Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng TMCP Nam Việt chi nhánh Đà Nẵng(Navibank Đà Nẵng)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1011.01 KB, 137 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRẦN THỊ ĐỨC HẠNH
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NAM VIỆT CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
(NAVIBANK ĐÀ NẴNG)
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRẦN THỊ ĐỨC HẠNH
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NAM VIỆT CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
(NAVIBANK ĐÀ NẴNG)
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số
:
60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VÕ XUÂN TIẾN
Đà Nẵng - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, bảo đảm
khách quan, khoa học và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình
nào khác.
Tác giả luận văn
TRẦN THỊ ĐỨC HẠNH
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 2
5. Bố cục luận văn...................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG
LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................... 8
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA ...................................................................... 8
1.1.1. Một số khái niệm ............................................................................. 8
1.1.2. Các học thuyết liên quan................................................................ 11
1.1.3. Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy trong các doanh
nghiệp .............................................................................................................. 16
1.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại ........ 18
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG ...................................................................................... 19
1.2.1. Công tác tiền lương........................................................................ 19
1.2.2. Các hoạt động tinh thần ................................................................. 23
1.2.3. Đánh giá đúng thành tích nhân viên .............................................. 25
1.2.4. Cơng tác đào tạo ............................................................................ 27
1.2.5. Xây dựng văn hóa cơng ty ............................................................. 28
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................................................ 30
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về mơi trường............................................... 30
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức..................................................... 30
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động ........................... 31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG.................................. 33
2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA NAVIBANK ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG
ĐẾN VẤN ĐỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG ............................................................................................................. 33
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức........................................................ 33
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực................................................................. 36
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Navibank Đà Nẵng ............. 40
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA ..... 42
2.2.1. Thực trạng về công tác tiền lương ................................................. 44
2.2.2. Thực trạng về các hoạt động tinh thần........................................... 59
2.2.3. Thực trạng về đánh giá thành tích nhân viên................................. 62
2.2.4. Thực trạng về cơng tác đào tạo...................................................... 66
2.2.5. Thực trạng về việc xây dựng văn hóa cơng ty............................... 69
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CƠNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG............... 71
2.3.1. Đánh giá chung .............................................................................. 71
2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế........................................................ 73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 73
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG ........... 74
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP............................................ 74
3.1.1. Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài................................ 74
3.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của Navibank Đà Nẵng ........... 75
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp...... 76
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ........................................................... 78
3.2.1. Hồn thiện cơng tác tiền lương...................................................... 78
3.2.2. Phong phú hóa các hoạt động tinh thần......................................... 90
3.2.3. Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích........................................ 92
3.2.4. Hồn thiện cơng tác đào tạo........................................................... 98
3.2.5. Xây dựng văn hóa cơng ty ........................................................... 100
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ........................................................................... 105
KẾT LUẬN .................................................................................................. 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 108
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH
Bảo hiểm xã hội
CBCNV
Cán bộ, công nhân viên
CV DVKH
Chuyên viên Dịch vụ Khách hàng
CV QHKH
Chuyên viên Quan hệ Khách hàng
ĐT
Đào tạo
HĐQT
Hội đồng quản trị
HĐTT
Hoạt động tinh thần
KD
Kinh doanh
KPCĐ
Kinh phí cơng đồn
LĐ
Lao động
NHNN
Ngân hàng nhà nước
NHTM
Ngân hàng thương mại
NH
Ngân hàng
NLĐ
Người lao động
NNL
Nguồn nhân lực
Navibank
Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt
Navibank Đà Nẵng
Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt chi
nhánh Đà Nẵng.
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
bảng
1.1
Tổng hợp các nhân tố được đề cập trong các học thuyết
nhu cầu
2.1
15
Tình hình lao động của Navibank Đà Nẵng giai đoạn
2010-2012
2.2
Trang
36
Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi và chức danh năm
2012
38
2.3
Tình hình tài chính của Navibank Đà Nẵng từ 2010-2012
39
2.4
Giá trị tài sản cố định giai đoạn 2010-2012
40
2.5
Kết quả hoạt động kinh doanh Navibank Đà Nẵng giai
đoạn 2010 - 2012
2.6
Kết quả khảo sát động cơ làm việc của NLĐ tại Navibank
Đà Nẵng năm 2012
2.7
46
So sánh mức lương ở Navibank Đà Nẵng và các doanh
nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng năm 2012
2.10
45
Quy mô tiền lương của Navibank Đà Nẵng giai đoạn
2010-2012
2.9
43
Quỹ lương ở từng bộ phận của Navibank Đà Nẵng giai
đoạn 2010-2012
2.8
41
47
So sánh mức lương bình quân một số hệ thống ngân hàng
niêm yết giai đoạn 2010-2012
47
2.11
Ý kiến của người lao động về chính sách tiền lương
49
2.12
Hệ số lương kinh doanh
50
2.13
Mức chi trả tiền lương thực hiện giai đoạn 2010 – 2012
2.14
Ý kiến của người lao động về quan hệ giữa tiền lương với
51
mức độ hồn thành cơng việc
53
2.15
Cơ cấu tiền lương qua các năm 2010-2012
54
2.16
Kinh phí tổ chức thi đua giai đoạn 2010-2012
55
2.17
Tiêu chuẩn danh hiệu thi đua
56
2.18
Đánh giá của người lao động về cơ cấu tiền lương
57
2.19
Mức độ áp dụng hình thức trả lương tại Navibank Đà
Nẵng
58
2.20
Nhận xét của CBCNV Navibank Đà Nẵng về tiền lương
58
2.21
Kết quả khảo sát các hoạt động tinh thần
61
2.22
Tiêu chí đánh giá cấp chi nhánh, phịng kinh doanh trực
tiếp
62
2.23
Tiêu chí đánh giá cấp phịng hỗ trợ kinh doanh
63
2.24
Tiêu chí đánh giá cấp chun viên và phổ thông
64
2.25
Kết quả khảo sát nội dung: “Được biết nhận xét của cấp
trên về kết quả công việc”
65
2.26
Kết quả nhận xét của nhân viên về đánh giá thành tích
66
2.27
Kết quả nhận xét của nhân viên về chính sách đào tạo
68
2.28
Đánh giá của người lao động về xây dựng văn hóa cơng ty
71
3.1
Bản mơ tả cơng việc mẫu
80
3.2
Bảng phân nhóm ngạch chuyên viên
81
3.3
Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
82
3.4
Định giá công việc cho các chức danh
82
3.5
Bảng bậc và hệ số lương
83
3.6
Tổng hợp số lao động và hệ số lương của Navibank Đà
Nẵng
85
3.7
Hệ thống đánh giá chuyên viên quan hệ khách hàng
95
3.8
Hệ thống đánh giá chuyên viên dịch vụ khách hàng
96
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình
Tên hình
Trang
1.1
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
12
1.2
Thuyết hai nhân tố Herzberg
14
1.3
Khung phân tích nội dung nâng cao động lực thúc đẩy
16
2.1
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Navibank Đà Nẵng
35
2.2
Nhận xét của người lao động về công tác đào tạo
69
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong số các nguồn lực, nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự
thành bại của chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt của mỗi ngân hàng
chính là nguồn nhân lực. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được khi các ngân hàng
thương mại Việt Nam biết cách sử dụng, phát triển nguồn nhân lực của mình
đúng hướng. Khi sử dụng nguồn nhân lực, điểm mấu chốt nhất là làm sao
phát huy, tập hợp, khơi lên ở họ những năng lực tốt nhất, nhằm phục vụ cho
mục tiêu của tổ chức. Chính ở sự quan trọng như một trung tâm phát huy
năng lực cá nhân như vậy, việc tìm kiếm phương cách để nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động là rất cần thiết.
Trải qua hơn 6 năm hoạt động, ngân hàng TMCP Nam Việt chi nhánh
Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng) đã nỗ lực không ngừng để xây dựng nguồn
nhân lực phù hợp với định hướng kinh doanh của mình. Rất nhiều biện pháp
được thực hiện nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động và đã đem
lại những thành quả đáng ghi nhận. Tuy nhiên, làm thế nào để sử dụng và
phát huy tác dụng của nguồn nhân lực hiện có ở đây đang là vấn đề. Thực tế
chỉ ra rằng, nhiều biện pháp đã đưa ra trước đây vẫn bộc lộ những bất cập
nhất định. Vì lẽ đó, nghiên cứu để hoàn thiện việc nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động là hết sức cần thiết và mang tính cấp bách. Đó là lý do mà tác
giả chọn đề tài “Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng
thương mại cổ phần Nam Việt chi nhánh Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng)” làm
định hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động.
2
- Phân tích thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại
Navibank Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại
Navibank Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận và hoạt động thực tiễn liên quan đến việc nâng
cao động lực thúc đẩy người lao động tại Navibank Đà Nẵng.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên
quan đến nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Navibank Đà Nẵng.
- Về mặt không gian: Các nội dung trên được nghiên cứu tại Navibank
Đà Nẵng.
- Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý
nghĩa trong 5 năm đến.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc,
- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát, chuyên gia,
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp,
- Các phương pháp khác…
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
phụ lục, luận văn được bố trí thành 3 chương:
Chương 1 - Một số vấn đề lý luận về nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động trong các doanh nghiệp.
3
Chương 2 - Thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại
Navibank Đà Nẵng.
Chương 3 - Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động tại Navibank Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Liên quan đến nội dung trên đã có nhiều cơng trình trong và ngồi
nước, lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu.
Như đã biết, giữa động cơ và động lực thúc đẩy có mối quan hệ với
nhau rất chặt chẽ. Do vậy, để có thể đi sâu tìm hiểu động lực thúc đẩy thì
khơng thể bỏ qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy. Về vấn đề này, đã có nhiều
thuyết nghiên cứu và đưa ra các quan niệm khác nhau. Ví dụ, thuyết về nội
dung của động cơ thúc đẩy, các thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và
thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy [3, tr.203-220].
+ Thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy
Thuyết này tập trung phân tích những nhu cầu bên trong của con người,
là cái tạo ra động cơ thúc đẩy con người. Ở bất kỳ giai đoạn nào thì con người
cũng đều có các nhu cầu cơ bản như ăn, sự thành đạt hay tiền bạc. Những nhu
cầu này đã trở thành động cơ bên trong thúc đẩy nỗ lực hành động theo xu
hướng nhằm thỏa mãn nhu cầu. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà
quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thỏa mãn nhu
cầu của họ, qua đó tạo động lực làm việc cho người lao động, hướng sự nỗ
lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. (Thuyết phân cấp nhu
cầu của Maslow, thuyết ERG, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, lý
thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland).
+ Các thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy
Các thuyết này giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để
đáp ứng các nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành
4
cơng hay khơng, nghĩa là quan tâm đến tiến trình tư duy của con người.
(Thuyết công bằng của J. Stacy Adams, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom,
mơ hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawer).
+ Thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy
Thuyết này chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của
hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là
những hành vi được khuyến khích lặp lại, cịn những hành vi bị phạt là những
hành vi cần tránh. Như vậy, lý thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa
hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi của
nhân viên đối với công việc thông qua việc sử dụng phần thưởng hay hình
phạt một cách thích hợp.
Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta
suy nghĩ và hành động. Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con
người bởi thế giới. Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách
tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn
được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm
quyền đối với cơng việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc
sống cá nhân sung túc. Chính vì vậy để người lao động làm việc tốt thì người
quản lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ
làm việc của họ. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc
đẩy họ làm việc [8, tr.138].
Theo tự điển Tiếng Việt, động lực là năng lượng làm cho máy móc
chuyển động, là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [10].
5
Tác giả đồng ý với nhận định: Động lực là cái thúc đẩy, kích thích
người lao động làm việc và cống hiến.
Cần nâng cao động lực làm việc cho người lao động để họ nỗ lực, hợp
tác và gắn bó lâu dài với tổ chức.
- Động lực thúc đẩy trong kinh tế
Muốn có động lực thúc đẩy thì phải giải quyết vấn đề thỏa mãn nhu cầu
của người lao động. Các giải pháp nhằm để thỏa mãn nhu cầu phải bao gồm
những lợi ích về vật chất, tinh thần đem lại cho người lao động, phải phù hợp
với ý chí, nguyện vọng của người lao động. Nhờ vậy mới có thể khuyến khích
và tạo ra được động lực đúng đắn, thúc đẩy khơi dậy mọi tiềm năng, nguồn
lực của cá nhân, tập thể nhằm đạt những mục tiêu đề ra.
- Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp
Trên cơ sở những thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, đã có rất
nhiều cơng trình, tác phẩm nghiên cứu về động lực thúc đẩy. Có nhiều cơng
cụ để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã được đề xuất.
+ Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp nói chung
Việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động có thể thực hiện bằng
nhiều cách. Yếu tố vật chất được sử dụng bằng cách làm tốt công tác trả
lương cho người lao động. Yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sự
thăng tiến hợp lý và sự thay đổi vị trí làm việc cũng được xem như là những
cách thức để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Những vấn đề này
đã được tác giả Nguyễn Văn Long đề cập [8, tr.139-142].
Nội dung yếu tố tạo động lực nổi bật nhất tại nơi làm việc chỉ đơn giản
là những tiến bộ trong cơng việc có ý nghĩa đã được hai Giáo sư Teresa
Amabile và Steven Kramer nghiên cứu [19, tr.70-80].
+ Trong các cơ sở sản xuất, khai thác
Việc trả cơng cho người lao động có ý nghĩa to lớn như một đòn bẩy
6
trong việc kích thích tính tích cực của người lao động. Bên cạnh đó, cơng tác
đào tạo tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực theo hướng ngày càng hoàn
thiện để thúc đẩy người lao động. Thay đổi điều kiện sản xuất, thay đổi vị trí
cơng việc, mơi trường văn hóa dân chủ cơng bằng cũng nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động. Yếu tố thăng tiến hợp lý, tổ chức các phòng trào thi
đua và nâng cao động lực bằng yếu tố tinh thần cho nhân viên cũng được chú
ý. Các nội dung nói trên đã được các tác giả Nguyễn Thị Bích Hậu [4, tr.7996] và Nguyễn Thị Thu Hương [6, tr.75-102] nghiên cứu.
+ Trong lĩnh vực giáo dục
Vấn đề nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trong lĩnh vực giáo
dục được nghiên cứu tương đối đầy đủ.
Hồn thiện cơng tác tiền lương, chính sách hỗ trợ người được đào tạo,
nâng cao đời sống tinh thần, thực hiện tốt công tác thăng tiến cán bộ, cải thiện
điều kiện làm việc cho cán bộ giáo viên đã được tác giả Phạm Nguyễn Thị
Hoàng Hoa [5, tr.73-88] và tác giả Nguyễn Tiến Đà [2, tr.87-109] quan tâm
đến như là các công cụ nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động.
Biên chế, nhiệm kỳ được hai tác giả Brent Estes và Barbara Polnick
[12] cho là có tác dụng nâng cao năng suất làm việc của giảng viên trong giáo
dục đại học trên cơ sở phân tích thuyết mong đợi của Vroom.
+ Trong các tổ chức hành chính
Yếu tố hiệu suất tổ chức trong khu vực cơng mở rộng được cho là có
quan hệ với động lực làm việc. Phần thưởng nội tại có liên quan đến kết quả
tổ chức tốt hơn phần thưởng bên ngoài. Cả hai khả năng của cá nhân và đặc
điểm nhân khẩu học là yếu tố quyết định cốt lõi đến động cơ thúc đẩy nhân
viên (Tác giả Dimitris Manolopoulos [15, tr.63-85] nghiên cứu).
+ Trong các ngân hàng
Các công cụ được đề nghị sử dụng để nâng cao động lực thúc đẩy
7
người lao động là các khuyến khích tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc
lợi), các khuyến khích phi tài chính (bản thân công việc, môi trường làm việc,
công tác đào tạo và đánh giá thực hiện công việc) được tác giả Nguyễn Đức
Tồn [9] đề nghị.
Phần thưởng, khuyến khích nhân viên và yếu tố tiểu sử (giới tính, tuổi
tác, giáo dục, trình độ và mức độ thu nhập) có mối liên hệ chặt chẽ. Hệ thống
khen thưởng là giải pháp để để tăng động lực của nhân viên tại các ngân hàng.
Nội dung này do hai tác giả Malik Muhammad Shafiq và Mohammad Akram
Naseem [17] nghiên cứu.
Từ những khái quát trên, có thể nói các cơng cụ được sử dụng để nâng
cao động lực thúc đẩy người lao động là khác nhau giữa các loại hình doanh
nghiệp. Mặt khác, ngồi các công cụ thường được sử dụng là tiền lương, thì
đời sống tinh thần, đánh giá thành tích, đào tạo, văn hóa cơng ty, điều kiện
làm việc và thăng tiến cũng được quan tâm.
Tuy nhiên, về vấn đề nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại
ngân hàng trên địa bàn Đà Nẵng thì cho đến nay Navibank Đà Nẵng chưa có
tác giả nào nghiên cứu. Đó là lý do để tác giả chọn đề tài “Nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt chi
nhánh Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng)” làm định hướng nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp của mình.
8
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực
Theo từ điển tiếng Việt, Trung tâm Từ điển, Nhà xuất bản Đà Nẵng,
1997 thì nhân lực là sức người, về mặt dùng trong lao động sản xuất.
Theo sách Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội: Nhân lực
là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực.
Theo tác giả thì: Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức
mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ
đời sống cho bản thân và tổ chức.
b. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân
trong tổ chức, bất kể vai trị của họ là gì.
Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội nguồn
nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình
lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào
q trình lao động.
Có ý kiến cho rằng: “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của
con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí
lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức nhất
định”. Tác giả đồng ý với nhận định này.
c. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật
9
chất tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn
tạo ra sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các
cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những
mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ làm giảm sự căng thẳng [7, tr.117].
Khi nghiên cứu về động lực thúc đẩy người lao động, chúng ta nhận
thấy người lao động hành động để thỏa mãn những nhu cầu và lợi ích của họ.
Trong khi những nhà quản trị thì lại quan tâm đến việc đạt tới các mục tiêu
của tổ chức. Để những nỗ lực của người lao động hướng tới các mục tiêu của
tổ chức thì nhà quản trị phải gắn việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức với việc
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.
d. Động cơ
Trong cơ học, động cơ là thiết bị dùng để biến đổi một dạng năng lượng
nào đó thành cơ năng. Cịn trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối,
thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động.
Theo quản trị học, động cơ ám chỉ cả nỗ lực bên trong lẫn bên ngồi của
con người có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một
cách thức hành động đã xác định. Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc
của nhân viên, một phần công việc của nhà quản trị là định hướng và khơi dậy
động cơ của nhân viên nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức [3, tr.201].
Theo tác giả, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy
nghĩ và hành động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của con người.
Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt
ra, nó xác định và giải thích cho hành vi. Động cơ rất trừu tượng và khó xác
định do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội nên động cơ thường được che dấu.
Nó ln biến đổi theo mơi trường sống và thời gian. Để nắm bắt được động
cơ thúc đẩy người lao động cần phải xét đến từng thời điểm, môi trường cụ
thể và đối với từng cá nhân người lao động. Có khi phần thưởng vật chất có
10
tác động tích cực đến việc thúc đẩy người lao động. Trong nhiều trường hợp,
phần thưởng tinh thần lại có tác dụng thúc đẩy lâu dài hơn.
e. Động lực thúc đẩy
Về phương diện cơ học, động lực là năng lượng làm cho máy móc
chuyển động.
Trong kinh tế, động lực là sự khao khát, sự tự nguyện của con người
nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó.
TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [10].
Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao
động làm việc và cống hiến. Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích.
Nhu cầu là những địi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống
và phát triển. Lợi ích là những nhu cầu được thỏa mãn [8].
Tác giả đồng ý với nhận định rằng: Động lực thúc đẩy người lao động
là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.
Điểm xuất phát của động lực thúc đẩy là nhu cầu của người lao động.
Tuy nhiên, nhu cầu là nguyên nhân của hành vi và cũng là kết quả của hành
vi. Nhu cầu phụ thuộc vào môi trường hoạt động của con người. Sự thỏa mãn
nhu cầu này có thể dẫn đến ham muốn thỏa mãn nhu cầu khác. Vì vậy, nhu
cầu bao giờ cũng có trước và nhu cầu sau luôn cao hơn nhu cầu trước.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Sự khác nhau cơ bản giữa động cơ và động lực lao động là động cơ trả
lời câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lao động lại trả lời
câu hỏi, vì sao người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt.
11
Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị tìm ra các
biện pháp tạo động lực cho người lao động một cách có hiệu quả nhờ việc
nắm bắt được động cơ của họ.
f. Nâng cao động lực thúc đẩy
Nâng cao động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp,
cơng cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ
phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ
chức và người lao động một cách có hiệu quả.
1.1.2. Các học thuyết liên quan
Như chúng ta đã biết là giữa nhu cầu, động cơ và động lực có mối quan
hệ với nhau. Vì vậy, để nghiên cứu các yếu tố tạo và nâng cao động lực thì
khơng thể khơng nói đến các vấn đề liên quan. Sau đây tác giả bắt đầu nghiên
cứu vấn đề này.
- Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham F. Maslow [11, tr.370-396]
trích trong [3, tr.204] cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu
khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo 5 thứ bậc theo một trật
tự xác định. Đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội,
nhu cầu được tơn trọng, nhu cầu tự hồn thiện. Những nhu cầu cơ bản nhất
(phần dưới tháp nhu cầu) phải được thỏa mãn trước những nhu cầu ở bậc cao
hơn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì người ta sẽ hướng đến nhu cầu ở bậc
cao hơn.
Người lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng
cách dùng các công cụ, biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của
họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn
và tận tụy hơn khi thực hiện nhiệm vụ.
12
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong một doanh nghiệp nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông
qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa miễn phí, bảo đảm
các khoản phúc lợi...(tiền lương). Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý
cần bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, cơng việc được duy trì ổn định và
đối xử công bằng đối với nhân viên. Để đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao
động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng
giao lưu, khuyến khích mọi người tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển
doanh nghiệp, cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm
hoặc các kỳ nghỉ (hoạt động tinh thần). Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh
giá kết quả thực hiện cơng việc (đánh giá thành tích) và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một
cách rộng rãi. Người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, được đề bạt vào những vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các
cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần
được đào tạo, được khuyến khích tham gia vào q trình cải tiến trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp
(đào tạo).
Như vậy, người đứng đầu một tổ chức cần tùy hoàn cảnh cụ thể để vận
13
dụng thuyết này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và
phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp và có dụng ý.
- Thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth) [3,tr.205]
Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết
ERG. Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về
quan hệ giao tiếp và về sự phát triển. Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa
mãn nhu cầu từ thấp đến cao. Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng
đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu cấp dưới của mơ hình sẽ tăng cao.
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc nâng cao động
lực thúc đẩy. Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về tiền lương của người
lao động. Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ (hoạt động tinh thần,
môi trường làm việc). Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực
hiện cơng việc và chính sách khen ngợi hợp lý (đánh giá thành tích). Việc tạo
ra mơi trường làm việc có tính nhân văn, một văn hóa cơng ty đặc thù cho
phép con người cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân tạo được động
lực thúc đẩy rất lớn.
- Thuyết hai nhân tố Herzberg [3, tr.206]
Có hai yếu tố góp phần tạo nên hành vi của công nhân đối với công
việc. Một là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự khơng thỏa mãn của
nhân viên đối với công việc như điều kiện làm việc, lương, các chế độ của
công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi nhân tố duy trì được đảm bảo tốt
thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự khơng thỏa mãn, chứ khơng phải tự nó
đã đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc. Hai là
những yếu tố thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm sự thành đạt,
sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Khi có sự hiện diện của động
cơ thúc đẩy thì nhân viên làm việc tích cực, thỏa mãn hơn. Những yếu tố tạo
14
động cơ thúc đẩy như sự thử thách, trách nhiệm, sự thừa nhận cần đặt ra
trước khi nhân viên tiến hành cơng việc của họ.
Nhân tố duy trì
Nhân tố thúc đẩy
Giám sát
Thành tựu
Chính sách cơng ty
Sự cơng nhận
Mối quan hệ với giám sát viên
Bản thân cơng việc
Điều kiện làm việc
Tính trách nhiệm
Lương
Sự thăng tiến
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Sự phát triển
Mối quan hệ với nhân viên
Sự an toàn
Hoàn toàn bất mãn
Trung lập
Hồn tồn thỏa mãn
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố Herzberg
Nhà quản trị phải tìm cách làm cho nhân viên thỏa mãn, bằng cách
cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử
dụng yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao và đưa
nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn. Bên cạnh việc trả lương công
bằng (tiền lương), điều kiện làm việc tốt, cần phải kết hợp các yếu tố tạo động
lực ở cấp độ cao như tạo cơ hội cho nhân viên được giải quyết các vấn đề của
công ty. Sự phát triển của nhân viên đạt được thông qua công tác đào tạo.
Nhân viên được tin tưởng sẽ làm việc với trách nhiệm cao (văn hóa cơng ty).
- Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
David Mc Clelland [14] trích trong [3, tr.207] cho rằng có một số nhu
cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân. Nghĩa là, con người sinh ra
khơng có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những kinh
nghiệm trong cuộc sống của họ. Ba nhu cầu thường gặp nhất là nhu cầu đạt
được sự thành công, nhu cầu hội nhập và nhu cầu về quyền lực.
