thực hiện các bước nào để tối đa hóa tiềm năng học tập của một tổ chức

Vì sao việc xây dựng một tổ chức học tập lại quan trọng? Bạn nên thực hiện các
bước nào để tối đa hóa tiềm năng học tập của một tổ chức?
Explain why you feel developing a learning organization is important. What steps
would you take to maximize an organization's learning potential?
TRẢ LỜI
A. VÌ SAO MỘT TỔ CHỨC HỌC TẬP LẠI QUAN TRỌNG:

1. Khái niệm “tổ chức học tập”
Trong lý luận quản lý và tổ chức hiện đại, “tổ chức học tập” được xem là
một triết lý, một thái độ, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản
lý tổ chức. Một “tổ chức học tập” (Organization Learning) được định nghĩa theo
nhiều cách khác nhau, nhưng về cơ bản, có thể thống nhất với định nghĩa sau: ““tổ
chức học tập” là tổ chức trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc
tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, vào việc làm cho tổ chức có khả năng
thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy
nhanh khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu
của mình một cách tốt đẹp nhất” .
Tư tưởng cơ bản của “tổ chức biết học hỏi” là “giải quyết vấn đề” thay vì các tổ
chức truyền thống được thiết kế nhằm thực hiện một sứ mệnh định sẵn.
2: Tại sao một “tổ chức học tập” lại quan trọng:
Việc xây dựng được một tổ chức học tập sẽ giúp cho các thành viên trong tổ chức
luôn biết tiếp cận những điểm mới, luôn luôn sáng tạo, luôn tao ra được sự chủ
động trong công việc;
Một tổ chức học tập luôn biết tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề một cách
nhanh chóng và hiệu quả. Tổ chức học tập luôn luôn có chất lượng chiều sâu;


Một nghịch lý phổ biến trong các tổ chức là một số cá nhân có nhiều kinh nghiệm
quý hoặc những sáng kiến hữu dụng thì một bộ phận khác lại đang mày mò “sáng
tạo lại cái bánh xe” theo cách thử-sai-sửa. Vô hình chung, tổ chức phải trả nhiều
lần chi phí cho một kết quả đã có sẵn ở đâu đó trong nội bộ. Đây là tình trạng lãng

phí nguồn lực tri thức, một nguồn lực quan trọng quyết định hiệu quả của hoạt
động tổ chức.
Tổ chức học tập xây dựng và duy trì thiết chế qua đó những tri thức (được dung
nạp từ bên ngoài hoặc phát lộ từ bên trong qua mỗi cá nhân trong tổ chức) được
chia sẻ, hoàn thiện và phát huy hiệu ứng lan tỏa. Những tri thức này cũng được
thanh lọc theo thời gian và những gì còn lại trở thành giá trị vô hình cho tổ chức.
Các bí quyết, kinh nghiệm quý tích lũy trở thành nguồn lực chung cho các thành
viên trong tổ chức và có thể mang lại kết quả tổng hợp cho doanh nghiệp theo cấp
số mũ.
Việc hình thành tổ chức học tập cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, theo
kinh nghiệm thành công của các tổ chức học tập thì cần bắt đầu bằng những hoạt
động cụ thể. Các khóa đào tạo nâng cao năng lực do chuyên gia bên ngoài thực
hiện là hình thức tạo điều kiện cho các cá nhân tham gia dung nạp tri thức mới từ
bên ngoài. Nếu được tổ chức tốt thì những tri thức của từng cá nhân cũng sẽ được
chia sẻ trong phạm vi những người tham gia. Tuy nhiên, hạn chế phổ biến của các
khóa đào tạo năng lực do chuyên gia bên ngoài thực hiện là chỉ cung cấp tri thức
chiều rộng và thường chỉ hiệu quả nhất với đối tượng là nhân viên cấp thừa hành.
Trong khi đó, các chương trình phát triển năng lực song hành với công việc như
huấn luyện (coaching), kèm cặp (mentoring), và tư vấn riêng (conselling) do
chuyên gia nội bộ của tổ chức thực hiện đang trở thành những hoạt động hiệu quả
cao với những đối tượng lãnh đạo, quản lý. Một hình thức khác bao gồm các hoạt
động như mở rộng phạm vi công việc, nâng cấp mức độ chuyên sâu công việc,
luân chuyển công việc, hoặc chế độ đặc phái viên (secondment) là những hình thức
tăng cường sự trải nghiệm của từng cá nhân. Sự trải nghiệm ở nhiều vị trí, phạm vi
công việc sẽ giúp cho từng cá nhân có cơ hội nhìn nhận năng lực tổ chức một cách


toàn diện và có những chia sẻ, phản biện tốt cho kho tàng tri thức chung của tổ
chức.
Những yếu tố đảm bảo thành công cho việc xây dựng tổ chức học tập là: (1) lấy

lãnh đạo cấp cao làm đòn bẩy quan trọng; (2) định hướng rõ nhu cầu tri thức phục
vụ chiến lược kinh doanh; (3) xây dựng cơ chế khuyến khích chia sẻ tri thức và
phản biện; (4) nuôi dưỡng kho tri thức sống và dần mở rộng cho cả các đối tượng
bên ngoài tổ chức.
Khủng hoảng sẽ thanh lọc những doanh nghiệp sử dụng nguồn lực kém hiệu quả.
Tri thức là một nguồn lực đặc biệt và doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng tổ chức
học tập để quản lý hiệu quả nguồn lực chiến lược này.
Tính quan trọng của việc xây dựng một tổ chức học tập sẽ giúp doanh nghiệp xây
dựng thành công những mục tiêu mà mình đặt ra. Tổ chức học tập tạo nên một bề
dày kinh nghiệm và kiến thức trong giải quyết vấn đề.
B. BẠN NÊN THỰC HIỆN CÁC BƯỚC NÀO ĐỂ TỐI ĐA HÓA TIỀM
NĂNG HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC ?

1. Hiểu rõ về một tổ chức học hỏi trong môi trường doanh nghiệp
Theo những đề xuất về tổ chức học hỏi, kiến thức là chìa khoá để phát huy tài sản
trí tuệ và do đó làm tăng vốn tri thức. Một tổ chức học hỏi là tổ chức biết cách sử
dụng tri thức và tạo cho cán bộ nhân viên của mình cơ hội và công cụ phát triển và
ứng dụng tri thức.
Trong môi trường hiện tại, bất kể cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức hay quốc gia, tất
cả đều phải bắt đầu và kết thúc với việc học hỏi, bởi vì sự phát triển thông qua quá
trình học hỏi liên tục chính là chìa khóa của mọi sự thành công.
2. Phải biết thiết kế, xây dựng một tổ chức biết học hỏi

1/ Lãnh đạo: Lãnh đạo là phương tiện duy nhất mà nhờ đó một tổ chức sẽ biến


đổi thành một “tổ chức biết học hỏi”. Quan điểm truyền thống cho rằng người lãnh
đạo
là người đặt ra mục tiêu, người ra quyết định và người chỉ huy. Đối với “tổ chức
biết học hỏi” người lãnh đạo phải là người thiết kế, người giáo viên, người phục

vụ. Người lãnh đạo phải có khả năng xây dựng tầm nhìn/ quan điểm được chia sẻ,
phải biết giúp người khác nhìn thấy toàn bộ hệ thống, biết cách làm việc cùng với
mọi người, biết thiết kế cấu trúc tổ chức theo chiều ngang, biết khởi xướng sự biến
đổi, biết phát huy năng lực của mỗi thành viên hướng tới tương lai.
2/ Cấu trúc theo chiều ngang: “Tổ chức biết học hỏi” sẽ phá bỏ cấu trúc tổ chức
theo chiều dọc – cái cấu trúc ngăn cách người quản lý và thuộc cấp. Tổ chức biết
học hỏi vận dụng những ý tưởng mới nhất để đạt được sự cộng tác – hợp tác giữa
người lãnh đạo với các thành viên, giữa các thành viên với nhau, giữa bộ phận này
với bộ phận khác. mạng, trong đó các nhóm, tổ sẽ có tính tự chủ đáng kể. Cấu trúc
tổ chức theo chiều ngang lấy tổ – nhóm làm trung tâm, nó có vai trò quan trọng
hơn mỗi cá nhân.
3/ Ủy quyền cho các thành viên: Sự ủy quyền có nghĩa là trao cho các thành
viên
quyền lực, sự tự lo, kiến thức và kỹ năng để họ ra quyết định và hoàn thành quyết
định ấy một cách hiệu nghiệm. Sự ủy quyền đúng đắn sẽ tạo nên những nhóm, tổ
tự quản, các thành viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định, vào việc đánh giá
kiểm tra chất lượng… chứ không cần đến sự thanh tra giám sát quá chặt chẽ.
4/ Chia sẻ thông tin/ truyền thông: Một “tổ chức biết học hỏi” chắc chắn sẽ tràn
ngập thông tin. Để xác định nhu cầu và giải quyết vấn đề, người ta cần phải biết
điều gì đang diễn ra. Họ cần phải hiểu toàn bộ tổ chức cũng như toàn bộ công tác
của mình.
Các dữ liệu chính thức về ngân sách, chi phí, lợi nhuận v.v… phải luôn có sẵn cho
mọi thành viên. Đó chính là “quản lý theo lối sách để ngỏ”. Mọi thành viên đều có
thể đọc “sách để ngỏ” và trao đổi thông tin với bất kỳ ai trong tổ chức. Tổ chức


biết học hỏi phải biết sử dụng sự truyền thông công khai, kể cả việc truyền thông
điện tử chẳng hạn như thư điện tử. Truyền thông công khai có nghĩa là khiến các
thành viên trao đổi mặt đối mặt, trực tiếp, với sự nhấn mạnh vào việc biết lắng
nghe.

5/ Chiến lược phát lộ: Trong “tổ chức biết học hỏi”, người lãnh đạo vẫn có ảnh
hưởng tới tầm nhìn, tới phương hướng hoạt động của tổ chức, nhưng họ không
kiểm soát hay chỉ đạo chiến lược một mình. Họ có sự giúp đỡ của mọi thành viên
và hơn thế nữa năng lực chủ chốt lại nằm ở nơi các thành viên. Chiến lược của tổ
chức sẽ xuất hiện, phát lộ từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên. Bởi các
thành viên là những người có đầy đủ thông tin nhất từ môi trường bên trong cũng
như môi trường bên ngoài của tổ chức. Chiến lược phát lộ dựa trên một tư tưởng
chung đồng thuận về tính thực nghiệm.
6/ Văn hóa mạnh mẽ: Chúng ta đều biết văn hóa của tổ chức là những giá trị,
những niềm tin, sự hiểu biết, các chuẩn mực được các thành viên trong tổ chức
chia sẻ. Có thể khẳng định văn hóa là nền tảng của “tổ chức biết học hỏi”. Văn hóa
của tổ chức biết học hỏi phải mạnh mẽ trong ba lĩnh vực sau: Cái toàn thể là quan
trọng hơn cái bộ phận, ranh giới giữa các bộ phận phải giảm thiểu đến mức thấp
nhất; Văn hóa tổ chức là bình đẳng với tất cả mọi thành viên; Các giá trị văn hóa
phải được cải thiện và thích nghi.
Sự quản lý cần làm cho tổ chức này tổng hợp hài hoà được 6 thành tố:
1. Người lãnh đạo thủ trưởng gương mẫu.
2. Các cán bộ quản lý, cố vấn học tập trong tổ chức đều hiểu được quyền hạn
nhiệm vụ của mình theo sứ mệnh của tổ chức và được giúp đỡ để thực hiện quyền
tự chủ trong tổ chức đào tạo.
3. Các cán bộ quản lý, cố vấn học tập trong tổ chứcxây dựng được mối liên
hệ theo chiều ngang một cách hợp lý tạo nên sức mạnh tổng hợp của hệ thống.
4. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân viêncủa tổ chức có tính minh


bạch, hiệu lực.
5. Tổ chứcxác định được sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược hành động trong
mối tương thích với phát triển kinh tế - xã hội của cộng đồng.
6. Tổ chứcxây dựng được một hệ giá trị tạo nên “văn hoá” đặc trưng của tổ chức
phù hợp với hệ giá trị tiên tiến của thời đại, đất nước, cộng đồng tác động vào tổ

chức.

3: Phân tích và xác định rõ về vai trò của các nhà Lãnh đạo trong tạo ra tổ
chức học tập:
Chúng ta đã ở trong kỷ nguyên của “những tổ chức học hỏi”. Các giám đốc cũng ý
thức rằng để công ty họ dẫn đầu về cạnh tranh, thì nhân viên ở mọi cấp bậc phải
học hỏi nhiều hơn (và nhanh hơn) những kỹ năng mới, công nghệ mới và phương
thức mới.
Gary Hamel, nhà chiến lược kinh doanh nổi tiếng thích nói rằng, một trong những
câu hỏi bức thiết mà các nhà lãnh đạo (và thực sự cả công ty của họ) đang phải đối
mặt là: "Bạn có đang học hỏi nhanh như thế giới đang thay đổi không?"
Chính vì vậy việc "Bắt đầu với các hành vi và đóng góp của các nhà lãnh đạo "là
bốn đóng góp quan trọng vào sự phát triển của một tổ chức học tập .
 Cung cấp cho các nhà lãnh đạo tầm nhìn ban đầu về việc tại sao tổ chức của
bạn tồn tại và nơi bạn đang đi.
 Họ truyền đạt tầm nhìn này. Họ giao tiếp rõ ràng rằng niềm tin của họ liên tục
tăng trưởng, học tập, và cải tiến sẽ đảm bảo hoàn thành.
 Họ xây dựng sự đồng thuận và quyền sở hữu khoảng tầm nhìn này, và đang
chịu ảnh hưởng của quan điểm của người khác trong tổ chức.
 Họ mô hình các hành động mà họ muốn phát triển ở những người khác.


Kỳ vọng của họ là bằng lời nói, nhưng quan trọng nhất là hành động mà những
người khác có thể nhìn thấy. Các nhà lãnh đạo muốn có một tổ chức học tập liên
tục tìm hiểu bản thân mình. Họ đọc sách và bài báo và chia sẻ nội dung với phần
còn lại của tổ chức. Họ tham dự các buổi đào tạo và hội thảo.
Họ nuôi dưỡng một môi trường trong đó mọi người có quyền quyết định về công
việc của họ. Họ làm cho rủi ro thông minh chỉ tiêu?. Họ đảm bảo rằng tất cả mọi
người cần thông tin để đưa ra quyết định tốt được truyền đạt. Họ thúc đẩy một môi
trường tổ chức hỗ trợ học tập và làm chủ cá nhân.

Chính vì vậy, chúng ta cần thảo luận kỹ hơn về môi trường học hỏi, nơi mà chúng
ta có thể khám phá ra chính bản thân mình. Môi trường đó nhất thiết phải thúc đẩy
việc nuôi dưỡng “Các cá nhân học hỏi”, tạo nên “Các tổ chức học hỏi” và phát
triển nên một “Xã hội học hỏi”.
4. Các loại hình học tập trong một tổ chức mà lãnh đạo cần định hướng cho
các nhân viên của mình.
Cá nhân là một bộ phận cấu thành của tổ chức cũng như xã hội, vì vậy, việc tạo
nên các tổ chức học hỏi và xã hội học hỏi phụ thuộc vào sự sẵn lòng và khả năng
của các cá nhân để nắm bắt cơ hội học hỏi suốt đời. Yếu tố cốt lõi trong việc nuôi
dưỡng “Cá nhân học hỏi” bao gồm:
a. Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên chuyển từ việc được đào tạo sang tự học hỏi:
Để tạo nên được các cá nhân học hỏi, trước tiên cần tập trung vào tâm lý cơ bản.
Một yếu tố cũng rất quan trọng bên cạnh việc tổ chức chủ động đào tạo đó là
khuyến khích sự phát triển khả năng, thái độ và sự sẵn lòng học tập. Sự tham gia
liên tục vào việc tự học hỏi trong công việc sẽ giúp tạo nên một bầu không khí tốt
đối với việc học hỏi trong tổ chức. Chỉ khi mà tất cả các nhân viên phát triển được
các thói quen gắn với việc học hỏi lâu dài thì tổ chức mới có thể phát triển thành
một tổ chức hoặc xã hội học hỏi
b. Lãnh đạo hỗ trợ chuyển từ việc học hỏi của cá nhân sang các mối quan hệ
hợp tác chặt chẽ:


Việc cùng học hỏi và tham gia của các cá nhân sẽ giúp tăng cường khả năng giúp
đỡ lẫn nhau của họ. Bên cạnh đó việc tạo ra các phương thức tương tác tốt làm cho
mối quan hệ hợp tác giữa các cá nhân được chặt chẽ hơn. Thông qua sự tương tác
này, cá nhân học hỏi có thể tận dụng trải nghiệm của bản thân như một phần kinh
nghiệm để chia sẻ với những người khác, từ đó khuyến khích hoặc ảnh hưởng tới
những người khác. Thậm chí ngay cả việc bộc lộ kiên thức còn tiềm ẩn cũng mang
lại giá trị, đáng được chia sẻ và nhân rộng.
c.Lãnh đạo cần hỗ trợ nhân lực công ty chuyển từ học hỏi một chiều sang

nâng cao năng lực:
Các cá nhân học hỏi khác biệt với việc đào tạo một chiều theo cách truyền thống ở
chỗ cá nhân này nhận thấy được tầm quan trọng của thói quen và khả năng gắn kết
với việc học hỏi lâu dài. Họ cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng đương
đầu với những thay đổi có thể xảy ra và khả năng giải quyết các vấn đề, cùng hợp
tác để thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Một trong những cách tốt nhất để đạt
được điều này là phải thiết lập được một tầm nhìn rõ ràng và có thể chia sẻ, làm
động lực cho việc học hỏi. Như vậy thì tất cả các nhân viên có thể vươn tới sự
hoàn thiện và tự chủ phù hợp với tầm nhìn chung. Những tầm nhìn được chia sẻ đó
có ảnh hưởng đến mọi người và làm cho công việc của họ có nhiều ý nghĩa hơn,
giúp họ đạt được điều gì đó có giá trị hơn hẳn so với sự làm việc đơn thuần, từ đó
kích thích việc tự ‘học hỏi một cách sáng tạo’.
d. Lãnh đạo trợ giúp các cá nhân chuyển từ việc học hỏi một mình sang kết nối
mạng lưới:
Tổ chức cần khuyến khích các nhân viên thiết lập các nhóm làm việc liên phòng ban
để chủ động phát hiện và giải quyết các vấn đề. Việc này được thể hiện qua lượng
thời gian cá nhân tham gia làm việc nhóm và hiệu quả công việc thể hiện qua đánh
giá hàng quí. Việc này ngược lại giúp nhân viên đưa ra các phản hồi và sáng kiến kịp
thời, từ đó đẩy mạnh mối quan hệ tương tác giữa họ, đồng thời khuyến khích nâng
cao kết quả công việc. Cũng cần phải chỉ ra rằng, tất cả các cá nhân cần phải cởi mở
giao tiếp với nhau kể cả lãnh đạo cao cấp. Trước đây, lãnh đạo cấp cao chỉ đưa ra


mệnh lệnh, còn ngày nay họ phải giao tiếp với các nhân viên, khuyến khích khả
năng tiềm ẩn của họ, tạo nên một mạng lưới kết nối và cải thiện các kết quả học hỏi.
5. Điều cần thiết để tạo nên một tổ chức học hỏi:
Tạo nên một ‘tổ chức học hỏi’ Điều cần thiết để tạo nên một tổ chức học hỏi là
không chỉ nuôi dưỡng các cá nhân học hỏi mà còn tạo ra một môi trường khích lệ
và hướng dẫn việc tự học hỏi. Các điểm chủ chốt trong việc phát triển một tổ chức
học hỏi bao gồm:

a. Thiết lập một mạng lưới học hỏi
Trước đây, vai trò của các doanh nghiệp trong việc tạo ra một môi trường học hỏi
thường như một đơn vị quân đội - ban bố các mệnh lệnh, đào tạo cán bộ, khuyến
khích họ học tập. Ngày nay, vai trò đó đã thay đổi, ví như một nhà sinh thái , luôn
tìm kiếm để kiến tạo ra môi trường học hỏi tốt nhất có thể, hỗ trợ và khuyến khích
cá nhân học hỏi và vươn lên, cung cấp các kênh, các cơ hội học hỏi đa dạng, tạo
nên một mạng lưới ‘học hỏi sáng tạo’
b. Chia sẻ trong nhóm là yếu tố cơ bản đối với sự phát triển tổ chức
Sau 25 năm nghiên cứu, Noel M. Tichy- một giáo sư của trường Đại học Kinh
doanh Michigan, đã đưa ra một kết luận đơn giản nhưng rất sâu sắc. Nguyên nhân
thắng lợi của các doanh nghiệp thành công đó là lãnh đạo cấp cao đã luôn nuôi
duỡng các vị trí quản lý ở tất cả các cấp độ trong công ty. Các nhà lãnh đạo đóng
vai trò then chốt trong việc nuôi duỡng một tổ chức học hỏi. Một lãnh đạo học hỏi
thành công tác động tới nhân viên của họ ở ba cách sau:
- Các ý tưởng: Những nhà lãnh đạo học hỏi thành công có những ý tưởng rất rõ
ràng về môi trường cạnh tranh, sự phát triển của công ty và họ sẵn sàng thảo luận
những ý tưởng đó với người khác. Những cá nhân này sẽ sẵn lòng truyền bá các ý
tưởng làm nền tảng cho tầm nhìn chung.
- Giá trị: Những nhà lãnh đạo học hỏi không chỉ có nhận thức đối với các giá trị
của tổ chức mà còn nỗ lực hết sức để đảm bảo các giá trị đó được biến thành thái


độ và mục tiêu chung. Đồng thời, những cá nhân này trở thành mô hình mẫu về
nhận thức mà lời nói và hành động thể hiện các giá trị của họ.
- Khả năng cảm nhận và nghị lực: Những nhà lãnh đạo học hỏi thành công không
chỉ bản thân họ có khả năng cảm nhận và yêu thích sự thử thách mà còn có khả
năng khuyến khích những người khác bằng sự say mê và hành động của chính họ,
tạo ra khả năng cảm nhận đáng tin cậy, có thể sử dụng để khơi dậy các mong
muốn. Họ cũng có khả năng trong việc chuyển đổi tình thế bất lợi thành có lợi.
c. Thiết lập có hệ thống văn hóa học hỏi của tổ chức.

Các tổ chức học hỏi luôn định hướng vào việc nuôi dưỡng thói quen học hỏi suốt
đời. Mức độ của việc học hỏi liên tục tạo nên sự thống nhất cho các cá nhân, các
nhóm nhỏ và trong toàn thể tổ chức. Do đó, quá trình học hỏi sẽ làm tăng mức độ
tương tác giữa các nhân viên, nó cho phép thiết lập mối quan hệ bền chặt hơn giữa
các nhân viên, giữa cá nhân và doanh nghiệp. Điều này tạo điều kiện cho việc xây
dựng một nền văn hóa công ty tốt đẹp.
Muốn thúc đẩy nền văn hóa học hỏi trong bất kỳ công ty nào, chúng ta có
thể sử dụng các phương pháp tiếp cận như: áp dụng công nghệ thông tin, giảm bớt
cấp bậc kiểm soát, coi trọng và chấp nhận các ý kiến của nhân viên, tạo ra một môi
trường khuyến khích các sáng kiến, thay đổi mô hình quản lý của tổ chức, đề cao
tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu phát triển, cung cấp các kênh trao đổi
chung, khen thưởng cho các cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc...
VI. Kết luận
Việc làm thế nào để một tổ chức trở thành một tổ chức học hỏi là một vấn đề mang
tính học thuật cao và đòi hỏi tư duy một cách sâu sắc. Từ các cá nhân, tổ chức đến
xã hội, ý tưởng học hỏi liên tục là nền tảng của sự tiến bộ. Nếu tất cả mọi người
đều định hướng học hỏi, cá nhân họ sẽ liên tục phát triển và như vậy sẽ tạo ra động
lực cần thiết làm thay đổi tổ chức và xã hội.

Những lời khuyên thêm về cách trở thành một tổ chức học tập.


 Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân hàng quý. Những danh sách đàm
phán nên kỳ vọng cho sự tăng trưởng và học tập hơn quý. Các kế hoạch này
có thể bao gồm cross-đào tạo, kỹ năng bài tập kéo căng, và đại diện của tỉnh
tại các cuộc họp tổ chức rộng, cũng như giáo dục.
 Đặt mỗi người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Khi mỗi cá nhân biết
nhu cầu khách hàng cá nhân, cô được kích hoạt để đưa ra quyết định tốt hơn
để đáp ứng các khách hàng. Hãy nhớ rằng cũng có, các khách hàng nội bộ.
Bất cứ ai mà bạn cung cấp sản phẩm, dịch vụ là một khách hàng.

 Thúc đẩy các chuyến tham quan đến các ngành công nghiệp Ngay cả các
tổ chức khác. Tổ chức khác nhau ở có thể cung cấp cơ hội cho học tập.
Xem và tìm hiểu những gì người khác đang làm về những thách thức bạn
kinh nghiệm trong tổ chức của bạn. Tôi đã tìm thấy các công ty không cạnh
tranh duyên dáng đáng ngạc nhiên về việc chia sẻ thông tin.
 Gặp gỡ thường xuyên trên khắp các phòng ban, hoặc trong một tổ chức
nhỏ hơn, như một toàn bộ công ty. Ngay cả trong một tổ chức lớn hơn,
mang lại cho toàn bộ công ty với nhau, ít nhất là hàng quý. Con người phải
hiểu toàn bộ hệ thống làm việc, nếu không họ cải thiện của họ chỉ là một
phần nhỏ của hệ thống. Trong khi những cải tiến nhỏ là quan trọng, họ
không nhất thiết phải tối ưu hóa sự thành công của toàn bộ hệ thống. Đây là
một khu vực trong đó mọi tiến bộ kỹ thuật làm cho cuộc họp dễ dàng hơn.
 Sử dụng chức năng đội thập tự giá để giải quyết vấn đề, scout cho các cơ
hội mới, và cross-fertilize đơn vị với ý tưởng mới.
 Trả tiền cho giáo dục cho tất cả nhân viên. Trong thực tế, một số chuyển
tiếp các tổ chức tư duy đã xác định học tập là quan trọng như vậy, họ phải
chi trả bất kỳ theo đuổi giáo dục, không chỉ riêng những người liên quan đến
công việc hiện tại của cá nhân. Mục đích là để thúc đẩy học tập và họ đoán
rằng bất kỳ khoản đầu tư trong việc học dịch vào hiệu suất làm việc hiệu quả
hơn theo thời gian.


 Huấn luyện viên cải thiện hiệu suất từ tất cả các thành viên của tổ chức.
Làm việc liên tục để cho phép mọi người đặt ra và đạt được mục tiêu tiếp
theo của họ. Dành thời gian với những người suy nghĩ về mục tiêu và lập kế
hoạch tiếp theo của họ.
 Mẫu nhóm nghiên cứu,. Quốc và thậm chí cả bên ngoài, các nhóm này có
thể tập trung vào việc tạo ra một tổ chức học tập hoặc các chủ đề nào mà bạn
quan tâm. Kiểm tra của Peter Senge Fieldbook.com trang web cho biết thêm
thông tin về việc tổ chức các nhóm này. Có thể có những người, những

người gần gũi với bạn về mặt địa lý, tìm kiếm các thành viên hoặc tổ chức
các cuộc họp nhóm.
 Hãy dành thời gian để đọc, để suy nghĩ, để nói về những ý tưởng mới và
làm việc. Tạo các khu vực thảo luận, phòng hội nghị, và phá vỡ các khu vực
mà mọi người giao tiếp nuôi dưỡng.
 Giữ động não (ý tưởng thế hệ) buổi về các chủ đề cụ thể. Mang "chuyên
gia" để giúp bạn. Ví dụ, một người viết kỹ thuật có thể thêm giá trị cho một
cuộc thảo luận về bài trình bày in ấn.
 Foster một môi trường collegiality. Gần đây, tôi đã tham dự một cuộc họp
lãnh đạo bởi một người quản lý trẻ. Tôi đã xem sự tương tác cho một vài
phút khi cô được cung cấp chỉ đạo, dẫn đầu một cuộc thảo luận. Các tính
năng nổi bật nhất của các tương tác đã được rằng cô ấy đã nói chuyện với
nhóm như là đã được tất cả các đồng nghiệp làm việc trên cùng một mục
tiêu. Cô đã chứng minh không cần phải được quan trọng hơn bất kỳ thành
viên của nhóm.
 Sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất của bạn có hiệu quả. Ngoài những
kế hoạch phát triển, đề cập ở trên, cung cấp 360 độ phản hồi từ đồng nghiệp,
báo cáo nhân viên, và ông chủ.
C: TÀI LIỆU THAM KHẢO TRONG BÀI:


 Dịch từ bài viết của Tiến sĩ Chang Pao-cheng, Chủ tịch Trung tâm Năng suất
Đài loan đăng trên tạp chí FOCUS
 Bài viết của William C. Taylor trên Harvard Business Publishing .
 Donnelly, JR., James H.Gibson James L., Ivancevich John M., “Quản trị học
căn bản”, Nhà xuất bản lao động xã hội, quý III 2008.
 Sách Phát triển kỹ năng lãnh đạo Loại sách: Kinh tế - Quản trị kinh doanh / Số
trang: 284 / Kích cỡ: 14x20.5cm / Nhà xuất bản: NXB Lao động - Xã hội /
 Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo, tác giả: John C.Maxwell, Lê Duy Hiếu, dịch.