Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------

NGUYỄN MINH NHẬT

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------

NGUYỄN MINH NHẬT

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học : GS.TS. Lê Thế Giới

Đà Nẵng, năm 2017

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu ........................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................ 3
6. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................. 4
7. Tổng quan đề tài nghiên cứu ................................................................ 4
8. Kết cấu đề tài .......................................................................................... 5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC ............................................................................................... 7
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ...................................................................................... 7
1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức .......................... 7
1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì sự gắn bó nhân viên ....................... 8
1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức .. 10
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN ................................................................................ 17
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................... 25
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DỆT MAY HÒA THỌ ...................... 25
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................... 25
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh ......................................................... 31
2.1.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty CP Dệt May Hòa Thọ . 31
2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ....................................................................... 32
2.2.1 Dữ liệu nghiên cứu........................................................................... 32
2.2.2 Tiến trình nghiên cứu ....................................................................... 32

2.2.3 Mô hình nghiên cứu ......................................................................... 33
2.2.4 Thiết kế nghiên cứu ......................................................................... 38
2.2.5 Triển khai nghiên cứu ...................................................................... 39
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................... 47
3.1 MÔ TẢ MẪU ............................................................................................ 47
3.1.1 Về giới tính ...................................................................................... 47
3.1.2 Về tuổi.............................................................................................. 48
3.1.3 Về vị trí công tác .............................................................................. 48
3.1.4 Về thâm niên công tác ..................................................................... 49
3.1.5 Về học vấn ....................................................................................... 49
3.1.6 Về thu nhập ...................................................................................... 50
3.2 THỦ TỤC PHÂN PHÂN TÍCH MÔ HÌNH ............................................. 50
3.2.1 kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................... 50
3.2.2 Phân tích nhân tố các biến độc lập .................................................. 52
3.2.3 Xây dựng mô hình và thang đo các nhân tố mới ảnh hƣởng đến sự
gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ. ................ 56
3.2.4 kiểm định mối tƣơng quan giữa các nhân tố với sự gắn bó của nhân
viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ. ........................................... 60
3.2.5 đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ......... 61
3.2.6 kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu .............................. 62
3.2.7 Phân tích hồi quy ............................................................................. 62
3.2.8 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến sự gắn bó của
nhân viên ................................................................................................... 65
CHƢƠNG 4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ ........................... 72
4.1 HÀM Ý CHÍNH SÁCH ............................................................................ 72
4.1.1 Cải thiện các yếu tố tác động ........................................................... 72
4.1.2 Đóng góp của đề tài ......................................................................... 77

4.1.3 Hạn chế đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ................................ 78
4.2 KIẾN NGHỊ .............................................................................................. 78
KẾT LUẬN .................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 82
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Doanh thu qua các năm từ năm 2013 – 2015

31

2.2

Thang đo Thu nhập

40

2.3

Thang đo Điều kiện và môi trƣờng làm việc

40

2.4

Thang đo ản chất công việc

41

2.5

Thang đo Đào tạo

41

2.6

Thang đo Khen thƣởng và thăng tiến

42

2.7

Thang đo Trao quyền và giám sát

42

2.8

Thang đo sự gắn bó của ngƣời lao động

43

3.1

Bảng phân tích mẫu theo giới tính

46

3.2

Bảng phân tích mẫu theo độ tuổi

48

3.3

Bảng phân tích mẫu theo vị trí công tác

48

3.4

Bảng phân tích mẫu theo thâm niên công tác

49

3.5

Bảng phân tích mẫu theo trình độ học vấn

49

3.6

Bảng phân tích mẫu theo Thu nhập

50

3.7

Kiểm định độ tin cậy của thang đo b ng hệ số Cronbach‟s
alpha

51

3.8.

Kết quả kiểm định KMO and artlett‟s test

53

3.9

kết quả trích rút nhân tố

53

3.10

Ma trận xoay nhân tố

53

3.11

Kết quả kiểm định KMO and artlett‟s test lần 2

54

3.12

kết quả trích rút nhân tố lần 2

54

3.13

Ma trận xoay nhân tố lần 2

55

3.14

phân tích EFA biến sự gắn bó của ngƣời lao động

58

Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

3.15

Ma trận mối tƣơng quan giữa các nhân tố

60

3.16

Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu

61

3.17

Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình

62

3.18

Kết quả phân tích hồi quy đa biến

63

3.19

Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa nam và nữ

66

3.20

3.21

3.22

3.23

3.24

Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các đối
tƣợng có độ tuổi khác nhau
Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các đối
tƣợng có thâm niên khác nhau
Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa những đối
tƣợng có trình độ học vấn khác nhau
Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các đối
tƣợng có mức thu nhập khác nhau
Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các tối
tƣợng có vị trí công tác khác nhau

66

68

68

70

71


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên Hình

Hình
1.1
1.2
1.3
1.4

Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham
Mô hình lòng trung thành của nhân viên -trƣờng hợp công ty
cổ phần beton 6
Mô hình sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị
vận tải đƣờng bộ trên địa bàn TP. HCM
Mô hình lòng trung thành của nhân viên tại khu vực miền
Nam Vietnam Airline

Trang

17
18
19
20

Mô hình Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết
1.5

của ngƣời lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần

21

Đông
Mô hình nghiên cứu Ảnh hƣởng của các yếu tố động viên
1.6

đến sự gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức tại Công ty

22

Cổ phần Du lịch Công Đoàn Tp.HCM
1.7

Mô hình sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Cổ phần
Vinaconex – VCN

23

2.1

Giá trị cốt lõi

29

2.2

Sơ đồ tổ chức công ty

30

2.3

Tiến trình nghiên cứu

33

2.4

Mô hình nghiên cứu đề xuất

36

3.1
3.2
3.3

Mô hình các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của ngƣời lao
động tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ
Sự khác biệt về sự gắn bó giữa các đối tƣợng có độ tuổi
khác nhau

Sự khác biệt về sự gắn bó giữa các đối tƣợng có THU
NHẬP khác nhau

59
67
70


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Chúng ta đều biết r ng trong mọi hoạt động kinh doanh, quản lý của
doanh nghiệp đều không tể thiếu vắng bàn tay con ngƣời vì vậy một doanh
nghiệp muốn phát triển vững bền, trƣờng tồn thì không thể không có những
nhân tài nhƣng nhƣ vậy không là chƣa đủ mà doanh nghiệp còn cần sự gắn bó
lâu dài của các nhân tài này đối với doanh nghiệp. Thêm vào đó là sự khắc
nghiệt của thƣơng trƣờng ngày nay làm cho các doanh nghiệp hiểu rỏ giá trị
của nguồn nhân lực. Chính vì vậy cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn
đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các
doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực
mà theo đó, mức lƣơng thƣởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn đƣợc
lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Vấn đề quản lý con ngƣời bao gồm nhiều khía cạnh : chấm công, tính
lƣơng, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công
việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lƣơng thƣởng, các chế độ
đãi ngộ lao động… Nhƣng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các
chuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực
hiện các chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc
cho công ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông

núi nọ”.
Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận r ng
họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một
trong những tác hại thƣờng thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ
kéo theo những khách hàng sang trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70%
lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những


2

nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những
nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể
nhân viên còn lại.
Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân đƣợc nhân viên là một
vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc
biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, AEC và chuẩn bị ký chính thức
hiệp định TPP vào năm 2018, các doanh nghiệp trong nƣớc có nhu cầu mở
rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất
lƣợng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân đƣợc những nhân
viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống
còn của các doanh nghiệp. Nhƣ vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần
phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hƣởng đến sự gắn
bó của nhân viên, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hƣớng đi phù
hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nh m có những động thái tích
cực để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp tránh hiện tƣợng chảy
máu chất xám trong tƣơng lai. Và ngành dệt may trong nhiều năm qua luôn
là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam đó là lý do tôi đã
chọn đề tài “NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ
GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
HOÀ THỌ”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên trong
doanh nghiệp hiện nay.
Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của một số nhân tố đến sự gắn bó của nhân
viên.
Đề xuất các giải pháp nh m nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên tại
Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.


3

ên cạnh đó, nghiên cứu này cũng có thể đóng góp cho các nghiên cứu
tƣơng tự sâu hơn về sự gắn bó của nhân viên trong các doanh nghiệp cùng
ngành nh m có định hƣớng nâng cao khả năng quản trị hoặc đầu tƣ của doanh
nghiệp.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc trong doanh
nghiệp.
Vì năng lực và thời gian có hạn, cá nhân tôi sẽ nghiên cứu trên cơ sở
điều tra một số các đối tƣợng đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt May
Hòa Thọ có trụ sở chính đặt tại số 36 - Ông Ích Đƣờng – Phƣờng Hòa Thọ
Đông - Quận Cẩm Lệ - Thành Phố Đà Nẵng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn :
Giai đoạn 1 : sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nh m khẳng
định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và hoàn thiện
bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lƣợng.
Giai đoạn 2 : sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng nh m thu
thập và phân tích dữ liệu cũng nhƣ các ƣớc lƣợng và kiểm định mô hình dựa
vào hệ số Cronbach‟s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích

mô hình hồi quy, công cụ hỗ trợ là phần mềm SPSS
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
♦♦♦ Đóng góp về mặt lý thuyết:
ài nghiên cứu sẽ góp phần kiểm định thang đo về sự gắn bó của nhân
viên đối với tổ chức phù hợp với đối tƣợng làm việc trong các doanh nghiệp
ngành dệt may
♦♦♦ Đóng góp về mặt thực tiễn:
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của


4

nhân viên. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực cần thiết
để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp. Đồng
thời đƣa ra những phƣơng thức kích thích động viên nhân viên đúng đắn,
nh m giữ chân đƣợc nhân viên giỏi cho doanh nghiệp.
6. Câu hỏi nghiên cứu
Những nhân tố nào ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty
Cổ phần Dệt May Hoà Thọ.
Chiều hƣớng tác động của các nhân tố đến sự gắn bó của nhân viên
tại Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ.
Mức độ tác động của những nhân tố đó đến sự gắn bó của nhân viên tại
Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ.
7. Tổng quan đề tài nghiên cứu
Trên thế giới và ở Việt Nam đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về sự
gắn bó và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Trong đó có:

♦♦♦Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969)
Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) đƣợc Smith thiết
lập năm 1969 về sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại các doanh nghiệp,

sử dụng 72 mục đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5
khía cạnh: (1)

ản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến . (3) Lãnh

đạo, (4) Đồng nghiệp. (5) Tiền lƣơng.
Giá trị và độ tin cây của JDI đƣợc đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn
lý thuyết với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất bản là sử dụng JDI.
Nhƣợc điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài. Sau này. Crossman
và Basscm (2003) đã bổ sung thêm hai thành phân nữa. Đó là phúc lợi và môi
trƣờng làm việc. Năm 2007. oeve. bổ sung thêm yếu tố „thời gian công tác
tại tổ chức".


5

♦♦♦Nghiên cứu của Spector (1997)
Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) đƣợc xây
dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vục dịch vụ. gồm chín yếu
tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ. đó là: (1) Lƣơng. (2) Cơ hội thăng
tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát. (5) Đồng nghiệp. (6) Yêu thích
công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thƣờng bất ngờ. (9) phúc lợi
♦♦♦ Nghiên cứu của nhóm tác giả Phạm Thế Anh – Nguyễn Thị
Hồng Đào (2013)
Nghiên cứu về: “Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của
ngƣời lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông ”. Nhóm tác giả
đã đƣa ra bảy yếu tố sau (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích công việc, (3) Đào tạo,
(4) Đánh giá nhân viên, (5) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, (6) chế độ đãi ngộ
tiền lƣơng, (7) Hệ thống mô tả.
♦♦♦Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Cẩm Vân (2013)

Nghiên cƣu về “Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên đối
với công ty Cổ phần Vinaconex – VCN”. Tác giả đã đƣa ra chín yếu tố sau:
(1) Lƣơng và thƣởng, (2) Môi trƣờng làm việc, (3) Sự phù hợp mục tiêu, (3)
Sự trao quyền, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Sự hổ trợ từ cấp trên, (6) Sự ủng hộ
của đồng nghiệp, (8) Thƣơng hiệu tổ chức, (9) Tính bất ổn của môi trƣờng
kinh doanh.
♦♦♦Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)
Nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân
viên -trƣờng hợp công ty cổ phần beton 6”. Tác giả đã đƣa ra sáu yếu tố sau:
(1) Lƣơng, (2) Môi trƣơng làm việc, (3) Đồng nghiệp, (4) Khen thƣởng, (5)
Phúc Lợi, (6) Cơ hội đào tạo thăng tiến.
8. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, danh mục, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo,


6

báo cáo nghiên cứu khoa học có kết cấu gồm 4 chƣơng với nội dung nhƣ sau:
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận
Chƣơng 2 : Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3 : Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4 : Hàm ý chính sách và kiến nghị


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU CÁC
NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA

NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức vẫn chƣa có đƣợc sự
thống nhất, một cách định nghĩa dễ hiểu là : Sự gắn bó công việc đo lƣờng
mức độ hiểu biết về công việc của ngƣời lao động, sự tham gia tích cực, và sự
quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn
Hữu Lam, 2007)
Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa
cũng nhƣ đo lƣờng sự gắn bó với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về
định nghĩa sự gắn bó với tổ chức.
- Gắn bó với tổ chức đƣợc định nghĩa nhƣ là trạng thái tâm lý của thành
viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những
đặc điểm của tổ chức
- Gắn bó với tổ chức đƣợc định nghĩa là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực
cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan
hệ với tổ chức
- Gắn bó với tổ chức đƣợc định nghĩa là sự ràng buộc hay liên kết giữa
các cá nhân và tổ chức.
Ở Việt Nam, sau khi gia nhập WTO, AEC và chuẩn bị ký chính thức
hiệp định TPP vào năm 2018, thị trƣờng lao động ngày càng nóng hơn, sự
xuất hiện của nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam, các công ty đang
thiếu hụt và có nhu cầu về nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Vì vậy sự gắn bó


8

của nhân viên với một công ty trở thành một vấn đề đáng lƣu tâm, việc giữ
chân đội ngũ lao động chất lƣợng cao trở thành một vấn đề hàng đầu của mọi
doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có tên tuổi. Một số nhân viên

coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu để họ gắn bó với công ty, một số
lại chú trọng đến việc học hỏi và cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân là
vấn đề quan trọng, một số khác lại chú trọng đến thƣơng hiệu tổ chức. Nhìn
chung có nhiều lý thuyết nghiên cứu về vấn đề gắn bó của nhân viên với tổ
chức, tuy nhiên tại Việt Nam quan điểm về lòng trung thành và sự gắn bó ở
các doanh nghiệp còn chƣa đƣợc rộng rãi và khó khăn trong việc đo lƣờng.
Chính vì vậy, nghiên cứu này sử dụng định nghĩa về lòng trung thành của
Mowday -Theo Mowday (1979): trung thành là ý định hoặc mong muốn duy
trì là thành viên của tổ chức - coi sự gắn bó tức là ở lại lâu dài cùng công ty.
1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì sự gắn bó nhân viên
a.Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất
Trong điều kiện nền kinh tế tri thức và quá trình toàn cầu hoá, yếu tố vốn
hữu hình tuy còn giữ vài trò quan trọng nhƣng không nhƣ trong giai đoạn
công nghiệp hoá, Thay vào đó vai trò của con ngƣời ngày càng lớn hơn. Đây
là nguồn vốn rất quan trọng với các công ty vì đƣợc tính vào giá trị của họ, và
hình thành nên vốn của quốc gia. Vốn con ngƣời đóng vai trò ngày càng quan
trọng trong quá trình phát triển kinh tế
Những phát minh khoa học, những công nghệ hiện đại thì trí tuệ con
ngƣời vẫn có sức mạnh áp đảo. Những tƣ duy máy móc, trí tuệ nhân tạo... dù
rộng lớn đến đâu, dù dƣới hình thức hoàn hảo nhất cũng chỉ là một mảng cực
nhỏ, một sự phản ánh rất tinh tế thế giới nội tại của con ngƣời, chỉ là kết quả
của quá trình phát triển khoa học kinh tế, của hoạt động trí tuệ của con ngƣời.
Mọi máy móc dù hoàn thiện, dù thông minh đến đâu cũng chỉ là kẻ trung gian


9

cho hoạt động của con ngƣời. Do đó con ngƣời luôn luôn đã và vẫn là chủ thể
duy nhất của mọi hoạt động trong xã hội.
b. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên

Về phía ngƣời lao động
Khi có ý thức gắn bó với một tổ chức, ngƣời lao động sẽ có động lực làm
việc, từ đó ngƣời lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,
kết quả là năng suất lao động cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt, năng suất tăng
dẫn đến tiền lƣơng cũng đƣợc tăng cao hơn trƣớc, nâng cao thu nhập cho
ngƣời lao động.
Ngoài tăng năng suất, động lực làm việc còn giúp ngƣời lao động nâng
cao tính sáng tạo trong công việc, mặt khác khi công việc tiến hành thuận lợi
ngƣời lao động sẽ thấy công sức mình bỏ ra là có ích và đạt hiệu quả cao, điều
đó làm cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan
trọng và có ích từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân, khi ý thức nhân viên
đƣợc nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi sự vắng mặt của họ, nghĩa là họ sẽ an
tâm công tác và giảm đi ý định rời bỏ tổ chức. Đặc biệt trong thời kỳ khủng
hoảng kinh tế, sự gắn bó tạo cảm giác an toàn hơn cho ngƣời lao động về
tƣơng lai của mình.
Về phía ngƣời sử dụng lao động
Khi có đƣợc sự gắn bó của nhân viên, thì nguồn nhân lực trong tổ chức
đó sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ƣu khả năng của
ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài
sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ nhân viên giỏi, có tâm huyết, gắn bó với
tổ chức, đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài về với tổ chức.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty.


10

Chính sự gắn bó của nhân viên làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên
mới thay thế của nhà quản trị , điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc chi
phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân viên mới thay thế. Nói cách khác, nhà

quản trị đã biết gia tăng giá trị nguồn lực của họ có.
Về mặt xã hội
Sự gắn bó với tổ chức làm cho nhân viên có thể thực hiện đƣợc mục tiêu,
mục đích của mình, đời sống tinh thần mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn,
từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Sự gắn bó của nhân viên với một tổ chức làm nên thƣơng hiệu nguồn
nhân lực của tổ chức đó, nói một cách khác, sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức một cách gián tiếp làm tăng của cải vật chất cho xã hội.
Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, và bất kì quốc
gia nào có của cải vật chất hùng mạnh, nguồi tài chính dồi dào thì tất cả vẫn
phải phụ thuộc vào yếu tố quyết định mấu chốt, đó là nguồn nhân lực, là con
ngƣời, mà mấu chốt là việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức. Điều này không những có ích cho bản thân ngƣời lao động, có ích
cho tổ chức sử dụng lao động, mà còn có ích cho xã hội. Từ đó chúng ta thấy
đƣợc yêu cầu cấp thiết của việc duỳ trì và phát triển nguồn nhân lực lâu dài,
bền vững.
1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức
a. Lý thuyết về nhu cầu
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu
của Abraham Maslow, 1943 là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời nói chung. Maslow cho r ng hành vi của
con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp
xếp theo thứ tự ƣu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng đó là nhu cầu cấp


11

thấp nhƣ nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và nhu cầu cấp cao
nhƣ nhu cầu đƣợc tôn trọng và tự hoàn thiện.

Mỗi ngƣời có một nhu cầu khác nhau và đƣợc thoả mãn b ng cách khác
nhau. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn
sẽ trở thành lực thúc đẩy con ngƣời thực hiện một việc nào đó để thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết đƣợc cần phải xác định
đƣợc nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện
pháp đáp ứng nhu cầu đó.
Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con ngƣời. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi
của con ngƣời. Nói cách khác, ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
đƣợc hành vi của nhân viên b ng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ
hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận
tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trƣờng hợp ngƣợc lại việc không giao
việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách
thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là
một nhu cầu của ngƣời đó.
Nhƣ vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên nhà quản
lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
pháp để đáp ứng, nghĩa là phải cần biết “ chiều ” nhân viên một cách hợp lý
và có dụng ý, từ đó mới khuyến khích nhân viên hoạt động hăng say và có
hiệu quả hơn.


12

Một quan điểm nữa là thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
đƣợc xây dựng trên cơ sở kiến thức thực tế của ngƣời lao động. Trên cơ sở

khảo sát, Herzberg đã chia thành hai mức độ : mức độ thứ nhất, làm việc một
cách bình thƣờng : nếu những biện pháp làm nhân tố duy trì không đƣợc thỏa
mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Nhân tố duy trì là thỏa
mãn nhu cầu bậc thấp; mức độ thứ hai, làm việc một cách hăng hái khi đƣợc
động viên b ng những biện pháp gọi là nhân tố động viên : nếu không có, họ
vẫn làm việc một cách bình thƣờng. Nhân tố động viên là thỏa mãn nhu cầu
bậc cao và duy trì sự thỏa mãn. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải
quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không
thế chú trọng một nhân tố nào cả.
Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển của Clayton Alderfer (1972) (EGR)
- Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu:
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs) Ƣớc vọng khỏe mạnh về thân xác và
tinh thần
+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) Ƣớc vọng thỏa mãn trong quan
hệ với mọi ngƣời
+ Nhu cầu tăng trƣởng (Growth needs) Ƣớc vọng cho tăng trƣởng và
phát triển cá nhân
Lý thuyết ERG cho r ng khi một nhu cầu cao hơn không thể đƣợc thỏa
mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi
(regression), và tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hƣởng
đến sự động viên
Lý thuyết ERG giải thích đƣợc tại sao các nhân viên tìm kiếm mức
lƣơng cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này
là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trƣờng lao động. ởi vì lúc này các nhân
viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trƣởng


13

Cuối cùng là quan điểm của David Mc. Clelland, McClelland tìm ra 3 nhu cầu

quan trọng đó là
+ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement) : luôn muốn hoàn thành
công việc tốt hơn, đạt đƣợc những thành công cao hơn b ng chính hành động
của mình.
+ Nhu cầu liên minh (Need for affiliation) : họ sẽ làm việc tốt hơn khi
làm việc theo nhóm, qua đó tạo ra đƣợc sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power) : quan tâm nhiều đến ảnh hƣởng
của mình đến ngƣời khác, luôn tác động đến ngƣời khác, thích đƣợc ngƣời
khác coi trọng (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Nhƣ vậy nhu cầu quyền lực xem
nhƣ là nấc thang danh vọng của cá nhân, để đạt đƣợc điều này cá nhân phải có
sự gắn bó đối với tổ chức (một cách chủ động hoặc bị động).
Nhƣ vậy, qua các lý thuyết nhu cầu ta nhận ra đƣợc động lực là nguồn
lực đƣợc tạo ra từ sự khao khát thoả mãn nhu cầu cá nhân. Một khi nhu cầu
đƣợc thoả mãn, cá nhân sẽ có động lực để làm việc, từ đó họ sẽ có ý thức gắn
bó với tổ chức.
b. Lý thuyết về nhận thức
Đầu tiên ta nói đến thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964). Khác
với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan
hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nh m thỏa mãn nhu cầu nội
tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động
và hiệu quả. Ông cho r ng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không
nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức
của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:


14

Hấp lực

x

Mong đợi

x

Phƣơng
tiện

=

Sự động
viên

Hấp lực (phần thƣởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên r ng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành.
Phƣơng tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên r ng họ sẽ đƣợc nhận
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự đông viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra.
Vroom cho r ng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin r ng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao
động, nên có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở cùng một công ty với

cùng một vị trí nhƣ nhau nhƣng có động lực làm việc không giống nhau, do
nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng
tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với ngƣời nhân
viên đó. Một nhân viên tin r ng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh giá cao,
thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngƣợc lại ngƣời nhân viên sẽ không
xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tƣởng kết quả công việc của
mình đƣợc lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động
có động lực hƣớng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì


15

ngƣời quản lý phải tạo nhận thức cho ngƣời lao động r ng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thƣởng tƣơng xứng với mong muốn của họ.
Cùng với quan điểm của Victor H. Vroom là Thuyết cân b ng của J
Stacy Adam (1965). lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự
cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận đƣợc từ tổ
chức. Adams cho r ng, để thành viên của tổ chức giữ đƣợc nhiệt tình làm việc
tƣơng đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công b ng, hợp lí, làm cho
các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công b ng.
Thuyết công b ng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có
thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân
viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và
giúp tổ chức xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho những ngƣời giỏi nhất.
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp
thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân
viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân đƣợc trả lƣơng dƣới mức đáng
đƣợc hƣởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân
b ng". Nếu anh ta nghĩ r ng đang đƣợc trả lƣơng cao, anh ta sẽ cố gắng làm

việc chăm chỉ hơn.
Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tƣơng quan giữa tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận đƣợc của ngƣời lao động từ đó có những điều
chỉnh phù hợp.
Cuối cùng chúng ta đề cập đến một trong những thuyết về quản trị nhân
sự hiện đại đó là thuyết X, thuyết Y (Douglas McGregor, 1960) và thuyết Z.
Douglas Mc Gregor đƣợc xem là ngƣời tiên phong khi đƣa ra học thuyết
quản lý nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện
đại.


16

Học thuyết X khẳng định: bản chất của ngƣời lao động là lƣời biếng, thụ
động, thiếu tính sáng tạo,… nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị. Học
thuyết Y đƣa ra quan điểm trái ngƣợc với học thuyết X khi cho r ng: bản chất
của con ngƣời không phải là lƣời nhác, mỗi ngƣời đều có tài năng tiềm ẩn, có
tinh thần tập thể,… ởi vậy, học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị “ôn hòa”,
khuyến khích tạo động lực cho ngƣời lao động.
Một thập niên sau khi học thuyết X, Y ra đời, W. Ouchi -TS kinh tế Nhật
ản đã đƣa ra học thuyết quản trị nhân sự Z hay học thuyết “Quản lý kiểu
Nhật”. Đây là học thuyết phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ các nền
kinh tế châu

những năm 80. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia

tăng tinh thần của ngƣời lao động để từ đó họ đạt đƣợc năng suất, chất lƣợng
trong công việc
c. Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974)
Mô hình nh m xác định cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động

có đƣợc động lực làm việc ngay từ bên trong, cảm thấy yêu thích công việc và
tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nhất.
ản thân công việc có những đặc trƣng thiết yếu của nó. Những đặc
trƣng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại,
và ngƣời lao động sẽ đƣợc kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản
thân mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của
công việc
- iến nhiệm vụ thành cơ hội cho ngƣời lao động
- Trao quyền tự chủ cho ngƣời lao động
- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho ngƣời lao động