Tạo động lực cho người lao động bằng các khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ THU HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU
THÉP VNECO.SSM.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ THU HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU
THÉP VNECO.SSM.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐƯỜNG THỊ LIÊN HÀ

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Lê Thị Thu Hương


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Cấu trúc của luận văn............................................................................ 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG .............................................................................6
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN. ...........................................................6
1.1.1. Nhu cầu của người lao động ........................................................... 6
1.1.2. Động cơ thúc đẩy người lao động................................................... 7

1.1.3. Động lực và tạo động lực thúc đẩy người lao động........................ 7
1.1.4. Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động............ 8

1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ................9
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow............................ 9
1.2.2. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert. ................................. 11
1.2.3. Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc. Clelland. ........ 11
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg. ......................................... 12
1.2.5. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams................................... 14

1.3. TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC
KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH. ................................................... 17
1.3.1. Khái niệm khuyến khích phi tài chính .......................................... 17
1.3.2. Các công cụ tạo động lực bằng khuyến khích phi tài chính ......... 17
1.3.3. Vai trò của các khuyến khích phi tài chính đối với công tác tạo
động lực................................................................................................... 28


1.4. NGHIÊN CỨU KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP. ....................................... 30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................... 35
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI
CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP
VNECO.SSM........................................................................................ 36
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU
THÉP VNECO.SSM.............................................................................. 36
2.1.1. Lịch sử hình thành......................................................................... 36
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................ 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức. ............................................................................. 37

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh. .................................................. 37
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực ............................................................. 38

2.2. KHẢO SÁT MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG VỚI CÁC CÔNG CỤ KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠI
CÔNG TY BẰNG PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA BẢNG CÂU HỎI.... 40
2.2.1. Mục tiêu điều tra ........................................................................... 40
2.2.2. Giới thiệu phiếu điều tra ............................................................... 40
2.2.3. Kết quả nghiên cứu ....................................................................... 41

2.3. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI
CHÍNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM..... 41
2.3.1. Tạo động lực thông qua bản thân công việc ................................. 41
2.3.2. Tạo động lực cho người lao động bằng công tác đào tạo ............ 48
2.3.3. Tạo động lực cho người lao động thông qua đánh giá quá trình
thực hiện công việc ................................................................................. 54
2.3.4. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc............................... 58


2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM... 67
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................... 70
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐÔNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM71
3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ......................... 71
3.1.1. Sự thay đổi của yếu tố môi trường................................................ 71
3.1.2. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh của công ty ........................ 72

3.1.3. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. ................ 72

3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM TRONG THỜI
GIAN TỚI.............................................................................................. 74
3.2.1. Tạo động lực cho người lao động qua bản thân công việc ........... 74
3.2.2. Tạo động lực cho người lao động qua hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực........................................................................................ 77
3.2.3.Tạo động lực cho người lao động bằng hoàn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc ........................................................................... 80
3.2.4. Tạo động lực cho người lao động qua môi trường làm việc......... 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................... 89
KẾT LUẬN........................................................................................... 90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
1.1.
1.2.

Các yếu tố tạo động lực theo học thuyết Frederick

Herzberg
Tóm tắt các học thuyết tạo động lực

Trang
13
16

Bảng tổng kết các kinh nghiệm tạo động lực bằng
1.3.

các khuyến khích phi tài chính tại một số doanh

34

nghiệp
2.1.
2.2.

Tình hình kinh doanh 2 năm 2011, 2012 của công ty
cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm.
Cơ cấu lao động của công ty qua hai năm 2011,
2012.

37
38

2.3.

Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ

39

2.4.

Số lượng phiếu điều tra thu về hợp lệ

41

2.5.

Tổng hợp các phương pháp đào tạo tại công ty
Vneco.ssm.

49

2.6.

Tổng hợp chi phí đào tạo năm 2011

50

2.7.

Tổng hợp chi phí đào tạo năm 2012

51

2.8.

Tình hình đầu tư máy móc thiết bị phục vụ lao động

58

2.9.

Chi phí cho hoạt động thể thao, du lịch năm 2012

63

2.10.

Kết quả khảo sát lý do người lao động gắn bó với
công ty

69


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Quá trình tạo động lực

8

1.2.

Tháp cấp bậc nhu cầu của A. Maslow.

9

1.3.

Chu trình đào tạo

23

1.4.

Quy trình đánh giá thực hiện công việc

25

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.

Bản mô tả công việc của nhân viên được thiết lập qua phần

mềm HRS .
Kết quả điều tra việc đáp ứng nhu cầu người lao động qua
công tác tạo động lực bằng bản thân công việc.
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động
qua công tác đào tạo
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động
qua công tác đánh giá thực hiện công việc
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động
qua điều kiện làm việc tại công ty
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động
qua cơ hội thăng tiến tại công ty
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động
qua các mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau tại công ty
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động
qua mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tại công ty

42
44
52
56
59
61
64
66

3.1.

Mô hình đánh giá 3600 đối với cán bộ quản lý

83

3.2.

Mô hình đánh giá 3600 đối với nhân viên các phòng ban

83

3.3.

Mô hình đánh giá 3600 đối với công nhân trực tiếp

84


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để có thể cạnh tranh được các
công ty phải tìm mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng
cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn
toàn vào người lao động, cho nên tình hình kinh doanh của công ty phụ thuộc
rất nhiều vào trình độ, tay nghề chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao
động của người lao động.
Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức
quản trị nhân lực thực sự hiệu quả. Như vậy, công tác quản trị nhân lực nói
chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng. Điều quan
trọng là làm cách nào để duy trì, khuyến khích và động viên người lao động
làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú. Chính vì vậy vấn đề tạo
động lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong

các doanh nghiệp hiện nay. Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong
đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng
phát triển và có vị thế trên thị trường. Ngược lại, người lao động sẽ nhận được
những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại. Xét về
thực chất, công tác tạo động lực là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng
có lợi.
Công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm là công ty hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh thép, chế tạo và lắp đặt các loại trụ thép mạ kẽm
cho các công trình, xây dựng dân dựng … là lĩnh vực kinh doanh chứa đựng
nhiều yếu tố cạnh tranh trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện. Để có
được đội ngũ nhân sự có trình độ, gắn bó lâu dài và làm việc hết mình vì công
ty thì công ty cần sử dụng nhiều công cụ khuyến khích nhằm tạo động lực làm
việc cho nhân viên hơn nữa. Đó là lý do tôi chọn đề tài “ Tạo động lực cho
người lao động bằng các khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế
tạo kết cấu thép Vneco.ssm”.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu các vấn đề về tạo động lực cho người lao động bằng các
công cụ khuyến khích phi tài chính, từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính
tham mưu cho lãnh đạo trong việc tạo động lực cho người lao động tại Công
ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các hoạt động tạo động lực cho người lao động bằng các công cụ
khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép
Vneco.ssm.
3.2. Phạm vi nghiên cứu.

Về nội dung : Đề tài giới hạn việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho
người lao động trong khuôn khổ khoa học quản trị nguồn nhân lực.
Địa bàn, đối tượng lao động : Công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép
Vneco.ssm với toàn bộ lực lượng lao động của công ty.
Thời gian : Số liệu phục vụ công tác nghiên cứu được thực hiện trong
thời gian từ năm 2011 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích, tổng hợp dữ liệu.
- Phương pháp phỏng vấn, thống kê bản câu hỏi
- Phương pháp quan sát.
- Phương pháp thống kê.
5. Cấu trúc của luận văn.
Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài được
chia thành 3 chương:
Chương 1 : Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng tạo công tác động lực cho người lao động bằng
các khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép
Vneco.ssm.


3

Chương 3: Các giải pháp tạo động lực cho người lao động bằng các
khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép
Vneco.ssm.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1. ThS Nguyễn Vân Điềm & TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo
trình quản trị nguồn nhân lực , NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Chương 7 :
“Tạo động lực trong lao động” nêu khái niệm động lực lao động và các yếu
tố ảnh hưởng tới động lực lao động, các học thuyết về tạo động lực và các

phương hướng tạo động lực trong lao động. Tuy nhiên cách tiếp cận còn đơn
giản, chưa làm rõ được quy trình tạo động lực.
2. TS. Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, TH.S Đào Hữu Hòa,
TH.S Nguyễn Thị Loan, TH.S Nguyễn Thị Bích Thu, TH.S Nguyễn Thị
Bích Thu (2006), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống
kê, chương 8 : “ Thù lao” phân loại các loại đãi ngộ lao động, trong đó đãi
ngộ phi vật chất hay phi tài chính bao gồm bản thân công việc và môi trường
làm việc.
3. PGS.TS Lê Thế Giới (2007), Giáo trình quản trị học, nhà xuất bản
Tài Chính, chương 8: “Động cơ thúc đẩy”, trình bày khái niệm về động cơ
thúc đẩy, các lý thuyết về động cơ thúc đẩy và cách thiết kế công việc mang
tính thúc đẩy.
4. PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, nhà xuất
bản Đại Học kinh tế quốc dân, chương 4: “ Tạo động lực cho người lao
động”, trình bày về động lực cá nhân trong tổ chức, quá trình tạo động lực bắt
đầu từ các nhu cầu không được thỏa mãn và các học thuyết về tạo động lực.
5. Mai Quốc Bảo, 2010, Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại tổng công ty xi măng Việt Nam, luận văn thạc sỹ kinh tế, trường Đại
học kinh tế quốc dân Hà Nội. Đề tài trình bày được công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam, và hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động, cũng như phương hướng tạo động lực cho


4

người lao động tại công ty qua việc xác định nhu cầu người lao động, thiết kế
các biện pháp thoả mãn nhu cầu người lao động và đo lường mức độ thoả
mãn của người lao động trong doanh nghiệp. Tuy nhiên hạn chế của đề tài
này là tác giả xây dựng quy trình tạo động lực bằng việc đầu tiên đi xác định
nhu cầu người lao động, sau đó là thiết kế các biện pháp tạo động lực, và đo

lường lại nhu cầu….đây là biện pháp không khả thi bởi trên thực tế không có
doanh nghiệp nào thực hiện như vậy được, vì việc đi xác định nhu cầu của cá
nhân người lao động là một vấn đề khó khăn, họ có thể có rất nhiều nhu cầu
và khi chưa thoả mãn nhu cầu này họ đã mong muốn có những nhu cầu
khác….
6. Phạm Tuấn Hùng, 2010, một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động tại công ty TNHH xây dựng Phú Xuân, luận văn thạc sỹ, Đại
Học Kinh Tế Đà Nẵng, đề tài nêu về thực trạng công tác tạo động lực tại công
ty TNHH xây dựng Phú Xuân, và đề ra những biện pháp chung nhằm tạo
động lực cho người lao động, các biện pháp này thể hiện qua các khuyến
khích vật chất và tinh thần.
7. Nguyễn Văn Long (2010), “phát huy nguồn nhân lực bằng động lực
thúc đẩy”, tạp chí khoa học và công nghệ, Đại Học Đà Nẵng – số 4
(39).2010,p.137- 143, trình bày lý thuyết về động cơ, động lực và nhu cầu
cũng như các phương pháp tạo động lực cho người lao động.
8. Trên các website, diễn đàn về quản trị nhân sự có rất nhiều bài viết về
tạo động lực lao động, tuy nhiên đều phân tích chung về các khuyến khích vật
chất và tinh thần để động viên nhân viên làm việc, một số bài viết như :
Http://vietbao.vn/Van-hoa/Tao-dong-luc-lam-viec/40198357/184/, tạo
động lực làm việc, trình bày các lý thuyết về tạo động lực. Trong lý thuyết về
tạo động lực thì trang này đã đề cập đến lý thuyết của Frederick Taylor,
thuyết X và thuyết Y của Douglas MCGregor về bản chất của con người,
thuyết của Elton Mayo.


5

Bài

phát

biểu

của

Tổng

giám

đốc

Vietnamwork,

Tạo động lực thúc đẩy nhân viên. Bài báo trình bày quy trình
sáu bước để xây dựng văn hoá tạo động lực, bao gồm : Bước 1: Xác định
mục tiêu rõ ràng, Bước 2: Thường xuyên cập nhật thông tin, Bước 3: Thường
xuyên đánh giá và nhận xét, Bước 4: Khen ngợi nhân viên, Bước 5: Tăng giá
trị nhân viên, Bước 6: Tận hưởng thành công.
Http://www.zeepedia.com/read.php?motivation_the_motivation_proces
s_motivational_theories_challenges_of_motivating_employees_human_resou
rce_management&b=33&c=31, trình bày khá đầy đủ quy trình tạo động lực
theo cách tiếp cận mới, từ việc xác định nhu cầu, tìm các phương pháp thỏa
mãn nhu cầu……
Http://www.ssm.com.vn, website của công ty cổ phần xây dựng kết cấu
thép Vneco.ssm, trình bày những vấn đề liên quan đến số lượng, cơ cấu nhân
sự, các báo cáo thường niên của công ty.


6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN.
1.1.1. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó. Nhu cầu là tính chất
của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó
phân biệt nó với môi trường sống.[7 ]
Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao
gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện.
Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối
tượng nhất định. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến
và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó. Một đối tượng có thể làm thoả mãn một
số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãn bởi một số đối tượng với mức
độ thoả mãn khác nhau.
Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền
sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều
kiện xã hội nào đó. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người
lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh
thần.
Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu
cùng với sự phát triển xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng
tăng lên về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng
cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu
cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất đan dạng, nó đòi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra
trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động.

7

Như vậy cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản
thân người lao động, chúng có mối quan hệ khăng khít với nhau, nó không
phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác
nhau. Vì thế tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc
một số yêu cầu mà họ thấy cần thiết.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của
người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức
độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên
và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy người lao động
Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta
suy nghĩ và hành động. Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con
người bởi thế giới. Sự qui định này được thực hiện gián tiếp bằng quá trình
phản ảnh động cơ đó. [7]
Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động
cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng
định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với
công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân
sung túc. Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lí cần
phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự
nhiên của người lao động. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự
có thể thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc.
1.1.3. Động lực và tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Động lực lao động là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.[3 ]

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng, nố lực say mê làm việc nhằm đạt được mục


8

tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.[8]
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu
của người quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra
khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. [8]
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động
bao gồm các bước được trình bày trong hình 1.1
Nhu cầu
không
được
thỏa mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành vi
tìm

kiếm

Nhu
cầu
được
thỏa
mãn

Giảm
căng
thẳng

Hình 1.1. Quá trình tạo động lực
Nguồn : Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn, 2009.
Một khi nhu cầu của người lao động không được thỏa mãn thì tạo ra sự
căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các
cá nhân. Những động cơ này sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các
mục tiêu cụ thể mà, nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm
căng thẳng.
Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng.
Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng
thẳng càng lớn thì cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy,
khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng
ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một
mục tiêu mà họ cho là có giá trị.
1.1.4. Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động
Để tạo ra động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ quan
tâm đến các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn là phải biết được mức

9

độ nhu cầu muốn được thảo mãn của người lao động để rồi từ đó đáp ứng một
cách kịp thời, thảo đáng, phù hợp với công sức đóng góp của chính họ.
Như vậy, hệ thống nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo ra động cơ và
động lực của con người. Động lực được hình thành sẽ biến hành động cụ thể
và điều này sẽ đem lại kết quả tất yếu.Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát
là nhu cầu của chính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy
cho cùng cũng là để thỏa mãn các nhu cầu của chính họ. Và sau khi các nhu
cầu này đã được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở cấp
bậc cao hơn, và cứ tiếp diễn như vậy cho đến khi người lao động thỏa mãn
các nhu cầu.
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có
nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu
của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Nhu cầu tự
khẳng định
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu cơ bản
Hình 1.2. Tháp cấp bậc nhu cầu của A. Maslow.
Nhu cầu cơ bản bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn
tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua
việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang
trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an

10

toàn về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu
dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động
được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu,
gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc
sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các
hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao
động tỏng doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công
ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng
hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại
nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này
như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy
đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng
chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp
của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về
thể lực và trí lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính
thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ
trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu
và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc
thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu
bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của
người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu

11

được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp
nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục
tiêu của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert.
Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ
nhu cầu và con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại
như nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác
của cơ thể.
Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa
các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành
viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong
công việc.
Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được
tạo điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình.
Đồng thời, ông còn khẳng cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và
không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang
thỏa mãn các nhu cầu khác. Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng
động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra những
biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra động lực thúc đẩy người lao động
làm việc đạt hiệu quả cao.
1.2.3. Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc. Clelland.
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu
cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở


12

ngại, để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc
sống.
Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội
với những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ
lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm
việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người
thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực
hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để
không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự
chủ trong công việc. Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội
và trong các doanh nghiệp là những người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền
lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải
nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những
công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo
điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết
quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử
dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động
thành hai nhóm: các nhân tố duy trì và các nhân tố thúc đẩy.


13

Bảng 1.1. Các yếu tố tạo động lực theo học thuyết Frederick Herzberg
Các nhân tố duy trì (môi trường)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị

Thành tích

Sự giám sát công việc

Sự công nhận thành tích

Tiền lương

Bản thân công việc

Điều kiện làm việc

Trách nhiệm lao động

Mối quan hệ với giám sát viên

Sự thăng tiến

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sự phát triển

Mối quan hệ với nhân viên
Sự an toàn
Nguồn : Giáo trình quản trị học, Lê Thế Giới, 2007
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn
ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện
công việc tốt hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất
làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng
không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người
lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú,
tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện
công việc.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực
làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các
nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận
lợi cho người lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra


14

động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm
làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm,
giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi
nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen
thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.2.5. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ

được đối xử ra sao sao với người khác. Được phát triển bới J. Stacy Adams,
thuyết công bằng cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công
bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích. Theo
thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người
khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng được đối xử công bằng.
Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và
kết quả nhận được. Những đóng góp bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ
lực và kĩ năng và kết quả nhận được bao gồm việc trả lương, sự công nhận,
lợi ích, sự thăng tiến. Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận
được có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc
là mức trung bình của nhóm. Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết
quả nhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả
nhận được và sự đóng góp của người khác làm cùng một công việc.
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được
không ngang bằng, chẳng hạn như khi một người có trình độ cao và kinh
nghiệm lâu năm chỉ nhận được mức lương bằng với người mới tới, ít kinh
nghiệm và trình độ thấp. Ngoài ra sự không công bằng cũng xảy ra theo một
hướng khác. Chẳng hạn, nếu nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận nhiều
tiền hơn người khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ
cố gắng sửa đổi sự mất công bằng, bằng cách chăm chỉ làm việc hơn, trau dồi


15

thêm kiến thức hoặc có thể xem xét đến việc giảm mức lương của mình
xuống. Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người, điều này
kích thích họ lập lại sự công bằng.
Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:
- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào).
- Thay kết quả nhận được (đầu ra).

- Thay đổi cảm nhận
- Rời bỏ công việc
Hàm ý của lý thuyết công bằng để các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự
đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của
người khác. Một sự tăng lương hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả
kích thích nếu nó đưa đến cảm nhận có sự không công bằng so với người
khác. Bên cạnh đó, khi đưa ra một quyết định quan trọng các nhà quản trị
thường chú ý nhiều hơn đến suy nghĩ và nguyện vọng của đội ngũ nhân viên
mới hơn là đối với những nhân viên cũ của mình. Những nhân viên làm việc
đã lâu cảm thấy ít vui vẻ và phấn khích. Nhiều nhân viên bắt đầu ít cố gắng và
nỗ lực trong công việc của mình. Họ không còn sẵn sàng làm việc vì đã cảm
nhận được sự không công bằng. Sự không công bằng tạo nên áp lực cho nhân
viên và đôi khi làm cho họ không chịu đựng được. Họ thường cố gắng thay
đổi những thói quen làm việc của mình, thay đổi hệ thống hoặc bỏ việc. Vì
vậy, các nhà quản trị thông minh luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền
lợi để thúc đẩy nhân viên của họ.


16

Bảng 1.2. Tóm tắt các học thuyết tạo động lực
TT
1.

Học thuyết
Học thuyết

Các yếu tố tạo động lực bằng các khuyến khích
phi tài chính
Các nhu cầu ở bậc cao gồm nhu cầu xã hội :

phân cấp nhu

thông qua các mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp

cầu của A.

trên, với khách hàng, các nhóm làm việc; nhu cầu

Maslow

được tôn trọng: sự thừa nhận, cơ hội thăng tiến,
trách nhiệm…; nhu cầu tự khẳng định : cơ hội được
đào tạo, sự tự chủ…..

2.

Học thuyết

Nhu cầu về các mối quan hệ là những đòi hỏi về các

nhu cầu

mối quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân

E.R.G của

trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với

R.Alderfert

các thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên,
cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc.
Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát
triển bản thân, được tạo điều kiện để phát huy tối đa
các khả năng của mình: có cơ hội đào tạo, cơ hội
thăng tiến…..

3.

Học thuyết

Thuyết này cho rằng đạt được những nhu cầu

thúc đẩy theo

như nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên kết và nhu cầu

nhu cầu của

quyền lực sẽ tạo động lực cho người lao động, trong

David Mc.

đó cũng như hai học thuyết của Maslow và thuyết

Clelland

ERG thì nhu cầu liên kết là nhu cầu về việc hình
thành các mối quan hệ trong công việc. Nhu cầu

thành tựu là nhu cầu đạt được thành công trong công
việc, trong cuộc sống, việc này có thể đạt được qua
công tác đào tạo, cơ hội thăng tiến….


17

TT
4.

5.

Học thuyết

Các yếu tố tạo động lực bằng các khuyến khích
phi tài chính

Thuyết

hai

yếu

của động như : các mối quan hệ trong công việc, điều

tố

Các nhân tố duy trì sự thỏa mãn của người lao

Frederick

kiện làm việc…và các nhân tố thúc đẩy bao gồm :

Herzberg

bản thân công việc, sự thăng tiến, cơ hội đào tạo…..

Thuyết

công

Nhân viên sẽ được tạo động lực nếu họ được đối

bằng của J. xử công bằng, tức là tỷ lệ giữa sự đóng góp của họ
Stacy Adams

phải kết quả nhận được so với người khác có cùng
trình độ, thâm niên…là phải như nhau. Điều này đòi
hỏi nhà quản trị phải công bằng trong giao việc,
trong việc tạo cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến hay
công nhận thành tích, đánh giá sự thực hiện công
việc hay tạo điều kiện làm việc…. giữa những người
trong một nhóm làm việc

1.3. TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN
KHÍCH PHI TÀI CHÍNH
1.3.1. Khái niệm khuyến khích phi tài chính
Khuyến khích phi tài chính là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của
người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu
đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được

nâng cao, như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được
đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, đồng
nghiệp, được đào tạo những kĩ năng làm việc tốt hơn…[2].
1.3.2. Các công cụ tạo động lực bằng khuyến khích phi tài chính
a. Bản thân công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao