoán đổi vị trí cho nhau, hoặc dành thời gian
theo dõi công việc của nhau trong vòng một hoặc vài ngày. Với lối tiếp cận thú vị
này, nhân viên sẽ có cơ hội học hỏi và trao đổi những thông tin hữu ích cho vị trí
làm việc của mình. Hiện nay tại phòng Kế toán công ty đang thực hiện rất tốt công
việc này. Mỗi nhân viên tại phòng Kế toán đều có một nhiệm vụ chính và phụ trợ
cho một số nhân viên khác ở một vài nhiệm vụ khác nhau. Chính vì công việc tại
phòng luôn vận hành tốt dù có người đi công tác hoặc nghỉ phép. Thường trong
khoảng thời gian từ 06 tháng đến 1 năm nhân viên phòng Kế toán được hoán đổi vị
Formatted: Centered, Space After: 12 pt
98
77
trí cho nhau để hiểu rõ được công việc chung của toàn phòng và nâng cao trình độ
chuyên môn của nhân viên.
- Hàng năm công ty nên thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo. Mục đích đánh
giá các hoạt động đào tạo đã và đang triển khai. Xác định nhu cầu đào tạo theo khối
chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển
kinh doanh.Việc khảo sát nhu cầu đào tạo sẽ giúp phòng nguồn nhân lực xây dựng
được chương trình đào tạo sát với nhu cầu đào tạo thực tế.
3.4.6. Lương bổng và đãi ngộ
Formatted: Level 1, Indent: First line: 0.25"
Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được
Formatted: No widow/orphan control
nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. tiền lương hiện tại công ty
chưa thể hiện tính công bằng. Tiền lương không phản ánh trên hiệu quả công việc,
việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ quan.
Luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác lương bổng và đãi ngộ
tại công ty như sau:
- Bổ sung hệ số hoàn thành công tác (HSHTCT) vào công thức tính lương
hiện nay của công ty.
Quy định hệ số hoàn thành công tác như sau:
Bảng 3.9 : Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (Đề xuất)
HSHTCT
Loại thành tích công tác
0,8
Kém
0,9
Yếu
1
Trung
1,1
Tốt
1,2
Formatted: Centered
Xuất sắc
bình
Công thức tính lương hiện tại của công ty:
TTN = LCB + PCCV + PCTN + PCGT + PCLĐg + PCĐH + PCKV + PCK
TTN: Tổng thu nhập
LCB: Lương cơ bản
PCCV: Phụ cấp chức vụ
PCTN: Phụ cấp trách nhiệm
PCGT: Phụ cấp giao tế
PCLĐg: Phụ cấp lưu động
PCĐH: Phụ cấp độc hại
PCKV: Phụ cấp khu vực
PCK: Phụ cấp khác như: đi lại, di chuyển, liên lạc v.v...
Formatted: Centered, Space After: 12 pt
99
77
Trong đó các loại phụ cấp như: chức vụ, trách nhiệm, khu vực, lưu động và
độc hại được công ty quy định rõ trong hệ thống thang lương, bảng lương . Các loại
phụ cấp khác như: giao tế, làm đêm và phụ cấp khác (Đi lại, di chuyển, liên
lạcv.v...) thì lại được quy định tùy theo mức độ hoạt động và cảm tính của ban lãnh
đạo.Công thức tính lương theo đề xuất:
TTN = (LCB + PCCV + PCTN + PCKV) x HSHTCT + PCGT + PCLĐg
Formatted: Indent: Left: 0.5"
+ PCĐH + PCLĐ + PCK
Việc tăng giảm hệ số hoàn thành công tác tác động tỷ lệ thuận đến các khoản
thu nhập mang tính hiệu quả công việc của người lao động như lương cơ bản, phụ
cấp trách nhiệm, chức vụ và khu vực. Việc này giúp nhân viên có thành tích tốt và
xuất sắc cảm nhận được sự thỏa mãn về vật chất cũng như tinh thần.
Với hệ số bằng 1 phản ánh hiệu quả công việc ở mức trung bình trong việc
đánh giá thành tích công tác. Mức trung bình là mức mà một nhân viên làm việc
bình thường hoàn thành nhiệm vụ được giao theo sự phân công và đúng thời gian.
Do đó hệ số này không gây thiệt hại cho nhân viên làm việc bình thường. Mục tiêu
đề xuất hệ số này nhằm đảm bảo tính công bằng trong phân phối thu nhập giữa
những người cùng đảm nhiệm một công việc như nhau.
- Việc nâng lương nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng
góp của nhân viên cho hoạt động của công ty. Nâng lương không phụ thuộc vào
thời gian công tác theo thâm niên như đang thực hiện hiện nay tại công ty.
Nếu thực tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho mọi người nỗ lực
phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lượng công việc. Hơn nữa còn thể
hiện sự thừa nhận, đánh giá cao và bù đắp của công ty đối với những công lao,
thành tích đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình xây dựng và phát triển của
công ty, tạo sự an tâm trong công tác và gắn bó lâu dài với công ty.
3.4.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Formatted: Level 1, Indent: First line: 0.25"
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó
không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức.
Formatted: Centered, Space After: 12 pt
100
77
Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các
thành viên trong tổ chức. Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân
viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau
trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi
trường văn hóa công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá
tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hóa
công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai. Việc khảo sát, nghiên cứu
về văn hóa công ty là một vấn đề lớn không thể nói hết chỉ trong mục nhỏ của luận
văn. Do vậy, luận văn chỉ đề xuất các giải pháp xây dựng văn hóa công ty có thể
thực hiện được tại công ty trong thời gian tới như sau:
- Tên tuổi của một công ty chính là tài sản vô giá của công ty, là tấm thảm
hoa mà các ứng viên trẻ khao khát được một lần bước chân vào để được thử nghiệm
và khẳng định bản thân mình. Họ hiểu rằng cái gì đang chờ đợi ở phía trước từ việc
tích lũy kiến thức, kinh nghiệm, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho đến các chế độ
đãi ngộ lao động, môi trường làm việc và nhiều điều khác nữa. Do vậy, ban lãnh
đạo công ty nên chú ý việc xây dựng công ty trở thành một thương hiệu được nhiều
người biết đến. Vì thương hiệu tốt sẽ thu hút được nhân lực tốt cho công ty.
- Công ty vẫn chưa có slogan nên tổ chức cuộc thi tạo slogan trong toàn công
ty. Việc này sẽ khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên và cùng hướng họ tới một
mục tiêu chung tốt đẹp.
- Tạo dựng nhân lực cao cấp nên quan tâm hàng đầu. Người lãnh đạo cất
nhắc người tài cố gắng không làm tổn mối hòa khí trong nội bộ công ty. Việc cất
nhắc phải làm sao chứng tỏ cho những người còn lại phải “tâm phục khẩu phục”.
Và những người còn lại phải phấn đấu hơn nữa để được cất nhắc lên vị trí cao hơn.
- Nhân viên lớn tuổi là lực lượng đã gắn bó với công ty từ khi mới thành lập.
Trong quá trình sắp xếp lại sau khi chuyển đổi mô hình, một số lao động lớn tuổi
không còn phù hợp đã được công ty giải quyết thôi việc. Những người còn lại là lực
lượng rất quan trọng trong việc tạo nên giá trị tăng thêm cho công ty. Họ là những
người có kinh nghiệm luôn làm việc chăm chỉ, tuân thủ theo giờ giấc công ty. Họ có
Formatted: Centered, Space After: 12 pt
101
77
sự tỉ mỉ, kỹ lưỡng và chu đáo. Luôn lắng nghe, có sự cẩn thận, chín chắn để làm
gương cho các nhân viên trẻ. Vì vậy việc động viên thăm hỏi gia cảnh, con cái, sức
khỏe v.v... đối với họ là một khích lệ rất lớn.
- Việc giữ chân các nhân viên giỏi cũng là một vấn đề mà công ty phải quan
tâm trong giai đoạn hiện nay. Ngoài lương bổng phải công bằng và có tính cạnh
tranh với bên ngoài, công ty phải luôn tạo công việc thú vị để tránh sự nhàm chán
đối với họ. Nhân viên cần biết được các thông tin về mục tiêu kinh doanh của công
ty, sự đánh giá của công ty về mình. Để nhân viên cùng tham gia vào giải quyết
công việc và các vấn đề liên quan đến họ. Để họ độc lập trong công tác tránh sự
kèm cặp quá sát. Cần tăng cường tính minh bạch hơn nữa để giúp họ thoải mái
không có sự đố kỵ trong công tác.
- Hàng năm công ty nên duy trì tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể nhân
viên. Đây không chỉ là lời cảm ơn của công ty đến nhân viên mà còn làm cho mọi
người trong công ty nâng cao tinh thần tập thể, có cơ hội gắn bó thông cảm lẫn
nhau.
- Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân
viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Nhưng đây lại là việc rất quan
trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của
tổ chức và cá nhân của mình tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với
nhân viên giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong công
ty, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính
giữa các cá nhân trong công ty. Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham
gia vào công tác quản lý của công ty hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản
lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn
Formatted: Centered, Space After: 12 pt
102
77
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Formatted: Level 1
I. Kết luận:
Trong kế hoạch 5 năm mục tiêu ngành cao su là tăng năng suất và đi đôi với
phát triển quy mô diện tích
Như vậy, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015 đáp ứng yêu
cầu nhân lực của công ty nhằm đạt mục tiêu phát triển và mở rộng diện tích quy
mô sản xuất kinh doanh đến 2015
Để thực hiện mục tiêu đó, trước mắt Công ty TNHH MTV CAO SU KON
TUM cần có chính sách thu hút lao động hợp lý, tổ chức đào tạo lại lao động hiện tại,
hỗ trợ các chương trình đào tạo ngắn hạn và quan trọng là thực hiện được liên kết
Formatted: Centered, Space After: 12 pt
103
77
giữa doanh nghiệp và nhà trường , hiện nay đã có trường Cao đẳng công nghiệp cao
su, đào tạo riêng cho ngành cao su, công ty nên đưa người lao động được đi đào tạo
tại trường hoặc kết hợp với trường để tổ chức các khoa đào tạo sao cho hiệu quả.
Về lâu dài, công ty cần có hướng đổi mới phương pháp đào tạo,nhất là
đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất’ tăng cường hợp tác quốc tế trong đào tạo để
nắm bắt được công nghệ sản xuất hiện đại. Bên cạnh đó, công ty cần phải thực
hiện tốt công tác thống kê dự báo để định hướng đào tạo theo đúng nhu cầu. Và
cuối cùng, công ty cần có chính sách thu hút đầu tư, tận dụng mọi nguồn lực trong
và ngoài nước để phát triển nhân lực
II. Kiến nghị:
1. Đối với Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam:
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Hàng năm có chỉ đạo, tập huấn, hướng dẫn kịp thời cho các đơn vị thành viên
trong ngành trong công tác lập kế hoạch đào tạo. Tránh để các đơn vị tự phân bổ chi phí
một số ngành quá cao, một số ngành lại quá thấp, chưa phù hợp với tình hình thực tế.
2. Đối với UBND Tỉnh Kontum:
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Cần đầu tư, sửa chữa, nâng cấp Trung tâm hướng nghiệp dạy nghề của Tỉnh,
các trung tâm giáo dục thường xuyên tại các huyện để từ đó mọi người lao động
trong tỉnh đều có thể có điều kiện theo học dễ dàng. Mặt khác mới có thể thực hiện
được quyết định 117/QĐ-UB ngày 28/02/2001 của UBND Tỉnh Kontum là đến
năm 2010 tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt 30%.
3. Đối với công ty TNHH MTV cao su Kon Tum
Formatted: Indent: First line: 0.5"
- Điều kiện tiên quyết cho sự thành công của công tác đào tạo gắn với chiến
lược nhân sự và tái cấu trúc doanh nghiệp là tầm nhìn và quyết tâm của ban lãnh
đạo công ty mà quan trọng nhất là của giám đốc, tổng giám đốc công ty.
Formatted: Centered, Space After: 12 pt
104
77
- Điều kiện tiền đề cho việc xây dựng chiến lược và chương trình đào tạo
hiệu quả là tâm lực và trình độ quản trị nguồn nhân lực của trưởng phòng tổ chức
và nhân viên phụ trách đào tạo.
- Chương trình và nội dung đào tạo phải được xây dựng trước tiên dựa trên
cơ sở chiến lược DN và chiến lược phát triển NNL, thứ đến là dựa trên cơ sở kế
hoạch kinh doanh hàng năm. Quy trình mang tính nguyên tắc là:
(01) xây dựng chiến lược DN
(02) xây dựng chiến lược NNL
(03) xây dựng chiến lược đào tạo
(04) xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm
(05) thiết kế chương trình đào tạo cụ thể. Mỗi chương trình đào tạo ngắn
hạn phải thực sự là một “mắt xích” trong “chuỗi chiến lược” đào tạo của DN.
- Mặc dù nội dung chương trình đào tạo được thiết kế trên cơ sở kế hoạch
chiến lược và phục vụ chiến lược, song trước khi quyết định một chương trình đào
tạo cụ thể DN cần khảo sát nhu cầu đào tạo của DN, của học viên – đối tượng của
chương trình đào tạo - cả về nội dung, phương pháp, thời lượng, thời gian, địa
điểm, phương tiện và thậm trí cả đối tượng tham gia đào tạo. Làm điều này sẽ hạn
chế được một phần tinh thần “đi học thuê cho sếp” của một số học viên.
- Trong đào tạo ngắn hạn cần trọng kỹ năng thực hành hơn là tri thức hàn
lâm; cân đối thời gian đào tạo với khối lượng nội dung chương trình nhằm hạn chế
tình trạng “cưỡi ngựa xem hoa”.
- Nếu có thể được, nên kết hợp giữa giảng viên mời ngoài với các nhà quản
trị và chuyên môn có trình độ cao trong DN (với tư cách là trợ giảng, hay đồng
giảng viên) trong các chương trình đào tạo kỹ năng thực hành nghiệp vụ.
- Phương pháp lấy người học làm trung tâm là phương pháp phù hợp với
đào tạo người lớn tuổi. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi một số điều kiện bắt
buộc: ngoài việc trang bị đủ các phương tiện hỗ trợ giảng dạy còn đòi hỏi quy mô
lớp học không nên quá 30 người và ý thức tự giác, tính kỷ luật cao trong học tập
của học viên...
Formatted: Centered, Space After: 12 pt
105
