Đào tạo nguồn nhân lực tại bệnh viện ung thư Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
--------------

NGUYỄN NGUYÊN TÂN LONG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN UNG THƢ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

NGUYỄN NGUYÊN TÂN LONG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN UNG THƢ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Nguyễn Nguyên Tân Long


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................... 3
6. Cấu trúc đề tài......................................................................................... 4
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................ 4
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC ..................................................................................................... 7
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM............................................................................... 7
1.1.1. Nguồn nhân lực ............................................................................... 7
1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực ................................................................... 8
1.1.3. Nguồn nhân lực y tế ......................................................................... 9
1.1.4. Năng lực ngƣời lao động .................................................................. 9
1.1.5. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực .............................................. 10
1.2. TIẾN TRÌNH CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC .......................... 11
1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo ............................................................... 12

1.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................... 12
1.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo .............................................................. 15
1.2.4. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo ........................................................... 16
1.2.5. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo ...................................................... 16
1.2.6. Dự tính chi phí đào tạo ................................................................... 20
1.2.7. Thực hiện chƣơng trình đào tạo ..................................................... 21
1.2.8. Đánh giá hiệu quả đào tạo .............................................................. 21


1.3. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH Y TẾ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NGUỒN NHÂN
LỰC ................................................................................................................. 28
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ ..... 28
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 30
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI BỆNH VIỆN UNG THƢ ĐÀ NẴNG ......................................... 31
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA BỆNH VIỆN UNG THƢ ĐÀ NẴNG ẢNH
HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ................... 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng .. 31
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng ................... 32
2.1.3. Bộ máy tổ chức của Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng ......................... 33
2.2. TÌNH HÌNH VỀ CÁC NGUỒN LỰC CỦA BỆNH VIỆN UNG THƢ
ĐÀ NẴNG....................................................................................................... 34
2.2.1. Cơ sở vật chất ................................................................................. 34
2.2.2. Tình hình tài chính ......................................................................... 35
2.2.3. Nguồn nhân lực .............................................................................. 35
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BỆNH VIỆN UNG THƢ ĐÀ NẴNG ............................................................. 38
2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo của bệnh viện ........................................ 39
2.3.2. Mục tiêu đào tạo ............................................................................. 40
2.3.3. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo ........................................................... 41

2.3.4. Nội dung kiến thức đào tạo ............................................................ 42
2.3.5. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo ...................................................... 43
2.3.6. Kinh phí, chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo .......................... 44
2.3.7. Đánh giá kết quả đào tạo ................................................................ 45
2.4. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI BỆNH VIỆN UNG THƢ ĐÀ NẴNG ............................................ 45


2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc ................................................................. 45
2.4.2. Những tồn tại cần khác phục .......................................................... 46
2.4.3. Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế .................................................. 46
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 47
CHƢƠNG 3. ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN UNG
THƢ ĐÀ NẴNG ............................................................................................ 48
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................................................... 48
3.1.1. Nhu cầu xã hội................................................................................ 48
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển ngành y tế .................................................... 48
3.1.3. Chiến lƣợc phát triển bệnh viện ..................................................... 48
3.1.4. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đào tạo nguồn nhân lực 48
3.2. ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN UNG THƢ ĐÀ
NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI ................................................................. 49
3.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo ............................................................... 49
3.2.2. Giải pháp để hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo ................. 49
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc lựa chọn kiến thức cần đào tạo ............ 61
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện việc xây dựng kế hoạch đào tạo................... 64
3.2.5. Giải pháp để hoàn thiện phƣơng pháp đào tạo ............................... 68
3.2.6. Giải pháp để hoàn thiện việc tổ chức và quản lý quá trình đào tạo 69
3.2.7. Giải pháp để hoàn thiện việc đánh giá kết quả đào tạo .................. 70
3.2.8. Giải pháp về kinh phí ..................................................................... 73
3.2.9. Giải pháp về cơ chế, chính sách ..................................................... 75

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 75
KẾT LUẬN .................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Tên Tiếng Việt

BS

Bác sĩ

BVUT

Bệnh viện Ung thƣ

BYT

Bộ Y tế

ĐDT

Điều dƣỡng trƣởng

NNL

Nguồn nhân lực

NVYT

Nhân viên y tế

WHO

Tổ chức Y tế Thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1

2.2

2.3
2.4
2.5

2.6

2.7

2.8

2.9

2.10

2.11

3.2

Số lƣợng nhân viên của Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng từ
năm 2010 đến năm 2014
Số lƣợng và cơ cấu nhân viên theo độ tuổi, giới tính của
Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng
Số lƣợng và cơ cấu trình độ chuyên môn nhân viên tại
Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng
Quy trình đào tạo tại Bệnh viện những năm qua
Nhu cầu về số lƣợng nhân viên Bệnh viện Ung thƣ Đà
Nẵng từ năm 2010 - 2014
Nhu cầu đào tạo của Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng từ năm
2010 – 2014
Đối tƣợng đào tạo của Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng giai
đoạn 2010 – 2014
Nội dung kiến thức đào tạo tại Bệnh viện Ung thƣ Đà
Nẵng
Số lƣợng nhân viên đƣợc áp dụng 02 phƣơng pháp đào
tạo từ năm 2010 đến năm 2014
Mức chi đào tạo tại Bệnh viện từ năm 2010 đến năm
2014
Tình hình thực hiện chính sách đối với ngƣời đƣợc đào
tạo tại Bệnh viện từ năm 2010 đến năm 2014

Bảng kết quả phỏng vấn 18 điều dƣỡng trƣởng tại Bệnh
viện (theo tỷ lệ phần trăm)

Trang

35

36

37
38
39

40

41

42

43

44

45

53


Số hiệu

Tên bảng

bảng
3.3

Bảng kết quả khảo sát ý kiến của ngƣời bệnh đối với
bệnh viện

Trang

57

Bảng tổng hợp những điểm thiếu hụt mô hình năng lực
3.4

ASK của chức danh điều dƣỡng trƣởng trong thời gian

60

sắp tới
3.5

Bảng tổng hợp kiến thức đào tạo điều dƣỡng trƣởng

63

Kết quả phỏng vấn 18 điều dƣỡng trƣởng dựa vào bảng
3.6

đánh giá nhu cầu đào tạo và tập huấn của điều dƣỡng

trƣởng

65


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Sơ đồ bốn cấp độ đánh giá

27

2.1

Sơ đồ tổ chức của Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng

34


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực – nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu
tố quyết định sự thành bại của họ trong tƣơng lai. Bởi vậy, các tổ chức và đơn
vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong
các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Trong những năm gần đây, ngành y tế nƣớc ta đã không ngừng phát
triển, đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng kể trong nhiều lĩnh vực quản lý, trang
thiết bị y tế cũng nhƣ hoạt động khám chữa bệnh nhằm nâng cao chất lƣợng
phục vụ nhân dân. Tuy nhiên, chất lƣợng cuộc sống ngƣời dân phát triển đỏi
hỏi chất lƣợng dịch vụ y tế ngày càng cao, cùng với đó sức ép gia tăng dân số,
sự thay đổi mô hình bệnh tật theo chiều hƣớng ngày càng phức tạp, khó lƣờng
đang đặt ra nhiều thách thức trong ngành y tế, một trong những thách thức đó
là sự thiếu hụt, mất cân đối của nguồn nhân lực y tế.
Tuy nhiên, tình trạng thiếu nhân lực y tế nói chung và nhân lực có trình
độ là bác sĩ ở tuyến y tế cơ sở, cũng nhƣ nhân lực y tế dự phòng vẫn là vấn đề
đáng lo ngại. Số cán bộ nghỉ việc, chuyển đi ở các cơ sở y tế tuyến huyện
(bệnh viện huyện, trung tâm y tế huyện) bằng 50% tổng số cán bộ mới tuyển
dụng, ở tuyến xã số đối tƣợng nghỉ việc, chuyển đi bằng 30% số đối tƣợng
mới tuyển . Tỷ lệ cán bộ y tế tuyến xã có kiến thức và kỹ năng đúng trong sơ
cấp cứu, chẩn đoán và điều trị một số bệnh, cũng nhƣ kiến thức về xử lý bệnh
dịch rất hạn chế (17,3% số bác sĩ và y sĩ có kiến thức và kỹ năng đúng trong
xử trí sơ cấp cứu, 17% số bác sĩ và y sĩ đƣợc hỏi biết đƣợc các dấu hiệu nguy
hiểm trong thời kỳ phụ nữ mang thai, 50,5% cán bộ đƣợc hỏi biết cách chẩn
đoán tăng huyết áp, 15,6% biết cách xử trí một vụ dịch…). Tình trạng các bác


2

sĩ mới ra trƣờng chƣa có kỹ năng thực hành tốt là tƣơng đối phổ biến. Chƣơng
trình đào tạo y khoa hiện tại đƣợc đánh giá là thiếu thực hành chuyên môn,

đặc biệt là về lâm sàng. Theo kết quả tự đánh giá của các cựu sinh viên sau ra
trƣờng, chỉ 45% các đối tƣợng cho biết có khả năng phát hiện sớm, xử trí hợp
lý ban đầu các dịch bệnh, 50,9% cho biết có thể thực hiện đƣợc một số thử
thuật, kỹ thuật y khoa đơn giản, chỉ 37,6% cho biết có khả năng thực hiện
việc theo dõi và quản lý bệnh nhân mạn tính tại cộng đồng .
Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng đƣợc thành lập vào ngày 15 tháng 01 năm
2013 với số lƣợng nhân viên 452 ngƣời, trong đó trình độ sau đại học là 45
ngƣời, trình độ đại học là 107 ngƣời, trình độ cao đẳng là 153 ngƣời, trình độ
trung cấp là 71 ngƣời. Chỉ với một năm đi vào hoạt động bệnh viện đã tiếp
đón hơn 15.000 lƣợt bệnh nhân, tổng số bệnh nhân nội trú là hơn 300 ngƣời.
Tuy nhiên, số lƣợng bác sĩ đang công tác tại bệnh viện đa số là các bác sĩ mới
ra trƣờng chƣa có nhiều kinh nghiệm, bác sĩ có trình độ cao, chuyên gia giỏi
trong lĩnh vực ung thƣ chƣa nhiều. Vì thế, công tác tổ chức cán bộ là khâu
quan trọng nhất của bệnh viện, đặc biệt là công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Chính vì những lý do đó, em xin chọn đề tài “ Đào tạo nguồn nhân lực
tại Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực
y tế.
- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của bệnh viện
Ung thƣ Đà Nẵng từ giai đoạn 2010 – 2014.
- Đề xuất các giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực y tế
giai đoạn ngắn hạn trƣớc mắt.


3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Cán bộ y tế chuyên môn y, dƣợc đang công tác tại 20 khoa lâm sàng và

cận lâm sàng tại Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: tập trung phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân
lực cho bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng giai đoạn 2010 - 2014. Đƣa ra nguyên
nhân và các giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực cho bệnh viện
Ung thƣ Đà Nẵng.
- Không gian: Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng
- Thời gian: các nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực đƣợc thu thập
trong giai đoạn năm 2010 – 2014 và các giải pháp đƣợc đƣa ra trong thời gian
sắp tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu dựa trên những dữ liệu thứ cấp thu thập từ
Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng: áp dụng hệ thống phƣơng pháp phân tích, tổng
hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, nhằm đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
nguồn nhân lực và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong công tác này của
Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng.
Hơn nữa, đề tài áp dụng phƣơng pháp định tính: Phỏng vấn và thảo luận
nhóm về năng lực của nhân viên, đánh giá kết quả đào tạo. Từ đó thu thập và
phân tích số liệu định tính để xây dựng các giải pháp đào tạo nguồn nhân lực
Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng trong thời gian sắp tới.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong
thời kỳ hội nhập theo quan điểm tổng thể thống nhất.
- Mô tả và phân tích thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực của Bệnh viện


4

Ung thƣ Đà Nẵng.
- Đề xuất định hƣớng và giải pháp đào tạo nguồn nhân lực của Bệnh viện

Ung thƣ Đà Nẵng.
6. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
gồm có 3 chƣơng:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Bệnh viện Ung thƣ Dà
Nẵng.
Chương 3: Đào tạo nguồn nhân lực tại Bệnh viện Ung thƣ Đà Nẵng.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Về lý thuyết, đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp đƣợc khá
nhiều tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giả trên thế
giới nghiên cứu và đề cập. Các cuốn sách của Dessler (2011), Carell và các
cộng sự (1995), Martin Hilb (2003); George T.Milkovich, John W.Boudreau
(2005) đều nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho
ngƣời học các kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc, đào tạo
đƣợc nhắc đến nhƣ một giải pháp chiến lƣợc cho hoạt động của doanh nghiệp.
Một số nghiên cứu đã phân biệt khái niệm đào tạo chung và đào tạo chuyên
biệt (Carrell và các cộng sự, 1995; Black & Lynch, 1996) và nhấn mạnh,
doanh nghiệp chỉ nên chi trả cho đào tạo chuyên biệt bởi đào tạo chuyên biệt
chỉ giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên khi nhân viên có
phƣơng pháp làm việc và quen thuộc với máy móc thiết bị của doanh nghiệp
đó. Các tác giả cũng đã tổng kết nội dung, hình thức, phƣơng pháp đào tạo và
tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp.
Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm (1998), Sách Phát triển nguồn nhân lực – kinh
nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta, Hà Nội. Cuốn sách đã luận giải một số vấn đề lý


5

luận cơ bản về nguồn nhân lực; trình bày thực trạng phát triển nguồn nhân lực,

từ đó khái quát một số kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các cƣờng
quốc trên thế giới trong những thập kỷ gần đây và thực tiễn phát triển nguồn
nhân lực ở Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực giáo dục – đào tạo, coi đó là yếu
tố quyết định đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Cuốn sách chỉ ra rằng, sự
phát triển thành công và cất cánh của một quốc gia luôn gắn chặt với chính
sách và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là chiến lƣợc phát triển
giáo dục đào tạo, tức là “chiến lƣợc trồng ngƣời”.
Dƣơng Văn Quảng, Bành Tiến Long, Trịnh Đức Dụ (Chủ biên – 2009),
Sách Kỷ yếu Hội thảo “Đào tạo nguồn nhân lực phục vụ hội nhập quốc tế”,
Nhà xuất bản Thế giới, Hà Nội. Cuốn sách tập hợp những bài viết về đào tạo
nguồn nhân lực phục vụ hội nhập quốc tế, đặc biệt là nguồn nhân lực chất
lƣợng cao, nhiều bài đã phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, chỉ ra
hạn chế, bất cập của nguồn nhân lực nƣớc ta trƣớc đòi hỏi của hội nhập quốc
tế; làm rõ những vấn đề hạn chế do giáo dục đào tạo; xác định những vấn đề
cơ bản đối với giáo dục đào tạo nguồn nhân lực phục vụ hội nhập quốc tế.
Bộ Y tế và nhóm đối tác y tế (2014), trong “Báo cáo chung tổng quan
của ngành y tế năm 2014” đã chỉ ra những nhƣợc điểm trong công tác đào tạo
và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực y tế. Từ đó xây dựng kế hoạch dài hạn về
đổi mới toàn diện hệ thống đào tạo nhân lực y tế; hệ thống kiểm định chất
lƣợng đào tạo nhân lực y tế cũng nhƣ kiểm chuẩn chất lƣợng đầu ra.
Đối với đào tạo Cán bộ quản lý, Supic, và các cộng sự (2010) trong bài
“Đào tạo và nâng cao kỹ năng quản lý bệnh viện – trƣờng hợp của Séc bia” đã
phân tích sự cải thiện các kỹ năng quản lý của nhà quản lý bệnh viện sau một
chƣơng trình đào tạo cụ thể về quản trị chiến lƣợc và kết luận rằng đào tạo
quản lý chiến lƣợc làm tăng năng lực quản lý và là nguồn lực quan trọng tạo
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.


6

Nguyễn Công Khẩn (2012) trong bài nghiên cứu “Đổi mới đào tạo nhân
lực y tế thực hiện quy hoạch phát triển nhân lực y tế Việt Nam giai đoạn 2012
– 2020” đã nhận định rằng nhân lực y tế là yếu tố quyết định chất lƣợng dịch
vụ y tế, hiệu quả của công tác chăm sóc bảo vệ và nâng cao sức khỏe nhân
dân. Chính vì thế, nhân lực y tế trở thành một vấn đề trọng tâm trong cải cách
hệ thống y tế. Qua đó, đề xuất đổi mới đào tạo đại học, sau đại học. Hơn nữa,
đào tạo nhân lực y tế cũng cần thay đổi một số công tác về đào tạo nguồn
nhân lực y tế nhƣ tăng cƣờng đào tạo nhân lực y tế theo nhu cầu xã hội, giảm
bớt đào tạo liên thông… Ngoài ra, đổi mới đào tạo phải gắn liền với quản lý
và sử dụng nhân lực y tế. Đồng thời, đổi mới đào tạo cũng cần phải gắn liền
và phục vụ tích cực, có hiệu quả đối với công tác đổi mới hệ thống y tế nói
chung.


7

CHƢƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1. Nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực có nhiều ý kiến, theo George T.Milkovich,
John W.Boudreau: Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức
(với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham
gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội
của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ
quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần
tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ
chức [26].
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể các tiềm năng của con

ngƣời, trƣớc hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực
và nhân cách, đƣợc huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu
của doanh nghiệp [17].
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài
chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con ngƣời
là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp.
Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời
lao động làm việc trong tổ chức đó [21].
Theo Giáo sƣ, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc
gia hay địa phƣơng, nguồn nhân lực đƣợc xác định là “tổng thể các tiềm năng
lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng, tức là nguồn lao động đƣợc chuẩn
bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó,
tức là những ngƣời lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con


8

đƣờng đáp ứng đƣợc yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ
cấu kinh tế theo hƣớng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Theo cách hiểu này,
nguồn nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi
quốc gia, vùng hay địa phƣơng. Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân
lực là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật có
khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về
thể lực và trí lực của nhóm ngƣời, một tổ chức, một địa phƣơng hay một quốc
gia. Độ tuổi lao động đƣợc qui định cụ thể ở mỗi nƣớc có khác nhau. Ở Việt
Nam hiện nay, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15
đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi [10].
Nguồn nhân lực: Là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết
và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm: thể lực, trí lực và nhân cách
của con ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế

- xã hội đòi hỏi.
1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo: (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) đƣợc hiểu là các hoạt động học
tập nhằm giúp ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện
nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn [15].
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về
chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động, để họ có thể đảm nhận đƣợc một
công việc nhất định [17].
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động làm cho con ngƣời trở thành ngƣời
có năng lực theo tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho ngƣời
lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác
của họ [11]


9

Đào tạo nguồn nhân lực: Là việc huấn luyện, giảng dạy, tập huấn cho một
nhóm ngƣời, một tổ chức nhằm trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ
năng thực hàng về một vấn đề có thể thực hiện đƣợc công việc hoặc thực hiện
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ [17].
Nhƣ vậy, Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động học tập nhằm giúp
cho ngƣời lao động nâng cao trình độ và kỹ năng của mình trong công việc
hiện tại, giúp cho ngƣời lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm
vụ của mình.
1.1.3. Nguồn nhân lực y tế
Năm 2006, WHO đã đƣa ra định nghĩa: “Nhân lực y tế bao gồm tất cả
những ngƣời tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức khỏe”.
Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những ngƣời cung cấp dịch vụ y tế, ngƣời làm

công tác quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấp các
dịch vụ y tế. Nó bao gồm cán bộ y tế chính thức và cán bộ không chính thức
(nhƣ tình nguyện viên xã hội, những ngƣời chăm sóc sức khỏe gia đình, lang
y…); kể cả những ngƣời làm việc trong ngành y tế và trong những ngành khác
(nhƣ quân đội, trƣờng học hay các doanh nghiệp) [12].
Theo định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam các nhóm đối
tƣợng đƣợc coi là “Nhân lực y tế” sẽ bao gồm các cán bộ, nhân viên y tế thuộc
biên chế và hợp đồng đang làm trong hệ thống y tế công lập (bao gồm cả quân
y), các cơ sở đào tạo và nghiên cứu khoa học y/dƣợc và tất cả những ngƣời
khác đang tham gia vào các hoạt động quản lý và cung ứng dịch vụ chăm sóc
sức khỏe nhân dân (nhân lực y tế tƣ nhân, các cộng tác viên y tế, lang y và bà
đỡ/mụ vƣờn).
1.1.4. Năng lực ngƣời lao động
Năng lực là sự tổng hòa của các yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ góp
phần tạo ra tính hiệu quả trong công việc của mỗi ngƣời.


10

Kiến thức là những điều hiểu biết có đƣợc hoặc do từng trải, hoặc nhờ
học tập. Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thế
giới), kiến thức chuyên ngành (về một vài lĩnh vực đặc trƣng nhƣ kế toán, tài
chính,…) và kiến thức đặc thù (những kiến thức đặc trƣng mà ngƣời lao động
trực tiếp tham gia hoặc đƣợc đào tạo).
Kỹ năng của ngƣời lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác,
động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó.
Những kỹ năng sẽ giúp cho ngƣời công nhân đó hoàn thành tốt công việc của
mình, quy định tính hiệu quả của công việc.
Thái độ của ngƣời lao động cho thấy cách nhìn nhận của ngƣời đó về vai
trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ đƣợc thể

hiện qua các hành vi của họ. Một ngƣời có kỹ năng tốt nhƣng thái độ không
đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao.
Nhƣ vậy, nói đến năng lực của ngƣời lao động là nói đến cả 3 yếu tố:
Thái độ, kỹ năng và kiến thức. Ở đây, thái độ là yếu tố hàng đầu quyết định sự
thành công của ngƣời lao động với công việc cũng nhƣ tổ chức. Một ngƣời có
thể có kiến thức sâu rộng, kỹ năng chuyên nghiệp nhƣng thái độ bàng quan với
cuộc sống, vô trách nhiệm với xã hội thì chƣa chắc đã làm tốt công việc.
1.1.5. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực
- Giúp cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng công việc. Khi đó,
nhân viên đƣợc phát triển năng lực, năng suất làm việc sẽ tăng, khả năng tự
giải quyết công việc sẽ tăng cao, thái độ làm việc của họ đƣợc cải thiện vì họ
đảm trách nhiều nhiệm vụ quan trọng, đƣợc đánh giá cao hơn, do đó tự họ
nhận thấy vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức.
- Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp,
cập nhập kiến thức mới. Góp phần nâng cao hiệu quả phục vụ, thời gian trả lời


11

nhanh, khả năng đáp ứng yêu cầu lớn, chính xác, đầy đủ. Tăng sự thỏa mãn
các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Tạo động lực thúc đẩy sự phát triển và mang lại thành công của tổ
chức. Nhờ quá trình đào tạo nguồn nhân lực, động lực và lòng nhiệt tình sẽ
đƣợc nhân lên, vì thế năng suất lao động tăng và thu nhập đƣợc cải thiện. Từ
đó nhân viên đƣợc phát triển bản thân, chia sẻ kiến thức và học hỏi thêm tri
thức góp phẩn phát triển tổ chức ngày một lớn mạnh.
1.2. TIẾN TRÌNH CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các bƣớc, giai đoạn để tiến
hành chƣơng trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, cũng nhƣ thay
đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động để giúp họ thực hiện có hiệu quả

hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Xây dựng kế hoạch đào tạo là xác định nhu cầu về số lƣợng, chất lƣợng,
thời gian, địa điểm tổ chức và đối tƣợng tham gia đào tạo.
Ngoài ra, khi xây dựng kế hoạch đào tạo cũng cần phải chú ý đến việc
xây dựng chƣơng trình đào tạo. Chƣơng trình đào tạo bao gồm toàn bộ các
môn học và bài học cần đƣợc dạy, cho thấy những nội dung nào, kỹ năng nào
cần đƣợc dạy và thời gian bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phƣơng pháp đào
tạo phù hợp.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo tốt sẽ giúp đơn vị đào tạo ra số lƣợng
lao động thích hợp với chất lƣợng thích hợp, cơ cấu thành phần hợp lí cho
việc thực hiện các nhiệm vụ nhất định trong tổ chức. Nhờ vậy, sẽ loại trừ
đƣợc hiện tƣợng khi quá thừa, khi quá thiếu các loại lao động, nhất là các loại
lao động bậc cao, lao động đặc thù.


12

Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm
các bƣớc sau:
1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo nhằm mục đích xác định nhu cầu của cán bộ nhân viên (đặc biệt là các cán bộ - nhân viên trẻ, chƣa có nhiều kinh nghiệm)
để xây dựng kế hoạch đào tạo sát với nhu cầu của tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo
Một yêu cầu đƣợc đặt ra đối với doanh nghiệp là phải luôn xem xét mức
độ đáp ứng của ngƣời lao động của doanh nghiệp đối với yêu cầu công việc.
Nhu cầu đào tạo đƣợc đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết
để thực hiện công việc. Xác định nhu cầu đào tạo là phải xác định đƣợc thời
gian đào tạo, thực hiện nhƣ thế nào, cho loại lao động nào, số lƣợng là bao
nhiêu ngƣời…
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần đi từ các phân tích sau:

a. Phân tích nhu cầu đào tạo
 Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trƣờng tổ
chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nhƣ năng
suất, chất lƣợng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển,
vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những
vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình
thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhƣng
doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc khả năng ảnh hƣởng do các nhân viên không
đƣợc đào tạo đầy đủ.


13

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định
đƣợc những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ
trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần
có dự kiến các chƣơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đƣợc các kỹ năng
theo yêu cầu công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài,
doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lƣỡng thị trƣờng lao động và các biện pháp
có thể tuyển đƣợc nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trƣờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình
cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh
nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không
tốt trong môi trƣờng tổ chức.
 Phân tích tác nghiệp:
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân

tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hƣớng nhân viên không
phải là định hƣớng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem
nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thƣờng
đƣợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc
mới đƣợc thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
 Phân tích nhân viên:
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân
của nhân viên, đƣợc sử dụng để xác định ai là ngƣời cần thiết đƣợc đào tạo và
những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết đƣợc lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chƣơng trình đào tạo chỉ nên chú
trọng vào đối tƣợng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo
cả những ngƣời không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời
gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích


14

nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề
nghiệp của nhân viên.
b. Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để
xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc xác
định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất
của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp
vào chiến lƣợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc
biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các doanh
nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản
trị cao và phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao
năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh nghiệp
cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp

sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh,
điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến,
mức độ hoàn thành công việc khi đƣợc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.
Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần
thiết để thực hiện các trong trách mới sẽ không cần đào tạo, phát triển thêm.
Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ
không hoặc chƣa có khả năng thăng tiến sẽ cần đƣợc bồi dƣỡng thêm để hoàn
thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt
công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhƣng cần đƣợc bồi
dƣỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đƣơng cƣơng vị, trách nhiệm mới là
những ngƣời cần đƣợc chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát
triển quản trị của doanh nghiệp.


15

1.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cuối cùng đạt đƣợc sau khi
kết thúc chƣơng trình đào tạo. Nói cách khác, công tác đào tạo phải giúp ích
cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của đào tạo là nhằm
thúc đẩy mục tiêu của doanh nghiệp, cập nhập các kỹ năng và kiến thức cơ
bản cho nhân viên, tránh tình trạng quản lý lỗi thời
Sau khi nhu cầu đào tạo đã đƣợc xác định, doanh nghiệp chuyển các nhu
cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh
nghiệp đối với kết quả đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần
xác định mức độ cần đạt đến của đối tƣợng đào tạo:
- Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức,
lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào
đó.

- Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này ngƣời nhân viên đã biết áp
dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ
công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải
quyết công việc của chính bản thân mình.
- Biết ứng xử: Ở mức độ này ngƣời nhân viên đã thể hiện đƣợc các tài
năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu
quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định…).
- Biết thích nghi với môi trường: Ở mức độ này ngƣời nhân viên có
khả năng tiến bộ trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hƣớng
hợp lý mỗi khi có sự biến động và tiến hóa của môi trƣờng bên ngoài.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo
sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chƣơng trình đào tạo cũng nhƣ lựa chọn
các phƣơng pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức.