Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cổ phần xây lắp thủy sản Việt Nam.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ HỒNG NHUNG

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY LẮP THỦY SẢN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ HỒNG NHUNG

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY LẮP THỦY SẢN VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Trường Sơn

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Hồng Nhung


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

1

1. Tính cấp thiết của đề tài

1

2. Mục tiêu nghiên cứu

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

4. Phương pháp nghiên cứu

3

5. Bố cục của luận văn

3

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ

7

1.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

7

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

7

1.1.2. Chức năng quản trị doanh nghiệp

10

1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

12

1.1.4. Các mơ hình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

19

1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

24

1.2.1. Chiến lược ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

24

1.2.2. Công nghệ ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

24

1.2.3. Quy mô ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

25

1.2.4. Môi trường ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

26

1.3. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 27
1.3.1. Xác định mục tiêu thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

27

1.3.2. Xác định các cơng việc theo chức năng quản trị

28

1.3.3. Nhóm gộp các công việc vào bộ phận, khu vực

29


1.3.4. Xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

30

1.3.5. Xác lập hệ thống thông tin

32

1.3.6. Phối hợp các hoạt động

33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

34

CHƯƠNG 2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG CƠ
CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY LẮP THỦY SẢN VIỆT NAM

35

2.1. TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY

35

2.1.1. Lịch sử hình thành và q trình hoạt động của Cơng ty

35

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

36

2.1.3. Nguồn lực của Công ty

37

2.1.4. Kết quả kinh doanh của Công ty

43

2.2. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA
CƠNG TY

44

2.2.1. Mơ hình cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty

44

2.2.2. Chuyên mơn hóa trong cơng việc

45

2.2.3. Nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý

46

2.2.4. Mối quan hệ quyền hạn trong Công ty

51

2.2.5. Tầm hạn quản trị

51

2.2.6. Sự phối hợp các bộ phận

54

2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY

55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

57

CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN
LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP THỦY SẢN VIỆT NAM

58

3.1. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP THỦY SẢN VIỆT NAM

58


3.1.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Công ty

58

3.1.2. Mục tiêu và yêu cầu của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại Công ty Cổ Phần Xây Lắp Thủy Sản Việt Nam

61

3.1.3. Xác định các công việc theo chức năng quản trị trong cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý
3.1.4. Thành lập các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

63
65

3.1.5. Xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cho cơ cấu tổ chức
mới

68
3.1.6. Xác lập mối quan hệ quyền hạn, hoàn thiện sự phân chia quyền

hạn cho các bộ phận

84

3.1.7. Hoàn thiện hệ thống thông tin trong tổ chức

87

3.1.8. Phối hợp các hoạt động

91

3.2. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI

92

3.3. ĐÁNH GIÁ MƠ HÌNH MỚI

93

3.3.1. Về mặt định lượng

93

3.3.2. Về mặt định tính

94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

94

KẾT LUẬN

95

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

96

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1.

Số liệu về tình hình lao động của Cơng ty

38

2.2.

Cơ cấu sử dụng tài sản của Công ty năm 2009, 2010,
2011

40

2.3.

Kết cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2009 đến năm
2011

42

2.4.

Báo cáo kết qủa hoạt động kinh doanh của Công ty
trong những năm gần đây

43

2.5.

Phân phối cấp trong Công Ty

50

2.6.

Tổng hợp danh sách cán bộ công nhân viên Công ty tại
thời điểm 31/12/2011

52

2.7.

Cơ cấu lao động quản lý tại các phòng ban

52

2.8.

Cơ cấu lao động quản lý theo vai trò đối với việc thực
hiện chức năng quản lý

53

3.1

Sự phân chia lại các chức năng quản trị trong Công ty

63


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1.

Mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến

14

1.2.

Mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

15

1.3.

Mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu

16

1.4.

Cơ cấu tổ chức theo chức năng

19

1.5.

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.

20

1.6.

Cơ cấu tổ chức theo khu vực.

21

1.7.

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp

22

1.8.

Cơ cấu tổ chức theo ma trận.

23

1.9.

Hệ thống thông tin trong cơ cấu tổ chức

33

2.1.

Trình độ lao động từ năm 2009-2011

39

2.2.

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Xây Lắp Thủy Sản
Việt Nam

45

2.3.

Cơ cấu tổ chức tại xí nghiệp

49

3.1.

Sơ đồ tổ chức của mơ hình mới tại Cơng ty

67

3.2.

Mơ hình các ban quản lý dự án tại Cơng ty.

80

3.3.

So sánh mơ hình cũ và mơ hình mới tại Cơng ty

83

3.4.

Hệ thống thơng tin của Công ty.

89


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng
có của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được địi hỏi phải có sự lãnh
đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá, tổ
chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực. Tổ
chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng
của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Bộ
máy quản lý được ví như những người cầm lái để hướng con thuyền sản xuất
kinh doanh đi đúng hướng, đạt hiệu quả cao.
Hiện nay, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một tổ chức luôn chịu sự
biến động của mơi trường bên trong và bên ngồi. Khi các yếu tố này thay đổi
sẽ kéo theo sự thay đổi của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Trong điều kiện
hiện nay của cuộc cách mạng khoa học công nghệ thơng tin thì sự tác động
của các yếu tố này càng mạnh. Chính vì thế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

ln ln cần được hồn thiện. Sự hồn thiện này sẽ giúp cho tổ chức nâng
cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiếp tục tồn tại và phát triển đi lên.
Công ty Cổ phần Xây lắp Thủy sản Việt Nam mới chuyển từ doanh
nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần nên đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ
cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng
cao hiệu quả hoạt động của Công ty. Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó
chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý và không
phù hợp.
Trong thời gian tới, Công ty đã xây dựng cho mình những mục tiêu cụ
thể mà mục tiêu trước tiên là “Tiếp tục củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý làm cho bộ máy trở nên linh hoạt hơn, không chồng chéo phù
hợp với thực tiễn; phân chia chức năng, nhiệm vụ rõ ràng; kết hợp quyền lợi,


2

quyền hạn và trách nhiệm một cách hiệu quả; xây dựng luồng thơng tin rõ
ràng, chính xác, nhanh chóng”. Trước tình hình đó, Cơng ty đã xây dựng cho
mình chiến lược trong thời gian tới là: sẽ tiến hành việc cải tiến lại bộ máy
quản lý của Công ty. Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian
tới và khắc phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý,
cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thủy sản Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý của doanh
nghiệp.
Phân tích đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Xây
lắp Thủy sản Việt Nam.

Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Cách tiếp cận: Bám sát vào việc phân tích các chỉ tiêu kế hoạch, định
hướng phát triển của doanh nghiệp trong những năm hiện tại và tương lai về
kỹ thuật, tài chính, cơng nghệ, cơ cấu tổ chức lao động, bộ máy quản lý, sự
phát triển của thị trường, các vấn đề xã hội liên quan.
- Đối tượng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Xây lắp
Thủy sản Việt Nam, trong đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng
nhiệm vụ; mơ hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản
lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý.
- Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của Công
ty Cổ phần Xây lắp Thủy sản Việt Nam.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp như: phương pháp thống kê, phân
tích, tổng hợp, so sánh, mơ hình hố … để trình bày các vấn đề lý luận và
thực tiễn.
5. Bố cục của luận văn
Nội dung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Chương 2: Tình hình hoạt động và thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của Công ty Cổ phần Xây lắp Thủy sản Việt Nam.
Chương 3: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ
phần Xây lắp Thủy sản Việt Nam.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản lý có thể phối hợp các

hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp Việt
Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cơ cấu cơng ty được hình
thành một cách tự phát, thiếu khoa học, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận,
cá nhân khơng rõ ràng, chồng chéo, tính chun mơn hố khơng cao.
Từ góc nhìn của một doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là
vấn đề hết sức bức thiết hiện nay, nó góp phần quyết định sự thành công và
xu hướng phát triển của mỗi doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
của doanh nghiệp chịu sự tác động của môi trường, khi mơi trường thay đổi
thì nó phải thay đổi cho phù hợp để doanh nghiệp phát triển theo đúng mục
tiêu và định hướng chiến lược đã vạch ra.
Để thay đổi và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty,
đáp ứng các yêu cầu phát triển trong điều kiện mơi trường đã thay đổi, cần
phải có một quá trình để cơ cấu tổ chức tự điều chỉnh. Quá trình cơ cấu tổ


4

chức của doanh nghiệp tự điều chỉnh để phù hợp với mơi trường là một q
trình tự nhiên và hợp lý, nhưng nó địi hỏi thời gian diễn ra nhanh hay chậm
còn tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố. Mặt khác, cơ cấu tổ chức tự điều chỉnh sẽ
không đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Do đó, việc tác
động có chủ định của người quản trị doanh nghiệp lên cơ cấu tổ chức là điều
rất cần thiết.
Từ góc độ của một tổ chức bộ máy quản lý, cách tổ chức các quá trình,
chức năng và các mối quan hệ giữa các chức năng quản trị là yếu tố quyết
định đến sự phát triển của một tổ chức. Cơ cấu tổ chức có tác động hỗ trợ
tương đối với chiến lược của tổ chức, tác động đến quá trình ra quyết định của
tổ chức, tác động đến văn hóa của tổ chức và tác động đến việc phát triển
nguồn nhân lực, đó là những yếu tố tham gia đến quyết định sự phát triển của

một tổ chức. Có nhiều mơ hình tổ chức bộ máy quản lý tùy theo các yếu tố
thuộc môi trường vĩ mô, môi trường vi mô... mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng
một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thích hợp để nó tồn tại và phát triển.
Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học trong ngành xây
dựng, người viết nhận thấy vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
chưa được nghiên cứu nhiều và chuyên sâu. Với mục tiêu nhằm đề xuất một
số giải pháp sát với thực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý tại công ty. Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu sát thực
tế, tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu thu thập, đọc tài liệu và
tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên
gia.
Trên các diễn đàn đã có một số bài viết, về vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ
chức. Tuy nhiên, các bài viết phân tích một cách chung chung, chưa đưa ra
được hướng giải quyết cụ thể, hợp lý. Sau đây dẫn chứng một số bài viết:
- “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp - một tất yếu khách quan”


5

Trên web . Bài viết đã nêu lên được các khái niệm
về cơ cấu tổ chức, những nội dung cần phải giải quyết và sự cần thiết khi
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhưng chưa đề cập đến vấn đề khá
quan trọng trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải thông qua
các bước như thế nào hay nói các khác thiết kế cơ cấu tổ chức khi hồn thiện
như thế nào.
- “Khó khăn trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức của các cơng ty ở Việt
Nam” tác giả Đồn Đình Hồng, Giám đốc Masso Consulting - Masso Group
Thời báo Kinh tế Sài Gịn, thơng qua trang web .
- “Hồn thiện cơ cấu tổ chức Tổng cục Hải quan Việt Nam trong bối
cảnh hội nhập.” Trên trang .

Các nghiên cứu về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của các
luận văn Quản trị kinh doanh của các tác giả khác:
- “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Trường Cao
đẳng Tài chính - Hải quan (2006-2015)” của Nguyễn Ngọc Hạnh, nơi xuất
bản: Trường Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2006. Luận văn
đã chỉ ra ưu và nhược điểm của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Trường, và
chỉ đề cập đến giải pháp hoàn thiện, các giải pháp này chưa được cụ thể và
bám sát tình hình thực tế của Trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan.
- “Hồn thiện cơ cấu tổ chức Cơng ty xi măng Hồng Thạch” của Phạm
Thị Ngọc Châm, nơi xuất bản: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân năm
2008. Luận văn đã phân tích được thực trạng của bộ máy quản lý thơng qua
các yếu tố như: chun mơn hóa trong cơng việc, nhiệm vụ và quyền hạn của
các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, mối quan hệ quyền hạn
trong công ty, tầm hạn quản trị, sự phối hợp các bộ phận, từ đó nhận xét được
ưu và nhược điểm của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Nhưng luận văn chưa
đưa ra được mục tiêu và chiến lược của cơng ty trong việc hồn thiện cơ cấu


6

tổ chức, dẫn đến phần giải pháp không phù hợp với mục tiêu và chiến lược
của Công ty. Như vậy, phần giải pháp khi áp dụng vào Công ty sẽ khơng có
kết quả cao.
Các nghiên cứu hầu hết đã nêu được những tồn tại chung, những khó
khăn trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Các đề tài nghiên cứu chỉ đề cập
đến phần phân tích thực trạng chưa thật sự chú trọng tới phần đưa ra giải
pháp, các giải pháp còn quá chung chung. Để khắc phục được những tình
trạng nêu trên tác giả phải căn cứ vào mục tiêu của Công ty và sự biến động
của môi trường trong mỗi thời kỳ ở Cơng ty, việc hồn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý sẽ bám sát với thực tế hơn.

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
1.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Khái niệm tổ chức
Nói tới tổ chức chúng ta thường nghĩ tới một tổ chức cụ thể như doanh
nghiệp, cơ quan chính phủ, đồn thể xã hội... nhưng trong đó tổ chức trong
doanh nghiệp là phổ biến nhất và là một loại hình trọng yếu trong rất nhiều tổ
chức. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tổ chức như sau:
“Tổ chức là tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm
việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được
xác định theo cơ cấu nhất định”(Ducan, 1981).
Định nghĩa này nêu lên một số đặc điểm quan trọng như sau: Tổ chức do
con người tập hợp lại, về cơ bản, định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm
những con người hơn là máy móc nhà xưởng. Xét trên một giới hạn nào đó,
con người trong tổ chức cần phải làm việc hướng tới một mục tiêu chung và
phối hợp hoạt động của họ để đạt được mục tiêu đó. Bên cạnh đó tổ chức cịn
có thể hiểu “là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp
hoạt động với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung”
Nhà tâm lý quản lý khác là T.D.Mooney và A.C.Reiley thì cho rằng “Tổ
chức là một hình thức tổ hợp của những người có mục đích chung. Một quần
thể tổ chức muốn đạt mục tiêu một cách có hiệu quả thì mỗi người làm mỗi
việc khác nhau, nhưng phải dựa trên nguyên tắc hiệp đồng hợp tác”.
Tựu trung lại các định nghĩa đều thống nhất với nhau ở nội dung là: Tổ
chức là một đơn vị hoạt động kinh doanh có từ hai hay nhiều người tổ hợp lại.

Những cá nhân trong tổ chức ảnh hưởng lẫn nhau, tác động lẫn nhau nhằm
hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.


8

Nghiên cứu kết cấu tổ chức, hoạt động của tổ chức và tâm lý tổ chức là
nghiên cứu sử dụng cơ cấu tổ chức trong quần thể với sự phân công, quyền
lực, trách nhiệm, nghiên cứu các hoạt động điều phối thông tin liên lạc quan
hệ giữa người với tổ chức nhằm phát huy tính tích cực của mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp bảo đảm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp đều có thể coi là một tổ chức trong đó tổ chức
doanh nghiệp có ba nhiệm vụ:
· Một là: Quy định trách nhiệm của mỗi cá nhân.
· Hai là: Quy định quan hệ giữa các cá nhân.
· Ba là: Phát huy tính tích cực của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.
Nói cách khác việc tổ chức một doanh nghiệp là quá trình xác định và tổ
hợp những cơng việc cần hồn thành, giới hạn và giao quyền hạn trách nhiệm,
xây dựng các quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức làm cho mọi thành viên
đạt được mục tiêu đề ra. Ngoài ra để đạt được mục tiêu chung, phải phân công
và phân chia chức năng của mọi người, sử dụng quyền lực và chức trách khác
nhau để quản lý và sử dụng một cách hợp lý mọi hoạt động của một tập thể
người trong tổ chức và hướng các hoạt động đó vào mục tiêu đề ra.
Thông qua một loạt các hoạt động kể trên, cuối cùng hình thành một hệ
thống cơ cấu về các mặt: chức vụ, quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ... đó là
cơ cấu tổ chức.
b. Khái niệm cơ cấu tổ chức
“Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và
quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức [12, tr. 208].
“Cơ cấu tổ chức xác định các cơng việc, được chính thức phân công tập

hợp và phối hợp như thế nào”[12, tr.208].
Như vậy có thể thấy rõ mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp, và
phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu


9

chung. Cơ cấu tổ chức phải xác định, phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá
trình hoạt động nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
c. Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Trước hết, để hiểu được thế nào là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì
chúng ta cần xem xét khái niệm về quản lý. Bất kỳ một quá trình lao động xã
hội hoặc lao động có tính cộng đồng nào đã được tiến hành trên quy mô lớn
đều cần có hoạt động quản lý để phối hợp các chức năng, các công việc nhỏ
lại với nhau. Như Mác đã nói “Người chơi vĩ cầm cần có thể điều khiển mình
nhưng một dàn nhạc cần có một nhạc trưởng”.
Do đó, có thể kết luận rằng, hoạt động quản lý đóng vai trò rất quan
trọng trong việc phối hợp các hoạt động mang tính cộng đồng nói chung và
với hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt
được hiệu quả tối ưu.
Như vậy, có thể coi hoạt động quản lý trong doanh nghiệp như một chiếc
đầu tàu dẫn dắt, chỉ đường cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh, mà chủ thể tiến hành các hoạt động quản lý đó khơng ai khác chính là
bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, để hoạt động quản lý mang
lại hiệu quả cao nhất thì mỗi doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng được cho
mình một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, có như vậy thì mới đảm
bảo cho doanh nghiệp đứng vững trong nền kinh tế thị trường. Hơn ai hết,
chính bản thân các nhà quản lý nhận thức rõ ràng được vai trò, sự cần thiết
của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đối với doanh nghiệp. Vậy chúng ta hiểu
như thế nào là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
nhưng cách chung nhất là: “Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ
phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun
mơn hố, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí


10

theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp”.
Khái niệm trên đã được nêu khá đầy đủ, nó đề cập đến việc xác định
những bộ phận chun mơn hố ở trình độ nào? Được giao những chức năng
nhiệm vụ gì? Tỷ trọng giữa các bộ phận cấu thành ra sao? Sự sắp xếp theo
trình độ đẳng cấp nhất định trong doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được xây dựng trên cơ sở cơ cấu sản
xuất, phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của hệ thống doanh nghiệp.
1.1.2. Chức năng quản trị doanh nghiệp
a. Khái niệm chức năng quản trị
Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp địi hỏi phải có một chức năng hoạt
động riêng biệt, từ đó mới hình thành chức năng quản trị doanh nghiệp. Có
thể hiểu về chức năng như sau: “Chức năng là một tập hợp các hoạt động
(hành động) cùng loại của hệ thống nào đó. Do đó về thực chất, chức năng thể
hiện tính chun mơn hố nhiệm vụ (hoạt động) gắn với một hệ thống xác
định”[10, tr. 65].
Với khái niệm trên, trong hoạt động tổ chức bộ máy quản trị thì việc
nghiên cứu chức năng chính là việc nghiên cứu cách thức chun mơn hố
nhất định của hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Từ đó, chức năng quản trị doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp các
hoạt động cùng loại ở phạm vi doanh nghiệp.
Quản trị theo chức năng được thực hiện phổ biến ở các doanh nghiệp với
hầu hết cơ cấu tổ chức khác nhau.

b. Phân loại chức năng quản trị doanh nghiệp
Phân loại chức năng một cách khoa học là điều kiện để xây dựng và
hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng gọn, nhẹ, đồng thời để sử dụng và
bồi dưỡng nguồn nhân lực theo đúng yêu cầu của hoạt động quản lý.
Hiện nay có tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về cách phân loại chức


11

năng quản lý doanh nghiệp, tuy nhiên chúng ta sử dụng cách phân loại theo
quá trình quản lý là phổ biến nhất. Theo Henry Fayol chia toàn bộ hoạt động
thành năm chức năng là: hoạch định, tổ chức, phối hợp, chỉ huy và kiểm soát.
Chức năng hoạch định: Chủ yếu đề cập đến mục tiêu của doanh nghiệp
và con đường đề cập đến mục tiêu nào đó. Chức năng này rất quan trọng vì nó
là định hướng mà doanh nghiệp sẽ phải đạt đến trong tương lai, đây được coi
là là bản tuyên bố sứ mạng của Công ty. Sự quan trọng của chức năng này
giống như Lênin đã nói: "Khơng thể làm việc trong điều kiện khơng có kế
hoạch lâu dài, khơng dự tính được những kế hoạch thực sự".
Chức năng tổ chức bao gồm: tổ chức xây dựng (xây dựng cơ cấu tổ chức
sản xuất, xây dựng bộ máy quản lý doanh nghiệp,...) và tổ chức quá trình
(thực hiện chiến lược, kế hoạch,...đã đặt ra từ khâu định hướng).
Chức năng phối hợp: Nhằm phối hợp giữa các bộ phận trong doanh
nghiệp, phối hợp nhiệm vụ, phân quyền điều hành giữa các bộ phận. Chức
năng này bao gồm phối hợp theo chiều dọc, là phối hợp giữa các cấp và phối
hợp theo chiều ngang là phối hợp giữa các chức năng, các lĩnh vực quản trị.
Chức năng chỉ huy: Chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản trị để
họ thực hiện các nhiệm vụ được giao.
Chức năng kiểm soát: chức năng cuối cùng của nhà quản trị, đánh giá sự
hồn thành cơng việc so với kế hoạch hay mục tiêu đề ra. Tiến hành các biện
pháp sửa chữa nếu có sai lệch nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng đường để

hoàn thành mục tiêu.
Năm chức năng này có mối quan hệ mật thiết với nhau, chúng hình
thành vịng trịn quản lý lấy cơ sở là sự trao đổi thơng tin trong tồn bộ q
trình ra quyết định quản trị.


12

1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
a. Chun mơn hóa cơng việc
Chun mơn hóa là sự phân chia các hoạt động của tổ chức nhằm thiết
lập các bộ phận có tính độc lập tương đối để thực hiện những công việc nhất
định, cơ sở của sự phân chia đó là dựa trên những tiêu chí. Theo lĩnh vực hoạt
động có các bộ phận chun mơn như: tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát
triển, marketing, sản xuất…Hoặc theo sản phẩm, thị trường, khách hàng.
Đặc điểm chuyên mơn hóa đó chính là việc phân chia các nhiệm vụ phức
tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho
từng người. Chuyên môn hóa hình thành nên các bộ phận, phân hệ trong tổ
chức tương đối độc lập với nhau, trong đó mỗi bộ phận chịu trách nhiệm quản
lý một lĩnh vực hay một sản phẩm chủ yếu, hay một mảng thị trường hay một
nhóm khách hàng. Trong chun mơn hóa đồng thời với sự phân chia là sự
hợp nhóm các cơng việc, nhiệm vụ chức năng của tổ chức.
Tuy vậy việc chuyên mơn hóa q cao lại tạo ra sự nhàm chán trong cơng
việc, bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể sẽ
gia tăng, hạn chế khả năng sáng tạo. Để khắc phục hạn chế này người ta thường
sử dụng các kỹ thuật làm đa dạng và phong phú hóa cơng việc.
b. Phân chia tổ chức thành các bộ phận
Một phần công việc tổ chức là việc thiết lập ra các bộ phận. Thuật ngữ bộ
phận thể hiện một lĩnh vực riêng biệt, một chi nhánh, một nghành trong doanh
nghiệp, ở một người quản lý thực hiện hoạt động chuyên môn nhất định.

Ở một doanh nghiệp cần phân chia nhỏ các nhóm từ trên xuống dưới, các
định nghĩa chính xác gần như bắt buộc phải có, vì các tên gọi nhất định chứa
đựng trong đó những quyền hạn, uy thế về lương bổng. Nếu phó giám đốc sản
xuất phụ trách một chi nhánh, thì phó giám đốc phụ trách bán hàng sẽ khó có thể
bằng lòng với việc chỉ phụ trách một phòng ban. Một và tổ chức cỡ lớn sử dụng


13

những tên gọi thích hợp; họ đưa ra những thuật ngữ như “nhóm”, “phạm vi hoạt
động” hay “bộ phận cấu thành”.
c. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức
Quyền hạn là một khái niệm chỉ mức độ độc lập, quyền tự chủ trong quá
trình ta quyết định quản lý và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định và quyền này gắn
liền với mỗi vị trí chức vụ trong tổ chức[8, tr. 180].
Đặc điểm quyền hạn là phải gắn với các nhà quản lý, các nhà quản lý phải
có quyền hạn ra quyết định. Quyền hạn không phải gắn với cá nhân mà gắn với
chức vụ, vị trí chính thức trong cơ cấu tổ chức. Đặc biệt quyền hạn phải đi đôi
với trách nhiệm.
- Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới”[8, tr. 181]. Đó là mối quan hệ tính
theo chiều dọc, trải từ cấp trên tới cấp dưới. Mỗi nhà quản lý có quyền ra lệnh
trực tiếp cho cấp dưới và nhận báo cáo phản hồi từ cấp dưới này.
Trong thực tế, trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan
hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế
sản phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm (đôi khi cả bộ phận tài
chính). Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến
hay quản lý tác nghiệp.
- Quyền hạn tham mưu là quyền được tham gia góp ý kiến hỗ trợ tư
vấn trong quá trình ra quyết định nhưng khơng được quyền ra quyết định. Bản

chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, chức năng tham mưu là điều tra
khảo sát, phân tích, nghiên cứu và đưa ra những kết quả - đó là những ý kiến
tư vấn cho nhà quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
- Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận
ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận
khác[8, tr. 185].


14

Quyền hạn chức năng gắn liền với việc ủy quyền. Quyền hạn chức năng
đem lại cho người được phân giao một quyền lực trực tuyến, họ được ra
quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi quyền hạn của mình.
Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ các tham mưu chỉ có quyền
đưa ra các lời khun chứ khơng có quyền quyết định trong phạm vi quyền
hạn tham mưu của họ.
Từ đó hình thành nên các mơ hình cơ cấu tổ chức theo các mối quan hệ
quyền hạn.
v

Mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến:

Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Nhân
viên cấp dưới chỉ chịu sự quản lý và chịu trách nhiệm với người lãnh đạo trực
tiếp của mình, các mối quan hệ theo kiểu trực tuyến từ trên xuống.
Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 1

Người lãnh đạo tuyến 2

Các đối tượng
quản lý

Các đối tượng
quản lý

Hình 1.1: Mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến
Ưu điểm
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người
lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới
quyền.
Nhược điểm
Địi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức tồn diện. Đồng thời cơ cấu
này làm hạn chế việc sử dụng chun gia có tình độ cao theo chun mơn.


15

Áp dụng
Chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mơ nhỏ và việc quản lý khơng q
phức tạp.
v

Mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

Là sự kết hợp của hai cơ cấu trực tuyến và chức năng, theo đó mối quan
hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng, cong những bộ phận chức
năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm
tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến.

Ưu điểm
Công việc quản lý được chuyên môn hoá cao, các chuyên gia giỏi ở từng
lĩnh vực được tận dụng và phát huy tài năng.
Nhược điểm
Đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan
hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Áp dụng
Cơ cấu này chỉ áo dụng với các tổ chức có quy mơ lớn và mức độ quản
lý phức tạp.
Người lãnh đạo

Người lãnh đạo
tuyến 1

Lãnh đạo
chức năng A

Người lãnh đạo
tuyến 2

Lãnh đạo
chức năng B

Hình 1.2: Mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng
v

Mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu

Là cơ cấu mà người lãnh đạo ra mệnh lệnh, chịu hoàn toàn trách nhiệm

16

đối với người thừa hành trực tiếp. Khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo
phải tham khảo ý kiến của chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc.
Ưu điểm
Người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các
chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức.
Nhược điểm
Người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.
Người lãnh đạo

Tham
mưu

Người lãnh đạo
tuyến 1

Tham mưu

Người lãnh đạo
tuyến 2

Tham
mưu

Hình 1.3: Mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu
d. Tầm hạn quản trị, phân cấp quản trị
v Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng

để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển.
Thơng thường chúng ta khơng thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc
trung gian vì như vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng như tiến
trình giải quyết cơng việc trong tổ chức. Đặc thù môi trường kinh doanh năng
động và yêu cầu nhanh chóng trong việc đề ra và thực hiện quyết định quản lý
mà xu hướng quản trị hiện đại là tinh giản tầng nấc quản lý. Muốn giải quyết
vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức cần phải xác định


17

tầm hạn quản trị rộng hay hẹp. Tuy nhiên, tầm quản trị lại liên quan chặt chẽ
tới năng lực của người quản trị, tới “tầm” của nhà lãnh đạo. Tầm hạn quản trị
rộng khi nhà quản trị có “tầm cao”, có đầy đủ năng lực, đồng thời cấp dưới có
trình độ làm việc khá, cơng việc ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, và cấp dưới
đã được người quản trị cấp trên uỷ quyền khá nhiều. Trái lại năng lực của nhà
quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc
của cấp dưới thường xun thay đổi, cơng việc khơng có kế hoạch thì tầm
quản trị phải hẹp mới thích hợp.
Tóm lại, tầm quản trị tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý, tính phức
tạp của hoạt động quản trị, trình độ và ý thức tôn trọng mệnh lệnh của cấp
dưới, sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực
của hệ thống thông tin.
v

Phân cấp quản trị

Như đã phân tích ở mục tầm hạn quản trị, nguyên nhân có các cấp quản
trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát) - là số
người hay bộ phận mà nhà quản trị có thể kiểm sốt hiệu quả. Quyền hạn

trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua
việc trao cho họ quyền ra các quyết định [6, tr.151].
Có sự phân cấp quản trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị
thấp hơn trong tổ chức. Vậy nên uỷ quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền
hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào? Trước
hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực, phân quyền và uỷ quyền.
- Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào
người đứng đầu tổ chức hay bộ phận. Với mơ hình tập trung quyền lực thì
khơng có nhiều cấp quản trị, do đó có ít người quản trị. Tập trung quyền lực
cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các
quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tuy nhiên, cấp trên