Xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh động cho công ty cổ phần thép Thái Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VŨ THỊ QUỲNH ANH

XÂY DỰNG MÔ HÌNH NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỘNG CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VŨ THỊ QUỲNH ANH

XÂY DỰNG MÔ HÌNH NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỘNG CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Vũ Thị Quỳnh Anh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Cấu trúc của đề tài................................................................................. 4
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu.......................................................... 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT.................................. 10
1.1. CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ LÝ THUYẾT CẠNH TRANH TRUYỀN
THỐNG ........................................................................................................... 10
1.2. LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG ......................................................... 12
1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG ............. 13
1.3.1. Nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và Th.S Nguyễn
Thị Mai Trang ..................................................................................... 13

1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Catherine L.Wang (2007) ................. 14
1.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THÀNH PHẦN ................................... 25
1.4.1. Mối quan hệ giữa khả năng thích nghi và khả năng hấp thụ.... 25
1.4.2. Mối quan hệ giữa khả năng hấp thụ và khả năng sáng tạo....... 26

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG........................ 27
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI
BÌNH DƯƠNG ............................................................................................... 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................ 27
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh, sản phẩm và thị trường ..................... 29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức........................................................................... 33


2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG.......................................................................... 34
2.2.1. Môi trường vi mô ...................................................................... 34
2.2.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh........................................... 37

CHƯƠNG 3 : THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU......................................... 40
3.1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ............ 40
3.1.1. Mô hình nghiên cứu .................................................................. 40
3.1.2. Giả thuyết nghiên cứu ............................................................... 40
3.2. TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................. 41
3.3. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGHIÊN CỨU............................................. 43
3.3.1. Nghiên cứu định tính................................................................. 44
3.3.2. Nghiên cứu tiền kiểm định........................................................ 48
3.3.3. Nghiên cứu định lượng ............................................................. 49
3.3.4. Thu thập dữ liệu ........................................................................ 51
3.3.5. Mã hóa thang đo........................................................................ 52

CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.......................................... 58
4.1. THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU........................................................ 58
4.1.1. Đối tượng khách hàng ............................................................... 58
4.1.2. Đối tượng nhân viên.................................................................. 61
4.2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TIỀN KIỂM ĐỊNH...................................... 61
4.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỚI ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG........... 67
4.3.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ......... 67
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................. 70
4.3.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu bằng hồi quy
bội ........................................................................................................ 75
4.3.4. Phân tích ANOVA .................................................................... 79
4.4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỚI ĐỐI TƯỢNG NHÂN VIÊN ............... 79


4.4.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ......... 79
4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................. 84
4.4.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu bằng hồi quy bội ...91
4.5. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................... 95

CHƯƠNG 5 : MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ................................................ 97
5.1. THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU....................................... 97
5.2. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH
DƯƠNG .......................................................................................................... 98
5.2.1. Khả năng thích nghi .................................................................. 99
5.2.2. Khả năng hấp thụ .................................................................... 102
5.2.3. Khả năng sáng tạo ................................................................... 103

KẾT LUẬN......................................................................................... 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CP

Cổ phần

CP ĐT TM

Cổ phần đầu tư thương mại

DNTN

Doanh nghiệp tư nhân

HCM

Hồ Chí Minh

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

TNHH TM VÀ DV Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ
TNHH TM XNK

Trách nhiệm hữu hạn thương mại xuất nhập khẩu

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UBND

Ủy ban nhân dân

VLXD

Vật liệu xây dựng

XN SXKD

Xí nghiệp sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Nguồn tham khảo mô hình của Wang

19

2.1

Tiêu chuẩn sản phẩm phôi thép

30

2.2

Tiêu chuẩn sản phẩm thép tròn trơn

30

2.3

Tiêu chuẩn sản phẩm thép thanh vằn

31

2.4

Danh mục khách hàng mặt hàng phôi thép

31

2.5

Danh mục khách hàng mặt hàng thép xây dựng

32

3.1

Thang đo mô hình năng lực động sau điều chỉnh định tính

45

3.2

Thang đo dành cho nhân viên

52

3.3

Thang đo dành cho khách hàng

56

4.1

Thông tin mẫu theo loại hình doanh nghiệp

58

4.2

Thông tin mẫu theo loại hình kinh doanh

59

4.3

Thông tin mẫu theo thời gian giao dịch

60

4.4

Mã hóa thang đo các biến tiền kiểm định

63

4.5

Kết quả độ tin cậy Cronbach Alpha biến tiền kiểm định

63

4.6

Các biến trong mô hình chính thức

63

4.7
4.8
4.9
4.10

4.11

Hệ số Cronbach Alpha biến đối thủ cạnh tranh (đối tượng
khách hàng)
Hệ số Cronbach Alpha biến khách hàng (đối tượng khách
hàng)
Hệ số Cronbach Alphabiến quản lý linh hoạt (đối tượng
khách hàng)
Hệ số Cronbach Alpha biến sản phẩm sáng tạo (đối tượng
khách hàng)
Hệ số Cronbach Alpha biến sáng tạo thị trường (đối tượng
khách hàng)

67
68
68
68
69


Số hiệu

Tên bảng

bảng
4.12
4.13
4.14
4.15
4.16

4.17

Hệ số Cronbach Alpha biến sáng tạo quá trình (đối tượng
khách hàng)
Hệ số Cronbach Alpha thang đo năng lực động (đối tượng
khách hàng)
Phân tích nhân tố khám phá EFA (đối tượng khách hàng)
Thang đo đánh giá năng lực động sau khi phân tích nhân tố
EFA (đối tượng khách hàng)
Trung bình các yếu tố thang đo ảnh hưởng đến năng lực
động (đối tượng khách hàng).
Ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình (đối tượng
khách hàng)

Trang
69
70
70
72
74
75

4.18

Hệ số phù hợp của mô hình (đối tượng khách hàng)

76

4.19

Phân tích ANOVA (đối tượng khách hàng)

76

4.20

Phân tích hồi quy (đối tượng khách hàng)

77

4.21
4.22
4.23
4.24

Hệ số Cronbach Alphabiến đối thủ cạnh tranh (đối tượng
nhân viên)
Hệ số Cronbach Alpha biến khách hàng (đối tượng nhân
viên)
Hệ số Cronbach Alpha biến quản lý đổi mới (đối tượng nhân
viên)
Hệ số Cronbach Alpha biến quản lý linh hoạt (đối tượng
nhân viên)

80
80
80
81

4.25

Hệ số Cronbach Alphabiến mua lại (đối tượng nhân viên)

81

4.26

Hệ số Cronbach Alpha biến đổi mới (đối tượng nhân viên)

81

4.27

Hệ số Cronbach Alpha biến chuyển đổi (đối tượng nhân
viên)

82


Số hiệu

Tên bảng

Trang

Hệ số Cronbach Alpha biến khai thác (đối tượng nhân viên)

82

bảng

4.28
4.29
4.30
4.31
4.32
4.33
4.34
4.35
4.36

Hệ số Cronbach Alpha biến sáng tạo sản phẩm (đối tượng
nhân viên)
Hệ số Cronbach Alpha biến sản phẩm thị trường (đối tượng
nhân viên)
Hệ số Cronbach Alpha biến sáng tạo quá trình (đối tượng
nhân viên)
Hệ số Cronbach Alpha biến sáng tạo hành vi (đối tượng
nhân viên)
Hệ số Cronbach Alpha thang đo năng lực động (đối tượng
nhân viên)
Phân tích nhân tố khám phá EFA (đối tượng nhân viên)
Thang đo đánh giá năng lực động sau khi phân tích nhân tố
EFA (đối tượng nhân viên)
Trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến thang đo năng lực
động (đối tượng nhân viên)

82
83
83
83

84
85
87
90

4.37

Ma trận tự tương quan giữa các biến trong mô hình động

91

4.38

Hệ số phù hợp của mô hình động (đối tượng nhân viên)

92

4.39

Phân tích ANOVA (đối tượng nhân viên)

92

4.40

Phân tích hồi quy (đối tượng nhân viên)

93

DANH MỤC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Mô hình năng lực động của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ

13

1.2

Mô hình năng lực động của Wang C.L

16

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

33

3.1

Mô hình đề xuất ban đầu

40

3.2

Tiến trình nghiên cứu

42

4.1

Mẫu phân chia theo loại hình doanh nghiệp

59

4.2

Mẫu phân chia theo loại hình kinh doanh

60

4.3

Phân chia mẫu theo thời gian giao dịch

61

4.4
4.5
4.6

4.7

Mô hình lý thuyết đã được hiệu chỉnh cho đối tượng
khách hàng
Đồ thị phân phối chuẩn của các phần dư (đối tượng
khách hàng)
Mô hình lý thuyết đã được hiệu chỉnh cho đối tượng
nhân viên
Đồ thị phân phối chuẩn của các phần dư (đối tượng nhân
viên)

73
78
90
94


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thép là ngành công nghiệp nặng cơ sở của mỗi quốc gia. Nền công
nghiệp gang thép mạnh là sự đảm bảo ổn định và đi lên của nền kinh tế một
cách chủ động, vững chắc. Sản phẩm thép là vật tư, nguyên liệu chủ yếu, là
“lương thực” của nhiều ngành kinh tế quan trọng như ngành cơ khí, ngành
xây dựng; nó có vai trò quyết định tới sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại
hoá đất nước. Đa số các nước thành công về phát triển kinh tế đều xác định
ngành thép là ngành kinh tế mũi nhọn, hàng đầu và tập trung đầu tư cho nó
phát triển. Việt Nam cũng đang học tập điều này.
Trong những năm gần đây, tốc độ phát triển xây dựng ở Việt Nam ngày

một gia tăng, thị trường thép từ đó cũng được mở rộng. Tình hình phát triển
của ngành thép Việt Nam những năm qua đặc biệt là giai đoạn 2000 đến nay
sự phát triển của ngành thép đã có những bước tiến dài đánh dấu sự thay đổi
của ngành thép Việt Nam. Sự thay đổi này là cả về lượng và về chất đây là
dấu hiệu đáng mừng của doanh nghiệp thép mở ra triển vọng mới cho ngành
thép Việt Nam. Triển vọng vươn ra khu vực và quốc tế.
Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh
không còn gói gọn trong phạm vi quốc gia mà nó vượt ra biên giới quốc tế.
Các doanh nghiệp đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt chưa từng có. Một
câu hỏi đặt ra: tại sao một số công ty lại thành công lớn mạnh đến vậy, trong
khi một số khác không thể tồn tại quá vài tháng? Một trong những nhân tố
hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp chính là năng lực cạnh
tranh. Doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh cao thì tồn tại và ngược lai,
doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp thì thất bại. Và trong môi trường
toàn cầu thì ngày càng khẳng định tính đúng đắn của nó. Vì thế yêu cầu cấp
bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế


2

cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền
vững trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường nội
địa trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh.
Với những yêu cầu cấp thiết xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “
Xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh động cho công ty cổ phần Thép
Thái Bình Dương” với mong muốn tìm hiểu, đánh giá hiện trạng năng lực
cạnh tranh của công ty, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cụm từ năng lực động vẫn còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp Việt
Nam mặc dù những khái niệm đầu tiên trên thế giới đã xuất hiện từ những

năm 1997, hàm ý chỉ sự linh hoạt thích ứng với những thay đổi từ môi trường.
Việc xây dựng năng lực động cuối cùng vẫn hướng đến mục đích chung nhất
nhằm tạo lợi thế cạnh tranh – chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp.
Đây cũng là hướng nghiên cứu mới những năm gần đây thu hút khá đông sự
quan tâm của các học giả trên thế giới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với mục đích sau:
- Trước hết là tìm hiểu, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty
thông qua việc thu thập ý kiến khách hàng bằng bảng câu hỏi tự trả lời.
- Ứng dụng mô hình năng lực động của Catherine L.Wang (2007) để xây
dựng mô hình năng lực cạnh tranh động. Xem xét mức độ tác động của các
yếu tố đến năng lực cạnh tranh động của công ty. Qua đó xác định các nguồn
lực vô hình ảnh hưởng đến năng lực động của công ty.
- Đề ra một số kiến nghị nhằm mục đích nuôi dưỡng những nguồn lực
này và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình năng lực động của công ty


3

cổ phần Thép Thái Bình Dương. Bằng việc thu thập thông tin từ khách hàng
và nhân viên của công ty (qua việc trả lời bảng câu hỏi) về các nhân tố được
cho là có tác động đến năng lực động. Từ đó tiến đến phân tích hồi quy tuyến
tính để xác định các nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực động với mức độ
ảnh hưởng như thế nào.
Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần thép Thái Bình
Dương và khảo sát được thực hiện chỉ dành cho khách hàng và nhân viên của
công ty. Các khách hàng tham gia không giới hạn về địa lý, các nhân viên
tham gia không giới hạn về vị trí công việc và phòng ban làm việc

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với thang đo Likert bảy
mức độ để tìm hiểu, xác định các tác nhân ảnh hưởng đến năng lực động của
doanh nghiệp. Thang đo Likert bảy mức độ giúp đo lường giá trị của các biến.
Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết và các học thuyết
kinh tế phù hợp với nội dung nghiên cứu để thu thập thông tin, dữ liệu cần
thiết phục vụ cho mục đích nghiên cứu định lượng. Các khách hàng và nhân
viên nhận được bảng câu hỏi và phản hồi thông qua thư điện tử (email) và
phỏng vấn trực tiếp. Kết quả trả lời được lọc và làm sạch trước khi tiến hành
các bước phân tích tiếp theo.
Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố
EFA được sử dụng để đảm bảo các thành phần thang đo có độ kết dính phù
hợp với mục tiêu nghiên cứu. Đến bước phân tích hồi quy tuyến tính được
thực hiện để xác định các nhân tố thực sự ảnh hưởng đến năng lực động,
cường độ ảnh hưởng của nhân tố cũng được chỉ rõ thông qua hệ số của các
nhân tố. Sử dụng phương pháp phân tích trung bình của tổng thể để tìm sự
khác biệt giữa các nhóm khách hàng đối với từng nhân tố .


4

5. Cấu trúc của đề tài
Luận văn được chia làm bốn chương:
Chương 1 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày lý thuyết và học thuyết làm nền
tảng cho việc nghiên cứu mô hình năng lực động của doanh nghiệp, tham
khảo các nghiên cứu đi trước về các thành phần tác động lên năng lực động
của doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu tham khảo
sẽ đưa ra mô hình nghiên cứu kỳ vọng.
Chương 2 - Giới thiệu về công ty cổ phần Thép Thái Bình Dương và
thực trạng kinh doanh của công ty sẽ tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

của doanh nghiệp đồng thời phân tích các tác động của yếu tố môi trường vĩ
mô và môi trường ngành đến công ty.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu sẽ giới thiệu việc xây dựng thang đo,
cách chọn mẫu, quá trình thu thập thông tin và các kỹ thuật phân tích dữ liệu
thống kê được sử dụng trong đề tài này.
Chương 4 – Kết quả nghiên cứu sẽ diễn giải các dữ liệu đã thu được từ
cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố,
chạy phương trình hồi quy và các kết quả thống kê suy diễn.
Chương 5 – Một số kiến nghị: thảo luận về kết quả phân tích được ở
chương bốn và đưa ra một số kiến nghị cho doanh nghiệp cùng với việc nhìn
nhận những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra kiến nghị cho các nghiên cứu
trong tương lai.
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Khủng hoảng tài chính năm 2008 đã làm cho nền kinh tế thế giới nói
chung và kinh tế Việt Nam nói riêng rơi vào cảnh trì trệ. Năm 2006 Việt Nam
chính thức gia nhập WTO, biên giới quốc gia không còn ý nghĩa về mặt kinh
tế, mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Muốn duy trì và phát triển, các
doanh nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì


5

đó là chìa khóa thành công của tất cả các doanh nghiệp. Để tạo lợi thế cạnh
tranh, doanh nghiệp buộc phải có nguồn lực phù hợp. Doanh nghiệp phải
nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh trên
thị trường nội địa và từng bước phát triển ra thị trường thế giới.
Để cung cấp một cái nhìn tổng thể về hoạt động nghiên cứu năng lực
cạnh tranh động, phần mô tả dưới đây trình bày tóm tắt qua một số khảo sát,
bài báo, sách, tư liệu có liên quan:
• Các nghiên cứu nước ngoài

- Nghiên cứu của Teece D.J (1997) và nhóm đồng tác giả đã nhấn mạnh
“việc khai thác các nguồn lực đặc biệt bên trong và bên ngoài công ty để giải
quyết các biến đổi của môi trường”[42, p.p. 510]. Một số nghiên cứu trước đó
của Penrose (1959)[32], Nelson và Winter (1982)[29], Prahalad và Hamel
(1990)[34], Teece (1976, 1986a, 1986b, 1988)[38],[39],[40],[41] và Hayes,
Wheelwright, và Clark (1988)[23] cũng cho thấy điều này: “Bởi vì cách tiếp
cận này nhấn mạnh vào việc phát triển các khả năng quản lý, việc khó có thể
bắt chước các kỹ năng kết nối tổ chức, các chức năng và kỹ năng công nghệ,
các năng lực này được tích hợp và rút ra từ các nghiên cứu R&D, quá trình
phát triển và chuyển giao sản phẩm, sở hữu trí tuệ, sản xuất, nguồn nhân lực,
và tổ chức học tập” [42, p.p. 517]. Trong nghiên cứu này cũng chỉ ra sự phát
triển và ưu nhược điểm của từng cách tiếp cận trong mỗi giai đoạn. Nghiên
cứu cũng chỉ rõ các chỉ dẫn tạo ra năng lực cạnh tranh động là: các khả năng
chiến lược; quá trình, vị trí và đương dẫn; vị trí và khả năng nhân rộng, bắt
chước của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu của Catherine L Wang (2007) cũng chỉ ra nguồn gốc của
năng lực cạnh tranh động từ lý thuyết nguồn lực với việc đưa ra một loạt dẫn
chứng các nghiên cứu (như: Nelson và Winter (1982)[29]; Day và Wensley
(1988)[17]; Dierickx và Cool (1989)[18]; Eisenhardt và Martin (2000)[19];


6

Priem và Butler (2001a,b)[35],[36]; Barney và cộng sự (2001)[11]; Zollo và
Winter năm (2002)[49]; Zahra và George (2002)[48]; Winter (2003)[46].
Wang cũng chỉ ra sự thiếu sót của các nghiên cứu trước vì sự không rõ ràng
giữa các khái niệm. Trong nghiên cứu của mình, Wang trả lời các câu hỏi:
Làm thế nào để phân biệt năng lực động từ các nguồn tài nguyên, quy trình và
khả năng? Sự tương đồng về năng lực động qua các công ty là gì? Mối quan
hệ giữa năng lực động và các biến số tổ chức khác, chiến lược đặc biệt công

ty và hiệu suất công ty là gì? Wang xác định “năng lực động là định hướng
hành vi của một công ty liên tục tích hợp, cấu hình lại, đổi mới và tái tạo
nguồn lực và khả năng của mình, và quan trọng nhất, nâng cấp và xây dựng
lại năng lực cốt lõi của mình để đáp ứng với môi trường thay đổi để đạt được
và duy trì lợi thế cạnh tranh”[45]. Dựa trên các kết quả thực nghiệm trong
nghiên cứu, Wang xác định ba yếu tố thành phần chính của năng lực động là:
khả năng thích ứng, khả năng hấp thụ, khả năng sáng tạo.
- Nghiên cứu của Cynthia A. Akwei (2007) đưa ra khung mô tả làm thế
nào tổ chức tạo ra năng lực động thông qua các hoạt động hàng ngày và thói
quen một cách có logic. Mô hình trong nghiên cứu giải thích theo kinh
nghiệm của quá trình tạo ra năng lực động, giải thích các điều kiện vi mô và
vĩ mô, mô tả sự lặp đi lặp lại các hoạt động khác nhau và thói quen để phát
triển năng lực động.
Theo nghiên cứu, quá trình của việc tạo ra năng lực động là một quá
trình tiến hóa liên tục trong công ty. “Năng lực động được phát triển thông
qua các phương pháp tiếp cận phát triển nội bộ có liên quan đến các hoạt
động như liên tục đổi mới và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và thông
qua phương pháp tiếp cận bên ngoài của sự hợp tác và mua lại”[16]. Tác động
của các quá trình này dẫn đến sự phát triển của các năng lực động. Các tài liệu
cho thấy rằng các tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải sử dụng các chiến


7

lược hoặc kế hoạch (Ansoff (1965)[7]; Allison (1971)[4]; Quinn (1980)[37];
Mintzeberg (1994)[27]. Ngoài các chiến lược, các công ty phải duy trì một
mức độ linh hoạt cho phép nhằm tạo sự linh động cho chiến lược trong quá
trình hoạt động của công ty thúc đẩy khả năng thích ứng. Nó cũng cho phép
các công ty có cơ hội tạo sự đột phá trong tổ chức.
Lý thuyết này miêu tả các nhà quản lý phát triển năng lực động cả bằng

hình thức trực tiếp và gián tiếp thông qua quá trình phát triển và đổi mới khả
năng bằng cách kết hợp các nguồn lực hữu hình và vô hình và thực hiện các
hoạt động được lặp đi lặp lại. Chúng bao gồm: đổi mới nội bộ; phạm vi kinh
doanh, cấu trúc và cải tiến công ty, các hoạt động nhân sự; tuyển dụng, phát
triển và đào tạo con người, sáng tạo tri thức, nắm bắt và phối hợp, hợp tác với
các đối tác và khách hàng và khả năng mua lại các doanh nghiệp khác và kỹ
năng mới tích hợp thông qua việc mua lại các công ty. Như một kết quả của
các quá trình này, các công ty phát triển rất khó bắt chước năng lực động như:
sáng tạo, định hướng thị trường, khả năng quản lý con người, hợp tác kiến
thức và mua lại từ các công ty khác, sử dụng một cách thích hợp để đạt được
và duy trì khả năng cạnh tranh trong thị trường với nhiều biến đổi. Năng lực
động phát triển đòi hỏi tài nguyên, cả hữu hình (vật chất và tài chính) và phi
vật thể (con người, kết cấu và mối quan hệ) - các nguồn lực đã được xác định
là nguồn lực quan trọng rất quan trọng cho việc phát triển và đổi mới năng lực
động.
- Nghiên cứu của Woiceshyn và Daellenbach (2005) khẳng định: "Các
công ty có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả năng học tập mãnh mẽ
từ các đối tác, tích hợp thông tin bên ngoài và biến nó thành kiến thức vững
chắc của mình”[47]. Trong nghiên cứu thực nghiệm của họ về các công ty dầu
và khí đốt Canada đã chứng minh khả năng hấp thụ của các công ty là rất
quan trọng cho sự thành công của công ty khi đối mặt với những thay đổi


8

công nghệ. Các kết quả nghiên cứu của họ cho thấy rằng khi áp dụng công
nghệ khoan ngang mới, các công ty có khả năng hấp thụ cao hơn dẫn đến
nâng cao hiệu suất của công ty, trong khi các công ty có khả năng hấp thụ
thấp hơn gặp phải khó khăn đáng kể.
- Nghiên cứu thực nghiệm của Verona và Ravasi (2003)[43] cũng cho

thấy khả năng hấp thụ các kiến thức mới bên ngoài, đồng hóa nó với kiến thức
hiện có, và tạo ra kiến thức mới của các công ty là một yếu tố quan trọng của
năng lực động trong một số ngành công nghiệp. Một công ty chứng tỏ khả
năng hấp thụ của nó cao càng thể hiện năng lực động của công ty mạnh mẽ.
- Nghiên cứu thực nghiệm khác của Camuffo và Volpato (1996)[12]
cho thấy khả năng thích ứng với những thay đổi môi trường và sắp xếp các
nguồn lực nội bộ với nhu cầu bên ngoài là quan trọng đối với sự phát triển
công ty và sự sống còn trong nhiều ngành công nghiệp. Các công ty có mức
độ khả năng thích ứng cao thể hiện năng lực động của công ty mạnh[42].
- Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn
năng lực động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng
học hỏi của doanh nghiệp (Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V,
2002[13]), năng lực sáng tạo (Hult GTM, Hurley RF & Knight GA,
2004[24]), chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả
năng phản ứng với thị trường quốc tế, vv…
• Các nghiên cứu trong nước
Một nghiên cứu về năng lực động từ Việt Nam, PGS.TS Nguyễn Đình
Thọ và ThS.Nguyễn Mai Trang (2009)[1] đã thực hiện việc đo lường một số
yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng. Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố
tạo nên năng lực động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng


9

học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Hơn nữa nghiên cứu chỉ kiểm
định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ

thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao động,
v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu
tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh. Và cuối
cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong khi
còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được
xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh
tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng
lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…


10

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG
VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
1.1. CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ LÝ THUYẾT CẠNH TRANH
TRUYỀN THỐNG
Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là đặc
trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu
hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với ngày càng cao, mức độ cạnh tranh
ngày càng khốc liệt và gay gắt. Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh,
bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học
Chamberlin và kinh tế học Schumpeter.
Kinh tế học tổ chức gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng
quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận
hành hay chiến lược (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh
doanh (Performance) của

ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure ->

Conduct-> Performance) hay mô hình Bain-Mason. Điểm then chốt của mô
hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các
doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành
vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả
kinh doanh ngành [33].
Mô hình SCP được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly
theory) rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất
cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên trong lý thuyết IO đơn vị phân tích
nguyên thủy là ngành, sau đó được Porter phát triển và ứng dụng trong
xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp


11

lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực của các doanh nghiệp
có tiềm năng xâm nhập thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan
trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc
quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation)
của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh
độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích
chiến lược (Conduct/Stategry) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh
(performance) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập
trung vào cơ cấu (structure) của ngành và tiếp theo là chiến lược và kết quả.
Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc
biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ (technical know
how), danh tiếng doanh nghiệp (reputation), thương hiệu (trademark), bằng
sáng chế (patent), sự nhận biết nhãn hiệu (brand awareness) và tiếp theo là

theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của
các doanh nghiệp và nay chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học
Áo (Austrian economics), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường
ở dạng động (action and market process-market dynamics). Doanh nghiệp đạt
được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh
sáng tạo (innovative competitive action). Một điểm quan trọng nữa là cạnh
tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị
trường cạnh tranh động (dynamic competitive markets). Tri thức liên tục thay
đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị
trường (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh


12

nghiệp. Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của
kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế, trường phái cạnh tranh này là
một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.
Lý thuyết về nguồn lực
Quan điểm dựa vào tài nguyên của doanh nghiệp với tiền đề là các doanh
nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác
nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó.
Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng
ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô
hình[21]. Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu
hình. Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của

doanh nghiệp.
Như vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của doanh nghiệp bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO. Đồng thời, điểm
giống nhau với mô hình Chamberlin và IO là lý thuyết nguồn lực dựa trên sự
cân bằng, không tập trung và quá trình động của thị trường [22].
Theo Barney (1991), nguồn lực được cho là giúp thiết lập và duy trì lợi
thế cạnh tranh miễn là nó đáp ứng các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3)
khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare,
Inimitable, Non-substitutable)[8].
1.2. LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG
Lý thuyết năng lực động lấy nguồn gốc từ lý thuyết nguồn lực, tuy
nhiên nó đã giải quyết điểm yếu lớn nhất của lý thuyết cũ bởi việc xem xét sự
vận động của môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh
tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo


13

(innovative competitive action)[22].
Theo Teece D.J, Pisano G. & Shuen A. (1997), năng lực động được
định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng
của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”[42].
Nguồn năng lực động là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp [19].
1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG
1.3.1. Nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và Th.S Nguyễn
Thị Mai Trang
PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Mai Trang (2009)[1] đã
thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng.
Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp là định

hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng
tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
Định hướng
kinh doanh
Định hướng
học hỏi
Năng lực
marketing

Năng lực
động

Năng lực
sáng tạo

Hình 1.1. Mô hình năng lực động của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ


14

Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các
doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Hơn nữa nghiên cứu chỉ
kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh
cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao
động, v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của
các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh. Và
cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong
khi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được
xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh

tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng
lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…
1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Catherine L.Wang (2007)
Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007, Wang đã chỉ ra sự rời rạc
của các nghiên cứu chỉ mới đơn giản là mô tả cách các công ty tiến hóa theo
thời gian, ví dụ như nghiên cứu của Zollo và Winter (2002) nghĩ rằng năng
lực động có cấu trúc và hoạt động liên tục trong một tổ chức nhất định, trong
khi Rindova và Kotha (2001), thông qua nghiên cứu thực nghiệm của họ, xác
định năng lực động bất ngờ xuất hiện và phát triển[45, p.p.31-35].
Các nghiên cứu về năng lực động của các học giả trên đã thể hiện rõ
mối quan tâm và tầm quan trọng của vấn đề này. Các học giả nhận rõ tầm
quan trọng của những thay đổi môi trường xung quanh bắt buộc các công ty
phải có những thay đổi cho phù hợp. Chỉ nguồn lực không thì không đủ để
công ty duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài, công ty cần có khả năng để sử dụng
những nguồn lực đó một cách có hiệu quả nhất trong thời kỳ có sự biến đổi
nhanh về công nghệ. Khái niệm năng lực động ra đời giải quyết tiếp bài toán
còn vướng mắc. Tuy nhiên các học giả vẫn còn phải trả lời một số câu hỏi:
Làm thế nào để phân biệt giữa nguồn lực của công ty và năng lực động, quy