Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam 2020.

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ KIM CHI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ
KHOÁNG SẢN QUẢNG NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Người cam đoan

Trần Thị Kim Chi


iii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA ....................................................................................................i

LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................ii
.................................................................................................................................ii
Trần Thị Kim Chi.....................................................................................................ii
MỤC LỤC...............................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................v
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................vi
MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG .................................................3
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY........................................................................................3
1.1 Khái quát về chiến lược công ty...................................................................................3
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ......................................................................................3
1.1.2 Chiến lược cấp công ty..........................................................................................4
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược công ty........................................................................5
1.2.1. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty......................................5
1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô...................................................................................6
1.2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh.............................................................................10
1.2.4 Phân tích môi trường bên trong...........................................................................15
1.2.5 Xây dựng chiến lược công ty..............................................................................21
1.2.6 Thực thi chiến lược..............................................................................................28

TÓM TẮT CHƯƠNG 1..........................................................................................35
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KỸ NGHỆ KHOÁNG SẢN

QUẢNG NAM THỜI GIAN QUA

.................................................................................................................................36
2.1 Lịch sử hình thành, sứ mệnh, viễn cảnh công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng
Nam..................................................................................................................................36
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam.............36

2.1.2 Sứ mệnh, viễn cảnh công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam.............39
2.2 Phân tích các chiến lược tại công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam........41
2.2.1 Chiến lược cấp công ty........................................................................................41
2.2.2 Các chiến lược chức năng...................................................................................42
2.2.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.......................................................................45
2.3 Cấu trúc tổ chức của công ty......................................................................................48
2.4 Hệ thống kiểm soát.....................................................................................................50
2.5 Các thành tựu đạt được...............................................................................................50


iv
2.5.1 Thành tựu về thị trường.......................................................................................50
2.5.2 Thành tựu về tài chính.........................................................................................52
2.6 Phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty.....................................................................56
2.6.1 Phân tích các nguồn lực hữu hình.......................................................................56
2.6.2 Phân tích các nguồn lực vô hình.........................................................................57
2.6.3 Phân tích các khả năng của công ty.....................................................................60
2.7 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty.........................................................................61
2.7.1 Điểm mạnh..........................................................................................................61
2.7.2 Điểm yếu.............................................................................................................63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2..........................................................................................64
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ
KHOÁNG SẢN QUẢNG NAM.............................................................................65
3.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty..........................................................65
3.1.1 Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty......................................................................65
3.1.2 Định hướng phát triển và các mục tiêu chủ yếu của công ty trong thời gian đến
......................................................................................................................................65
3.2 Phân tích, dự báo thay đổi môi trường bên ngoài của công ty cổ phần kỹ nghệ
khoáng sản Quảng Nam...................................................................................................66

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.................................................................................66
3.2.2 Phân tích môi trường ngành................................................................................76
3.2.3 Tổng hợp các cơ hội và đe dọa đối với công ty cổ phần khoáng sản Quảng Nam.
......................................................................................................................................88
3.3 Phân tích sự phù hợp chiến lược ...............................................................................89
3.4 Xây dựng chiến lược phát triển công ty.....................................................................90
3.5 Thực hiện chiến lược ................................................................................................93
3.5.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức .....................................................................................93
3.5.2 Xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược............................................................94

TÓM TẮT CHƯƠNG 3..........................................................................................96
KẾT LUẬN.............................................................................................................97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................98


v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững.............................18
Bảng 2.1: Doanh thu các sản phẩm của công ty. (ĐVT: Triệu đồng)......................41
Bảng 2.2: Tình hình lao động tại công ty.................................................................58
Bảng 3.1: Sự thay đổi thuế tài nguyên. (ĐVT: %)...................................................73
Bảng 3.2: Danh sách một số nhà cung cấp vật tư, nhiên liệu cho công ty................80
Bảng 3.3: Dự báo phát triển kinh tế thế giới, kinh tế Việt Nam và ngành khai
khoáng.....................................................................................................................85


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Môi trường bên ngoài................................................................................7
Hình 1.2: Chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến vật liệu và người tiêu dùng..........23
Hình 1.3: Quan hệ giữa thiết kế tổ chức và lợi nhuận..............................................30
Hình 1.4: Cơ cấu chức năng điển hình.....................................................................31
Hình 1.5: Cơ cấu ma trận.........................................................................................32
Hình 1.6: Cơ cấu nhóm sản phẩm............................................................................32
Hình 1.7: Cơ cấu theo địa lý....................................................................................33
Hình 1.8: Mô hình thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược......................................33
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty..............................................................................49
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận................................................52
Hình 2.3: Cơ cấu các loại chi phí.............................................................................53
(Nguồn: Phân tích từ số liệu công ty cung cấp).......................................................53
Hình 2.4: Cơ cấu tài sản của công ty.......................................................................53
(Nguồn: Phân tích từ số liệu công ty cung cấp).......................................................53


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các doanh nghiệp hoạt động luôn chịu ảnh hưởng rất lớn từ môi
trường kinh doanh. Các yếu tố môi trường có thể mang đến những cơ hội phát
triển cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể đẩy doanh nghiệp vào tình thế khó
khăn khi có những biến động xấu. Mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh
nghiệp là làm thế nào khai thác tốt nhất các cơ hội và hạn chế thấp nhất những
tác động bất lợi từ môi trường kinh doanh để đạt được mục tiêu đề ra. Trong
bối cảnh đó thì vai trò của các công tác quản trị, hoạch định chiến lược ngày
càng quan trọng đối với doanh nghiệp, đặc biệt khi tình hình kinh tế trong
nước và thế giới có nhiều diễn biến phức tạp như hiện nay và được dự báo
còn kéo dài. Nhận thức được điều này, Công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản

Quảng Nam cũng như nhiều doanh nghiệp khác luôn nghiên cứu tìm cho
mình những hướng phát triển bền vững nhất và công cụ hỗ trợ được doanh
nghiệp quan tâm chính là các kiến thức về quản trị chiến lược. Nhằm giúp
công ty có nhìn nhận cụ thể hơn về công tác hoạch định chiến lược của mình
trong thời gian qua cũng như có thể đưa ra chiến lược phù hợp nhất để phát
triển công ty trong giai đoạn đến, tôi chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược cho
công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam đến năm 2020”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích hệ thống các các vấn đề cơ sở lý
luận liên quan đến công tác xây dựng chiến lược công ty; phân tích, đánh giá
một cách toàn diện về tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp và có thể vạch ra chiến lược phù hợp để phát triển công ty trong giai
đoạn đến một cách khoa học nhất.


2

3. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Nghiên cứu và đưa ra các đánh giá toàn diện về môi
trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng chiến lược phát
triển công ty.
Về thời gian: Nghiên cứu việc thực hiện chiến lược hiện nay và đề xuất
chiến lược đến năm 2020
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài đã sử dụng những phương pháp chủ yếu: Phương pháp duy vật
biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp thống kê và phân tích
kinh tế, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp điều
tra…để thực hiện.
5. Ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài
- Cung cấp các vấn đề lý luận về chiến lược, phương pháp hoạch định

chiến lược công ty tại một doanh nghiệp cụ thể.
- Tiếp cận và xây dựng chiến lược một cách khoa học và toàn diện hơn
để xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần kỹ nghệ và khoáng sản Quảng
Nam trong thời gian đến nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp
6. Kết cấu nội dung của đề tài
Nội dung cơ bản của đề tài bao gồm 3 chương sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển Công ty.
Chương 2. Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược
tại Công ty Cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam
Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần kỹ nghệ khoáng
sản Quảng Nam đến năm 2020


3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.1 Khái quát về chiến lược công ty
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là gì? Có nhiều quan điểm khác nhau và qua thời gian, định
nghĩa về chiến lược vẫn là chủ đề của các báo cũng như là nguyên nhân của
các tranh cãi.
Theo Chandler: “ Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.[5]
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” .[6]

Theo một cách tiếp cận khác, “Chiến lược là việc đưa doanh nghiệp từ
vị thế hiện tại đến vị thế mong muốn trong tương lai thông qua lợi thế cạnh
tranh bền vững” [7]
Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình, Mintzberg đã khái
quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
+ Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã được dự định một cách nhất
quán
+ Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là
dự định hay không dự định.
+ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức với môi trường của nó.
+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.


4

Như vậy, tùy theo quan điểm của mỗi tác giả mà có định nghĩa khác
nhau về chiến lược. Tuy nhiên nhìn chung, chúng ta có thể hiểu chiến lược là
kế hoạch về các hành động mà một cá nhân hay tổ chức có thể thực hiện được
nhằm đạt được sứ mệnh mà mình đề ra.
Có ba cấp chiến lược cơ bản: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng. Ngoài ra, trong bối cảnh toàn
cầu hóa, đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của mình ra môi trường bên
ngoài, do vậy công ty cần có chiến lược toàn cầu.
1.1.2 Chiến lược cấp công ty.
Nếu như chiến lược cấp kinh doanh thể hiện các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh trên một thị trường sản phẩm cụ
thể thì chiến lược cấp công ty phải xác định được các hành động mà công ty
thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn và quản lý một
nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và

thị trường sản phẩm. Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó
là công ty bao gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các
hoạt động đó ra sao. Một chiến lược công ty hữu hiệu sẽ giúp cho tất các các
đơn vị kinh doanh có được kết quả hoạt động tốt hơn so với trường hợp các
đơn vị kinh doanh làm mà không có chiến lược. Với vai trò là định hướng
phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các
ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng của công ty, chiến
lược cấp công ty có nhiệm vụ xác định các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, định
hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược, tập trung và phân bổ nguồn lực, phối
hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các
bộ phận


5

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược công ty.
Quy trình xây dựng chiến lược công ty gồm các bước cơ bản sau:
1.2.1. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.
1.2.1.1 Xác định sứ mệnh.
Bất cứ một doanh nghiệp nào khi thành lập đều mang một sứ mệnh
nhất định và doanh nghiệp cần thiết phải có bản tuyên bố sứ mệnh để mọi
người biết đến. Bản tuyên bố sứ mệnh là mệnh lệnh then chốt về cách thức
mà tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng
được coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tập
trung vào sự thay đổi mong muốn của công ty. Sứ mệnh là tiêu điểm và là
hiệu lệnh nhằm giải phóng mọi tiềm năng của công ty, song nó vẫn là những
gì có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian [1].
Các công ty có khuynh hướng kết hợp các đòi hỏi của những bên hữu
quan trong việc ra quyết định chiến lược, nhờ đó sẽ giảm rủi ro bị mất đi sự
hỗ trợ của họ. Do vậy, trong tuyên bố sứ mệnh của các doanh nghiệp thường

đề cập đến các vấn đề sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, và vai trò
của công ty đối với xã hội. Chẳng hạn, McDonald đã tuyên bố sứ mệnh của
mình là cung cấp cho khách hàng thức ăn nhanh được chế biến theo cùng một
mức chất lượng trên toàn thế giới, với hương vị tuyệt vời, giá cả hợp lý, giao
hàng theo cách thức nhất quán, trang hoàng giản dị và bầu không khí thân
thiện. Bên cạnh đó, tuyên bố sứ mệnh cũng thể hiện các mục tiêu đầy tham
vọng của doanh nghiệp, ví dụ như “trở thành số 1”, “tốt nhất”, “trở thành
người cung cấp hàng đầu”,....Điều này cũng được thể hiện trong tuyên bố sứ
mệnh của nhà chế tạo máy làm các chip bán dẫn Applied Materials, đó là “
Materials là người cung cấp hàng đầu về các hệ thống chế biến màng bán dẫn
và dịch vụ toàn cầu thông qua việc cải tiến sản phẩm và nâng cao năng suất
cho khách hàng”.


6

1.2.1.2 Các mục tiêu chủ yếu của công ty.
Để thực hiện được sứ mệnh của mình, thiết nghĩ các công ty cần đặt ra
những mục tiêu cho từng thời kỳ nhất định. Mục tiêu là trạng thái tương lai
mà công ty cố gắng thực hiện hoặc là kết quả cuối cùng của các hành động
được hoạch định. Mục tiêu sẽ có ý nghĩa định hướng cho các hành động của
doanh nghiệp. Để có ý nghĩa thì mục tiêu phải có bốn đặc tính cơ bản sau:
- Mục tiêu phải chính xác và đo lường được.
- Mục tiêu phải hướng đến các vấn đề quan trọng.
- Mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể hiện thực.
- Mỗi mục tiêu cần được xác định khoảng thời gian cụ thể để đạt được.
Mục tiêu thường đường chia ra thành mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến
lược) và mục tiêu ngắn hạn ( mục tiêu hàng năm).
Mục tiêu chiến lược xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng
trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các công ty theo đuổi lợi nhuận, mục

tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu [3]
Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các công ty phải đạt được
trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm cũng phải đo
lường được, có định lượng, có tính thách thức, tính thực tế, phù hợp, ưu tiên
[4] .
1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô.
Tất cả các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động đều chịu ảnh hưởng
của môi trường kinh doanh. Bất cứ sự biến động nào của môi trường kinh
doanh đều ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh
những cơ hội thì các yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh có thể mang lại
nguy cơ, đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu của việc
phân tích môi trường vĩ mô là nhận biết các cơ hội từ môi trường mà doanh
nghiệp nên nắm bắt, đồng thời tìm cách ứng phó tốt với các nguy cơ, thách


7

thức mà môi trường mang lại. Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố
thuộc môi trường vi mô và các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Văn hóa - xã
hội

Công nghệ

Nguy
Nguy cơ
cơ của
của các
các

đối
thủ
đối thủ cạnh
cạnh
tranh
tranh tiềm
tiềm tàng
tàng

Chính trị - pháp
luật

Năng
Năng lực
lực
thương
thương
lượng
lượng của
của
người
người
cung
cung cấp
cấp

Năng
Năng lực
lực
thương

thương
lượng
lượng của
của
người
người
mua
mua

Sự
Sự ganh
ganh
đua
đua các
các
công
ty
công ty hiện
hiện
có
có

Đe
Đe doạ
doạ của
của các
các
sản
phẩm
sản phẩm thay

thay
thế
thế

Kinh tế

Nhân khẩu học
Toàn cầu

Hình 1.1: Môi trường bên ngoài.

1.2.2.1 Môi trường kinh tế.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp đang hoạt động, gồm có bốn nhân tố quan trọng: tỉ lệ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát và tỷ giá hối đoái. Những yếu tố này
thay đổi sẽ ảnh hưởng đến khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp.
- Lãi suất: Lãi suất được xem là chi phí mà các doanh nghiệp phải trả
cho các tổ chức cho vay để có thể sử dụng vốn cho các hoạt động của doanh
nghiệp. Lãi suất càng cao thì chi phí vốn càng lớn, do vậy ảnh hưởng rất lớn
đến lợi nhuận của doanh nghiệp.


8

- Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế càng tăng trưởng thì khách
hàng chi tiêu nhiều hơn, và do vậy mang lại cơ hội phát triển thị trường, sản
phẩm của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu thị trường đang tăng. Ngược lại,
khi kinh tế suy thoái, việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp
không ít khó khăn do thu nhập của người tiêu dùng giảm dẫn đến nhu cầu
hàng hóa dịch vụ giảm.

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là giá của một đồng tiền này tính bằng
giá của một đồng tiền khác. Sự lên xuống của tỷ giá sẽ ảnh hưởng không nhỏ
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các
doanh nghiệp có hoạt động trao đổi mua bán với nước ngoài.
- Lạm phát: Lạm phát là sự tăng lên liên tục của mức giá chung trong
một khoảng thời gian nhất định (ít nhất là 3 tháng). Lạm phát không chỉ ảnh
hưởng đến chi tiêu của người tiêu dùng mà còn gây khó khăn cho doanh
nghiệp trong việc lập kế hoạch đầu tư hay sản xuất do khó dự đoán được tình
hình thị trường.
1.2.2.2 Môi trường công nghệ.
Bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tại ra kiến
thức mới, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Việc phát triển các
công nghệ mới có thể tạo ra những ngành mới, sản phẩm mới, làm thay đổi
mức độ cạnh tranh trong ngành. Bên cạnh đó, khi xem xét đến môi trường
công nghệ cần quan tâm đến các yếu tố như tốc độ phát minh và ứng dụng
công nghệ mới; những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển (R&D); luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác
quyền; luật chuyển giao công nghệ; áp lực và chi phí cho việc phát triển và
chuyển giao công nghệ mới...


9

1.2.2.3 Môi trường văn hóa- xã hội.
Môi trường văn hóa xã hội đề cập đến thái độ xã hội và các giá trị văn
hóa, nó dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật,
kinh tế và nhân khẩu. Tuy những diễn biến trong sự thay đổi của môi trường
này rất chậm và khó nhận biết nhưng nó có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
1.2.2.4 Môi trường nhân khẩu học.

Môi trường nhân khẩu học liên quan đến các vấn đề như dân số, cấu
trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đòng các dân tộc và phân phối thu
nhập,...Trong phân tích dữ liệu về nhân khẩu học sẽ cung cấp cho các nhà
quản lý thấy được các lực lượng lao động và khách hàng của mình trong
tương lai. Doanh nghiệp luôn quan tâm theo dõi sự thay đổi trong môi trường
nhân khẩu học để có thể dự đoán tình hình phát triển thị trường của doanh
nghiệp cũng như vấn đề tìm kiếm lao động đầu vào.
1.2.2.5 Môi trường chính trị- pháp luật.
Các nhân tố chính trị và pháp luật cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định của chính trị được xác dịnh là
một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị pháp luật cũng có thể mang lại
cơ hội cho ngành này những cũng có thể là đe dọa cho các doanh nghiệp
trong các ngành khác.
Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách
mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các
ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực
trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và
khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.


10

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các
vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật, ví dụ như các chính sách thương
mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.
1.2.2.6 Môi trường toàn cầu.
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các
thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các
đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.

Vấn đề toàn cầu hóa làm cho nền kinh tế các quốc gia gần nhau hơn.
Việc tìm hiểu, đánh giá những nền kinh tế mới phát triển mạnh sẽ mở ra cho
doanh nghiệp cơ hội to lớn về thị trường tuy nhiên doanh nghiệp cũng phải
nhận ra các đe dọa tiềm ẩn trong các thị trường như vậy. Doanh nghiệp cũng
cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị
trường khi thâm nhập vào thị trường quốc tế.
1.2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh
Mục đích của việc phân tích ngành là để hiểu rõ các đặc tính của
ngành, tình trạng cạnh tranh của ngành và qua đó xác định mức độ hấp dẫn
của ngành, nhận diện các yếu tố then chốt dẫn dắt sự thành công của một
ngành nào đó.
1.2.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Theo Michael E.Porter, tình hình cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc
vào năm yếu tố cơ bản sau: các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, cạnh tranh giữa
các đối thủ trong ngành, năng lực thương lượng của người mua, năng lực
thương lượng của nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế.
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện không ở
trong ngành nhưng có khả năng tham gia vào các hoạt động kinh doanh trong
ngành đó nếu họ muốn. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố


11

làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực
sản xuất mới và mong muốn được giành một phần thị trường. Do vậy, các
công ty hiện tại trong ngành thường tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm
ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối
thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị

đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng
cao thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ
tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao. Các rào cản
chính mà các doanh nghiệp ngoài ngành muốn gia nhập vào ngành có thể gặp
là:
+ Sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm của các doanh
nghiệp hiện tại trong ngành nhờ các vấn đề về quảng cáo, thương hiệu, chất
lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, chi phí chuyển đổi của khách hàng
cao, sự trả đũa,..
+ Lợi thế chi phí tuyệt đối
+ Tính kinh tế theo quy mô của doanh nghiệp
+ Chi phí chuyển đổi
+ Quy định của chính phủ,...
Nếu các rào cản nhập cuộc này càng cao thì nguy cơ từ các doanh nghiệp mới
gia nhập ngành sẽ thấp.
 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
Các doanh nghiệp trong một ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, các hành
động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty
khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành
động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được
một cơ hội cải thiện vị trí của nó trên thị trường.


12

Các doanh nghiêp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình bằng cách gây
khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Các công
cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá,
chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội tăng giá và

nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá
có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này dẫn đến cuộc chiến tranh giá cả.
Cạnh tranh sẽ làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên
doanh số. Một cách khái quát thì mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong
ngành phụ thuộc vào một số nhân tố chính như cấu trúc cạnh tranh ngành
(ngành phân tán hay ngành tập trung), các điều kiện nhu cầu, rào cản rời khỏi
ngành.
 Năng lực thương lượng của người mua
Người mua của doanh nghiệp có thể là những khách hàng tiêu dùng
cuối cùng sản phẩm của nó nhưng cũng có thể là các công ty phân phối sản
phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng như các nhà bán buôn, bán lẻ.
Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở
vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Ngược lại,
khi người mua ở vị thế yếu thì doanh nghiệp có thể tăng giá và có được cơ hội
thu lợi nhuận cao. Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy
thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty. Theo Porter thì người mua
có được quyền lực thương lượng trong các trường hợp sau:
+ Khách hàng mua với số lượng lớn. Trong trường hợp này người mua
có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm
giá.
+ Trong ngành có nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn


13

+ Khi chi phí chuyển đổi từ nhà cung này sang nhà cung cấp khác của
người mua là thấp
+ Người mua mua sắm tại nhiều nơi với cùng một mặt hàng.
+ Ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua vì một tỷ lệ phần trăm lớn
trên tổng doanh số của họ

+ Người mua có khả năng hội nhập dọc
 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng như người bán vật tư, thiết bị,
cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Cũng như khách hàng, khi nhà cung cấp
có ưu thế, họ có thể gây áp lực về việc tăng giá sản phẩm cung cấp cho doanh
nghiệp hoặc giảm chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, ảnh hưởng
đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp được xem là có
quyền lực khi:
+ Sản phẩm mà nhà cung cấp cung ứng ít có khả năng thay thế và quan
trọng đối với doanh nghiệp.
+ Doanh nghiệp không phải là một khách hàng quan trong của nhà
cung cấp. Tình huống này khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc
vào ngành của công ty do vậy các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay
nâng cao chất lượng
+ Sản phẩm của nhà cung cấp có sự khác biệt cao, hạn chế việc chuyển
đổi mua hàng từ các nhà cung cấp khác.
+ Nhà cung cấp đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh
tranh trực tiếp với công ty
+ Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía
các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây
giảm giá.
 Đe dọa các sản phẩm thay thế


14

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục
vụ những nhu cầu của khách hàng tương tự như đối với ngành đnag phân tích.
Ví dụ như cà phê, trà hay nước giải khát,..
Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa

cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh
lợi của doanh nghiệp trong ngành. Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp
ít có sản phẩm thay thế gần gũi và các yếu tố khác không thay đổi thì cầu đối
với sản phẩm trở nên kém co dãn hơn, do vậy doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng
giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm.
1.2.3.2 Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành
Sau khi rà soát môi trường, các doanh nghiệp cần thiết nhận diện được
các nhân tố chính dẫn đến sự thay đổi của ngành mình đang hoạt động. Thông
thường, một ngành có thể thay đổi xuất phát từ sự thay đổi của một số yếu tố
sau:
- Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành
- Sự thay đổi về người mua sản phẩm và cách sử dụng chúng
- Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing
- Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
- Sự phát tán của các bí quyết công nghệ
- Những thay đổi về quy định, chính sách,..
1.2.3.3 Các nhân tố then chốt cho thành công của ngành
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác
động mạnh nhất đến khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên
trong ngành.
Các nhân tố then chốt thành công liên quan đến các đặc tính sản phẩm,
các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và thành tích thị trường có tác động
trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của công ty


15

Để xác định các nhân tố then chốt cho sự thành công của ngành, chúng
ta cần trả lời các câu hỏi sau:
- Điều gì khiến khách hàng lựa chọn nhãn hiệu của người bán

- Mỗi người bán làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực cần
phải có
- Những người bán cần phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền
vững
1.2.4 Phân tích môi trường bên trong
Mục đích của việc phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là
nhằm làm sáng tỏ một số vấn đề như: lợi thế và bất lợi cơ bản của công ty là
gì? Các nguồn lực, năng lực cốt lõi nào cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh
tranh bền vững đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty và giúp
cho các nhà phân tích xác định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp làm cơ
sở xây dựng các phương án chiến lược cho công ty trong giai đoạn đến
1.2.4.1. Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty
Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào,
nhà quản trị phải nhận diện được các chiến lược mà công ty đang theo đuổi.
Xem xét công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ,chiến lược hội nhập hay
chiến lược đa dạng hóa,…
Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty cần xem xét theo ba nội dung:
động cơ hành động của chiến lược (doanh nghiệp muốn đạt đến mục tiêu gì),
động thái của chiến lược tổng thể và các chiến lược chức năng và kết quả ảnh
hưởng của nó.
1.2.4.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh.
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận
của doanh nghiệp cao hơn so với tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành.


16

Hai yếu tố cơ bản hình thành nên tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp đó
là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa, dịch vụ của công
ty và chi phí sản xuất sản phẩm của nó. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị

cảm nhận của khách hàng trên cơ sở làm cho sản phẩm của công ty hấp dẫn
hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng,..; đồng thời có thể
nâng cao hiệu quả các hoạt động để giảm chi phí. Giá trị cảm nhận của khách
hàng càng cao có nghĩa là sự hài lòng của khách hàng càng cao và khi đó họ
sẽ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp, do vậy lợi nhuận
của doanh nghiệp càng cao. Để đạt được điều này thì doanh nghiệp trong quá
trình hoạt động sản xuất cần đáp ứng 4 yếu tố, đó là hiệu quả vượt trội, chất
lượng vượt trội, cải tiến vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội. Đây là các
khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.4.3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững.
Công ty có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩm hoặc đạt chi phí thấp hơn
so với đối thủ dựa trên năng lực cốt lõi của mình. Vậy năng lực cốt lõi là gì?
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính
cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời
gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức
khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được sinh ra từ hai nguồn, đó là:
các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó.
Các nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình là các nguồn lực có thể thấy và định lượng được, bao
gồm nguồn lực tài chính, các nguồn tổ chức, điều kiện vật chất và công nghệ.
Trong khi đó, các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy, rất khó để đối
thủ bắt chước hay thay thế, do vậy doanh nghiệp thường dựa trên các nguồn


17

lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi. Nguồn lực
vô hình bao gồm nhân sự của doanh nghiệp, các nguồn sáng kiến và các

nguồn danh tiếng.
Các khả năng tiềm tàng được xem là khả năng của doanh nghiệp sử
dụng và khai thác các nguồn lực hữu hình và vô hình để tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Trong các nguồn lực và khả năng của công ty thì yếu tố nào được xem là năng
lực cốt lõi của công ty? Để trả lời cho câu hỏi này, công ty có thể dựa trên
bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững mà công ty có thể sử
dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành các năng
lực cốt lõi hay không.
Các nguồn lực và khả năng được xem là năng lực cốt lõi khi nó đảm
bảo “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và
độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”.
- Khả năng đáng giá: Là khả năng có thể giúp tổ chức khai thác tốt các
cơ hội và hóa giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài. Bằng việc khai thác
một cách hữu hiệu các cơ hội công ty có thể tạo nên giá trị cho khách hàng.
Đôi khi, các khả năng có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn
thiện khả năng của họ.
- Khả năng hiếm: Là khả năng mà không có hoặc rất ít đối thủ cạnh
tranh có được. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một
khả năng là “các đối thủ của công ty có khả năng này không? Và bao nhiêu
đối thủ có khả năng như vậy?”. khả năng nào đó mà nhiều doanh nghiệp đạt
được thì sẽ không tạo được lợi thế cạnh tranh bởi lẽ doanh nghiệp rất khó tạo
ra sự khác biết trong suy nghĩ khách hàng.
- Khả năng khó bắt chước: Là khả năng mà các đối thủ không dễ dàng
phát triển được nó. Thông thường khả năng này có thể được tạo ra từ một


18

điều kiện lịch sử độc đáo, hoặc do các khả năng có tính tiềm ẩn mà đối thủ rất

khó nắm bắt được và cũng có thể do sự phức tạp của xã hội, ví dụ như danh
tiếng của công ty, quan hệ của công ty với các bên hữu quan,.. giúp công ty có
được khả năng mà không đối thủ cạnh tranh nào bắt chước được.
- Khả năng không thể thay thế: Một nguồn lực được xem là không có
khả năng thay thế khi nguồn lực đó nếu đối thủ sử dụng một cách riêng lẻ thì
không thể tạo ra một chiến lược tương đương với chiến lược của doanh
nghiệp. Các kiến thức cụ thể của doanh nghiệp, các mối quan hệ dựa trên sự
tin cậy giữa nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ
về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế.
Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững được tóm tắt ở bảng sau
[2]
Bảng 1.1 Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững
Hiếm

Dễ bắt
chước

Không Không

Không

Không
thể thay
thế
Không

Đáng
Giá

Kết cục

Hàm ý thực hiện

Bất lợi cạnh Thu nhập dưới trung
tranh
bình

Có

Không

Không

Không/có Bình đẳng

Có

Có

Không

Không/có Lợi thế cạnh Thu nhập từ trung
tranh tạm thời bình đến trên trung
bình

Có

Có

Có

Có

Lợi thế cạnh Thu nhập trên trung
tranh
bền bình
vững

1.2.4.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Điểm mạnh của doanh nghiệp:

Thu nhập trung bình


19

Là những việc công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp công ty có
khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể hiện dưới các hình thức sau:
- Công ty có những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc
biệt. Đó là: bí quyết để chế tạo những sản phẩm có chất lượng đặc biệt với
chất lượng cao hoặc chi phí thấp; bí quyết để đạt được năng suất cao; quá
trình nghiên cứu, phát triển ngắn; dây chuyền công nghệ sử dụng tiết kiệm
nguyên vật liệu; ít hoặc không có phế phẩm; có kinh nghiệm về cung cấp các
dịch vụ khách hàng tốt; có hoạt động marketing vượt trội với các hình thức
quảng cáo khuyến mãi độc đáo;…
- Có những thế mạnh về cơ sở vật chất như : nhà xưởng hiện đại, vị trí
hấp dẫn, nguồn vốn dồi dào và nguồn nguyên vật liệu đầu vào vững chắc, có
hệ thống phân phối và mối quan hệ rộng rãi trên toàn thế giới…
- Có nguồn nhân lực chất lượng và mạnh: có đội ngũ các nhà quản trị
giỏi, gắn bó với công ty, lực lượng lao động có chuyên môn kỹ thuật cao và ý

thức tổ chức kỷ luật tốt, văn hóa tổ chức tốt, có khả năng tập hợp lực lượng
tạo thành sức mạnh tổng hợp để vượt qua các đối thủ cạnh tranh…
- Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý: có hệ thống quản trị chất
lượng tốt, hệ thống kiểm soát sở hữu công nghiệp, bản quyền, tác quyền, mối
quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, hệ thống ngân hàng-tài chính…
- Có các tài sản vô hình có giá trị như : hình ảnh, nhãn hiệu, danh tiếng,
lòng trung thành cao độ của khách hàng,…
- Giữ vị trí có lợi trên thị trường: chi phí thấp hơn, có sản phẩm tốt hơn,
giữ vị trí dẫn đạo thị trường…