Hoàn thiện công tác tuyển dụng giảng viên trường Cao Đẳng Thương Mại
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.09 MB, 123 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRẦN VĂN SANG
HỒN THIỆN CƠNG TÁC
TUYỂN DỤNG GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRẦN VĂN SANG
HỒN THIỆN CƠNG TÁC
TUYỂN DỤNG GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH LIÊM
Đà Nẵng – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong Luận văn là trung thực và tôi xin chịu trách nhiệm
hồn tồn về những điều đã trình bày trong Luận văn.
Tác giả
Trần Văn Sang
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1
1. Tính cấp thiết của đề tài
1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2
4. Phương pháp nghiên cứu
3
5. Bố cục đề tài
3
6. Tổng quan đề tài
3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG
9
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TUYỂN DỤNG
9
1.1.1. Quá trình tuyển mộ
1.1.2. Quá trình tuyển chọn
1.2. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
9
17
22
1.2.1. Đối với tuyển mộ
22
1.2.2. Đối với tuyển chọn
23
1.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TUYỂN DỤNG
24
1.3.1. Các nhân tố thuộc về tổ chức
24
1.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường
25
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
26
CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI
27
2.1. KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI
27
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
28
2.1.3. Cơ sở vật chất, trang thiết bị
30
2.1.4. Nguồn lực tài chính
33
2.2. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠNG TÁC TUYỂN
DỤNG GIẢNG VIÊN
34
2.2.1. Quy mơ đào tạo
35
2.2.2. Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực
37
2.2.3. Số lượng giờ giảng
39
2.2.4. Trình độ đội ngũ giảng viên
41
2.2.5. Tỷ lệ học sinh sinh viên trên giảng viên
42
2.2.6. Phát triển chương trình đào tạo
42
2.2.7. Số lượng giảng viên biến động qua các năm
43
2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
44
2.3.1. Mơi trường bên trong
44
2.3.2. Mơi trường bên ngồi
49
2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG GIẢNG
VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI
52
2.4.1. Quá trình tuyển mộ
52
2.4.2. Quá trình tuyển chọn
60
2.4.3. Những ưu điểm, nhược điểm trong cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn
giảng viên của Trường
72
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
76
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG
TÁC TUYỂN DỤNG GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG
THƯƠNG MẠI
77
3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG
MẠI
77
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN
DỤNG GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI
81
3.2.1. Kế hoạch hóa nguồn lực giảng viên
81
3.2.2. Xác định tiêu chuẩn, thời gian tuyển chọn
83
3.2.3. Thu hút nguồn ứng viên tuyển mộ
88
3.2.4. Tổ chức đánh giá công tác tuyển mộ, tuyển chọn
90
3.2.5. Hồn thiện quy trình tuyển chọn
92
3.2.6. Một số giải pháp khác
107
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
108
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
109
TÀI LIỆU THAM KHẢO
112
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BGD&ĐT
: Bộ Giáo dục và Đào tạo
BM LLCT
: Bộ mơn lý luận chính trị
CBVC
: Cán bộ viên chức
CBQL
: Cán bộ quản lý
CT HSSV
: Công tác học sinh sinh viên
GV
: Giáo viên
KH & ĐN
: Khoa học và đối ngoại
NCKH
: Nghiên cứu khoa học
NĐ-CP
: Nghị định – Chính phủ
NNL
: Nguồn nhân lực
QTKD
: Quản trị kinh doanh
QTNNL
: Quản trị nguồn nhân lực
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
TCHC
: Tổ chức hành chính
TCKT
: Tài chính kế tốn
TCNH
: Tài chính ngân hàng
TM&DL
: Thương mại và Du lịch
TW
: Trung ương
UBND
: Ủy ban nhân dân
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
bảng
Trang
2.1
Tình hình cơ sở vật chất nhà trường
30
2.2
Nguồn lực tài chính nhà trường
33
2.3
Quy mơ đào tạo nhà trường
35
2.4
Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực nhà trường những
năm qua
37
2.5
Số lượng giờ giảng của giảng viên
39
2.6
Trình độ đội ngũ giảng viên
41
2.7
Tỷ lệ học sinh sinh viên trên giảng viên
42
2.8
Số lượng giảng viên biến động qua các năm
43
2.9
Số lượng đội ngũ CBVC theo chiến lược đến năm
2015
2.10
48
Chất lượng đội ngũ CBVC theo chiến lược đến năm
2015
49
2.11
Kết quả tuyển mộ
55
2.12
Tỷ lệ tuyển mộ
56
2.13
Xác định tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển chọn
68
2.14
Tỷ lệ tuyển chọn thời kỳ (2008– 2011)
69
2.15
Cơ cấu giảng viên qua các năm theo một số chỉ tiêu
70
3.1
Các chuẩn để làm cơ sở tuyển chọn giảng viên
84
3.2
Các điểm chính về chuẩn giảng viên
85
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu
Tên biểu đồ
biểu đồ
2.1
Thể hiện nguồn thông tin tuyển mộ nhận được
2.2
Thông tin tuyển mộ thu nhận được theo đánh giá của
Trang
57
CBVC
58
2.3
Đánh giá về mức độ của đề thi sơ tuyển
63
2.4
Đánh giá về độ khó của môn kiến thức chung đề thi
2.5
tuyển
66
Đánh giá của ứng viên về buổi phỏng vấn
67
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước
về phát triển giáo dục và đào tạo, xã hội hóa giáo dục và chiến lược phát triển
giáo dục của Chính phủ, số lượng trường đại học, cao đẳng cơng lập và tư
thục dân lập tăng lên một cách đắng kể, thu hút một lượng lao động lớn đội
ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục tham gia vào thị trường lao động
này, trong đó đặc biệt là đội ngũ giảng viên.
Cùng với đó là xu thế tồn cầu hóa, mơi trường cạnh tranh gay gắt các
doanh nghiệp nói chung và các trường nói riêng phải đối phó với nhiều nguy
cơ, thách thức. Để tồn tại và phát triển các trường phải mạnh về mọi nguồn
lực trong đó nguồn lực con người đóng vai trị quan trọng. Nguồn nhân lực là
yếu tố số một quyết định đến sự thành cơng hay thất bại của một tổ chức.
Muốn có được nguồn nhân lực tốt, đáp ứng được các yêu cầu của công việc,
tổ chức cần coi trọng vấn đề quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là hoạt động
tuyển dụng. Tuyển dụng là đầu vào của quá trình quản trị nguồn nhân lực và
nó ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Một trường có hệ
thống quản trị nhân lực khoa học và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động
làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát triển của nhà
trường. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng.
Hiện nay vấn đề tuyển dụng đã được quan tâm nhiều ở các công ty, đặc
biệt là cơng ty liên doanh, cơng ty nước ngồi. Tuy nhiên trong các cơng ty và
doanh nghiệp nhà nước thì chưa thực sự được quan tâm nhiều. Trường Cao
đẳng Thương mại là đơn vị hành chính sự nghiệp, sau khi được Bộ Công
Thương phân cấp quản lý, công tác tuyển dụng mới thực sự được quan tâm,
dưới sự chỉ đạo của Đảng ủy và Ban giám hiệu nhà trường, công tác tuyển
dụng trong những năm qua đạt được những kết quả thiết thực, góp phần hồn
2
thành nhiệm vụ chính trị nhà trường, tuy nhiên để thu hút ngày càng nhiều
ứng viên chất lượng đến với nhà trường để nhà trường lựa chọn, sàng lọc
tuyển dụng, đồng thời để đảm bảo cho việc tuyển dụng đủ số lượng, đồng bộ
về cơ cấu, chuẩn hóa về trình độ đội ngũ giảng viên, phục vụ cho chiến lược
phát triển nhà trường trong những năm đến, đòi hỏi phải hồn thiện cơng tác
tuyển dụng nói chung và đặc biệt là tuyển dụng giảng viên.
Xuất phát từ những cơ sở lý luận và thực tiễn ở trên và qua kinh
nghiệm công tác với mong muốn nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
giảng viên, tơi đã chọn đề tài “Hồn thiện công tác tuyển dụng giảng viên
Trường Cao đẳng Thương mại” làm hướng nghiên cứu cho đề tài luận văn
thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu những cơ sở lý luận liên quan đến công tác tuyển dụng
- Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng giảng viên của Trường Cao
đẳng Thương mại.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng giảng
viên tại Trường Cao đẳng Thương mại trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến công tác tuyển dụng giảng viên
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề cơ bản trong công tác tuyển
dụng giảng viên Trường Cao đẳng Thương mại
+ Về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên
quan đến công tác tuyển dụng giảng viên Trường Cao đẳng Thương mại.
+ Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay
đến năm 2020.
3
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
- Phương pháp phân tích, thống kê.
- Phương pháp phỏng vấn, khảo sát.
- Phương pháp chuyên gia.
5. Bố cục đề tài
Ngoài các phần mở đầu, tổng quan đề tài, lời cam đoan, mục lục các từ
viết tắt, danh mục các bảng, các biểu đồ, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn
được bố cục thành 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng
Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng giảng viên Trường
Cao đẳng Thương mại.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng giảng
viên Trường Cao đẳng Thương mại.
6. Tổng quan đề tài
Trong những năm gần đây, Đảng, Nhà nước và các Bộ, Ngành quan
tâm đến việc phát triển giáo dục và đào tạo, xem giáo dục và đào tạo là bước
đột phá trong việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân tài, thực hiện việc đi tắt,
đón đầu trong việc phát triển khoa học, công nghệ, kinh tế tri thức nhằm phát
triển kinh tế xã hội của đất nước.
Thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước, có nhiều văn bản pháp quy
đã sửa đổi và ban hành. Trong đó đáng chú ý nhất dó là sửa đổi Luật Giáo dục
Đại học, Luật Viên chức, Quy chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm …. Các Nghị
định và thơng tư hay nói cách khác là các văn bản dưới Luật phải sửa đổi và
4
ban hành mới.
Là một cán bộ của Phòng Tổ chức Hành chính, Trường Cao đẳng
Thương mại phụ trách cơng tác tuyển dụng, tác giả nhận thấy rằng Quy định
tuyển dụng của nhà trường đã khơng cịn phù hợp với Nghị định 29/2012/NĐCP ngày 12/4/2012 của Chính phủ về Tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên
chức, hơn nữa, Quy chế tuyển dụng nhà trường qua 5 năm thực hiện cần phải
đánh giá lại để bổ sung, sửa đổi kịp thời.
Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứu
nhiều sách, giáo trình, luận văn thạc sỹ, bài báo khoa học, các cơng trình
nghiên cứu, các văn bản hướng dẫn của Nhà nước, của Trường, các dữ liệu
liên quan đến công tác tuyển dụng của nhà trường trong những năm qua làm
cơ sở để đánh giá lại những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế, từ đó đề
ra những giải pháp để hồn chỉnh công tác tuyển dụng giảng viên Trường Cao
đẳng Thương mại, góp phần giúp nhà trường tiết kiệm được chí phí thời gian,
tiền bạc, công sức đồng thời thực hiện công tác tuyển dụng đạt được mục tiêu
kế hoạch phát triển nguồn lực giảng viên đáp ứng nhu cầu trước mắt và chiến
lược lâu dài của nhà trường, đồng thời đảm bảo nguyên tắc tuyển dụng là phải
công bằng, công khai, dân chủ, đúng quy chế, có tính cạnh tranh, nâng cao
chất lượng đầu vào giảng viên làm cơ sở cho việc đầu tư phát triển đội ngũ
trong tương lai, phục vụ cho sự nghiệp giáo dục nhà trường, giữ vững chữ tín
trong cơng tác giáo dục và đào tạo.
Các đề tài, luận văn đã nghiên cứu, cụ thể:
- Luận văn tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Thu với đề tài “Hồn thiện
cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Cơng ty TNHH Cơng nghiệp chính xác
Việt Nam 1” hồn thành năm 2008 tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà
5
Nội, tác giả đã nêu ra một số vấn đề lý luận về công tác tuyển mộ, tuyển chọn
và tầm quan trọng của công tác này trong một tổ chức. Trên cơ sở đó đi sâu
nghiên cứu tìm hiểu về thực tiễn công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty
TNHH Cơng nghiệp chính xác Việt Nam 1 phát hiện ra được những ưu điểm
lẫn hạn chế đang còn tồn tại trong Cơng ty. Từ đó, tác giả đưa ra được các
giải pháp, hy vọng với những giải pháp đó có thể giúp cơng ty hồn thành
cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn để có thể tuyển được đúng người, đúng việc và
tuyển được đủ số lượng theo kế hoạch, nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong
hoạt động của tổ chức.
- Luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hiền với đề tài “Hồn
thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt
Nam trong giai đoạn hiện nay” hoàn thành năm 2009 tại Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân Hà Nội, tác giả đã xác định dưới góc độ của nhà quản lý,
q trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ
chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng. Tác giả
đã chỉ ra được những kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng, những hạn
chế, tồn tại đồng thời xây dựng mới quy trình tuyển dụng, hồn chỉnh các
biểu mẫu tuyển dụng, vi tính hóa việc lưu trữ dữ liệu để làm cơ sở kiểm tra,
đánh giá công tác tuyển dụng được khoa học và kịp thời.
- Luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Quang Vinh với đề tài
“Những biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại
Cơng ty Cổ phần Quang và Mĩ Nghệ Xuất khẩu” hoàn thành năm 2008 tại
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, tác giả đã xác định được những tồn
tại, yếu kém trong quy trình tuyển dụng và đề xuất quy trình tuyển dụng mới,
trong đó sử dụng hai phương pháp kết hợp giữa trắc nghiệm và phỏng vấn qua
6
đó đánh giá được một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng cử viên như
cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói cũng như thái độ và tác phong của ứng cử
viên. Và qua phỏng vấn đánh giá tài năng một cách trực tiếp, trí thơng minh
cũng như tâm lý của ứng cử viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với
hồn cảnh, trí phán đốn, đầu óc suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham
vọng...Tác giả cũng đề xuất Cơng ty cần xác định chính xác nhu cầu tuyển
dụng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đầu tư nhiều vào cơng tác tuyển dụng
nói chung và cán bộ làm cơng tác tuyển dụng nói riêng.
- Luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Thị Oanh Kiều với đề tài
“Hoạch định nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Đức Trí” hồn thành
năm 2010 tại Trường Đại học Đà Nẵng, tác giả đã đi vào nghiên cứu các cơ sở
lý luận liên quan đến hoạch định nguồn nhân lực nói chung, trên cơ sở đó tìm
hiểu về đặc điểm của nguồn nhân lực giảng viên một cách cụ thể ảnh hưởng
đến công tác hoạch định. Trên cơ sở lý luận đã nghiên cứu, luận văn đi vào
tìm hiểu về thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Trường Cao
đẳng Đức Trí cịn hết sức mờ nhạt, chính vì thế mà khơng đem lại hiệu quả gì
cho quản lý NNL GV. Kết hợp nhiều nguyên nhân khác nhau, Đội ngũ GV
của Trường hiện nay, đang thiếu về số lượng, chưa hợp lý về cơ cấu và chất
lượng còn yếu. Với đội ngũ GV như vậy trường khó đạt được những mục tiêu
phát triển trong những năm đến, Tác giả đã hoạch định NNL GV cho Trường
trong giai đoạn 2011 – 2015 nhằm xây dựng cho trường một kế hoạch NNL
GV mang tính khả thi, và lên các chương trình nhằm cân đối cung cầu để giúp
trường hoàn thành những mục tiêu chiến lược trong những năm đến. Trong
luận văn này, tác giả đã nghiên cứu đánh giá xác thực về số lượng, chất lượng
và cơ cấu đội ngũ giảng viên đồng thời xác định dự báo nguồn tuyển, dự báo
7
nhu cầu tuyển dụng giảng viên Trường Cao đẳng Đức Trí giai đoạn 20112015 bằng cơ sở lý luận, thực tiễn rất xác thực, đồng thời có những kiến nghị
với Bộ, Ngành, UBND thành phố Đà Nẵng, cán bộ lãnh đạo nhà trường và
đội ngũ giảng viên nhà trường.
- Bài viết của tác giả Thái Huy Bảo về “Xây dựng quy trình tuyển dụng
viên chức là giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng” đăng trên Tạp chí
giáo dục số 250, kỳ 2 tháng 11/2010, tác giả đã đề xuất quy trình tuyển dụng
giảng viên 6 bước, trong đó tác giả chú trọng đến phỏng vấn tuyển dụng và
giảng thử 1 tiết giảng để đánh giá khả năng của ứng viên, tác giả nhấn mạnh
các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt thậm
chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu của
công việc, đặc điểm của nhà trường, của tổ chức, trình độ của hội đồng tuyển
dụng và ứng viên.
Các nguồn dữ liệu được nghiên cứu:
- Dữ liệu tuyển dụng hằng năm của Phòng Tổ chức Hành của Trường
Cao đẳng Thương mại từ lúc ra thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ ứng
viên, sàng lọc hồ sơ, lên kế hoạch sơ tuyển, kết quả sơ tuyển và thi tuyển là
cơ sở dữ liệu rất xác thực để tổng hợp, phân tích, đánh giá những kết quả
đạt được công tác tuyển dụng trong thời gian qua, đồng thời là cơ sở để
tổng hợp, thống kế, phân tích đưa ra những đề xuất thay đổi, sửa đổi bổ
sung cho phù hợp, góp phần hồn thiện cơng tác tuyển dụng giảng viên của
nhà trường.
- Ngoài ra các báo cáo chuyên môn hằng năm như: báo cáo tổng kết học
kỳ, năm học về công tác tuyển sinh, mở rộng quy mô đào tạo, mở chuyên
ngành đào tạo mới, kết quả thực hiện chế độ công tác giảng viên, thực hiện
giờ giảng năm học của giảng viên, thực hiện NCKH, báo cáo về công tác xây
dựng và phát triển đội ngũ, báo cáo cơng tác tài chính là những dữ liệu xác
8
thực được tác giả sử dụng để nghiên cứu đánh giá kết quả công tác tuyển
dụng và đề ra giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng giảng viên
trong thời gian tới.
- Tác giả cũng sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát những ứng viên
đã được tuyển dụng trong những năm qua, xin ý kiến chuyên gia để làm cơ sở
cho việc bổ sung và hoàn thiện quy trình tuyển dụng giảng viên, hồn chỉnh
các bước tuyển dụng, sửa đổi nội dung đề thi, sử dụng các phương pháp
phỏng vấn, trắc nghiệm ứng viên để mang lại hiệu quả công tác tuyển dụng
giảng viên của nhà trường trong những năm đến.
9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TUYỂN DỤNG
1.1.1. Quá trình tuyển mộ[5]
a. Khái niệm và tầm quan trọng tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là q trình thu hút những người xin việc có trình độ
từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển chọn về số
lượng và chất lượng người đến xin việc. Khi nguồn thơng tin tuyển mộ
khơng đến được với những người có nhu cầu tìm việc dẫn đến những người
có trình độ cao, có năng lực phù hợp với u cầu cơng việc khơng có cơ
hội nộp đơn xin việc điều này có thể dẫn đến tình trạng số người nộp đơn
xin việc ít hơn hoặc bằng số người cần tuyển chọn. Khi đó chất lượng của
q trình tuyển chọn cũng giảm do cơ hội lựa chọn không nhiều, tỷ lệ lựa
chọn thấp.
Ngồi ra, kết quả của cơng tác tuyển mộ cịn ảnh hưởng đến các công tác
khác của QTNNL như: đào tạo và phát triển, mối quan hệ lao động, thù lao,
đánh giá thực hiện cơng việc…Q trình tuyển mộ mà thu hút được những
người có trình độ cao, năng lực phù hợp với u cầu cơng việc thì sẽ giảm bớt
tiết kiệm được thời gian và chi phí cho việc đào tạo và đào tạo lại, những
người này thường thực hiện cơng việc tốt hơn do đó u cầu về thù lao phải
cao hơn. Ngoài ra, khi đã tuyển được đúng người đúng việc thì sự di chuyển
cơng việc ít hơn và sự thoả mãn lao động cao hơn làm tăng cường các mối
quan hệ giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với người
sử dụng lao động.
Tuyển mộ là khâu đầu tiên, nó cung cấp đầu vào cho quá trình tuyển
10
chọn. Vì vậy, tuyển mộ phải hợp lý về nguồn và số lượng tuyển thì mới tạo
điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển chọn được dễ dàng, tiết kiệm thời gian
và chi phí mà vẫn đạt hiệu quả cao nhất.
Tuyển mộ, tuyển chọn là một quá trình liên tục khơng thể tách rời nhau,
có tuyển mộ thì mới có tuyển chọn và có tuyển chọn thì mới tìm được người
phù hợp với yêu cầu công việc.
b. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
* Nguồn nội bộ
Nguồn nội bộ chính là những người đang làm việc cho tổ chức đó, thực
chất đó là sự thuyên chuyển người lao động từ công việc này sang công việc
khác hay sự thăng tiến cho người lao động.
Các phương pháp có thể sử dụng:
- Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ
Khi cần tìm người cho một vị trí cơng việc cịn trống cán bộ làm công
tác tuyển mộ lập bản thông báo và gửi tới tất cả các bộ phận trong tổ chức để
mọi người đều biết. Thông tin trên bản thông báo gồm: tên công việc, số
lượng, tiêu chuẩn, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, các yêu cầu công việc đối
với người thực hiện, các thủ tục cần thiết khi đăng kí….
Phương pháp này có ưu điểm là thơng tin tuyển mộ được gửi đến các bộ
phận cho tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đều biết và bước đầu đã
loại bỏ được những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn, giúp cho q trình tuyển chọn
được nhanh chóng và hiệu quả. Tuy nhiên phương pháp này không phù hợp
với tổ chức có quy mơ nhỏ.
- Thu hút thơng qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức
Phương pháp này thường áp dụng khi thăng tiến, đề bạt cho người lao
động, cán bộ lãnh đạo thường tham khảo ý kiến của cán bộ, công nhân viên
11
trong tổ chức khi cần tuyển người vào vị trí cơng việc nào đó. Trên cơ sở
những ý kiến đóng góp đó, cán bộ lãnh đạo sẽ quyết định có tuyển ứng cử
viên đó hay khơng.
Phương pháp này rất tiết kiệm được thời gian, chi phí và có thể tuyển
được người phù hợp với yêu cầu công việc. Nhưng đôi khi do sự thiên vị của
người giới thiệu, sự cả nể của người tuyển nên những người được tuyển chưa
chắc đã phải là người đáp ứng tốt nhất yêu cầu cơng việc, có khi người lao
động hối lộ cán bộ cấp trên để họ đề cử mình vào vị trí đó.
- Tuyển mộ căn cứ vào “danh mục các kỹ năng”
Đây là bản lưu các thông tin về tất cả các nhân viên trong tổ chức về: kỹ
năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm nghề nghiệp, sở
thích…Khi có vị trí cơng vịêc cịn trống, cán bộ nhân sự tìm trong bảng này
để lựa chọn ra người phù hợp.
Phương pháp này tiết kiệm được thời gian đăng thơng báo, những thơng
tin lưu giữ là chính xác nên có thể tìm được người phù hợp với u cầu công
việc. Nhưng phương pháp này không công khai dễ gây tâm lý không công
bằng cho người lao động, mặt khác những kiến thức kỹ năng này mới chỉ có
trên lý thuyết có thể khi đi vào thực tế cơng việc họ lại khơng thực hiện tốt
bằng những người khác.
Tóm lại, nguồn nội bộ có:
- Ưu điểm:
Người lao động đã làm việc trong tổ chức nên tiết kiệm được thời gian
và chi phí cho việc làm quen với cơng việc và môi trường làm việc. Họ đã
được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần
trách nhiệm và ít bỏ việc.
Người quản lý đã hiểu rõ nhân viên của mình về trình độ tay nghề cũng
như các phẩm chất đạo đức, tính cách, sở thích từ đó quản lý và sử dụng lao
12
động dễ dàng hơn.
Tạo động lực và khích thích phong trào thi đua của người lao động, họ
tin rằng nếu làm việc tốt sẽ có cơ hội được thăng tiến.
- Nhược điểm:
Việc đề bạt dễ hình thành nhóm “ứng viên khơng thành cơng”, có thể
gây mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái, mất đồn kết, khơng phục và khơng hợp
tác với lãnh đạo
Tổ chức có quy mơ nhỏ khơng thay đổi được chất lượng lao động.
Không đổi mới được bầu khơng khí nơi làm việc do khơng có luồng văn
hố mới từ những người mới mang lại.
* Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài.
Đây là những người ở ngoài tổ chức như: lao động phổ thông, học sinh,
sinh viên, những người lao động hiện đang làm việc ở các doanh nghiệp khác,
những người đã về hưu, bạn bè của nhân viên cơng ty…
Đối với nguồn này ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
- Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong tổ chức.
Các nhân viên trong tổ chức thì thường có rất nhiều mối quan hệ ở ngồi,
họ sẽ biết được những người đó đang cần tìm một cơng việc làm và họ sẽ tìm
những người có khả năng, thích hợp với cơng việc cần tuyển để giới thiệu cho
tổ chức. Những người được giới thiệu sẽ lợi thế hơn những người khác, nếu
bằng điểm những người khơng được giới thiệu thì họ sẽ có cơ hội được lựa
chọn nhiều hơn.
- Phương pháp tuyển mộ nhân viên cũ
Có rất nhiều ngun nhân khiến cho nhân viên khơng làm việc cho tổ
chức nữa như: đi học, chuyển công tác, giải quyết việc riêng…nhưng sau đó
họ lại muốn làm việc cho cơng ty. Khi đó nhiều cơng ty đã khơng nhận lại vì
họ cho rằng những người này khơng trung thành, không đáng tin cậy. Tuy
13
nhiên, rất nhiều công ty đã nhận lại họ và phát hiện ra rằng những người này
khi trở về làm việc tại công ty lại làm việc tốt hơn, vui vẻ, có tinh thần trách
nhiệm hơn.
Việc nhận lại những nhân viên cũ sẽ không mất thời gian để hướng dẫn
họ làm quen với công việc. Tuy nhiên, dễ gây cho nhân viên trong cơng ty ý
tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào họ muốn và khi muốn họ có
thể trở lại cơng ty một cách dễ dàng mà khơng mất mát gì.
- Thơng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng: báo, tạp chí,
đài, tivi, các trang web… Thông tin tuyển mộ được truyền đi rộng khắp giúp
tổ chức thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia dự tuyển. Tuy nhiên, chi phí
cho quảng cáo rất lớn địi hỏi tổ chức phải có tiềm lực tài chính mạnh, mặt
khác nội dung quảng cáo không rõ ràng dẫn tới nhiều hồ sơ xin việc thiếu các
giấy tờ và thiếu chính xác.
- Thơng qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.
Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp và các tổ chức tư nhân, các cơ quan quản lý lao động
ở địa phương, trung ương. Họ yêu cầu các ứng cử viên nộp sẵn lý lịch bản
thân. Công ty nào cần tuyển, trung tâm sẽ cung cấp danh sách các ứng cử viên
cho cơng ty đó, đồng thời báo tin cho ứng cử viên đó đến cơng ty để phỏng
vấn. Nếu ứng cử viên nào được tuyển họ sẽ nhận được một khoản thù lao từ
phía cơng ty khách hàng.
Phương pháp này phù hợp với Cơng ty có quy mơ nhỏ, những cơng ty
cần tuyển với số lượng ít, việc tuyển qua trung tâm sẽ nhanh gọn hơn giúp
cơng ty nhanh chóng tìm được người có năng lực phù hợp với yêu cầu cơng
việc. Tuy nhiên phương pháp này tốn chi phí cho cả người đi xin việc và tổ
chức cần tuyển người để trả thù lao cho trung tâm. Đơi khi có những trung
tâm môi giới lừa đảo gây thiệt hại cho cả người lao động và tổ chức.
14
- Thông qua hội chợ việc làm
Tại hội chợ việc làm, các Cơng ty có nhu cầu tuyển dụng sẽ tham gia
giới thiệu về Cơng ty mình và nhu cầu cần tuyển để cho ứng cử viên nào đang
tìm việc làm có thể nộp hồ sơ ngay tại hội chợ hoặc gửi cho tổ chức sau hội
chợ qua email hoặc nộp hồ sơ trực tiếp tại Công ty.
Phương pháp này hiện nay đang phát triển, những nhà tuyển dụng và
ứng cử viên có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với nhau. Những người xin việc có
điều gì khơng hiểu sẽ hỏi trực tiếp những nhà tuyển dụng và họ sẽ giải đáp
thắc mắc ngay. Ứng cử viên sẽ có cơ hội lựa chọn cơng việc phù hợp với
mình. Tuy nhiên, phương pháp này khá tốn kém, thường những tổ chức có
tiềm lực tài chính mạnh mới tham gia hội chợ.
- Cử người tuyển mộ đến tận các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp, dạy nghề…Tại những trường này thường có trung tâm giới
thiệu việc làm cho những sinh viên năm cuối hoặc những sinh viên đã tốt
nghiệp ra trường đang cần tìm việc làm. Cán bộ tuyển mộ có thể đến đây xem
những thơng tin về sinh viên, tiếp xúc trực tiếp với sinh viên và quyết định
xem những sinh viên nào thực sự phù hợp với công việc mà tổ chức đang cần.
Phương pháp này giúp nhà tuyển dụng có thể tìm được những sinh viên
giỏi, có khả năng do nhà trường giới thiệu. Tuy nhiên, những sinh viên này
chưa có kinh nghiệm làm việc do đó mất thời gian hướng dẫn công việc cho
họ sau khi tuyển.
- Nguồn nhân lực quan trọng và nóng nhất hiện nay là từ internet.
Phương pháp này ngày càng phổ biến đối với ứng viên và nhà tuyển dụng,
nhất là website tuyển dụng ngày càng phát triển về chất lượng, quy mơ và rất
đáng tin cậy.
Tóm lại, nguồn bên ngồi có:
- Ưu điểm:
15
Cơ hội lựa chọn lớn hơn do phạm vi tuyển mộ rộng hơn, thu hút được
nhiều ứng cử viên hơn. Chắc chắn ứng viên được tuyển chọn sẽ phù hợp hơn
và dễ tìm được những ứng viên giỏi.
Thay đổi được phương pháp, phong cách làm việc do những người mới
có phong cách mới và cách nhìn mới đối với tổ chức.
- Nhược điểm:
Tốn thời gian, chi phí cho các hoạt động tuyển mộ và hướng dẫn công
việc.
Đôi lúc gây tâm lý hoang mang cho những người bên trong tổ chức vì họ
nghĩ rằng mình sẽ khơng có cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào từng điều kiện, hồn cảnh và mục đích nhất
định mà tổ chức nên lựa chọn tuyển mộ từ nguồn bên trong hay bên ngồi cho
phù hợp.
c. Q trình tuyển mộ
- Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ
Dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tổ chức tính xem cần phải tuyển
thêm bao nhiêu người cho từng vị trí cơng việc. Trong kế hoạch tuyển mộ
chúng ta phải ước tính xem có bao nhiêu người sẽ nộp đơn xin việc và xác
định tỷ lệ sàng lọc hợp lý giữa số lượng các ứng cử viên còn lại ở từng bước
và số người sẽ được chấp nhận vào các bước tiếp theo.
Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Tùy vào từng vị trí cơng việc và khả năng của mỗi doanh nghiệp mà xác
định nguồn và phương pháp tuyển mộ cho hợp lý. Tổ chức phải tính tốn và
cân nhắc kỹ xem vị trí nào thì tuyển nguồn nội bộ, vị trí nào thì tuyển nguồn
bên ngồi và áp dụng phương pháp tuyển mộ sao cho phù hợp với mỗi nguồn.
Thường ở những vị trí cao như: giám đốc, Hiệu trưởng, hiệu phó, trưởng các
16
bộ phận, phịng ban… thì tuyển từ nguồn nội bộ cịn các vị trí giảng viên,
chun viên, nhân viên, thư kí, trợ lý… thì tuyển từ nguồn bên ngồi.
Bước 3: Xác định nơi tuyển và thời gian tuyển
Có rất nhiều thị trường để tuyển mộ như: thành thị, nông thôn, trong
tỉnh, ngoại tỉnh, khu công nghiệp, các trường…Xác định được đúng nơi tuyển
là yếu tố mang lại sự thành công lớn cho công tác tuyển mộ. Tổ chức cần
phải xác định được thị trường lao động quan trọng nhất của mình – nơi có
nhiều đối tượng thích hợp với cơng việc cần tuyển. Ví dụ như khi cần tuyển
lao động phổ thông với số lượng lớn, chất lượng không cần cao ta chú ý vào
thị trường nơng thơn, nơi có nhiều người trẻ tuổi đang thiếu việc làm, đối với
lao động cần chất lượng cao thì nên tập trung vào các thành phố, khu đơ thị,
khu cơng nghiệp.
Sau đó, tổ chức cần phải xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ căn
cứ vào mục tiêu và quy mô sản xuất, tốc độ tăng trưởng của tổ chức.
- Tìm kiếm người xin việc
Q trình tìm kiếm người xin việc có vai trị quan trọng nó được quyết
định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Trong quá trình tuyển mộ tổ
chức sẽ phải cạnh tranh với các tổ chức khác để thu hút những người lao động
có trình độ cao. Khi đó tổ chức đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để
tuyển được những người phù hợp với u cầu cơng việc như: tạo ra những
hình ảnh đẹp và chân thực về tổ chức, vẽ ra viễn cảnh tương lai của tổ chức
hay đưa ra những mức lương cao, cơ hội thăng tiến lớn…
Sau đó, cần lựa chọn cán bộ làm công tác tuyển mộ, những người này
đại diện cho tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển mộ. Vì vậy những
người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ do đó cán bộ tuyển
mộ phải là người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu cơng việc chun mơn,
có kiến thức về các lĩnh vực như: tâm lý xã hội, tâm lý lao động, luật lao động
