Xây dựng chiến lược của công ty cổ phần khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

DƯƠNG NGỌC OANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KHU CÔNG NGHIỆP SÀI GÒN - NHƠN HỘI

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ THẾ GIỚI

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Dương Ngọc Oanh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................. 1
2. Mục đích nghiên cứu ................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
5. Cấu trúc của luận văn ................................................................................ 3
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu ............................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY.................... 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ................................................................. 7
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược................................... 7
1.1.2. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp ........................................... 10
1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY TRONG DOANH NGHIỆP..................... 10
1.2.1. Khái quát chiến lược cấp công ty ....................................................... 10
1.2.2. Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty ................................ 11
1.2.3. Nhà quản trị chiến lược cấp công ty................................................... 11
1.2.4. Các loại hình chiến lược cấp công ty chủ yếu .................................... 11
1.3. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY TRONG
DOANH NGHIỆP ................................................................................................ 17
1.3.1. Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chủ yếu ..................... 17
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 18
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong.......................................................... 24
1.3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu ............................................ 27
1.4. ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH HẠ TẦNG KCN ẢNH HƯỞNG ĐẾN
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ................................................................................... 31
1.4.1. Quy mô vốn đầu tư lớn, thời gian thu hồi vốn chậm.......................... 31
1.4.2. Khách hàng chủ yếu là các tổ chức, hoạch định kinh doanh lâu dài .. 32


1.4.3. Các dịch vụ hỗ trợ có thể khai thác kinh doanh ổn định lâu dài .. 32
1.4.4. Quy định pháp luật chặt chẽ ............................................................... 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 34
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KHU CÔNG NGHIỆP SÀI GÒN – NHƠN HỘI (SNP) ................................ 36

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHU CÔNG NGHIỆP SÀI
GÒN – NHƠN HỘI.............................................................................................. 36
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................... 36
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính................................................ 37
2.1.3. Tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh, tầm nhìn tại Công ty .......................... 37
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TY .................... 37
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài tại Công ty ...................................... 37
2.2.2. Phân tích môi trường bên trong tại Công ty SNP .............................. 42
2.3. BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SNP ................. 46
2.3.1. Các lợi thế cạnh tranh của Công ty .................................................... 46
2.3.2. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh ....................................................... 49
2.4. ĐÁNH GIÁ SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SNP ......... 51
2.4.1. Các thành tựu đạt được của Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp
Sài Gòn - Nhơn Hội qua việc thực hiện chiến lược ............................................. 51
2.4.2. Đánh giá sự phù hợp chiến lược qua việc tổng hợp phân tích các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ........................................................ 54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..................................................................................... 60
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN KHU
CÔNG NGHIỆP SÀI GON – NHƠN HỘI ...................................................... 61
3.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG LẠI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN KHU CÔNG NGHIỆP SÀI GÒN – NHƠN HỘI ....................... 61
3.1.1. Đánh giá ưu nhược điểm các chiến lược của Công ty SNP ............... 61
3.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng lại chiến lược tại Công ty SNP ........... 63


3.2. XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN KHU CÔNG NGHIỆP SÀI GÒN – NHƠN HỘI ................................ 63
3.2.1. Viễn cảnh ............................................................................................ 63
3.2.2. Sứ mệnh của Công ty SNP ................................................................. 64
3.2.3. Phân tích môi trường ngành tại Công ty ........................................... 64

3.2.4. Dự báo triển vọng và xu thế phát triển của các ngành lĩnh vực kinh
doanh chính của Công ty SNP ............................................................................. 70
3.2.5. Mục tiêu của Công ty SNP (giai đoạn 2013 - 2020, tầm nhìn đến
2030)..................................................................................................................... 72
3.3. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ........................................... 73
3.3.1. Phân tích ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi .......... 73
3.3.2. Hình thành các chiến lược .................................................................. 76
3.3.3. Một số đề xuất về thực thi chiến lược ................................................ 79
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 86
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1.

Kết quả hoạt động SXKD của SNP qua các năm

53

2.2.

Tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận của SNP

53

2.3.

Cấu trúc tài sản

53

2.4.

Cấu trúc nguồn vốn và tài sản

54


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Môi trường vĩ mô

19

1.2

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheale. Poter

21

1.3

Nguồn lực – nguồn gốc cạnh tranh

27

1.4

Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

29

2.1

Sơ đồ cơ cấu quản lý tổ chức của SNP

36

2.2

Mô hình quản trị chiến lược tại SNP

44

3.1
3.2

Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi của
SNP

73

Sơ họa cấu trúc tổ chức Công ty Cổ phần KCN Sài Gòn –
Nhơn Hội giai đoạn sau năm 2020.

81


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp muốn thành công trên thương trường cần phải có
khả năng ứng phó với mọi tình huống phát sinh, phải thật sự chủ động đưa ra
các quyết định phù hợp để tồn tại và phát triển. Do vậy, tổ chức kinh tế
hay doanh nghiệp phải nắm bắt được những d i ễ n b i ế n , xu thế thay đổi
và biết p h á t h u y các thế mạnh, hạn chế n h ữn g điểm yếu, để từ đó x â y
d ựn g những bước đi, định hướng phát triển cho đơn vị. Nói chính xác hơn
là phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược phù hợp với thực tiễn
của thị trường.
Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội được thành lập vào
tháng 7 năm 2006, có trụ sở chính tại thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định;

Vốn điều lệ 100 tỷ đồng, hoạt động chính trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng,
kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp; hiện tại là chủ đầu tư hạ tầng
Khu Công nghiệp Nhơn Hội A với quy mô diện tích 630 ha, vốn đầu tư
khoảng 1.138 tỷ đồng. Tuy nhiên, kể từ khi triển khai dự án đến nay, ngân
quỹ đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật và doanh thu cho thuê lại đất (đã có hạ
tầng) chưa thể hiện được hiệu quả đầu tư - mục tiêu cuối cùng của doanh
nghiệp, đồng thời, thực tế triển khai của Công ty cũng không thể hiện được
một định hướng rõ ràng, chủ động trong đầu tư, kinh doanh. Do vậy, việc xây
dựng chiến lược cho Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội
nhằm đạt được các mục tiêu kỳ vọng của doanh nghiệp: bảo đ ả m đ ầ u t ư,
k i n h d o a n h có hiệu quả, tập trung vào các lĩnh vực triển vọng, tăng
n h an h t ốc đ ộ l ấp đ ầ y mặ t b ằ n g k hu c ôn g n ghi ệp , tăng cao
doanh thu, lợi nhuận và tạo việc làm ổn định cho người lao động, v.v...,
đồng thời hạn chế những rủi ro p h á t s i n h t r o n g hoạt động của Công ty


2

trong thời gian tới là điều rất cần thiết.
Hiện tại, Học viên đang công tác tại Ban Quản lý Khu kinh tế tỉnh Bình
Định. Với nhiệm vụ theo dõi quản lý việc xây dựng và phát triển các khu công
nghiệp, khu kinh tế trên địa bàn tỉnh trong nhiều năm qua, bản thân Học viên
có điều kiện tiếp xúc với các thông tin cũng như thực tiễn đầu tư kinh doanh
hạ tầng kỹ thuật các khu công nghiệp, do vậy quyết định chọn thực hiện luận
văn tốt nghiệp với đề tài : “Chiến lược Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn
- Nhơn Hội”
Với thái độ nhiệt tình, nghiêm túc trong việc nghiên cứu, thực hiện đề
tài nêu trên, Học viên rất mong muốn kết quả đạt được sẽ đem đến những
đóng góp thiết thực, có hiệu quả cho quá trình kinh doanh, phát triển của
Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội. Đồng thời, qua đó sẽ góp

phần đẩy nhanh tiến độ xây dựng và phát triển các khu công nghiệp, khu kinh
tế tại địa phương.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận chung về chiến lược, trong đó chú trọng chiến
lược phát triển công ty trong hệ thống chiến lược chung của doanh nghiệp.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng chiến lược của Công ty CP Khu công
nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội trong thời gian trước đây, từ đó dựa trên cơ sở
lý luận và các công cụ xây dựng chiến lược của Công ty CP Khu công
nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội nhằm thực hiện các mục tiêu kỳ vọng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình hoạt động doanh nghiệp của Công ty giai đoạn từ
năm 2010 -2012, trong đó tìm hiểu cụ thể các chiến lược Công ty đã lựa chọn.
Trọng tâm của đối tượng nghiên cứu là phân tích nguồn lực, đánh giá
phân tích khả năng và nhận dạng, phân tích năng lực cốt lõi của Công ty.


3

- Phạm vi nghiên cứu
Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học
khác nhau như kinh tế, tài chính, xây dựng, pháp luật, …. Tuy nhiên, nội
dung của luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về hoạt động kinh
doanh và các chiến lược đang áp dụng tại đơn vị, trên cơ sở đó sẽ xây
dựng chiến lược phù hợp cho Công ty trong thời gian tới, giai đoạn 2013 –
2020, tầm nhìn 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Các phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu đề tài này
là các phương pháp nghiên cứu kinh tế, như tổng hợp, hệ thống, thống kê,
so sánh, quy nạp, dự báo, điển cứu, … nhằm xây dựng cơ sở lý luận về xây

dựng chiến lược một cách cơ bản nhất tại Công ty CP Khu công nghiệp Sài
Gòn - Nhơn Hội.
- Tác giả tiếp cận các lý thuyết về năng lực cốt lõi và cạnh tranh
dựa trên nguồn lực do Gary Hamel và C.K. Prahalad đề xướng để làm
nền tảng cho việc nghiên cứu. Theo cách tiếp cận này, công ty được nhận
thức lại như một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục
các đơn vị kinh doanh. Theo đó, phát triển công ty được định hướng trên
cơ sở duy trì các năng lực hiện có, tạo lập năng lực mới và các năng lực
đòn bẩy, đồng thời thúc đẩy áp dụng chúng vào các cơ hội kinh doanh
mới. Các lý thuyết này nhấn mạnh vào tầm quan trọng của cả kỹ năng và
khả năng học hỏi trong mỗi tổ chức và khả năng của quản trị để quản lý
những khả năng đó.
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc cơ bản của luận văn
gồm có 3 chương như sau:


4

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược công ty
Chương 2: Chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần KCN Sài Gòn Nhơn Hội
Chương 3: Xây dựng chiến lược tại Công ty Cổ phần KCN Sài Gòn Nhơn Hội
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Đề tài “Xây dựng chiến lược Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn Nhơn Hội”, từ trước đến nay chưa có Học viên nào nghiên cứu thực
hiện. Thậm chí, do đặc thù ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
còn khá mới mẻ ở địa phương nên rất ít học viên, sinh viên trong khu
vực quan tâm, do vậy cũng không có các báo thực tập hay nghiên cứu về
các lĩnh vực liên quan khác về Công ty này. Mặc dù, nguồn tài liệu tham
khảo rất hạn chế nhưng dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của Giáo viên
hướng dẫn khoa học PGS. TS. Lê Thế Giới, Đại học Đà Nẵng, cùng sự

hỗ trợ nhiệt tình của Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội, tác
giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ
chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Đề tài này có sử dụng thông tin về
pháp nhân, tài chính - kế toán, nhân sự, Dự án đầu tư kinh doanh hạ tầng
khu công nghiệp Nhơn Hội (Khu A), … của Công ty CP Khu công nghiệp
Sài Gòn - Nhơn Hội; các giáo trình chuyên ngành Quản trị chiến lược,
kinh doanh, tài chính đã và đang giảng dạy tại Trường Đại học kinh tế Đà
Nẵng, các chiến lược kinh doanh đã cập nhật trên Website của Trường Đại
học kinh tế Đà Nẵng, sách Competitive Strategy (Nhà xuất bản Trẻ năm
2009), Cạnh tranh nguồn lực: Chiến lược của thế kỷ XXI, Tạp

chí

Harvard Business Review, Quản lý chiến lược của Nhà xuất bản Tổng hợp
TP.HCM và một số thông tin khác, các quy định của pháp luật liên quan,
trong đó trọng tâm là quy định về hoạt động của khu công nghiệp, khu chế


5

xuất và khu kinh tế.
Trong tài liệu, tác giả khái quát toàn bộ chiến lược đã và đang được
áp dụng phổ biến trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng, với các
phương pháp: hệ thống, thống kê, so sánh, tổng hợp và quy nạp, suy diễn để
đối chiếu thực tế. Trên cơ sở đó, Học viên nhận định, đánh giá các chiến
lược đã và đang thực hiện tại Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn
Hội, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của các chiến lược ấy, khái
quát các cơ hội và thách thức mà Công ty đang và sẽ đối diện trong thời
gian tới. Qua đó, xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược một cách
cơ bản nhất tại Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội.

Trong chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược Công ty
Tác giả đã tham khảo và trích dẫn từ một số tài liệu, cụ thể nguồn:
- Từ sách giáo trình giảng dạy, chủ yếu tham khảo giáo trình từ
Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng do tập thể tác giả giảng viên của trường
Đại học kinh tế Đà Nẵng biên soạn dùng để giảng dạy, như Quản trị chiến
lược do PGS. TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm - ThS. Trần Hữu
Hải, của Nhà xuất bản Thống kê năm 2009; Quản trị Tài chính do TS.
Nguyên Thanh Liêm - ThS. Nguyễn Thị Mỹ Hương của Nhà xuất bản
Thống kê năm 2009.
- Tham khảo từ một số tài liệu nước ngoài: Chiến lược cạnh tranh
(Competitive Strategy) do Michel E. Porter, của Nhà xuất bản Trẻ, năm
2009, Người dịch: Nguyễn Ngọc Toàn; Cạnh tranh nguồn lực: Chiến lược
của thế kỷ XXI của tác giả David J. Collis và Cynthia A. Montgomery đăng
trên Tạp chí Harvard Business Review, bản dịch của Kiên Cường; MBA
trong tầm tay- Chủ đề Quản lý chiến lược, của tác giả Liam Fehey & Robert
M.Randall, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM, người dịch: Phan Thu.
- Tham khảo một số tài liệu khác trên mạng Internet


6

Ở chương 2: Chiến lược hiện tại của Công ty CP Khu Công nghiệp
Sài Gòn – Nhơn Hội
Để trình bày về chiến lược hiện tại của Công ty CP Khu công nghiệp
Sài Gòn - Nhơn Hội, tác giả đã giới thiệu khái quát về quá trình hình thành
và phát triển, nghiên cứu thực trạng các chiến lược hiện tại, thống kê và
phân tích số liệu trong Báo cáo tài chính (từ năm 2010 – 2012), các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và phân tích, đánh giá
hiệu quả các chiến lược, từ đó đưa ra đánh giá nhận xét.
Tại Chương 3: Xây dựng chiến lược tại Công ty CP Khu công

nghiệp Sài Gòn – Nhơn Hội
Trên cơ sở lý luận về quản trị chiến lược ở chương 1 và phân tích đánh
giá hiệu quả công tác quản trị chiến lược tại Công ty CP Khu công nghiệp Sài
Gòn - Nhơn Hội ở chương 2, trong chương 3, tác giả đã nêu sự cần thiết phải
xây dựng lại chiến lược phát triển Công ty: xác định viễn cảnh, sứ mệnh và
mục tiêu tại Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội.
Tác giả đưa ra một số giải pháp, đánh giá:
- Phân tích ma trận và khai thác các năng lực cốt lõi
- Hình thành các chiến lược.
- Một số đề xuất thực thi các chiến lược đã lựa chọn.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
a. Khái niệm chiến lược
Khái niệm Chiến lược đã có từ thời Hy Lạp cổ đại, được biết đến như
vai trò của tướng lĩnh trong quân đội. Sau đó được phát triển và hiểu như
kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng đè bẹp đối phương và tạo dựng
hệ thống thống trị toàn cục. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên
đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn,
nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đựa đối thủ vào trận địa, thuận lợi cho
việc khai thác các khả năng của mình. Chiến lược cạnh tranh của một tổ
chức, cũng giống như chiến lược quân sự ở chỗ nó hướng đến việc đạt
được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên
ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược quân

sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Không giống như
các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng
gây ra kết cục có kẻ thắng người thua.
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định
nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Mỗi định nghĩa thường có
nhiều ý, đa diện, nhiều khác biệt, do vậy rất khó có được một định nghĩa
chính xác, đầy đủ.
Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu
và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.


8

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch
thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của
tổ chức vào trong một tổng thể có kết cấu chặt chẽ”.
Giáo sư Michael L.Porterr, qua bài báo “Chiến lược là gì” năm 1996,
đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược. Ông cho rằng:
“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt.
Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù họp giữa tất cả các hoạt động
của Công ty”.
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó,
chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do
đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược.
Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ “P”:
- Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất

quán.
- Mô thức (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể
là dự định hay không dự định.
- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
- Thủ thuật ( Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp. Đối với doanh
nghiệp, tối thiểu có ba cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Trong đó, chiến lược cấp
công ty thường hướng đến mục đích là phạm vi tổng thể của tổ chức; chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công
trên thị trường cụ thể; chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho các


9

chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty thực hiện một cách
hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá
trình, con người và các kỹ năng cần thiết.
Từ các cơ sở nêu trên, có thể đưa ra khái niệm về Chiến lược với các
nội dung tóm tắt như sau:
“ Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến
việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được
một mục tiêu nhất định “
b. Khái niệm quản trị chiến lược
Chiến lược thường được xem như là sản phẩm của một quá trình hoạch
định hợp lý được dẫn dắt bởi các nhà quản trị cấp cao, song không phải là tất
cả đều như vậy. Có nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại phát sinh từ
bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước.
Quản trị chiến lược là một bộ phận các quyết định quản trị và các

hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược
bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường, xây dựng chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Quản trị chiến lược có
nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ
đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược
chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên
trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức.
Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức
năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào
môi trường và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược
thay cho chính sách kinh doanh


10

1.1.2. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp
a. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược chức năng khai thác sâu hơn về cách thức tạo ra lợi thế
cạnh tranh theo từng khối lợi thế. Cách nhìn nhận này giúp thấu hiểu sâu
hơn về lợi thế cạnh tranh và những lựa chọn để tạo dựng lợi thế cạnh tranh.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách
thức mà nó tự định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau
của mỗi ngành. Có ba loại chiến lược chính là: chiến lược dẫn đạo về chi
phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị
trường.
c. Chiến lược toàn cầu
Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt
được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày
càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia

mà nó đang tồn tại.
d. Chiến lược cấp công ty
Dưới đây là phần trình bày cụ thể về chiến lược cấp công ty
1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái quát chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu
của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo
ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công
ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. Chiến lược công
ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.
Chiến lược công ty trả lời 2 câu hỏi then chốt: cần có các hoạt động
kinh doanh nào? Và sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó


11

như thế nào? “Chiến lược công ty về bản chất là chiến lược phát triển
công ty”.
1.2.2. Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty
a. Vai trò
Là định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho
quản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng
của công ty.
b. Nhiệm vụ
- Xác định các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt.
- Định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược.
- Tập trung và phân bổ nguồn lực.
- Phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt
lõi cho các bộ phận.
1.2.3. Nhà quản trị chiến lược cấp công ty

Quản trị ở cấp công ty bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc và
các nhà quản trị cấp cao khác, Ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty. Các
cá nhân này đứng đầu trong việc đưa ra các quyết định trong tổ chức. Tổng
giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này.
Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp công ty đảm bảo rằng các
chiến lược công ty mà họ theo đuổi phù hợp với việc cực đại hóa giá trị của
các cổ đông. Thông th ường , Tổng giám đốc là người điều hành và
chịu trách nhiệm v ề v ấ n đ ề này.
1.2.4. Các loại hình chiến lược cấp công ty chủ yếu
a. Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ
Với nhiều công ty, chiến lược thích hợp nhất không phải là một chiến
lược hội nhập hay đa dạng hóa. Thành công đối với họ là chỉ tập trung cạnh
tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ. Một số công ty


12

rất nổi tiếng như Coca – Cola, Sear, Dean Witer, … đã từng có các hoạt động
đa dạng hóa, tuy nhiên họ đã sớm nhận ra rằng đa dạng hóa gây ra lãng phí
chứ không giúp họ tạo giá trị, cuối cùng, họ buộc phải loại bỏ bớt các hoạt
động kinh doanh của mình, quay lại tập trung vào một hoạt động đơn lẻ.
- Ưu thế:
+ Giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài
chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi
trên một lĩnh vực. Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng
trưởng nhanh, bởi ở đó công ty cần tập trung mạnh các nguồn lực, đó cũng là
nơi sẽ đem lợi nhuận dài hạn
+ Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các
công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường.
+ Một lợi thế khác là công ty sẽ gắn chặt hơn vào công việc của mình.

Nghĩa là công ty hướng vào làm cái mà nó có hiểu biết tốt nhất và không gặp
phải lỗi lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các
nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị.
- Những bất lợi:
Việc tập trung vào chỉ một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi.
Trong chừng mực nào đó, hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết
lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. Hơn
nữa, các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ có thể
bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các
nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác.
b. Chiến lược hội nhập
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho
chính mình (hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra
của chính mình (hội nhập về trước hay xuôi chiều). Trong mỗi giai đoạn của


13

chuỗi là một bước gia tăng giá trị vào sản phẩm. Điều đó có nghĩa là mỗi công
ty ở một giai đoạn lấy sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước và chuyển
hóa nó theo những cách thức nhất định để làm tăng giá trị, rồi sau đó chuyển
đến các công ty ở giai đoạn sau trong chuỗi và sau cùng là đến người tiêu dùng
cuối cùng.
- Ưu thế:
+ Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới.
+ Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả.
+ Bảo vệ chất lượng.
+ Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện.
- Bất lợi:
Lợi ích của hội nhập dọc không phải xuất hiện ở mọi thời điểm hay ở bất

kỳ trường hợp nào. Hội nhập dọc cũng có những bất lợi, đáng kể nhất bao
gồm:
+ Bất lợi về chi phí.
+ Bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh.
+ Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được.
- Hội nhập dọc ngược chiều
+ Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố
đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm
soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
+ Điều kiện áp dụng: (1) Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển
công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn; (2) Doanh nghiệp có tiềm lực để mở
rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức
năng khác nhau; (3) Áp lực của các nhà cung ứng quá cao; và (4) Doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm riêng


14

độc đáo.
- Hội nhập dọc xuôi chiều
+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).
+ Điều kiện áp dụng: (1) Hệ thống phân phối hiện tại chưa hiệu quả
và hợp lý; (2) Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận định
biên quá cao; (3) Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt;
và (4) Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt
động của mình trên thị trường.
Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt

giữa hội nhập toàn bộ và hội nhập hình chóp.
c. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi
một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo
lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp.
- Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa là hướng tới mục tiêu gia tăng
giá trị và làm tăng sức mạnh thị trường so với đối thủ. Trên thực tế đa dạng
hoá, cũng có thể có các hiệu ứng không rõ ràng làm tăng chi phí, giảm thu
nhập và giá trị của doanh nghiệp. Tuy nhiên, mục tiêu lúc này là nhằm tăng
sức mạnh cạnh tranh của công ty, hay hiểu theo cách khác là làm giảm sức
mạnh của đối thủ; đa dạng hoá cũng là để mở rộng phạm vi của tổ hợp các
đơn vị kinh doanh, phân bố bớt rủi ro; Mặt khác, thù lao cho các nhà quản
trị sẽ tăng theo quy mô công ty, do vậy nó cũng trở thành động lực bên
trong của các nhà quản trị.
- Các hình thức đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa liên quan.


15

+ Đa dạng hóa không liên quan.
d. Các liên minh chiến lược
Liên minh chiến lược là một phương án để thực hiện giá trị liên quan
đến đa dạng hoá, mà không cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý. Các
liên minh chiến lược chủ yếu là những thoả thuận giữa hai hay nhiều công
ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ
hội kinh doanh mới dưới hình thức tạo lập các liên doanh chính thức (hình
thành pháp nhân mới) trong đó mỗi bên chiếm một phần vốn góp, hoặc là
việc cam kết thực hiện một hợp đồng dài hạn, trong đó các bên chấp nhận
thực hiện các hoạt động liên kết cùng có lợi.

e. Soát xét lại danh mục của Công ty
Soát xét các danh mục hoạt động hiện có của công ty là điểm bắt đầu
phổ biến nhất để nhận diện các cơ hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi
và đó cũng chính là nội dung cốt lõi của việc phát triển công ty.
- Mục đích: giúp Công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh
doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi
danh mục, và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không.
- Có 02 cách tiếp cận:
+ Sử dụng ma trận hoạch định danh mục.
+ Xem công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không
phải là một danh mục đơn vị kinh doanh.
f. Chiến lược thâm nhập
Trên cơ sở soát xét các đơn vị kinh doanh khác nhau trong danh mục
của công ty, quản trị công ty có thể quyết định thâm nhập vào lĩnh vực kinh
doanh mới hay không. Có 3 hình thức thâm nhập: Đầu tư nội bộ, Mua lại và
Liên doanh.
- Đầu tư nội bộ: Đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như


16

một chiến lược thâm nhập khi Công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng
giá, trong các đơn vị kinh doanh hiện có của nó, mà có thể thúc đẩy hay tái
kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới.
- Mua lại: Là chiến lược mua lại việc kiểm soát hay 100% lợi ích từ
công ty khác, và biến công ty bị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ
thuộc.
- Liên doanh: được thực hiện trên cơ sở thỏa thuận giữa hai hay nhiều
doanh nghiệp để cùng bỏ vốn thành lập doanh nghiệp mới và cùng khai thác
thị trường.

g. Chiến lược tái cấu trúc
Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các
đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó. Tái cấu trúc là hiện tượng
toàn cầu. Những thất bại trong chiến lược mua lại thường kéo theo một
chiến lược tái cấu trúc. Tuy nhiên, các công ty cũng sử dụng chiến lược này
để tự bảo đảm sự phù hợp với các thay đổi môi trường bên trong và bên
ngoài của họ.
h. Chiến lược cải tổ
Chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục duy trì
của công ty được xem là một bộ phận không thể thiếu được của việc tái cấu
trúc công ty.
- Nguyên nhân của sự đi xuống của công ty: với 7 nguyên nhân chính
xuất hiện trong hầu hết các trường hợp công ty đi xuống như sau: (1) Quản
trị kém; (2) Bành trướng quá mức; (3) Kiểm soát tài chính không đầy đủ;
(4) Chi phí cao; (5) Sự cạnh tranh mới; (6) Những dịch chuyển nhu cầu
không dự kiến trước; và (7) Tính trì trệ của tổ chức.
- Các bước đi của cải tổ
Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng với sự suy


17

giảm. Thực tế, không có mô hình bởi không có tình huống duy nhất. Tuy
nhiên, các trường hợp cải tổ thành công nhất thường có 3 bước đi của cải tổ
như sau: (1) Thay đổi lãnh đạo; (2) Lập lại tiêu điểm chiến lược; và (3) Cải
thiện khả năng sinh lợi.
1.3. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chủ yếu
a. Xác định viễn cảnh

Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát
nhất của tổ chức. Viễn cảnh rất quan trọng vì nó tập trung sự tưởng tượng
của con người trong tổ chức và động viên mọi nổ lực để đạt được các mục
đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Nội dung của viễn cảnh có thể bao
gồm hai bộ phận cơ bản:
- Tư tưởng cốt lõi
Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đó là một sự
xác định có tính nhất quán vượt trên cả các chu kỳ sống của sản phẩm hay
thị trường, các đột phá công nghệ, các kiểu cách quản trị và cá nhân người
lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi tạo ra sự đóng góp quan trọng và bền vững nhất
cho những thành công ở các công ty có tầm nhìn xa. Tư tưởng cốt lõi bao
gồm hai bộ phận là Giá trị cốt lõi và Mục đích cốt lõi.
Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức.
Các tổ chức cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi,
độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cấp thức quản trị.
Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần lựa chọn tính chân thực, qua đó xác định
giá trị nào thực sự là trung tâm và các giá trị đó phải đứng vững trước kiểm
định của thời gian.
Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại. Nó phản ảnh các


18

động cơ thúc đẩy để thực hiện công việc của tổ chức; mô tả kết quả hay khách
hàng mục tiêu của tổ chức, thể hiện sự sống còn của tổ chức.
- Hình dung về tương lai
Bộ phận thứ hai của viễn cảnh là hình dung về tương lai. Yếu tố quan
trọng đầu tiên của hình dung tương lai là mục tiêu thách thức, đó là mục
tiêu lớn, có đặc tính thách thức và táo bạo. Yếu tố thứ hai của hình dung về
tương lại là một bản mô tả sinh động, đó là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn

về những điều mà mục tiêu thách thức cần đạt được. Nỗi đam mê xúc cảm
và sức thuyết phục là một bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh động.
b. Xác định sứ mệnh
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà
một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi các bên hữu quan. Bản tuyên bố sứ
mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Sứ mệnh là tiêu
điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là
những gì có khả năng đạt được trong một thời gian.
c. Các mục tiêu
Viễn cảnh và Sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được các mục tiêu hay mục đích
hữu hình, cụ thể cần đạt được để hướng đến mục đích lớn hơn. Vì vậy, cần phải
thiết lập một cách cụ thể các mục tiêu. Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công
ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch
định. Để có ý nghĩa, Mục tiêu phải có 4 đặc tính: (1) Chính xác và có thể đo
lường, (2) Hướng đến các vấn đề quan trọng, (3) mang tính thách thức nhưng
khả thi, (4) Xác định được thời gian phải đạt được mục tiêu.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ
môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có mối
liên hệ qua lại với nhau gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ