Vận dụng bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH kiểm toán và kế toán

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
**************

PHẠM NGUYỄN ĐÌNH TUẤN

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
**************

PHẠM NGUYỄN ĐÌNH TUẤN

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS.TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi nghiên cứu và thực hiện
dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS.Trương Bá Thanh.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung của
luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận
văn này.
TP. Đà Nẵng, tháng 11năm 2014
Tác giả

Phạm Nguyễn Đình Tuấn


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 3
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................ 3
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................ 5
7. Kết cấu của đề tài .................................................................................... 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG
ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG ....................... 7
1.1. ĐÁNH GIÁTHÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP . 7

1.2. BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ....................................................................... 8
1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................... 8
1.2.2. Khái niệm Bảng cân bằng điểm ...................................................... 10
1.2.3. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành
quả hoạt động ............................................................................................ 12
1.3. TRÌNH TỰVẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP ......................... 14
1.3.1. Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp ......................................... 14
1.3.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên ....... 17
1.3.4. Phương diện tài chính ..................................................................... 18
1.3.5. Phương diện khách hàng ................................................................. 20
1.3.6. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................... 24
1.3.7. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................. 27
1.3.8. Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................... 29


KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN .............................. 31
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN .... 31
2.1.1. Sơ lược về Công ty ......................................................................... 31
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .................................................. 31
2.1.3. Các dịch vụ chuyên ngành của công ty .......................................... 32
2.1.4. Sơ đồ tổ chức của công ty ............................................................... 32
2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN ....................................................... 34
2.2.1. Phương diện tài chính ..................................................................... 35
2.2.2. Phương diện khách hàng ................................................................. 39
2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................... 44
2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................. 46

2.3. NHẬN XÉT VỀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN ...................... 50
2.3.1. Phương diện tài chính ..................................................................... 50
2.3.2. Phương diện khách hàng ................................................................. 50
2.3.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................... 51
2.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................. 52
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 53
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

KIỂM

TOÁN VÀ KẾ TOÁN ................................................................................... 54
3.1. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC HÌNH THÀNH BẢNG CÂN
BẰNG ĐIỂM .................................................................................................. 54
3.1.1. Các yếu tố khách quan .................................................................... 54


3.1.2. Các yếu tố chủ quan ........................................................................ 54
3.2. TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ................................. 55
3.2.1. Tầm nhìn ......................................................................................... 55
3.2.2. Chiến lược ....................................................................................... 56
3.3. VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN 56
3.3.1. Phương diện tài chính ..................................................................... 57
3.3.2. Phương diện khách hàng ................................................................. 62
3.3.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................... 66
3.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................. 72
3.3.5. Liên kết mục tiêu của các phương diện để đánh giá thành quả hoạt
động ........................................................................................................... 79

3.3.6. Đánh giá thành quả hoạt Công ty đã đạt được trong bảng cân bằng
điểm........................................................................................................... 81
3.3.7. Triển khai vận dụng bảng cân bằng điểm ....................................... 82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................ 84
KẾT LUẬN .................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt
BCTC

Viết đầy đủ bằng tiếng Việt
Báo cáo tài chính

BSC

Bảng cân bằng điểm

CPA

Chứng chỉ kiểm toán viên

DN

Doanh nghiệp

KH

Khách hàng

KTV

Kiểm toán viên

SPDV

Sản phẩm dịch vụ

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VACPA
XDCB

Hội kiểm toán viên hành nghề Việt Nam
Xây dựng cơ bản


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị
trường

23

2.1

Bảng chỉ số tài chính của công ty trong năm 2013 và
2012

38

2.2

Thị phần kiểm toán của Công ty AAC từ 2009-2013

41

2.3

Tóm tắt kết quả thăm dò ý kiến khách hàng năm 2013

43

2.4

Cơ cấu nhân viên năm 2013 theo trình độ, giới tính và độ
tuổi

47

3.1

Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện
tài chính năm 2014

61

3.2

Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện
khách hàng năm 2014

65

3.3

Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện
quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ năm 2014

70

3.4

Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện
học hỏi và phát triển năm 2014

77


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình vẽ

Tên hình vẽ

Trang

1.1

Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

11

1.2

Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC

15

1.3

Chuỗi giá trị của phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ

25

1.4

Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng

26

2.1

Tổ chức các bộ phận – phòng ban trong Công ty

33

2.2

Kết quả doanh thu, chi phí, lợi nhuận sau thuế từ 20082013

36

2.3

Cơ cấu doanh thu của Công ty từ 2008-2013

37

2.4

Tổng số nhân viên và kiểm toán viên Công ty từ 20082013

48

3.1

Bản đồ chiến lược

80


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với kinh tế quốc
tế, đồng thời lại phải đối mặt với những khó khăn do suy thoái toàn cầu, việc
lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là không hề dễ
dàng. Vậy làm thế nào để biến chiến lược thành hành động đang là vấn đề đặt
ra, trong đó khó khăn nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức
để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Tuy
nhiên, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt
động của một tổ chức hiện nay đang dần trở nên lạc hậu, không còn phù hợp.
Để đáp ứng với yêu cầu đó, Bảng cân bằng điểm (BSC) ra đời giúp các tổ
chức có hướng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước
đo cụ thể, thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện:
tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát
triển. Mục tiêu của Bảng cân bằng điểm là xây dựng hệ thống đo lường thành
quả hoạt động và phục vụ cho quản trị chiến lược.
Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toánlà một đơn vị đã có hơn 20 năm
hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kiểm toán và kế toán cho nhiều đối

tượng khách hàng (KH) khác nhau: công ty có vốn đầu tư nước ngoài, công ty
cổ phần, công ty đại chúng, doanh nghiệp (DN) và tổ chức có vốn góp của
nhà nước,… Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Công ty
trong lĩnh vực kiểm toán và kế toán, đồng thời vượt qua những khó khăn về
tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây đã đặt ra một vấn
đề cho Công ty là phải xây dựng một kế hoạch, chiến lược tốt và xây dựng
được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách hữu hiệu
và hiệu quả.


2

Với những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế tại Công ty, tác
giả nhận thấy Bảng cân bằng điểm là một giải pháp tốt để ứng dụng trong việc
chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể nhằm
giúp Công ty có thể đánh giá thành quả hoạt động một cách tốt nhất. Việc đo
lường thành quả hoạt động của mỗi bộ phận một cách xác đáng, công bằng và
hợp lý sẽ giúp cho các bộ phận phát triển tốt hơn nữa, đồng thời mỗi cá nhân
của từng bộ phận cũng sẽ phát huy năng lực, ra sức đóng góp để hoàn thành
mục tiêu của Công ty. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, tác
giả quyết định chọn lựa đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành
quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán” để làm luận văn thạc
sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
• Giới thiệu Bảng cân bằng điểmnhư một hệ thống đo lường thành quả
hoạt động của một tổ chức kinh tế để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết
này vào thực tiễn.
• Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành quả
hoạt động hiện nay của Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán.
• Vận dụng Bảng cân bằng điểm để xây dựng và hoàn thiện hệ thống

đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả cho Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến
Bảng cân bằng điểm tại các DN.
• Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán.
• Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu Bảng cân bằng điểm để
đánh giá thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể Công ty TNHH Kiểm toán
và Kế toán, không đi vào chi tiết cho từng phòng, ban.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
• Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ nhất: Tác giả tổng hợp lý thuyết về
Bảng cân bằng điểm được áp dụng trong các DN của Robert S.Kaplan và
David P.Norton để làm nổi bật lên những điểm chính của hệ thống này dựa
trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ, học hỏi và phát triển. Qua đó, tác giả sẽ đưa ra mối liên hệ, cũng như
cách thức liên kết giữa tầm nhìn và chiến lược của DN với bốn phương diện
nêu trên.
• Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ hai: Tác giả tiến hành quan sát, phỏng
vấn, thu thập cách thức đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty. Từ đó, tác
giả phân tích và đánh giá ưu, nhược điểm của cách thức này nhằm làm cơ sở
triển khai và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của Công ty.
• Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ ba: Tác giả tiến hành so sánh tình
hình thực tế và lý thuyết để tiến hành triển khai thiết lập bốn phương diện của
Bảng cân bằng điểm tại Công ty.
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Vì tầm quan trọng của Bảng cân bằng điểm đối với việc quản trị chiến

lược nên có khá nhiều các nghiên cứu liên quan đến việc ứng dụng Bảng cân
bằng điểm vào các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận. Một trong những nhà
nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm hàng đầu hiện nay là Paul Niven, trong
cuốn sách mới nhất của mình “Balanced Scorecard Evolution: A Dynamic
Approach to Strategy Execution” [7] xuất bản tháng 8 năm 2014, với kinh
nghiệm của mình Paul Niven giới thiệu cách tiếp cận mới về Bảng cân bằng
điểm. Cuốn sách cho thấy sự cần thiết phải xây dựng một Bảng cân bằng
điểm hiệu quả trong DN, phương pháp xác định mục tiêu, xây dựng các công
cụ đánh giá phù hợp cho từng mục tiêu hướng dẫn cách thức xây dựng Bảng
cân bằng điểm một cách thuận lợi và phù hợp cho từng đối tượng DN nhằm


4

đáp ứng những thay đổi về môi trường kinh doanh hiện nay. Cuốn sách đã
chứng minh được sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm, đưa ra các minh họa
trong việc biến tầm nhìn và chiến lược kinh doanh thành hành động cụ thể.
Tại Việt Nam, Bảng cân bằng điểm du nhập và được đề cập đến
nhiềuvào đầu những năm 2000 qua các hội thảo về triển khai ứng dụng các
mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu. Sau đó, một số
công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các DN Việt
Nam như Deloit, Erns & Young. Một số công ty của Việt Nam đã đi tiên
phong trong việc áp dụng mô hình này như: tập đoàn FPT, Kinh đô,…Về mặt
nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế. Các kết quả nghiên cứu
hầu hết chưa có chiều sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ
dừng lại ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của một số DN hay mức độ
luận văn thạc sĩ, các bài báo khoa học. Trong số đó đáng kể đến có các nghiên
cứu đã được công bố sau:
Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân (2009) [3]: Tháng
11 năm 2009 luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân nghiên cứu

về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng Bảng cân bằng điểm vào các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” được bảo vệ thành công tại trường Đại
học Bách khoa TP HCM. Tác giả đã thu thập được 163 phiếu trả lời của các
DN vừa và nhỏ ở TP HCM. Bằng phương pháp phân tích định lượng, tác giả
đã chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích về phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ
sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực đến dự định sử dụng
Bảng cân bằng điểm. Tác giả cũng đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi ích cá
nhân.
Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Anh Thư (2010) [2]: Đề tài
thạc sĩ “Áp dụng mô hình Bảng cân bằng điểm để quản trị chiến lược tại công
ty cổ phần thực phẩm kinh đô miền Bắc” được tác giả bảo vệ thành công tại


5

trường Đại học Kinh tế Quốc dân tháng 11 năm 2010. Bên cạnh những dữ
liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu
hỏi đối với 41 cán bộ quản lý từ cấp trung đến cấp cao và tiến hành phỏng vấn
sâu đối với 5 trường hợp điển hình có tính chất đại diện của công ty để tìm ra
câu trả lời về khả năng đáp ứng những điều kiện cần thiết để triển khai mô
hình Bảng cân bằng điểm trong quản lý chiến lược của công ty. Kết quả tổng
hợp,xử lý đã chỉ ra rằng: các điều kiện về quy mô công ty, chiến lược,nguồn
lực, sự ủng hộ của lãnh đạo được đánh giá cao. Hai điều kiện còn hạn chế là
cơ sở dữ liệu và sự ủng hộ của những người tham gia. Từ đó, tác giả đã đưa ra
một số khuyến nghị nhằm triển khai thành công Bảng cân bằng điểm trong
quản trị chiến lược tại công ty.
Bài báo: Áp dụng Bảng cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt
Nam (2010) [1] của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học Đại
học Quốc gia Hà Nội, kinh tế và quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104. Trong
bài báo tác giả đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai Bảng cân bằng

điểm trong các DN dịch vụ Việt Nam đó là: (1) Sự chủ động trong đổi mới,
tiếp cận các công cụ quản lý hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược
và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu; (4) Lực
lượng lao động cần cù thông minh và (5) Sự phát triển của khoa học và công
nghệ thông tin. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn: (1)
Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp
dụng quy trình thực hiện theo mô hình Bảng cân bằng điểm; (3) Trình độ học
vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế (4) Văn
hóa của DN chưa chú trọng và (5) khó khăn về tài chính.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Dựa trên kinh nghiệm triển khai Bảng cân bằng điểm tại một số đơn vị
và công trình nghiên cứu về mô hình Bảng cân bằng điểm của các tác giả tại


6

DN Việt Nam. Đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán” của tác giả sẽ giải quyết được
các vấn đề cụ thể sau:
Thứ nhất, tác giả sẽ trình bày bản đồ chiến lược áp dụng chung cho các
tổ chức lợi nhuận và trên cơ sở đó xây dựng bản đồ chiến lược tại Công ty
TNHH Kiểm toán và Kế toán với các mục tiêu cụ thể phù hợp sứ mệnh và
tầm nhìn của Công ty.
Thứ hai, trên cơ sở lý thuyết về mô hình Bảng cân bằng điểm và thực
trạng tại Công ty, tác giả xây dựng mô hình Bảng cân bằng điểm với các
thước đo cụ thể phù hợp với các mục tiêu trên bản đồ chiến lược.
7. Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu được chia thành ba chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động.

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH
Kiểm toán và Kế toán.
Chương 3: Vận dụng bảng cân bảng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1. ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP
Thành quả hoạt động của một DN là kết quả đạt được sau một quá trình
hoạt động kinh doanh.
Đánh giá thành quả hoạt động là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính
hiệu quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong DN.
Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều DN đạt được, chưa
đạt được và nguyên nhân là gì, từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động đúng.
Việc đánh giá thành quả hoạt động tại DN phụ thuộc nhiều vào các
thước đo phù hợp được lựa chọn. Các thước đo truyền thống thường được sử
dụng là:
Nhóm các thước đo hiệu quả: Hiệu quả đo lường về sự thích hợp của các
mục tiêu được chọn và mức độ chúng được thực hiện của chúng. Để đạt được
một hiệu quả tốt, DN cần xây dựng một mục tiêu đúng, phù hợp và lên kế
hoạch thực hiện hợp lý.
Nhóm các thước đo hiệu suất: Hiệu suất đo lường các nguồn lực được sử
dụng tốt như thế nào để đạt đến một mục tiêu. Có thể hiểu đó chính là sự so
sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một

mục tiêu nào đó. Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi
phí bỏ ra càng lớn.


8

1.2. BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Vào năm 1990, học viện Nolan Norton, thuộc bộ phận nghiên cứu của
KPMG, tài trợ một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với
đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức cho tương lai”. David
Norton là chuyên gia tư vấn, CEO của Nolan Norton và giáo sư Robert
Kaplan là người đứng đầu nhóm nghiên cứu thuộc Trường kinh doanh
Harvard.Kết quả từ những nghiên cứu trên đã chỉ ra rằng, nếu chỉ dựa vào các
chỉ số đo lường tài chính, công ty có thể có những quyết định sai lầm. Nhóm
nghiên cứu đã thử nghiệm nhiều giải pháp và cuối cùng đã tập trung ý tưởng
về “Bảng cân bằng điểm” (Balanced Scorecard), một công cụ đề cao các
thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức,
được cấu thành từ bốn phương diện riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Tổng kết về kết quả
nghiên cứu được Kaplan và Norton trình bày trong bài viết “The Balanced
Scorecard – Measures That Drive Performance”[8] đăng trên tờ Harvard
Bussines Review số tháng 1 và 2 năm 1992.
Cùng với sự phát triển của Bảng cân bằng điểm, một hệ thống đo lường
hiệu suất mớira đời đã làm thay đổi tư duy chiến lược của các tổ chức, chuyển
từ các chiến lược liên quan đến tài chính ngắn hạn thành các chiến lược tập
trung vào gia tăng giá trị và hướng tới khách hàng. Sự kết nối giữa hệ thống
đo lường hiệu suất và chiến lược được thể hiện trong hai bài viết của Kaplan
và Norton đăng trên tờ Harvard Bussines Review: “Putting the Balanced
Scorecard to Work”[9]tháng 9, 10 năm 1993 và“Using the Balanced

Scorecard as a Strategic Management System”[10]tháng 1, 2 năm 1996.
Quá trình sử dụng Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản trị thực
hiện chiến lược được thể hiện trong cuối sách đầu tiên của Robert S.Kaplan


9

và David Norton năm 1996, “The Balanced Scorecard – Translating Stratery
into Action”[5], [11]. Cuốn sách gồm hai phần tổng hợp kết quả rút ra từ các
nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến khái niệm Bảng cân bằng điểm
của tác giả, đồng thời cũng đưa ra các hướng dẫn về cách thức áp dụng Bảng
cân bằng điểm. Cho đến nay có thể xem đây là cuốn sách kinh điển về ứng
dụng Bảng cân bằng điểm trong triển khai chiến lược.
Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng Bảng cân bằng điểm,
Kaplan và Norton đã trình bày những kinh nghiệm và thực tế thu được trong
cuốn sách thứ hai phát hành năm 2001, “The Strategy-Focused Organization:
How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment”[12]. Tuy nhiên, để có thể triển khai được chiến lược một cách
hiệu quả trong toàn bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hóa thành một
chuỗi các hoạt động, các hoạt động này được liên kết với nhau bằng mối quan
hệ nhân – quả. Mối quan hệ này được Kaplan và Norton gọi là “Bản đồ chiến
lược” (Strategy Map) trong bài viết “Having Trouble with Your Strategy?
Then Map It!” [13] đăng tháng 1, 2 năm 2001 trên tờ Harvard Bussines
Review. Bản đồ chiến lược được Kaplan và Norton trình bày trong một cuốn
sách năm 2003, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes” [6], [14]. Cuốn sách đã trình bày vai trò vô cùng quan trọng của
bản đồ chiến lược trong Bảng cân bằng điểm, giúp cho toàn bộ nhân viên
trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung như thế
nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với nhau làm việc, cùng hướng về
mục tiêu chung.

Ngày nay, Bảng cân bằng điểm được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại
hình DN thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, tổ chức
phi lợi nhuận, các tổ chức Chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới.


10

1.2.2. Khái niệm Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản trị, nó giúp cho các nhà lãnh
đạo thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm biếntầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành một tập hợp chặt chẽ các mục tiêu và chương trình hành động cụ
thể được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là: tài chính, khách hàng,
quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển [5, tr. 45].
Mối quan hệ giữa các phương diện này được thể hiện như sau:
• Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn;
• Cân bằng giữa thước đo bên ngoài và những thước đo bên trong DN;
• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với những
kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ;
• Cân bằng giữa tính khách quan với chủ quan.


11

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
Để thành công về tài
Mục Chỉ Kết
Kế
chính đem lại cho cổ
tiêu tiêu quả hoạch
đông ta làm như thế

phải hành
nào?
đạt động

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG
Chúng ta phải
thỏa
mãn
khách hàng
như thế nào
để đạt được
tầm nhìn?

Mục Chỉ
tiêu tiêu

Kết
Kế
quả hoạch
phải hành
đạt động

TẦM NHÌN
VÀ
CHIẾN LƯỢC

PHƯƠNG DIỆN HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH NỘI BỘ
Để thỏa mãn cổ Mục Chỉ Kết
Kế

đông và khách tiêu tiêu quả hoạch
hàng, chúng ta
phải hành
phải thực hiện
đạt động
vượt trội quá trình
nào?

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Chúng ta phải có khả năng
thay đổi và cải tiến như
thế nào để đạt được tầm
nhìn?

Mục Chỉ
tiêu tiêu

Kết
Kế
quả hoạch
phải hành
đạt động

Hình 1.1: Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm [5, tr. 25]


12
1.2.3. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá
thành quả hoạt động
Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường

cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức trên toàn thế giới.
Để thấy được sự cần thiết của phương pháp Bảng cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động, luận văn phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình
thành nên Bảng cân bằng điểm.
a. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị công ty chủ yếu dựa trên chỉ số tài
chính và ngân sách đo lường mức độ thành công khiến công ty có xu hướng
tập trung vào ngắn hạn và chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh
sự việc đã xảy ra. Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận
tổ chức nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào thước đo tài chính bộc lộ
nhiều hạn chế khi đánh giá thành quả hoạt động tổ chức trong thời đại công
nghệ thông tin. Nhà quản trị khó khăn trong kết nối mục tiêu bộ phận, cá nhân
với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên
ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của
công ty.
Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục
đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không
còn khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ DN.
Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Báo cáo tài chính (BCTC) hiện
nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chưa
được công bố đầy đủ như những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức
và năng lực của tổ chức. Các thước đo tài chính chỉ cung cấp kết quả đã đạt
được trong quá khứ mà thiếu đi tính dự báo và tính ứng dụng để đánh giá


13
thành quả hoạt động của từng phòng ban, từng nhân viên thấp hơn. Do vậy,
các chỉ số này không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho sự thành công
trong tương lai của tổ chức.

Thứ ba, các thước đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được
các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có
thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí
bằng cắt giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất.
Để khắc phục khuyết điểm của hệ thống đo lường truyền thống trong
thời đại công nghiệp và đáp ứng được yêu cầu cao hơn về hệ thống đánh giá
thành quả hoạt động, Bảng cân bằng điểm đã hình thành và có tầm ảnh hưởng
sâu rộng, được áp dụng thành công ở nhiều loại hình DN ở tất cả các lĩnh vực
từ công ty cổ phần, tập đoàn, công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ, cả
những cơ quan nhà nước và các đơn vị hành chính sự nghiệp.
b. Sự gia tăng của các tài sản vô hình
Ngày nay, DN không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng kỹ
thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu
hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cần phải tập trung khai thác
vào các tài sản vô hình. Hệ thống BCTC chưa phản ánh được giá trị tài sản vô
hình thuộc về trí tuệ DN trong khi những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự
thành công của DN trong môi trường cạnh tranh.
Từ một dự án nghiên cứu về các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động
của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò hết sức quan trọng
trong việc tạo giá trị DN, giáo sư Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty
muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình của mình (như thương
hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ
chức,…) thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống
quản trị của DN.


14
Ngày nay tổ chức đã nhận thức được sức mạnh tài sản vô hình và tích
cực đầu tư tài sản này. Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình hình thành nhu cầu
hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phải ghi nhận được giá trị,quản lý,

kiểm soát tài sản vô hình để mang lại lợi ích ngày càng cao cho quá trình phát
triển của tổ chức.
1.3.TRÌNH TỰ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
1.3.1. Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
a. Tầm nhìn và chiến lược trong doanh nghiệp
Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài
hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định
hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình
như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc dễ thấy.
Chiến lược là cách DN sử dụng nguồn lực nội tại nắm bắt cơ hội thị
trường để đạt mục tiêu. Lựa chọn chiến lược ảnh hưởng quan trọng đến quá
trình hoạt động kinh doanh của DN. Có hai nhóm chiến lược cơ bản:
+ Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà DN đạt được khi chi
phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là chiến lược mà DN cung cấp sản
phẩm, dịch vụ (SPDV) cho khách hàng với tính năng nổi trội hay có những
điểm khác biệt so với sản phẩm, dịch vụ của DN khác trong ngành. DN tạo sự
trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình, khách hàng sẵn sàng
trả mức giá cao hơn để có được sản phẩm.
Tổ chức muốn thực hiện thành công chiến lược cần có phương pháp
chuyển tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu và thước đo cụ thể trong BSC
để từ đó các thành viên trong tổ chức có thể hiểu và thực hiện để đạt được


15
mục tiêu đề ra. Khi xây dựng bảng cân bằng điểm cần chú trọng ba nội dung
cơ bản sau đây:
Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo;

Định hướng hoạt động;
Liên kết với những mục tiêu tài chính.
Ba yếu tố này dù tách biệt nhưng luôn được xem xét cùng nhau khi thiết
lập bảng cân bằng điểm. Bốn phương diện của BSC phải luôn được giữ cùng
với nhau, hoạt động độc lập hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Nếu
không dựa trên ba nguyên tắc trên đây thì bốn phương diện sẽ tác động tiêu
cực với nhau, xung đột lẫn nhau và không thể thực thi được.
Thứ nhất, về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC cần
liên kết với nhau bởi chiến lược và mục tiêu của tổ chức nằm trong quan hệ
nguyên nhân – kết quả tương hỗ với nhau. Mỗi thước đo trong BSC là một
nhân tố trong chuỗi các mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa chiến
lược trong tổ chức.
Phương diện tài chính
(lợi nhuận, tăng trưởng,
nợ/vốn…)
Phương diện quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ
(hiệu suất, tỷ lệ sai hỏng …)

Phương diện khách hàng
(sự thỏa mãn khách hàng, số
lượng KH mới…)
Phương diện học hỏi và
phát triển (kỹ năng mới,
chương trình mới,…)

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC [11, tr.68]
Điều cần quan tâm là việc cải thiện thước đo này sẽ tác động tới thước
đo còn lại trong mối quan hệ nhân quả. Chẳng hạn nếu nâng cao kiến thức, kỹ
năng và hiệu quả làm việc của nhân viên làm cho thời gian xử lý nghiệp vụ,

chất lượng xử lý của quy trình kinh doanh nội bộ đạt kết quả tốt, SPDVcung


16
cấp cho khách hàng đúng hẹn. Từ đó nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng,
uy tín tổ chức được giữ vững, giữ được khách hàng trung thành và gia tăng
khách hàng tiềm năng. Kết quả cuối cùng là các chỉ tiêu của phương diện tài
chính được cải thiện tốt hơn.
Thứ hai, định hướng hoạt động. Hệ thống thước đo của BSC phải có sự
kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động. Đo
lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được
thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là
định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay
không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết
quả có thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn
nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt
động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không.
Thứ ba, liên kết với những mục tiêu tài chính. Một số nhà phê bình cho
rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống đo lường của tổ chức
vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi đầu là khách hàng và công
nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi
đến thành công. Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc
cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian
và những kỹ năng và động cơ của nhân viên. Khi tổ chức có những cải tiến cơ
bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó cũng được cải thiện.
Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc
quyền của một nhà cung cấp. Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà
cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm
rủi ro. Như vậy, dù SPDV của tổ chức được chào hàng với chất lượng tốt và
mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà

khách hàng giảm mức tiêu thụ SPDV của tổ chức. Và khi tình hình tài chính