Quan điểm và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt nam trong giai đoạn tới

1
Quan điê
̉
m va
̀
gia
̉
i pha
́
p ta
̣
o đô
̣
ng lư
̣
c cho ngươ
̀
i lao đô
̣
ng
ta
̣
i Tô
̉
ng công ty Xi măng Viê
̣
t nam trong giai đoa
̣
n tơ
́
i

3.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty Xi măng Việt Nam
trong giai đoạn tới.
Nhu cầu xi măng của thị trường trong cả nước được dự báo sẽ tăng dần từ nay
đến năm 2020 và sẽ đạt ở mức 68 đến 70 triệu tấnvà với định hướng thị phần xi măng
do Tổng công ty sản xuất phải chiếm 45%. Để đạt mục tiêu đó, Tổng công ty đã xác
định phương hướng phát triển trong thời gian tới như sau:
Ba
̉
ng 3.1: Dự báo nhu cầu xi măng cả nước và kế hoạch sản lượng xi
măng Tổng công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2010-2020
ĐVT: Nghìn tấn
Năm
Chỉ tiêu
20
10
2
011
2
012
2
013
2
014
2
015
2
020
Nhu cầu thị trường
42.2
00-51.400

- - - -
59
.500-
65.600
68
.000-
70.000
Kế hoạch sản
lượng
51.7
60
57.
150
61.
060
62.
870
63.
120
63
.280
62
.560
Nguồn: Quyết định số 108/2005/QĐ-TTg ngày 16/5/2005 của Thủ tướng Chính phủ
3.1.1 Mục tiêu phát triển
Về sản phẩm xi măng:
Tiếp tục cải tạo mở rộng, nâng công suất các cơ sở hiện có; tiếp tục đầu tư xây
dựng một số dự án có công suất lớn, nhằm đạt mục tiêu tất cả các nhà máy xi măng
trong Tổng công ty đều có công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, công suất cao, đáp
ứng cao về bảo vệ môi trường.

Đầu tư thêm một số trạm nghiền clinker, tiếp nhận và phân phối xi măng dọc
theo bờ biển ở khu vực Miền Trung và Miền Nam.
Đa dạng hoá chủng loại xi măng: Đảm bảo thị phần xi măng của Tổng công ty
giữ ở mức tối thiểu là 45%. Sản xuất phổ biến xi măng mác PCB 30, PCB 40.
2
Về cơ khí: Tận dụng tối đa năng lực thiết bị cơ khí hiện có của các công ty xi
măng, của các công ty cơ khí gia nhập Tổng công ty; kết hợp đầu tư chiều sâu, đổi
mới thiết bị để đảm bảo cung cấp phụ tùng thay thế sửa chữa cho ngành công nghiệp
xi măng và vật liệu xây dựng, máy xây dựng... từng bước thay thế nhập khẩu; phối
hợp liên kết với các đơn vị ngoài Tổng công ty để tiến tới có thể tự chế tạo thiết bị
dây chuyền sản xuất xi măng vật liệu xây dựng để thay thế nhập khẩu.
Về sản xuất vật liệu xây dựng: Tập trung vào việc phát huy năng lực các cơ sở
hiện có đặc biệt là sản phẩm vật liệu chịu lửa và một số chủng loại sản phẩm vật liệu
xây dựng mới theo chiến lược phát triển ngành vật liệu xây dựng đã được Thủ tướng
Chính phủ phê duyệt.
Về lĩnh vực dịch vụ, phục vụ: Tập trung đầu tư để phát triển các hoạt động
khoa học kỹ thuật công nghệ, hoạt động tư vấn thiết kế....từng bước tiến tới tự thiết
kế các dây chuyền sản xuất xi măng.
Về đào tạo: Trên cơ sở các cơ sở đào tạo hiện có, tăng cường đầu tư và hợp tác
với các trường đào tạo trong nước để đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp
ứng cho yêu cầu phát triển của Tổng công ty và đào tạo cho nhu cầu của các đơn vị
bên ngoài.
Về đầu tư tài chính: Triển khai cổ phần tài chính xi măng, qua đó từng bước
tham gia thị trường vốn và thị trường tiền tệ nhằm huy động vốn đáp ứng cho yêu
cầu đầu tư phát triển của Tổng công ty.
3.1.2 Giải pháp phát triển.
Về đầu tư: Các dự án đầu tư mới phải đảm bảo hiệu quả kinh tế - xã hội, sản
phẩm có sức cạnh tranh cao trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới; sử
dụng hợp lý tài nguyên, bảo vệ môi trường sinh thái, di tích lịch sử văn hoá, cảnh
quan và an ninh quốc phòng, thuận lợi về giao thông, nhất là giao thông đường thuỷ.

Về công nghệ: Sử dụng công nghệ tiên tiến của thế giới, tự động hoá ở mức
cao, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm tối đa nguyên liệu, nhiên liệu, điện
năng; tận dụng tối đa năng lực của ngành cơ khí trong nước để phát triển nội lực,
giảm nhập khẩu, đa dạng hoá sản phẩm xi măng; đảm bảo các tiêu chuẩn về chất
3
lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường theo tiêu chuẩn Việt nam và quốc tế.
Về nguồn vốn: Huy động tối đa các nguồn vốn trong nước để đầu tư. Đa dạng
hoá phương thức huy động vốn, kể cả hình thức đầu tư để các thành phần kinh tế
cùng tham gia đầu tư sản xuất xi măng. Tập trung triển khai thực hiện cổ phần hoá để
có nguồn vốn đầu tư các dự án mới.
Đối với những dự án đã liên doanh với nước ngoài đang sản xuất, nếu mở rộng
đầu tư phải tăng vốn pháp định của Tổng công ty đạt tỷ lệ từ 50% trở lên.
Về đa dạng hoá ngành nghề và phối hợp liên ngành:
Ngoài xi măng, lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty còn bao gồm sản xuất
kinh doanh bê tông tươi, các loại vật liệu xây dựng, các sản phẩm cơ khí (kết cấu
thép và máy móc thiết bị), thiết kế và thi công xây dựng các công trình xi măng và
các công trình công nghiệp khác.
Tăng cường quan hệ liên doanh liên kết với các tập đoàn mạnh trên thế giới để
đầu tư phát triển và chuyển giao công nghệ về các lĩnh vực sản xuất xi măng vật liệu
xây dựng và cơ khí nhằm vươn ra thị trường thế giới.
Tăng cường sự liên kết, phối hợp với các ngành, các lĩnh vực liên quan như: cơ
khí, giao thông vận tải, cung ứng vật tư kỹ thuật, xây lắp các trường đại học, viện
nghiên cứu... để đáp ứng tốt nhất cho phát triển ngành công nghiệp xi măng.
Phấn đấu trước mắt đảm bảo phần sử dụng hàng hoá, thiết bị gia công chế tạo
trong nước đối với các dự án xi măng đạt tối thiểu 60% trọng lượng và 25-30% giá
trị. Tạo sự gắn kết chặt chẽ với các trung tâm nghiên cứu khoa học công nghệ trong
cả nước để tăng cường và phát huy nội lực, đưa kết quả nghiên cứu ứng dụng ngay
vào sản xuất...
3.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty
Xi măng Việt Nam

Quan điểm 1: Tạo động lực cho người lao động phải được coi là biện pháp
lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Tổng
công ty.
4
Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức suy cho cùng là làm sao giữ chân
được người lao động trong tổ chức của mình, sử dụng có hiệu quả để đạt được mục
tiêu của tổ chức. Muốn vậy, những giải pháp nhằm đưa ra những lợi ích vật chất và
tinh thần để kích thích và động viên lôi kéo người lao động cố gắng phấn đấu vì công
ty là những giải pháp cơ bản và lâu dài.
Quan điểm 2. Tạo động lực cho người lao động phải được coi là kết quả từ
sự tác động một cách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp
nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công bằng trong đối xử
Tạo động lực là các hoạt động nhằm thay đổi hành vi của người lao động theo
hướng ngày càng tiến bộ hơn. Hành vi của người lao động không thể thay trong một
sớm một chiều mà đòi hỏi phải có một quá trình liên tục và chịu sự tác động của
nhiều yếu tố. Do vậy, các biện pháp tác động phải thực hiện phối hợp đồng bộ và
toàn diện trên nhiều mặt.
Quan điểm 3. Tạo động lực cần phải được coi là trách nhiệm thông suốt từ
chính những người lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cho đến chính bản thân
người lao động do đó cần phải huy động và cần sự hợp tác của người lao
động vì mục tiêu phát triển của Tổng công ty
Tạo động lực không chỉ là công việc của riêng người quản lý mà còn là công
việc của chính bản thân người lao động, do đó cần phải huy động và cần sự hợp tác
của người lao động vì mục tiêu phát triển của Tổng công ty.
Tạo động lực là hành vi của nhà quản lý tác động vào người lao động. Tuy
nhiên sự tác động đó chỉ có thể chuyển hóa thành động lực thúc đẩy người lao động
khi nó thỏa mãn được những nhu cầu của người lao động, mong muốn của người lao
động. Sự tác động đó muốn chuyển hoá thành kết quả cụ thể phải do chính người lao
động thể hiện. Do đó nếu người lao động chấp nhận thì sự tác động đó có hiệu quả và
ngược lại. Chính vì thế mà cần sự tham gia chính bản thân người lao động vào công

tác tạo động lực.
5
3.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại TCT Xi măng
Việt Nam
3.3.1 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Như đã phân tích ở chương 2, Tổng công ty xi măng hầu như không tiến hành
các hoạt động nhằm phát hiện và xác định nhu cầu của người lao động mà mặc nhiên
thừa nhận rằng tiền lương và những giải pháp tăng tiền lương, thu nhập của người lao
động là biện pháp tạo động lực. Điều đó đúng nhưng chưa đủ bởi vì nhu cầu của con
người là khá đa dạng bởi vì, ngoài thu nhập người lao động còn có rất nhiều nhu cầu
khác được thỏa mãn như nhu cầu được thăng tiến phát triển nghề nghiệp, được học
tập nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với năng lực, được làm
việc trong điều kiện tốt...Chính vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu
cầu của người lao động trong từng thời kỳ. Theo tác giả, điều tra xã hội học là
phương pháp xác định nhu cầu của người lao động hiệu quả nhất.
Do thời gian nghiên cứu đề tài có hạn nên tác giả đã tiến hành xác định nhu cầu
của người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam theo phương pháp sau:
Bước 1: Xác định những nhu cầu đối với công việc của người lao động. Ở đây
có thể liệt kê ra một số nhu cầu của người lao động như: thu nhập cao, công việc ổn
định, công việc thú vị thách thức, cơ hội học tập, thăng tiến, điều kiện lao động...
Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát nhu cầu của người lao động. Ví dụ về mẫu
phiếu và câu hỏi về nhu cầu đã được tác giả sử dụng để điều tra.
Ông/bà hãy cho biết mục đích làm việc hiện nay của ông bà là gì? ( Sắp xếp các
nhu cầu trên theo thứ tự quan trọng hoặc ưu tiên từ 1(quan trọng nhất) đến 10(ít
quan trọng nhất)
Nhu cầu
Thứ
hạng
a. Thu nhập cao
b. Công việc ổn định

c. Công việc thú vị, thách thức
d. Công việc phù hợp với khả năng sở trường
e. Điều kiện lao động tốt
f. Tự chủ trong công việc
g. Cơ hội được học tập, nâng cao trình độ
h. Cơ hội thăng tiến lên chức vụ cao hơn
6
i. Ghi nhận thành tích trong công việc
j. Mối quan hệ tập thể lao động tốt
Bước 3: Tiến hành khảo sát nhu cầu. Do không thể khảo sát nhu cầu của toản
bộ người lao động tại Tổng công ty nên khi tiến hành khảo sát tại 3 công ty thành
viên, tác giả tiến hành chọn mẫu mỗi công ty 100 người và tỷ lệ số phiếu chia theo
lao động quản lý và công nhân viên dựa vào tỷ lệ giữa lao động quản lý và công nhân
viên tại mỗi công ty.
Bước 4: Xử lý số liệu. Từ số liệu khảo sát phải tiến hành tính các mức độ quan
trọng (hay ưu tiên) bình quân của tất cả các yếu tố dựa vào công thức tính số bình
quân:
x
i
=
∑
x
j
f
ij
∑
f
ij
(i,j = 1,2,3...n); n là số yếu tố và mức độ quan trọng.
Trong đó:

x
i
: là mức độ quan trọng (ưu tiên) bình quân của yếu tố i.
x
j
: là mức độ quan trọng thứ j.
f
ij
: là tần số của mức độ quan trọng thứ j của yếu tố i.
Dựa vào các mức độ quan trọng hay ưu tiên bình quân đó, ta xếp thứ tự chúng
theo sự tăng dần hay giảm dần tầm quan trọng của các mức độ. Trong phiếu khảo sát,
mức độ 1 được coi là quan trọng nhất và yêu cầu sắp xếp các yếu tố theo tầm quan
trọng giảm dẩn nên mức độ quan trọng bình quân của yếu tố nào nhỏ nhất, sẽ được
xếp thứ tự 1 và mức độ quan trọng bình quân của yếu tố nào lớn nhất, sẽ được xếp
thứ tự cuối cùng. ( Phụ lục 5 )
Bảng 3.2: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty
Xi măng Việt Nam
Nhu cầu Chun Na Nữ <30 30 – 40 40 – 50 >50
7
g m
Thu nhập cao và thỏa đáng 1 1 2 1 2 1 1
Công việc ổn định 2 2 1 2 1 2 2
Điều kiện lao động tốt 3 3 3 3 3 3 3
Mối quan hệ tập thể lao
động tốt
7 7 6 8 8 5 5
Ghi nhận thành tích trong
CV
10 10 9 10 10 9 9
Tự chủ trong công việc 5 5 5 5 5 6 6

Cơ hội học tập nâng cao
trình độ
8 8 8 7 7 8 8
Cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp
9 9 9 9 9 10 10
Công việc thú vị, thách thức 6 6 7 6 6 7 7
Công việc phù hợp với
khả năng sở trường
4 4 4 4 4 4 4
Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động tại 3 công ty
xi măng thành viên của Tổng công ty xi măng Việt Nam
Qua số liệu bảng trên cho thấy, hiện nay nhu cầu về mức thu nhập cao và thỏa
đáng được người lao động đánh giá là nhu cầu quan trọng nhất đối với họ, tiếp đến là
nhu cầu về công việc ổn định và điều kiện lao động tốt. Theo như Maslow thì đây là
những nhu cầu bậc thấp, trong khi đó những nhu cầu bậc cao được người lao động
đánh giá tầm quan trọng đối với họ ở mức thấp ngoại trừ nhu cầu “công việc phù hợp
với năng lực sở trường” được đánh giá ở mức độ quan trọng thứ 4 và nhu cầu “được
tự chủ trong công việc” ở mức độ quan trọng thứ 5. Như vậy, qua các số liệu trên
chứng tỏ rằng những nhu cầu bậc thấp của người lao động vẫn chưa được thỏa mãn
nên để tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty trong thời gian tới cần
hướng vào các biện pháp thỏa mãn các nhu cầu mà người lao động đang cho là quan
trọng nhất đối với họ.
Khi xem xét nhu cầu giữa nam và nữ thì thấy không có sự khác biệt nhiều, trong
đó thu nhập cao, thỏa đáng và nhu cầu công việc ổn định là hai nhu cầu hàng đầu đối
với cả hai giới, nhưng nam nhấn mạnh hơn vào nhu cầu mức lương cao và thỏa đáng,
8
còn nữ giới nhấn mạnh vào nhu cầu công việc ổn định. Điều này là hoàn toàn hợp lý,
vì nam giới có gánh nặng là trụ cột kinh tế của gia đình, trong khi đối với nữ giới
nhiều người chỉ cần một công việc ổn định, thu nhập đều đều là thỏa mãn, còn lại để

giành thời gian chăm sóc gia đình.
Bảng 3.3: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc
Nhu cầu
Trưởn
g
phó
phòng
ban
Trưởn
g,
phó
phân
xưởng
Viên
chức
CMN
V
Côn
g
nhâ
n
viên
Thu nhập cao 1 1 2 1
Công việc ổn định 2 2 1 2
Điều kiện lao động tốt 4 4 3 3
Mối quan hệ tập thể lao động tốt 5 6 7 7
Ghi nhận thành tích trong công
việc
9 10 10 9
Tự chủ trong công việc 6 5 5 5

Cơ hội được học tập nâng cao
trình độ
8 7 8 7
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 10 9 9 10
Công việc thú vị, thách thức 7 8 6 6
CV phù hợp với khả năng sở
trường
3 3 4 4
Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động tại 3 công ty
xi măng thành viên của Tổng công ty xi măng Việt Nam
Xem xét nhu cầu của người lao động theo chức danh công việc thì có thể thấy
đối với các viên chức chuyên môn nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật nhu cầu đối với
công việc không có sự thay đổi mấy so với nhu cầu chung trong số những người
được hỏi. Tuy nhiên có thể thấy ở chức vụ quản lý như trưởng phó các phòng ban trở
lên và trưởng phó các phân xưởng có sự đề cao hơn đối với nhu cầu về nội dung
công việc ví dụ như nhu cầu về công việc phù hợp với công việc sở trường có mức
quan trọng thứ 4. Có thể thấy rằng dù làm việc ở chức danh công việc nào thì nhu cầu
9
về tiền lương, vẫn là nhu cầu hàng đầu đối với người lao động, chứng tỏ người lao
động vẫn chưa hài lòng với mức thu nhập của mình và vẫn mong muốn nhận được
mức thu nhập cao hơn.
Với kết quả thu được cho thấy tại Tổng công ty xi măng việt nam nói chung và
tại 3 công ty thành viên nói riêng thì những nhu cầu quan trọng nhất đối với người
lao động vẫn là nhu cầu thu nhập cao, công việc ổn định và điều kiện lao động tốt.
Do đó nâng cao động lực làm việc cho người lao động, Tổng công ty cần có những
biện pháp thỏa mãn đối với những nhu cầu này của người lao động.
Do hạn chế về thời gian và phạm vi nghiên cứu nên tác giả tiến hành điều tra
bằng phương pháp trên. Với phương pháp đó có ưu điểm là giúp nhanh chóng xác
định được nhu cầu của người lao động trong thời gian ngắn. Tuy nhiên nhược điểm là
nhu cầu được xác định có thể không chi tiết, chịu ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của

người lao động tại thời điểm trả lời.
Chính vì vậy, tác giả kiến nghị phương pháp 2 mà công ty có thể áp dụng như
sau:
Các bước tiến hành như sau:
Bước một: Xác định các loại nhu cầu. Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu
của con người được phân thành 5 loại:
a/ nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở…)
b/ nhu cầu an toàn
c/ nhu cầu giao tiếp
d/ nhu cầu được tôn trọng
e/ nhu cầu tự khẳng định (tự hoàn thiện)
Bước hai: Xác định các nhu cầu cụ thể của từng loại nhu cầu. Mỗi loại nhu cầu
có từ 3 - 5 nhu cầu cụ thể. Ở đây tác giả thiết kế 5 nhu cầu cụ thể của mỗi loại nhu
cầu:
• Nhu cầu 1 (sinh lý) gồm: ăn; ở; phương tiện đi lại; học hành và nuôi con.
• Nhu cầu 2 (an toàn) gồm: an toàn và bảo hộ lao động; chế độ bảo hiểm hưu trí;
bảo hiểm thất nghiệp; bảo hiểm y tế; các phúc lợi phi tài chính.
• Nhu cầu 3 (giao tiếp) gồm: muốn giao tiếp với người xung quanh; muốn được
10
người khác yêu mến mình; xây dựng quan hệ gần gũi với cộng sự; muốn làm việc
theo nhóm; muốn được nghe những lời nhận xét về mình.
• Nhu cầu 4 (được tôn trọng) gồm: cố gắng làm tốt công việc của mình so với quá
khứ; muốn đương đầu với khó khăn thử thách; mong muốn khẳng định tiến bộ
của mình; muốn có đích phấn đấu cụ thể; mong muốn hoàn thành các nhiệm vụ
khó khăn.
• Nhu cầu 5 (tự khẳng định) gồm: mong muốn có cạnh tranh và chiến thắng; muốn
có những công việc có trách nhiệm cao; không thích những ai làm điều bản thân
không vừa ý; muốn có ảnh hưởng của mình để người khác làm theo ý của mình;
muốn kiểm soát những sự kiện diễn ra xung quanh.
Bước ba: Thiết kế các câu hỏi (tuỳ theo cách thiết kế 3 hay 5 nhu cầu cụ thể mà

nêu ra 3 – 5 câu hỏi cho 1 loại nhu cầu). Do có 5 nhu cầu cụ thể cho một loại nhu cầu
do đó tác giả thiết kế 5 câu hỏi cho 1 loại nhu cầu.
Ví dụ: Đối với nhu cầu 1:
1/ Tôi muốn cố gắng hoàn thành công việc với kết quả cao nhất để có được mức
lương cao.
2/ Tôi cố gắng thêm để có được tiền trang trải tiền thuê nhà ở.
3/ Tôi muốn cải thiện điều kiện đi lại của mình.
4/ Tôi muốn có được nhiều tiền để nuôi cho các con ăn học tốt hơn.
5/ Tôi muốn được học hành nâng cao trình độ để có thể tăng thu nhập.
Bước bốn: Thiết kế bảng hỏi điều tra. (nên thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các
nhu cầu khác nhau để tránh những câu trả lời giống nhau). Trong đó dùng phương
pháp cho điểm để biểu hiện cường độ của từng nhu cầu.
Với 5 mức độ tương ứng là: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3-
Không có ý kiến rõ ràng; 4- Gần như đồng ý 5- Hoàn toàn đồng ý.
Phương pháp trả lời: khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình
Mẫu phiếu phỏng vấn xác định nhu cầu được thiết kế như phụ lục :
Bước năm: Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra theo từng đơn vị, phòng
ban phân xưởng, công ty. Bên cạnh việc điều tra theo công ty, cần chú ý phân theo
các đối tượng cán bộ quản lý, công nhân trực tiếp sản xuất; có thể phân theo mức
11
lương; theo tuổi; theo trình độ; theo thâm niên công tác v.v…việc phân chia theo
nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra nhu cầu chính xác đối với
từng đối tượng.
Bước sa
́
u: Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu trong đó cần chú ý:
Trước hết dùng phương pháp bình quân hoá để tính số điểm của từng nhu cầu
cụ thể và của từng loại nhu cầu theo công thức:
Đ
ij

=
Tổng điểm bình quân nhu cầu i thuộc loại nhu cầu j
Tổng số phiếu khảo sát
Ví dụ: Sau khi xử lý số liệu ta có kết quả khảo sát như sau:
Bảng3.5: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động
Nhu cầu 1 Nhu cầu 2 Nhu cầu 3 Nhu cầu 4 Nhu cầu 5
Câu ĐBQ Câu ĐBQ Câu ĐBQ Câu ĐBQ Câu ĐBQ
1 4 2 4 3 4 4 3 5 3
6 4 7 3 8 4 9 3 10 3
11 4 12 4 13 3 14 2 15 2
16 5 17 5 18 4 19 3 20 4
21 5 22 4 23 3 24 2 25 3
Tổng 22 Tổng 20 Tổng 18 Tổng 13 Tổng 15
Qua bảng ta thấy cường độ nhu cầu thể hiện thông qua số điểm. Ở đây điểm
nhu cầu 1 là cao nhất, sau đó là nhu cầu 2. Do đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu bức thiết
nhất hiện nay của Tổng công ty.
Sau đó xem xét tiếp tần suất xuất hiện của từng loại nhu cầu cụ thể theo các đối
tượng khảo sát. Việc xem xét đó cho phép biết được trong các nhu cầu thì nhu cầu cụ
thể nào là cấp thiết nhất đặc biệt là nhu cầu 1 và 2. Áp dụng phương pháp này có ưu
12
điểm là:
Một là, tại một thời điểm nhất định có thể phát hiện ra nhu cầu của từng cá nhân
người lao động và do đó tổng hợp lại ta có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất
của từng công ty và của toàn tổng công ty.
Hai là, thông qua việc xem xét tần suất xuất hiện của các nhu cầu cụ thể ta có
thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất trong từng loại nhu cầu của từng cá nhân và
TCT
Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là tốn kém, đòi hỏi kỹ năng điều
tra thành thạo, nên theo tôi mỗi năm nên tiến hành xác định một lần để làm cơ sở cho
việc hoạch định các chính sách tạo động lực trong Tổng công ty.

3.3.2. Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động.
3.3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc có vai trò vô cùng quan trọng trong hệ thống quản lý nguồn
nhân lực, nó là cơ sở nên tảng và căn cứ cho các công tác khác như công tác tuyển
dụng, đào tạo, công tác đánh giá thực hiện công việc và thực hiện chế độ lương
thưởng. Phân tích thực tế cho thấy công tác phân tích công việc tại Tổng công ty còn
nhiều hạn chế cần phải có giải pháp hoàn thiện như sau:
* Phân định trách nhiệm của các cá nhân trong hoạt động phân tích công
việc
Hoạt động phân tích công việc là một quá trình phức tạp đòi hỏi sự tham gia
phối hợp của người lao động, người quản lý các bộ phận và Phòng Tổ chức lao động
để thực hiện. Tuy nhiên, tại các công ty trong Tổng công ty hiện nay như đã phân tích
ở chương II, hoạt động phân tích công việc chủ yếu do người trưởng bộ phận các đơn
vị tự xây dựng và sau đó nộp cho phòng Tổ chức lao động. Chính vì vậy, trước hết
cần phải phân định trách nhiệm của mỗi cá nhân trong hoạt động phân tích công việc.
- Trong đó, Phòng Tổ chức lao động có vai trò chính với các nhiệm vụ sau:
+ Xác định mục đích phân tích công việc, lập kế hoạch và tổ chức điều hành
toàn bộ các hệ thống, quá trình liên quan, các bước tiến hành phân tích công việc.
13
+ Xây dựng và chuẩn bị các văn bản, thủ tục cần thiết
+ Tổ chức, bố trí nhân lực vào hoạt động phân tích công việc.
+ Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực có thể trực tiếp viết các bản mô tả
công việc và yêu cầu của công việc dưới sự phối hợp của người lao động và cán bộ
quản lý đơn vị.
+ Hướng dẫn, đào tạo người quản lý các đơn vị cách viết bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc.
-Trách nhiệm của người quản lý đơn vị:
+ Cung cấp các thông tin, các điều kiện và phối hợp với cán bộ phân tích công
việc xây dựng bản mô tả công việc, các bản yêu cầu của công việc.
+ Trực tiếp xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

* Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Như đã phân tích ở chương II, các nội dung chính của phân tích công việc còn
sơ sài, thiếu nhiều nội dung và được lưu trữ ở nhiều tài liệu do đó gây khó khăn trong
việc sử dụng. Do đó, Tổng công ty và các công ty thành viên phải nghiên cứu xây
dựng lại hệ thống các văn bản phân tích công cho từng chức danh công việc một cách
đầy đủ và hợp lý hơn. Trong đó:
- Bản mô tả công việc phải bao gồm các nội dung sau:
+ Phần xác định công việc: bao gồm các thông tin liên quan đến công việc
như chức danh công việc, mã số của công việc, nơi thực hiện công việc, chức danh
của người lãnh đạo trực tiếp, số nhân viên dưới quyền... Ngoài ra có thể tóm tắt mục
đích và chức năng của công việc
+ Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: bao gồm các nội
dung các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ trong công việc.
+ Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường, máy móc
trang thiết bị cần phải sử dụng, thời gian làm việc, các điều kiện vệ sinh an toàn lao
động và các điều kiện khác.
- Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Phải liệt kê đầy đủ các
14
yêu cầu của công việc đối với người thực hiện trên các khía cạnh, kiến thức, kỹ
năng , kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, các yêu cầu về sức khỏe, phẩm chất...
Các yêu câu về chuyên môn đòi hỏi phải có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện
công việc và ở mức chấp nhận được và không nên yêu cầu quá cao mà không cần
thiết để thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ qui định trong
bản mô tả công việc.
Tổng công ty cần phải khẩn trương xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho từng chức danh công việc một cách cụ thể và qui định trong văn bản.
Học viên đề xuất mẫu bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với

người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc theo mẫu ở Phụ lục 6 để
Tổng công ty xem xét, áp dụng.
* Tiến hành rà soát lại và tiến hành phân tích công việc đối với tất cả các công
việc theo chu kỳ 3 năm một lần nhằm sửa đổi bổ sung nội dung các công việc cho
phù hợp với tình hình thực tế.
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống
quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của
người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến
công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo... Để nguời lãnh đạo đưa ra các quyết
định chính xác, đảm bảo công bằng trong đối xử giữa những người lao động đòi hỏi
hệ thống đánh giá phải được thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá phải
đầy đủ, cụ thể, phương pháp đánh giá hợp lý... Trong thời gian qua, hệ thống đánh
giá đang được sử dụng tại nhiều công ty cũng như tại Tổng công ty Xi măng Việt
nam còn bộc lộ nhiều hạn chế như đã phân tích ở chương II. Vì vậy, tác giả xin đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại
Tổng công ty như sau:
* Hoàn thiện mục tiêu đánh giá.
15
Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục
tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu,
tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong thời gian
vừa qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lương, tiền
thưởng. Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá…đều chỉ
xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng. Theo tác giả, mục tiêu bao trùm
của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lường kết quả thực hiện mà quan
trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động. Từ
đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy xem xét
một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lý là:
a/ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng…

b/ Mục tiêu hành chính: thăng tiến , thuyên chuyển, sa thải người lao động…
c/ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu và thực tế,
nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (từ xác định
các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá v.v…)
* Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá.
Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh
giá phù hợp với mục tiêu quản lý. Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính
xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động đồng thời phát hiện
ra những tiềm năng của người lao động. Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu
đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích công việc,
song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của người lao
động. Ví dụ, có thể thêm các chỉ tiêu sau: khả năng áp dụng các kiến thức và kỹ
năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp...
* Hoàn thiện phương pháp đánh giá.
Phương pháp đánh giá phù hợp nhất đối với Tổng công ty hiện nay là phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa. Việc đánh giá sẽ do 2 người thực hiện đó chính là
16
bản thân người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và
người lãnh đão trực tiếp đánh giá.
Trình tự tiến hành như sau:
• Bước một, Từ các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế ở trên, tiến hành phân bổ
tổng điểm vào tối đa cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định.
• Bước hai, tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ công nhân
viên và cho điểm tương ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá.
Theo tác giả, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên do người lao động
tự đánh giá và sự đánh giá của người lao động trực tiếp. Bởi vì người quản lý trực
tiếp là người hiểu rõ, do đó có thể đánh giá chính xác nhân viên của mình. Hơn nữa
trong việc trao đổi thông tin đánh giá sẽ được thuận lợi hơn.

Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá sẽ cho điểm tương ứng kết
quả thực hiện công việc của người lao động ở từng tiêu thức đánh giá. Cuối cùng sẽ
tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động.
• Bước ba, xử lý thông tin sau khi đánh giá.
Sau khi đánh giá, sẽ thu được tổng số điểm do người lao động tự đánh giá và số
điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của
mỗi nhân viên
Theo tác giả, thì kết quả số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử
dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do người lao động tự
đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người sử
dụng lao động. Trên cơ sở đó làm cơ sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin
giữa người lao động và người lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh
giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất.
Học viên đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo phụ lục 7 để
Tổng công ty xem xét áp dụng.
3.3.3 Hoàn thiện hệ thống trá công lao động
Ngoài những giải pháp nêu trên đã góp phần vào việc hoàn thiện hệ thống trả
công lao động trong Tổng công ty, tác giả cũng xin kiến nghị hoàn thiện một số yếu
17
tố trong công tác trả lương như sau:
Một là, Xem xét điều chỉnh lại hệ số lương chức danh. Trên cơ sở các bản phân
tích công việc được xây dựng lại một cách khoa học, phản ánh đúng tính chất nội
dung công việc của từng chức danh. Công ty nên tiến hành xác định lại giá trị của
từng công việc từ đó điều chỉnh lại hệ thống thang bảng lương chức danh cho phù
hợp với mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trách nhiệm, điều kiện làm việc...
từ đó đảm bảo sự công bằng về tiền lương giữa các công việc.
Hai là, từng bước rút ngắn thời gian xét tăng lương đối với với hệ số lương
chức danh. Theo quy chế hiện nay của Tông công ty là cứ sau 5 năm mới xem xét
nâng lương chức danh. Tác giả kiến nghị Tổng công ty xem rút ngắn thời gian tăng
lương xuống cùng thời gian với thời gian tăng lương của hệ số lương cấp bậc nhà

nước mà người lao động đang hưởng, để khuyến khích người lao động. Dần dần tiến
tới cho hưởng hệ số lương chức danh theo đúng giá trị công việc mà người lao động
đang đảm nhận. Còn yếu tố thâm niên có thể xem xét như một dạng phụ cấp.
Ba là, xem xét điều chỉnh lại thang bảng lương chức danh theo xu hướng hệ số
lương tăng lũy tiến nhằm đảm bảo tăng cả về số lượng tuyệt đối và số tương đối.
Bốn là, cung cấp và giải thích cho người lao động hiểu về qui chế tiền lương
của công ty, cách tính toán lương, hệ số lương lương... Để từ đó người lao động có
cái nhìn toàn diện hơn về mức lương mà họ được nhận cũng như có cái nhìn công
bằng hơn khi so sánh với thu nhập của những người đồng nghiệp, hoặc với các mức
lương ở các doanh nghiệp khác.
Năm là, nghiên cứu xây dựng chế độ điều chỉnh lương theo mức trượt giá hàng
năm hoặc có chế độ hỗ trợ lương cho người lao động với một tỷ lệ thích hợp nhằm
giảm bớt các thiệt hại do lạm phát.
3.3.4 Hoàn thiện công tác khen thưởng và công tác phúc lợi
Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng và công tác phúc lợi
đến động lực làm việc của người lao động, tổng công ty cần có các thực hiện một số
biện pháp sau:
- Đa dạng hóa hơn nữa các hình thức khen thưởng: Bên cạnh các hình thức