Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của công ty cổ phần khóa Việt Tiệp tại khu vực Miền Trung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM HOÀNG VĂN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM KHÓA
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI
KHU VỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM HOÀNG VĂN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM KHÓA
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI
KHU VỰC MIỀN TRUNG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƢ LIÊM

Đà Nẵng – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Phạm Hoàng Văn


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................... 3
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 7
1.1. KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING) VÀ CÁC HÌNH THỨC
TỔ CHỨC KÊNH ............................................................................................. 7
1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing ............. 7
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối ....................................................... 9
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối ............................................................... 10
1.1.4. Các cách thức tổ chức kênh .......................................................... 12

1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ............................................................ 15
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối ............................................... 15
1.2.2. Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối ................... 15
1.2.3. Yêu cầu của quản trị kênh phân phối ............................................ 16
1.3. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ......... 16
1.3.1. Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối .................................. 16
1.3.2. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu....................................................... 17
1.3.3. Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối ....................... 20
1.3.4. Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối ..................... 28


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM KHÓA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI
KHU VỰC MIỀN TRUNG .......................................................................... 30
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP VÀ CHI
NHÁNH CÔNG TY TẠI MIỀN TRUNG ...................................................... 30
2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp ............................ 30
2.1.2. Đặc điểm sản phẩm khóa Việt Tiệp .............................................. 35
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Việt Tiệp miền Trung .... 36
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi nhánh Việt Tiệp miền Trung... 37
2.2. TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH VIỆT TIỆP MIỀN
TRUNG TRONG THỜI GIAN QUA ............................................................. 39
2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh của Việt Tiệp ở khu vực Miền Trung ...... 39
2.2.2. Đặc điểm thị trường và khách hàng khu vực miền Trung ............ 40
2.2.3. Kết quả kinh doanh và tiêu thụ của Chi nhánh Việt Tiệp miền
Trung trong thời gian qua ....................................................................... 42
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG .................. 46
2.3.1. Về nhiệm vụ và mục tiêu quản trị kênh phân phối ....................... 46
2.3.2. Tổ chức kênh phân phối ................................................................ 48

2.3.3. Các chính sách quản trị kênh phân phối hiện tại của Chi nhánh
Việt Tiệp miền Trung .............................................................................. 58
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CHI NHÁNH VIỆT TIỆP MIỀN TRUNG ........................................... 67
2.4.1. Những ưu điểm.............................................................................. 67
2.4.2. Những hạn chế .............................................................................. 68
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................. 69


CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM KHÓA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI
KHU VỰC MIỀN TRUNG .......................................................................... 70
3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN................................................................... 70
3.1.1. Định hướng của Công ty và mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh
Việt Tiệp miền Trung .............................................................................. 70
3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối sản phẩm Khóa
Việt Tiệp trên thị trường miền Trung ..................................................... 72
3.1.3. Những mục tiêu và yêu cầu của việc hoàn thiện kênh phân phối
trên thị trường miền Trung ...................................................................... 76
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI
NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI KHU VỰC MIỀN
TRUNG ........................................................................................................... 78
3.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu quản trị kênh ................................... 78
3.2.2. Hoàn thiện các chính sách quản trị kênh phân phối ..................... 79
3.2.3. Rà soát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối ........................... 93
3.2.4. Một số kiến nghị............................................................................ 94
KẾT LUẬN .................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 97
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Nguồn lực lao động của Chi nhánh miền Trung năm
2013

38

2.2

Các đối thủ cạnh tranh chính của Việt Tiệp trên thị
trường miền Trung

40

2.3

Đặc điểm về dân số, diện tích của các tỉnh miền Trung
– Tây nguyên

41

2.4

Kết quả kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2011-2013

42

2.5

Cơ cấu doanh thu tiêu thụ phân chia theo khu vực

44

2.6

Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm khóa

45

2.7

Số lượng đại lý trên địa bàn miền Trung năm 2013

54

2.8

Sản lượng phân phối tính theo loại h nh kênh của Chi
nhánh miền Trung

56

2.9

Cơ cấu sản lượng phân phối thông qua kênh gián tiếp

57

2.10

Số đại lý cấp 1 của Chi nhánh miền Trung

58

Giá trị chiết khấu theo đơn hàng áp dụng cho đại lý và
2.11

công tr nh

61

2.12

Chính sách khen thưởng theo chỉ tiêu doanh số

62

2.13

Kết quả đánh giá đại lý năm 2013

66

3.1

Các tiêu chí về phát triển thị trường nhà ở giai đoạn
2015-2030

74

3.2

Tính điểm các đại lý bằng phương pháp định lượng

85

3.3

Nội dung đào tạo lực lượng bán hàng

87


3.4

Nội dung hỗ trợ vận chuyển của Chi nhánh

87

3.5

Bảng đánh giá các thành viên kênh phân phối

92

3.6

Đánh giá các đại lý theo mức tổng điểm

93


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

11

1.2

Kênh phân phối truyền thống

12

1.3

Kênh phân phối dọc

13

2.1

Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp

32

2.2

Các loại Khóa Việt Tiệp đang bán chạy ở khu vực
miền Trung

46

2.3

Mô h nh kênh phân phối của Chi nhánh Việt Tiệp
miền Trung

48

2.4

Kênh trực tiếp của Chi nhánh miền Trung

51

2.5

Kênh gián tiếp của Chi nhánh Việt Tiệp miền Trung

53


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, các
công ty luôn cố gắng t m ra nhiều giải pháp để trở nên có lợi thế hơn trước
các đối thủ của m nh. Một trong những cách thức cạnh tranh rất hiệu quả
trong marketing hiện nay đang được các công ty áp dụng đó là nỗ lực xây
dựng một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm chuyên nghiệp và hoàn chỉnh, nhờ đó
mà hàng hóa có thể đưa từ nơi sản xuất tới tận tay người tiêu dùng một cách
nhanh nhạy, kịp thời, đáp ứng mọi yêu cầu khắt khe của khách hàng về thời
gian, địa điễm lẫn số lượng và chất lượng dịch vụ mà họ mong muốn. Thành
viên của kênh phân phối là lực lượng rất đông đảo cá nhân tổ chức nằm bên
ngoài doanh nghiệp nên quản trị kênh phân phối là điều hoàn toàn không đơn
giản. Vấn đề đặt ra là phải làm sao quản trị được các hoạt động này một cách
có hiệu quả, phát huy tối đa năng lực của các thành viên kênh, hướng tới một
hệ thống kênh gắn kết giống như các bộ phận nằm trong cùng một công ty.
Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tự hào là doanh nghiệp đi tiên phong
trong lĩnh vực sản xuất khóa ở Việt Nam. Năm 1976 Công ty đã cho ra đời

chiếc khóa mang thương hiệu Việt Tiệp đầu tiên nhờ sự giúp đỡ nhiệt t nh về
dây chuyền công nghệ của nước bạn Tiệp Khắc, từ đó đã mở ra chặng đường
phát triển bền bỉ và không ngừng đổi mới của thương hiệu Khóa Việt Tiệp.
Hiện nay mạng lưới phân phối của Công ty đã có mặt ở 63 tỉnh thành và hơn
200 đại lý trên toàn quốc, Khóa Việt Tiệp đã trở thành người bạn đáng tin
cậy, góp phần quan trọng trong việc bảo vệ tài sản cho người dân Việt Nam.
Chính v kinh nghiệm lâu đời trong lĩnh vực chuyên môn của m nh mà
Công ty nhận thấy tầm quan trọng của hoạt động phân phối sản phẩm, đặc
biệt là cách thức tổ chức phân phối ở các thị trường trọng điểm. Thị trường
tiêu thụ miền Trung được đánh giá cao về tiềm năng phát triển nhưng chưa


2
được quan tâm đúng mức nên việc hoàn thiện kênh phân phối ở khu vực này
đang là vấn đề ưu tiên hàng đầu của Công ty hiện nay. Xuất phát từ thực tế
hoạt động phân phối sản phẩm khóa của Chi nhánh miền Trung và mong
muốn đóng góp vào sự phát triển chung của Công ty Việt Tiệp, tác giả quyết
định chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công ty cổ
phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung” để tiến hành nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu những cơ sở khoa học về phân phối và quản trị
kênh phân phối.
- Đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại khu vực miền
Trung của Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp, nhận diện ra các ưu điểm, nhược
điểm trong hệ thống phân phối hiện nay.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân
phối của Chi nhánh Việt Tiệp tại khu vực miền Trung.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp cùng kênh phân phối sản phẩm của

Công ty tại khu vực miền Trung bao gồm các trung gian như đại lý cấp một,
nhà bán lẻ.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: luận văn tập trung đi sâu vào nghiên cứu công tác tổ
chức và vận hành kênh phân phối tại miền Trung của Công ty cổ phần Khóa
Việt Tiệp.
+ Phạm vi không gian: thị trường tiêu thụ sản phẩm Khóa Việt Tiệp trên
địa bàn các tỉnh miền Trung.
Phạm vi thời gian: Thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm Khóa
Việt Tiệp tại miền Trung trong giai đoạn 2011-2013.


3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập thông tin dữ liệu thứ cấp qua
sách báo, tài liệu tham khảo của Công ty thực tập, thu thập thêm dữ liệu của
Công ty từ các nguồn thống kê uy tín có liên quan.
- Phương pháp phân tích: dựa trên tiến tr nh phân tích quản trị kênh phân
phối để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Các vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công
ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa
của Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung.
* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Khái quát các lý thuyết liên quan đến quản trị kênh phân phối.

- Nêu ra các ưu điểm và hạn chế của kênh phân phối hiện nay và t m ra
nguyên nhân của các hạn chế.
- Luận văn đưa ra một số kiến nghị và giải pháp mà Chi nhánh Công ty
cổ phần Khóa Việt Tiệp miền Trung có thể tham khảo và vận dụng để hoàn
thiện công tác quản trị kênh phân phối.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Nội dung lý thuyết về kênh marketing rất phong phú và đa dạng, để có
được những cơ sở lý luận vững vàng về phân phối và quản trị kênh phân phối
thì tác giả đã tham khảo rất nhiều sách và giáo tr nh quản trị kinh doanh, trong
đó đặc biệt quan tâm đến giáo trình “Quản Trị Marketing” của Philip Kotler,


4
dịch giả PGS.TS Vũ Trọng Hùng, Nhà xuất bản Lao động Xã hội, giáo trình
“Quản trị Marketing định hướng giá trị” chủ biên PGS.TS Lê Thế Giới, TS
Nguyễn Xuân Lãn, “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS Trương Đ nh
Chiến. Các giáo tr nh này giới thiệu kiến thức khoa học một cách tổng quan
về kênh marketing, về cách thiết kế, tổ chức và quản trị kênh phân phối. Đi
vào chi tiết hơn là những khái niệm về thành viên kênh marketing, các loại
h nh bán buôn bán lẻ cùng với các hoạt động của họ trong kênh phân phối. Từ
nền tảng đó giúp tác giả nắm vững kiến thức về tổ chức và quản trị kênh phân
phối để lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu.
Để có cái nh n hoàn thiện hơn về công tác thiết kế và quản trị kênh phân
phối đạt hiệu quả, tác giả đã tham khảo một số luận văn nghiên cứu về giải
pháp hoàn thiện kênh phân phối đối với các sản phẩm khác nhau. Qua đó tác
giả tổng hợp và phân tích để định hướng nội dung và đề xuất các giải pháp
thích hợp với thực trạng kênh phân phối hiện nay của đơn vị m nh.
- Luận văn thạc sĩ “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm bông băng gạc y
tế của tổng Công ty cổ phần y tế DANAMECO” của tác giả Dương Thị Hạnh
Nguyên, người hướng dẫn khoa học TS. Nguyễn Xuân Lãn. Luận văn này

nghiên cứu những cơ sở khoa học về phân phối và quản lý kênh phân phối.
Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối rất phù hợp với bối cảnh hiện
tại của Công ty. Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, tiếp
cận hệ thống thông qua mô h nh lý thuyết để phân tích và chỉ rõ ra các nhân tố
ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối, sử dụng phương pháp
nghiên cứu điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê.
- Luận văn thạc sĩ: “ Quản trị hệ thống phân phối của Công ty Lioa tại
khu vực Miền Trung “ của tác giả Hồ Như Khoa. Luận văn nghiên cứu về
việc quản lý kênh phân phối, đưa ra các phân tích, thực trạng việc tổ chức,
thiết kế và quản lý kênh phân phối tại thị trường Việt Nam của Công ty


5
Vietfoods. Từ đó luận văn đưa ra các biện pháp, kiến nghị rất hiệu quả để
hoàn thiện hệ thống phân phối để Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trước
các đối thủ.
- Luận văn thạc sỹ của Võ Kim Kỷ: "Quản trị kênh phân phối đối với sản
phẩm rượu Vodka của Công ty cổ phần cồn rượu Hà Nội tại khu vực miền
Trung - Tây Nguyên". Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ
liệu sẵn có, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty, từ đó hệ
thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và
quản trị kênh phân phối. Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối phù
hợp với bối cảnh của Công ty. So sánh lý luận với thực tế, đề ra những giải
pháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều
kiện của Công ty và môi trường trong tương lai.
Ngoài ra còn có các tài liệu, báo cáo liên quan cung cấp cho tác giả
những số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thực
trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Công ty và đưa ra các
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh.
 Từ nguồn tài liệu tham khảo, tác giả rút ra nhận xét chung:

- Để hoàn thiện kênh phân phối các doanh nghiệp cần phân tích cấu trúc
kênh phân phối hiện tại của m nh, nghiên cứu hệ thống kênh của các đối thủ
cạnh tranh, từ đó xem xét mức độ phù hợp với bối cảnh không gian, thời gian,
sản phẩm và khách hàng mục tiêu cụ thể của Công ty.
- Các trung gian phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi
cung ứng sản phẩm của Công ty. Chính v vậy, cần khuyến khích, quan tâm,
đánh giá lực lượng này một cách đúng mức để thúc đẩy khả năng tiêu thụ của
họ, tạo ra sự gắn kết giữa trung gian và Công ty để các mục tiêu quản trị kênh
triển khai một cách hiệu quả.
- Nhận diện được các nguyên nhân gây ra mâu thuẫn trong kênh, đánh


6
giá mức độ ảnh hưởng của các mâu thuẫn đó đến hoạt động của hệ thống
kênh, đồng thời áp dụng hợp lý những chính sách quản trị mâu thuẫn để hoàn
thiện lại hệ thống phân phối, tạo nên sự gắn bó lâu dài của các thành viên
trong kênh, hướng tới sự ổn định lâu dài của cả hệ thống phân phối.
- Bất k một hệ thống phân phối nào dù có được thiết kế tốt đến đâu th
vẫn còn tiềm ẩn rất nhiều hạn chế bên trong hệ thống kênh. Do vậy, cần rút ra
những bài học kinh nghiệp, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích lựa chọn
ra các giải pháp hữu hiệu nhất và chia sẻ kinh nghiệm ghi nhận được với các
doanh nghiệp khác để cùng nhau hoàn thiện hơn hệ thống phân phối, tiến tới
phát triển bền vững trong quá tr nh hội nhập kinh tế.
Đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công ty cổ phần
Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung” là một đề tài tương đối mới tại Công
ty cổ phần Khóa Việt Tiệp, hiện chưa được các tác giả khác nghiên cứu
nhưng được sự tư vấn và giúp đỡ tận t nh của cán bộ hướng dẫn khoa học
PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm đã giúp tác giả chọn đề tài này để thực hiện
nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh,
với mục tiêu nhằm đề xuất các giải pháp thiết thực, mang lại hiệu quả cho

hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tại khu
vực miền Trung.


7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING) VÀ CÁC HÌNH THỨC
TỔ CHỨC KÊNH
1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing
"Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa
cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức
giá mà họ mong muốn"[4, tr. 384]. Bởi v phân phối là một bộ phận chủ yếu
cấu thành nên chi phí của sản phẩm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn
lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế và chi phí thấp
hay sự dị biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách
hàng. Chính v vậy, có thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ đem
lại cho tổ chức những phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh.
"Kênh marketing bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau,
hoạt động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của
mình để tạo ra và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng" [4, tr.
385]. Chẳng hạn, các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, các
phòng thí nghiệm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phẩm h nh
thành nên một kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức
chăm sóc sức khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên
trong kênh phân phối.
Ngoài các trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện
dịch vụ, ví dụ như các định chế tài chính, các công ty vận tải, các hãng quảng

cáo và các công ty bảo hiểm. Sự ra đời của internet đã tạo ra những thay đổi
trong hoạt động của các tổ chức phân phối trên nhiều thị trường.
Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả


8
các quyết định marketing khác. Việc định giá của công ty phụ thuộc vào việc
thỏa thuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa
hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng. Lực lượng bán hàng của công
ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thành
viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đào
tạo và huấn luyện. Ngoài ra việc công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản
phẩm mới có thể phụ thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phẩm này với
năng lực của các thành viên trong kênh của nó.
Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều
này làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. Ngược lại, nhiều công ty thường sử
dụng hệ thống phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế
cạnh tranh. Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trở
thành người lãnh đạo trong ngành vận chuyển.
Các quyết định kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết
trong dài hạn đối với các công ty khác. Chẳng hạn Ford, IBM hoặc McDonal
có thể dễ dàng thay đổi quảng cáo của m nh hoặc các chương tr nh cổ động.
Họ có thể cắt bỏ những sản phẩm cũ và tung ra những sản phẩm mới theo nhu
cầu của khách hàng. Nhưng khi họ thiết lập kênh phân phối thông qua hợp
đồng với các trung gian độc lập, các công ty được nhượng quyền và các nhà
bán lẻ lớn, họ không thể nhanh chóng thay đổi chúng bằng các cửa hàng của
công ty hoặc các website khi các điều kiện thay đổi. Tuy nhiên, ban quản trị
phải thiết kế các kênh của m nh một cách cẩn thận, với một tầm nh n về môi
trường trong tương lai cũng như hiện tại.
Tại sao các nhà sản xuất giao một số công việc bán hàng cho các đối tác

trong kênh của m nh? Chúng ta phải hiểu rằng làm vậy người sản xuất đã giao
một số quyền kiểm soát việc sản phẩm của họ làm ra được bán cho ai và bán
như thế nào. Việc sử dụng các trung gian là do họ hoạt động hiệu quả hơn


9
trong việc cung ứng hàng hóa ra thị trường mục tiêu. Thông qua giao tiếp,
kinh nghiệm, tính chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian
thường đem lại cho công ty sản xuất kết quả tốt hơn là họ tự làm.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quan
trọng. Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:
 Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng
 Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin t nh báo và nghiên cứu
marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định
và hỗ trợ các trao đổi.
 Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các tryền thông thuyết
phục về các cung ứng.
 Giao tiếp: t m kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng.
 Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng hợp với nhu cầu
của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và
đóng gói.
 Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về
giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao.
 Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa.
 Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành.
 Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển,
lưu kho và tiêu thụ sản phẩm.
Vấn đề không phải là ở chỗ có nên thực hiện các chức năng này không chúng phải được thực hiện - mà là ở chỗ ai sẽ thực hiện chúng. Trong trường
hợp nhà sản xuất thực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên

và giá sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trung
gian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian


10
phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong phân
phối. Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao
cho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất
với chi phí tương đương.
Chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để
đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các hoạt động mua và bán
của các trung gian marketing làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất
và người sử dụng cuối cùng. Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp
ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của họ. Hoạt
động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán,
do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất. Chức năng tài chính hỗ trợ
chức năng giao dịch. Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan đến việc
chia số lượng lớn thành đơn hàng nhỏ, duy tr tồn kho và kết hợp các đơn đặt
hàng để giao hàng. Chức năng định giá h nh thành cơ sở để trao đổi giữa
người bán và người mua. Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua
các cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương
lai. Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ.
Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán
hàng cá nhân, các đơn vị đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin
khác. Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại
sản phẩm. Ngày nay internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông
tin, giúp thay đổi cách thức tổ chức và thực hiện các hoạt đông gia tăng giá trị
này [4, tr. 387-388].
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối
Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

- Chiều dài của kênh được quyết định bởi số cấp độ trung gian có mặt
trong kênh.


11
- Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở
mỗi cấp độ kênh. Theo chiều rộng có 3 phương thức phân phối chủ yếu:
+ Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ
cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó.
+ Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả
năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ.
+ Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó
sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh. [3, tr. 41-42]
Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất
Đại lý

Nhà bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Kênh trực tiếp

Kênh 1 cấp

Kênh 2 cấp

Kênh 3 cấp

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng
Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng như loại
h nh sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm. Đối với hàng
tiêu dùng, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi v chúng cần được
phân phối rộng rãi và bởi v chúng là hàng hóa tiện lợi chủ yếu. Chẳng hạn,
một nhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà bán sỉ để phân phối các thanh
kẹo sữa hay làm việc thực tiếp với những siêu thị lớn. Chúng ta gọi nhà sản

12
xuất sử dụng hệ thống phân phối gồm hai cấp. Thị trường càng phân tán về
mặt địa lý, các hãng càng nên sử dụng hệ thống kênh dài.
Khi tính sẵn sàng là nhân tố thúc đẩy hành vi mua của khách hàng đối
với mặt hàng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh thường theo đuổi chiến lược
phân phối rộng rãi trong các thị trường đại chúng. Chiến lược này cũng thích
hợp đối với các loại hàng hóa tiện lợi (bao gồm hàng sử dụng thường xuyên,
hàng mua ngẫu hứng và hàng mua khẩn cấp) trong đó nhà sản xuất lựa chọn
rất nhiều nhà trung gian bán sỉ và bán lẻ khác nhau. Đối với chiến lược dựa
trên kênh phân phối độc quyền, một trung gian duy nhất tại thị trường nào đó
được lựa chọn để phân phối lại sản phẩm. Giữa hai mức độ này là phân phối
chọn lọc với một số lượng hạn chế các trung gian, thông thường đối với loại
hàng hóa mua sắm và hàng đặc biệt .[4, tr. 395-397]
1.1.4. Các cách thức tổ chức kênh
a. Kênh phân phối truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và
nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt
luôn t m cách tăng tối đa lợi nhuận của m nh, cho dù có làm giảm lợi nhuận
của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm
soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh
marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động
kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
Người
sản xuất

Người
bán sỉ

Người
bán lẻ

Khách
hàng

Hình 1.2: Kênh phân phối truyền thống
b. Hệ thống kênh dọc
Để toàn bộ hệ thống kênh hoạt động tốt, vai trò của mỗi thành viên trong


13
kênh phải được cụ thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý. Kênh sẽ
hoạt động tốt hơn nếu có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh
đạo và có sức mạnh áp đặt cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn.
Hệ thống kênh dọc (VMS) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành
viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các
thành viên hợp tác với nhau. VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc
nhà bán sỉ lãnh đạo.

Hình 1.3: Kênh phân phối dọc
Có ba loại VMS chính, mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau
để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh.
- VMS Công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền
sở hữu của một tổ chức. Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy tr
thông qua các kênh của tổ chức.
- VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau
từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau và những tổ
chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được t nh hiệu quả

kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập.
Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp
đồng giữa các thành viên kênh. Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhất
của mối quan hệ hợp đồng. Có ba kiểu nhượng quyền: nhượng quyền bán lẻ
do nhà sản xuất tài trợ, nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ, nhượng
quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ.


14
- VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết
lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và
quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị kênh.
c. Hệ thống kênh ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay
nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội
marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ
thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,
hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc v nh n thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các
doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm
thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing
cộng sinh.
d. Hệ thống đa kênh
Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một
thị trường hoặc một phân đoạn thị trường. Ngày nay, với sự khác biệt của các
phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận
hệ thống phân phối đa kênh. Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh
nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thể tiếp cận được một
hoặc một số phân đoạn khách hàng.
Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với
thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mỗi kênh mới, công ty mở

rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của m nh và có được nhiều cơ hội để
thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị
trường khác nhau. Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và
chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành
khách hàng.
Lựa chọn h nh thức liên kết nào trong kênh phụ thuộc vào các nhân tố


15
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Đây là những quyết định khó khăn của
các doanh nghiệp v mỗi h nh thức tổ chức kênh có những ưu điểm, nhược
điểm nhất định và không có h nh thức tổ chức kênh phân phối nào tối ưu cho
mọi loại h nh doanh nghiệp. [4, tr. 403-405]
1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
“Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành
hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên
kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp” [3, tr. 236].
1.2.2. Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động
của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng. Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất
chứ không phải từng giai đoạn trong quá tr nh lưu thông hàng hóa.
- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị tất cả các dòng chảy trong
kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các
dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không.
- Quản trị kênh là quản trị các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sử
dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến

số marketing khác. Các thành viên trong kênh thường là các doanh nghiệp
độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh
riêng... v vậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử
dụng sức mạnh hợp lý.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản
trị kênh ở những mức độ khác nhau: quản trị kênh phân phối của những


16
doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh phải khác với quản trị kênh của những
doanh nghiệp phụ thuộc. Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh phải
phát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các
thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.
- Quản trị kênh hàng ngày và quản trị kênh dài hạn có mối quan hệ biện
chứng với nhau. Quản trị kênh dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính
chiến lược trong khi quản trị kênh hàng ngày giải quyết những công việc phân
phối cụ thể. Quản trị kênh hàng ngày tất nhiên chịu sự chi phối của quản trị
kênh dài hạn [3, tr. 238-240].
1.2.3. Yêu cầu của quản trị kênh phân phối
- Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tục
bởi v các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trong trạng thái vận động trong một
môi trường kinh doanh thay đổi và khó dự đoán hơn. Mặt khác các thành viên
đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trong
trạng thái vận động, đòi hỏi người quản trị phải thực hiện công việc quản trị
thường xuyên liên tục để nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để
chủ động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động
trong quản lý.
- Quản trị kênh phân phối là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lược
quản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong
công tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể th sẽ bị động trong công tác

quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh.
1.3. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối
- Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù
hợp với mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ
bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ nhà sản xuất