Tạo động lực cho người lao động tại công ty thoát nước và xử lý nước thải Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VÕ NGUYỄN CẨM VINH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ
NƢỚC THẢI ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN

Đà Nẵng – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Võ Nguyễn Cẩm Vinh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2
4. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................... 2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
6. Kết cấu của đề tài ....................................................................................... 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
LAO ĐỘNG ..................................................................................................... 8
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG ................................................................. 8
1.1.1. Nhu cầu và lợi ích ................................................................................ 8
1.1.2. Động cơ ................................................................................................ 9
1.1.3. Động lực ............................................................................................... 9
1.1.4. Tạo động lực ...................................................................................... 11
1.1.5. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực lao động................... 12
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC ............................................................................................ 12
1.2.1. Các học thuyết về nhu cầu ................................................................. 12
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg ................................ 18
1.2.3. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner .............................. 22
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .............................................. 22
1.2.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams ......................................... 24
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke ........................................ 25


1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG LAO ĐỘNG ..................................................................................... 25
1.3.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động ..................................... 25
1.3.2. Các yếu tố bên trong công việc .......................................................... 26
1.3.3. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng ......................................................... 28

1.4. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG ...................................................................................... 30
1.4.1. Mô hình tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .......................... 30
1.4.2. Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mƣời yếu tố của Kovach ........... 32
1.5. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG ............................................................................................................. 35
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 42
CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC THẢI ĐÀ NẴNG ............................. 43
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC
THẢI ĐÀ NẴNG ............................................................................................ 43
2.1.1. Tổng quan về Công Ty Thoát Nƣớc và Xử Lý Nƣớc Thải Đà Nẵng .. 43
2.1.2. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của ngƣời lao động ...................................................... 50
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ..................... 56
2.2. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC THẢI ĐÀ
NẴNG ............................................................................................................. 58
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu điều tra khảo sát ............................................. 58
2.2.2.Đánh giá tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của ngƣời
lao động (phân tích mô tả các thang đo trong mô hình) ........................... 63


2.2.3. Thực trạng các nhân tố tạo động lực làm việc đối với ngƣời lao
động tại Công ty ........................................................................................ 71
2.2.4. Nhận xét chung về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Thoát
nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng ............................................................ 87
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 92
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC THẢI ĐÀ NẴNG . 93
3.1. PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN TỚI ....................................................................................................... 93
3.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển kinh doanh ............................................ 93
3.1.2. Phƣơng hƣớng tạo động lực lao động............................................. 96
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC THẢI ĐÀ NẴNG. .... 97
3.2.1. Cải thiện điều kiện làm việc ........................................................... 97
3.2.2.Hoàn thiện công tác tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi .................... 98
3.2.3. Cải thiện sự hỗ trợ của cấp trên .................................................... 101
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo – thăng tiến...................................... 102
3.2.5. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích ............................... 104
3.2.6. Hoàn thiện thang đo công việc (hệ thống đánh giá thực hiện công
việc)......................................................................................................... 105
3.2.7. Một số khiến nghị khác................................................................. 110
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.............................................................................. 112
KẾT LUẬN .................................................................................................. 113
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Cơ cấu lao động tại Công ty từ năm 2013 - 2015

51

2.2

Cơ cấu lao động theo chức năng từ năm 2013 - 2015

52

2.3

Hệ số sử dụng lao động và chuyên môn từ năm 2013 - 2015

53

2.4

Tình Hình thu nhập của ngƣời lao động từ năm 2013 2015

53

2.5

Giá trị tài sản từ năm 2013 đến 2015

54

2.6

Bảng cân đối kế toán của Công ty từ năm 2013 - 2015

55

2.7

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2013 – 2015

56

2.8

Điều kiện làm việc

65

2.9

Đánh giá về yếu tố lƣơng

66

2.10

Đánh giá về sự hỗ trợ của cấp trên

67

2.11

Đánh giá về yếu tố đồng nghiệp

68

2.12

Đánh giá về yếu tố đào tạo và thăng tiến

69

2.13

Đánh giá thành tích

69

2.14

Đánh giá về yếu tố bản chất công việc

70

2.15

Đánh giá về yếu tố động lực làm việc

71

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

Hình

Trang

1.1

Quá trình tạo động lực

11

1.2

Sơ đồ hệ thống nhu cầu của Maslow.

13

1.3

Học thuyết đo lƣờng động lực làm việc của Herzberg

21

1.4

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

23

1.5

Mô hình mƣời yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.
Kovach

31

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy

48

2.2

Mô hình nghiên cứu sử dụng

59

2.3

Quy định hệ số phụ cấp

79

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngƣời ta thƣờng nói: “Sự thành hay bại đều do con ngƣời”. Trong quá
trình lao động sản xuất, con ngƣời luôn là một yếu tố vô cùng quan trọng và
không thể thiếu. Con ngƣời có những đặc trƣng riêng phân biệt hoàn toàn với
các nguồn lực khác. Đó là sức sáng tạo, đó là khả năng học hỏi, khả năng tái
tạo sức lao động… Không có con ngƣời, tất cả các yếu tố khác của quá trình
lao động sản xuất đều trở lên vô dụng.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức,
nhƣng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ
chức nào cũng làm đƣợc. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang
lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Nhƣng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó
còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu
quả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc
luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ
chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ƣớc
muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Tạo động lực lao động
tốt sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho tổ chức nhƣng nếu làm không tốt thì sẽ
khiến năng suất lao động giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của ngƣời lao
động. Nhƣ vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực
sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Đối với Công ty Thoát nƣớc và Xử lý Nƣớc thải Đà Nẵng, tạo động lực
cho ngƣời lao động đã và đang đƣợc các nhà lãnh đạo quan tâm. Tuy nhiên
công tác này tại công ty vẫn còn một số điểm chƣa đƣợc thỏa đáng cần phải
hoàn thiện. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động

2
tại Công ty Thoát nước và Xử lý Nước thải Đà Nẵng” làm luận văn cao học
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu của đề tài nhằm đáp ứng ba mục tiêu chính:
- Thứ nhất là hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực cho
ngƣời lao động trong các doanh nghiệp.
- Thứ hai là tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Thoát
nƣớc và Xử Lý Nƣớc Thải Đà Nẵng. Đƣa ra các phân tích, đánh giá về những
thành công hay những tồn tại của công tác tạo động lực đó cũng nhƣ nguyên
nhân của nó.
- Thứ ba là từ thực trạng đã tìm hiểu đƣợc, đƣa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Thoát nƣớc và Xử Lý Nƣớc Thải
Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu chính của chuyên đề này là công tác tạo động
lực.
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động.
Về thời gian: giải pháp có liên quan đƣợc đề xuất trong đề tài chỉ có ý
nghĩa cho thời gian trƣớc mắt.
Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để tạo
động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Thoát nƣớc và Xử lý Nƣớc thải Đà
Nẵng.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm trả lời một số câu hỏi cụ thể:

3
- Thế nào là tạo động lực lao động, tạo động lực lao động nhƣ thế nào và
vì sao phải tạo động lực trong lao động?
- Công tác tạo động lực tại Công ty Thoát nƣớc và Xử Lý Nƣớc Thải Đà
Nẵng hiện nay đã đƣợc quan tâm đúng mức chƣa? Nếu còn tồn tại thì nguyên
nhân của chúng là gì?
- Dựa trên cơ sở lý luận đã tìm hiểu cũng nhƣ thực trạng tạo động lực tại
Công ty Thoát nƣớc và Xử Lý Nƣớc Thải Đà Nẵng, có thể đƣa ra đƣợc những
giải pháp gì để nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực đó?
Sau khi trả lời đƣợc các câu hỏi này thì chúng ta có thể biết rõ hơn về tạo
động lực lao động cũng nhƣ cách thức thực hiện trong thực tế của công tác
này tại một doanh nghiệp cụ thể.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để tìm hiểu và trả lời các câu hỏi đã đặt ra, tôi tiến hành các phƣơng
pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thống kê: Từ các số liệu do Công ty Thoát nƣớc và Xử lý
nƣớc thải Đà Nẵng cung cấp, đặc biệt là số liệu từ phòng Tổ chức hành chính và
số liệu thu thập đƣợc từ điều tra bảng hỏi, tiến hành thống kê lại để có các kết
quả. Từ các thông tin, số liệu,… thu thập đƣợc, tiến hành nghiên cứu định
lƣợng. Thang đo Likert năm mức độ đƣợc sử dụng để đo lƣờng giá trị các
biến số. Sau đó phân tích và tổng hợp để có đƣợc các nhận xét, đánh giá về
vấn đề đề tài nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Bảng hỏi đƣợc thiết kế sẵn và
đƣợc phát cho nhiều đối tƣợng lao động để thu thập thông tin.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,
danh mục bảng biểu… Luận văn bao gồm ba chương chính:
- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực trong lao động.

4
- Chương 2: Đánh giá tác động của các nhân tố đến động lực làm việc
của người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý Nước thải Đà Nẵng
- Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Thoát nước và Xử Lý Nước Thải Đà Nẵng.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình làm luận văn tác giả có nghiên cứu một số tài liệu sau:
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Ngọc Quân &Nguyễn
Vân Điềm (2004) trình bày các khái niệm, lý thuyết về động lực lao động.
- Giáo trình Hành vi tổ chức – Bùi Anh Tuấn (2003) trình bày về quá
trình tạo động lực cho ngƣời lao động.
- Nghiên cứu của Frederick Herzberg, 2003 “Làm thế nào để tạo động
lực cho nhân viên”
- Nghiên cứu của Mohammad Kamal Hossain và cộng sự, (2012). Các
nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công nghiệp thức
ăn nhanh: Công ty TNHH KFC tại Anh. Nghiên cứu xác định 6 nhân tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên nhƣ (1) mục tiêu cá nhân và môi
trƣờng,(2) quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới, (3) môi trƣờng làm việc, (4)
công nhận, (5) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp và cuối cùng (6) lƣơng
và phúc lợi. Nghiên cứu thấy rằng các yếu tố phi tài chính có một tác động
cao hơn đáng kể về động lực của nhân viên hơn các yếu tố tài chính. Cuối
cùng, nghiên cứu kết luận rằng các nhân tố tạo động lực cho nhân viên làm
việc tại Công ty KFC Anh là thúc đẩy thỏa đáng, mặc dù một sự khác biệt
đáng kể về mức độ của động cơ đã đƣợc nhận thấy giữa các giới tính, độ tuổi
khác nhau nhóm, trạng thái làm việc, vị trí công việc và thời gian của so sánh
việc làm.
- Nghiên cứu của Bhumika Gupta và cộng sự, (2014); Các nhân tố ảnh

hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Công ty tƣ vấn. Nghiên

5
cứu trả lời câu hỏi: Điều gì thực sự tạo động lực cho nhân viên trong một tổ
chức? Đây là một nghiên cứu chuyên sâu của một Công ty Tƣ vấn Xây dựng
Việt Nam và mục đích nghiên cứu là tìm thấy những yếu tố chính ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của các nhân viên của công ty. Một bảng khảo sát điều
tra đƣợc thực hiện trong 135 nhân viêncủa công ty để phân tích nhận thức của
họ về động lực trong nơi làm việc và cũng điều tra ý kiến của các điều phối
viên của từng bộ phận và cũng với Tổng Quản lý về vấn đề này.Sau khi thực
hiện các cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý và các điều phối viên và các
cuộc thăm dò cho ngƣời lao động, phát hiện ra rằng các công ty đƣợc nghiên
cứu đang đối mặt với một số vấn đề liên quan đến thiếu động lực và thiếu
nhiệt tình làm việc trong nhân viên của họ. Sau khi phân tích các cuộc thăm
dò cho các nhân viên, những lý do chính là xác định: công tác đào tạo, khối
lƣợng công việc và tiền lƣơng là yếu tố chính ảnh hƣởng đến động lực.
- Nghiên cứu của Thirunavukkarasu Velnampy, (2007); Các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực: một nghiên cứu thực nghiệm tại các tổ chức ở Sri Lanka.
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện để tìm ra các yếu tố khuyến khích ngƣời lao
động, đƣợc thực hiện trên 676 ngƣời của 55 tổ chức khu vực công và tƣ nhân
ở Sri Lanka. Các yếu tố đƣợc đề cập đến ở nghiên cứu này bao gồm: tiền
lƣơng, điều kiện làm việc, Phân tích công việc, phụ thuộc, không khí làm việc
thân thiện, mối quan hệ giữa các cá nhân, uy tín và nhiệm vụ làm việc, biện
pháp khuyến khích và khen thƣởng, phƣơng tiện làm việc, an toàn, thách thức
và tiến bộ và phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng nhất.
- Nghiên cứu của Seyed Abdol Rasoul Hosseini, (2014). Các nhân tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng ở Arsanjan, khảo sát
điều tra 50 nhân viên. Các kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng có một mối
quan hệ có ý nghĩa giữa nhu cầu xã hội, quan tâm việc làm, tự hiệu quả, sự
hài lòng, kỹ năng giao tiếp, xúc tiến việc làm, năng lƣợng, nhu cầu sinh lý,

6
tiền lƣơng, và động lực công việc. Bên cạnh đó, nó đã đƣợc ghi nhận rằng nhu
cầu của xã hội có các yếu tố mạnh nhất trong việc dự đoán tạo động lực công
việc.
- Mô hình mƣời yếu tố động viên nhân viên đƣợc phát triển bởi Kenneth
S. Kovach (1987),What motivates employees? Workers and supervisors give
different answers. Business Horizons, Volume 30, pp.58-65.Mô hình mƣời
yếu tố này sau khi đƣợc công bố đã đƣợc phổ biến rộng rãi và đƣợc nhiều nhà
nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm
việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.Mƣời yếu tố động viên nhân viên bao
gồm: (1) Công việc thú vị (interesting work); (2) Được công nhận đầy đủ
công việc đã làm(appreciation and praise for work done); (3) Sự tự chủ trong
công việc(feeling of being in on things); (4) Công việc ổn định(job security);
(5) Lương cao(good wages); (6)

Sự thăng tiến và phát triển nghề

nghiệp(opportunities for advancement and development); (7) Điều kiện làm
việc tốt(good working conditions); (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân
viên(personal loyalty to employees); (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị(tactful
discipline); (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.
- Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean,
Charles, K. R. and L. H. Marshall (1992), Motivational preferences of
Caribbean hotel workers: an exploratory study. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, Volume 4(3), pp. 425-429. Mẫu
nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng
biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mƣời yếu tố công việc của
Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên đƣợc yêu cầu xếp
hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến

mƣời với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Kết quả của
nghiên cứu: 1) các yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân


7
viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc
giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để
cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean.
- Võ Xuân Tiến, (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triền nguồn
nhân lực”, Tạp chí khoa học – công nghệ. Tác giả đã cho thấy động cơ là cái
có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động. đó chính là
sức mạnh bên trong thúc đẩy con ngƣời hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia
tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. Nhƣ vậy, động cơ làm việc là
sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng,
thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. Những động cơ làm việc cá nhân phục vụ
mục tiêu chung, có lợi cho tổ chức, cho xã hội, đem lại những điều tốt đẹp
cho ngƣời đƣợc xem là động cơ trong sáng, tốt đẹp.
- Nguyễn Văn Long, (2010), “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực
thúc đẩy”, Tạp chí khoa học và công nghệ - Đại học Đà Nẵng số 39.2010),
trang 137 – 143.


8
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
LAO ĐỘNG
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1.1. Nhu cầu và lợi ích

Mỗi chúng ta muốn tồn tại và phát triển đều cần phải thực hiện rất nhiều
hoạt động khác nhau từ ăn, mặc, ngủ,… cho tới lao động, giải trí… Mỗi hoạt
động đó đều đáp ứng một nhu cầu nhất định. Chúng ta có thể hiểu: Nhu cầu
là những đòi hỏi của con người nhằm thỏa mãn một mục đích nào đó.
Với ý nghĩa rộng hơn thì Nhu cầu là sự không đầy đủ về vật chất hay
tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu
cầu) trở nên hấp dẫn(1).
Trong cuộc sống tồn tại rất nhiều dạng nhu cầu khác nhau và thƣờng
đƣợc phân thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Chúng thƣờng xuyên
thay đổi và có xu hƣớng tăng dần cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng, trong đó
nhân tố chất lƣợng đƣợc đặt lên hàng đầu. Trong thực tế, cách phân chia này
chỉ là tƣơng đối bởi hai loại nhu cầu này có quan hệ mật thiết với nhau và khó
phân biệt một cách rạch ròi.
Khi con ngƣời có nhu cầu, họ sẽ tìm mọi cách để đáp ứng nhu cầu đó.
Việc đáp ứng các nhu cầu cũng có nghĩa là con ngƣời thu về một số lợi ích
nhất định. Nhƣ vậy, Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong
một điều kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu
càng cao.

(1)

:Giáo trình Hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn – NXB Thống kê – năm 2003 – trang 91


9
Cũng giống nhƣ nhu cầu, lợi ích đƣợc chia thành lợi ích vật chất và lợi
ích tinh thần. Ngƣời ta còn phân loại thành lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể.
Trong xã hội phát triển thì việc cân bằng mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và
lợi ích tập thể ngày càng trở lên quan trọng bởi điều đó sẽ quyết định đến sự
thành bại của tổ chức.

1.1.2. Động cơ
Động cơ đƣợc hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nổ lực ở mức
độ cao để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng
đạt đƣợc kết quả để thỏa mãn đƣợc nhu cầu của cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tƣơng tác giữa các cá nhân và tình huống.
Động cơ có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động. Các
cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác
nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ
khác nhau giữa các cá nhân cũng nhƣ trong mỗi cá nhân ở các tình huống
khác nhau.
Động cơ rất trừu tƣợng và khó xác định: Động cơ thƣờng đƣợc che giấu
từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa, động cơ
luôn biến đổi, biến đổi theo môi trƣờng sống và biến đổi theo thời gian, tại
mỗi thời điểm con ngƣời có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau.
Khi đói khát thì động cơ làm việc để đƣợc ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì
động cơ thúc đẩy làm việc để muốn giàu có và muốn thể hiện… Vậy để nắm
bắt đƣợc động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc phải xét đến từng thời
điểm cụ thể, môi trƣờng cụ thể, và đối với từng cá nhân ngƣời lao động.
1.1.3. Động lực
Động lực là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động
lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:


10
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này
đƣợc Mitchell đƣa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các
yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo
hướng đạt được mục tiêu.

Động lực là quá trình truyền cảm hứng cho mọi ngƣời để đạt đƣợc mục
tiêu của họ (Chaudhary & Sharma, 2012).
Động lực là sự sẵn sàng để phát huy cao nỗ lực của cá nhân hƣớng tới
mục tiêu tổ chức tiếp tục bởi những nỗ lực, khả năng đáp ứng một số nhu cầu
cá nhân (Robbins, 1996)
Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về
động lực nhƣ sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích
động viên con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức(1).
Theo các nhà nghiên cứu, động lực lao động có một số đặc điểm chú ý
sau (2)
- Động lực lao động luôn phải gắn liền với một công việc, một tổ chức
hay một môi trƣờng làm việc cụ thể.
- Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân.
- Khi các yếu tố khác không đổi, thông thƣờng động lực lao động sẽ dẫn
tới năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao hơn. Nhƣng điều này không
có nghĩa là tất yếu bởi sự thực hiện công việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác (khả năng ngƣời lao động, phƣơng tiện, nguồn lực…)
(1)

: Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao
động và Xã hội – năm 2004 – trang 134
(2)
: Giáo trình Hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn – NXB Thống kê – năm 2003 – trang 89, 90


11
- Ngƣời lao động khi không có, bị mất đi hoặc bị suy giảm động lực lao
động thì vẫn có thể hoàn thành công việc và không mất khả năng thực hiện

công việc, tuy nhiên, họ lại có xu hƣớng rời bỏ tổ chức.
1.1.4. Tạo động lực
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động
viên con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của
con ngƣời. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất
định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của ngƣời lao động
bao gồm các bƣớc đƣợc trình bày trong hình 1.1 (2)
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực
Nhu cầu
không đƣợc
thỏa mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi tìm
kiếm

Nhu cầu
đƣợc
thỏa mãn

Giảm
căng
thẳng

Khi nhu cầu không đƣợc thỏa mãn sẽ gây ra sự căng thẳng, kích thích
các động cơ bên trong cá nhân. Các động cơ này khiến cá nhân đó phải thực
hiện một cuộc tìm kiếm những mục tiêu cụ thể mà khi đạt đƣợc các mục tiêu
này, nhu cầu sẽ đƣợc thỏa mãn và làm giảm căng thẳng.
Nhà quản lý khi tạo động lực cho ngƣời lao động cần quan tâm tới nhu
cầu và từng bƣớc làm thỏa mãn các nhu cầu (hay cung cấp các lợi ích) cho
ngƣời lao động.
Nhìn một cách trực tiếp: khi gia tăng lợi ích cho ngƣời lao động thì lợi
ích của ngƣời sử dụng lao động sẽ giảm đi. Nhƣng xét về lâu dài, ngƣời lao
động có động lực sẽ làm việc đạt năng suất và hiệu quả công việc cao do đó

(2)

: Giáo trình Hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn – NXB Thống kê – năm 2003 – trang 91, 92


12
giá trị sức lao động cũng tăng lên, đem lại lợi nhuận lớn hơn cho ngƣời sử
dụng lao động.
1.1.5. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực lao động
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có
nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi
nhu cầu xuất hiện con ngƣời sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự
thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt đƣợc. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn,
khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng đƣợc rút ngắn thì lợi
ích càng lớn. Lợi ích đạt đƣợc càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi

khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chƣa đƣợc rút ngắn thì nó
còn thúc đẩy con ngƣời hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động
lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng
không cần thiết, tăng cƣờng sự hấp dẫn của tiền lƣơng, tiền thƣởng… Ngƣời
lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình
vì tổ chức.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Các học thuyết về nhu cầu
 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, Abraham Maslow đã nghiên cứu về những
mong muốn, nhu cầu của con ngƣời và đi đến kết luận: Nhu cầu của con
ngƣời có những cấp độ khác nhau. Khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng thì ngay
lập tức, một nhu cầu khác ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu của con ngƣời bao gồm 5 thứ bậc từ
thấp đến cao: thấp nhất là nhu cầu sinh lý và cao nhất là nhu cầu tự hoàn
thiện.


13

Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống nhu cầu của Maslow.
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu giúp con ngƣời có thể tồn tại nhƣ:
thực phẩm, nƣớc uống, quần áo, nghỉ ngơi… Ngƣời lao động khi làm việc cần
có tiền lƣơng để nuôi sống bản thân và gia đình, cần có thời gian nghỉ giữa ca
để nghỉ ngơi và vệ sinh cá nhân…Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu
sinh lý chƣa đƣợc đáp ứng tới một mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì
những nhu cầu khác không có tác dụng thúc đẩy con ngƣời.
- Nhu cầu an toàn: con ngƣời muốn đƣợc an toàn về thân thể, tránh

khỏi bệnh tật, sự đau đớn và đe dọa. Họ muốn làm việc trong một môi trƣờng
đƣợc trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ lao động, đƣợc hƣởng các phúc lợi y tế và
BHXH một cách đầy đủ… và hơn thế nữa là một công việc ổn định, không bị
sa thải một cách vô lý.


14
- Nhu cầu xã hội: thể hiện ở mong muốn đƣợc quan hệ, đƣợc hợp tác
cũng nhƣ trao đổi tình cảm đối với những ngƣời xung quanh. Bản chất con
ngƣời là sống tập thể, hơn nữa họ không thể hoàn thành công việc nếu nhƣ
thiếu sự giúp đỡ của đồng nghiệp, bạn bè…Ngƣời có nhu cầu xã hội cao sẽ
thích làm công việc có sự tham gia của nhiều ngƣời, có nhiều hoạt động tập
thể nhƣ: thể thao, văn nghệ,…
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là mong muốn có địa vị, đƣợc mọi ngƣời tôn
trọng, công nhân cũng nhƣ tự tôn trọng, tự hào bản thân. Những ngƣời có nhu
cầu đƣợc tôn trọng cao sẽ muốn làm việc tại một môi trƣờng có nhiều cơ hội
thăng tiến, đƣợc trao nhiều phần thƣởng giá trị cho thành tích của mình… Tuy
nhiên, những ngƣời này lại làm việc rất tích cực và luôn có gắng học hỏi nâng
cao trình độ
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Con ngƣời luôn muốn tự hoàn thiện bản thân,
phát triển toàn diện tất cả các mặt cũng nhƣ khai thác các khả năng tiềm ẩn
của mình. Họ muốn đƣợc làm các công việc đòi hỏi tính sáng tạo, thách thức,
tinh thần tự giác và khả năng giải quyết vấn đề. Những ngƣời này thƣờng có
tài năng và họ luôn muốn tạo ra các thành tích mới, kỷ lục mới, mang lại
nhiều lợi ích nhất cho tổ chức. Tuy nhiên, nếu không thỏa mãn nhu cầu của
họ đúng cách thì sẽ khiến họ rời bỏ tổ chức.
=> Theo Maslow:
+ Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và cần
đƣợc thỏa mãn bằng các cách khác nhau.
+ Về nguyên tắc, nhu cầu ở bậc thấp phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi con

ngƣời đƣợc khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Khi nhu
cầu ở bậc thấp đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành động lực
thúc đẩy con ngƣời.
+ Tại một thời điểm, con ngƣời chỉ có thể tập trung vào một nhu cầu.


15
* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của Maslow:
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn
phải hiểu ngƣời lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết
đó cho phép bạn đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của
ngƣời lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn
trƣa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi…
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo
đảm công việc đƣợc duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên
(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ...).
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Ngƣời lao động cần đƣợc tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm
hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con ngƣời. Do đó, cần có cơ chế và chính
sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá
nhân một cách rộng rãi.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân, ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và phát triển, cần
đƣợc khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ

chức và đƣợc tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Nhƣ vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của
nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.


16
 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton
Alderfer
Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm 3 dạng:
- Nhu cầu tồn tại (E): là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản
của con ngƣời nhƣ: thức ăn, quần áo, chỗ ở, sự an toàn,…
- Nhu cầu quan hệ (R): là mong muốn thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt
đẹp với mọi ngƣời xung quanh (với gia đình, với bạn bè, với đồng nghiệp…)
- Nhu cầu phát triển (G): là mong muốn đƣợc sáng tạo, làm việc có
hiệu quả cao, có điều kiện phát huy hết các khả năng của bản thân.
=> Theo Alderfer:
+ Khi nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn thì sẽ đẩy nhu cầu của con ngƣời
lên bậc cao hơn nhƣng nếu nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chƣa đƣợc
đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn đƣợc coi là yếu tố tạo động lực.
+ Mỗi con ngƣời có thể đồng thời có nhiều nhu cầu cùng lúc.
* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của Alderfer:
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau
bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân
thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, Aldefer đã
giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu
ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng
nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã đƣợc thỏa
mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển
cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp

hơn và hƣớng đến việc kiếm đƣợc nhiều tiền. Vì vậy mô hình ERG trở nên ít
cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá
nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào
khả năng của mình.


17
Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham
gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã đƣợc thừa
nhận và điều đó tạo ra đƣợc động lực thúc đẩy họ trong công việc. Một điều
nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên đƣợc thừa nhận và đƣa vào sử dụng nó
sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức.
Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trƣờng làm việc có
tính nhân văn, nó cho phép con ngƣời có đƣợc sự cân bằng giữa công việc với
cuộc sống cá nhân của mình, và đây cũng là một động lực thúc đẩy ở trình độ
cao.
 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của David
McClelland
- Nhu cầu thành đạt: là sự mong muốn đạt đƣợc hay vƣợt qua đƣợc
những mục tiêu mà cá nhân đã đặt ra; vƣơn tới những mục tiêu mới, thắng lợi
mới. Những ngƣời có nhu cầu thành đạt thƣờng khát khao sự thành công và
không sợ thất bại.
- Nhu cầu liên kết: là mong muốn đƣợc thiết lập các mối quan hệ thân
thiện với mọi ngƣời xung quanh. Những ngƣời có nhu cầu liên kết luôn có
gắng cố gắng duy trì mối quan hệ hài hòa với tất cả mọi ngƣời.
- Nhu cầu quyền lực: là ƣớc vọng của mọi ngƣời mong muốn có thể tác
động và kiểm soát ngƣời khác. Ngƣời có nhu cầu quyền lực cao thích đƣợc
giao các trách nhiệm, thích làm các công việc có tính chất cạnh tranh hƣớng
về địa vị.
=> Theo McClelland: Mỗi ngƣời có một nhu cầu riêng của mình và độ

lớn của các nhu cầu tỷ lệ thuận với kinh nghiệm làm việc của họ.
* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của McClelland
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng ngƣời có nhu cầu về thành tích
cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành


18
tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các
tổ chức lớn. Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không
hỗ trợ ngƣời khác cũng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực
và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.
Lý thuyết động lực của McClelland khuyến khích ngƣời lao động tham
gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng
nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc
khó hơn với sự tham gia của nhiều ngƣời thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những ngƣời thành đạt trong
xã hội thƣờng là những ngƣời có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền
lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tƣơng đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm
đƣợc điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng nhƣ giúp họ
thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai
yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French. Yếu tố thứ nhất là yếu
tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Tuy nhiên, trong mô hình của
mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính,
nghĩa là ngƣời công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy
không thỏa mãn.
Các yếu tố thúc đẩynhƣ sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc,
trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triểnđƣợc xem nhƣ là những

yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trìnhƣ điều kiện làm việc, chính sách của công
ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lƣơng, địa vị và công việc
an toànđƣợc xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài.
Nhƣ vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm