Tạo động lực làm việc của công nhân tại công ty TNHH MTV cà phê 720
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.37 MB, 103 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN VĂN BẮC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng- Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN VĂN BẮC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.31.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. LÊ DÂN
Đà Nẵng- Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Ngƣời thực hiện
NGUYỄN VĂN BẮC
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................... 3
5. Bố cục của đề tài .................................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................. 3
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC .................................................................................................................. 8
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN .............................................................. 8
1.1.1. Khái niệm nhu cầu ........................................................................ 8
1.1.2. Khái niệm động cơ thúc đẩy ......................................................... 8
1.1.3. Khái niệm động lực làm việc ........................................................ 9
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .................................. 11
1.2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A.Maslow (1943) .................. 11
1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg .......................................... 12
1.2.3. Sự lƣỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y......... 13
1.2.4. Thuyết công bằng........................................................................ 15
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của VROOM..................................................... 17
1.2.6. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner ....................... 18
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ................................... 18
1.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua công tác tiền lƣơng ............... 18
1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng việc cải thiện điều kiện làm việc... 22
1.3.3. Tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến hợp lý ....................... 23
1.3.4. Tạo động lực làm việc bằng việc thay đổi vị trí làm việc .......... 24
1.3.5. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển ....... 24
1.3.6. Tạo động lực làm việc bằng phong cách lãnh đạo ..................... 25
1.4. Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............... 26
1.4.1. Đối với ngƣời lao động ............................................................... 26
1.4.2. Đối với tổ chức ........................................................................... 27
1.4.3. Đối với xã hội ............................................................................. 27
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................. 28
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720 .. 29
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720 ..................... 29
2.1.1. Đặc điểm, tình hình tại Công ty TNHH MTV Cà phê 720 ........ 29
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH MTV cà phê 720 .. 30
2.1.3. Đặc điểm hoạt động SXKD và tổ chức quản lý của Công ty ..... 31
2.1.4. Tình hình quản lý, sử dụng lao động của Công ty ...................... 34
2.1.5. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty .................................. 35
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720 .......................... 37
2.2.1. Thông tin cá nhân ngƣời lao động đƣợc điều tra ........................ 37
2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua công tác tiền lƣơng
......................................................................................................................... 39
2.2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng việc cải thiện điều kiện
làm việc tại Công ty ........................................................................................ 49
2.2.4. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến tại Công ty ... 51
2.2.5. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng sự thay đổi vị trí làm việc
tại Công ty ....................................................................................................... 53
2.2.6. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo tại Công
ty ...................................................................................................................... 54
2.2.7. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng phong cách lãnh đạo .... 57
2.3. NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY ...................................................................... 58
2.3.1. Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của lãnh đạo Công ty ....... 58
2.3.2. Nguyên nhân xuất phát từ tình hình tăng trƣởng và phát triển
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................................................... 59
2.3.3. Nguyên nhân xuất phát từ tình hình chung của ngành cà phê .... 60
2.3.4. Nguyên nhân xuất phát từ phía ngƣời lao động ......................... 61
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................. 62
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720 ............ 63
3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ........................................................... 63
3.1.1. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của công ty trong thời gian tới ... 63
3.1.2. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp tạo
động lực làm việc ............................................................................................ 63
3.1.3. Các yếu tố môi trƣờng liên quan đến việc xây dựng giải pháp tạo
động lực làm việc ............................................................................................ 64
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP .............................................................................. 65
3.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công tác tiền lƣơng 66
3.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiện làm việc
tại Công ty ....................................................................................................... 70
3.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến tại Công ty . 73
3.2.4. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng việc thay đổi vị trí làm việc
tại công ty ........................................................................................................ 75
3.2.5. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo ............. 77
3.2.6. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng phong cách lãnh đạo ...... 80
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 81
3.3.1. Đối với công ty ........................................................................... 81
3.3.2. Đối với các cấp chính quyền và Tổng công ty cà phê Việt Nam 82
3.4. KẾT LUẬN .............................................................................................. 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu
Ý nghĩa
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
MTV
Một thành viên
TCCB
Tổ chức cán bộ
QĐ
Quyết định
NN&PTNT
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
BNN
Bộ Nông nghiệp
ĐMDN
Đổi mới doanh nghiệp
SX
Sản xuất
SP
Sản phẩm
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TS
Tài sản
NV
Nguồn vốn
CSH
Chủ sở hữu
NS
Ngân sách
LNST
Lợi nhuận sau thuế
LĐ
Lao động
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
GĐ
Giám đốc
DV
Dịch vụ
TL
Trợ lý
CB
Cán bộ
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
bảng
2.1
Tình hình quản lý dử dụng lao động của Công ty qua 3
năm 2012-2014
Trang
34
2.2
Vốn chủ sở hữu, tài sản, công nợ tính đến 31/12/2014
35
2.3
Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm
35
2.4
Bảng chênh lệc giữa các năm (2012-2014)
36
2.5
Một số thông tin cá nhân
38
2.6
Bảng định mức chi phí nhân công cho 1 ha cà phê KD
41
2.7
Bảng tổng hợp chi phí sản xuất cho 1 ha cà phê KD
42
2.8
Bảng lƣơng cán bộ quản lý năm 2014
43
2.9
Quy định mức thƣởng thành tích thi đua
45
2.10
Bảng lƣơng làm thêm vào ngày nghỉ năm 2014
47
2.11
Đánh giá của ngƣời LĐ thông qua công tác tiền lƣơng
48
2.12
Đánh giá của ngƣời LĐ về cải thiện điều kiện làm việc
50
2.13
Đánh giá của ngƣời LĐ về sự thăng tiến tại Công ty
52
2.14
Đánh giá của ngƣời LĐ về thay đổi vị trí làm việc
54
2.15
Đánh giá của ngƣời LĐ về công tác đào tạo
56
2.16
Đánh giá của ngƣời LĐ về phong cách lãnh đạo
58
3.1
Mức thƣởng đề nghị của Công ty trong thời gian tới
68
3.2
Bảng quy hoạch nhân sự
75
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Tên hình
Hình
Trang
1.1
Tháp phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
11
1.2
Hình thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
13
2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty TNHH MTV cà
phê 720
33
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện hay nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói
riêng đang phải đối mặt với những khó khăn và thách thức do khủng hoảng
kinh tế. Chính vì vậy đã đặt các doanh nghiệp vào tình thế phải tự tìm hƣớng
đi riêng cho mình. Trong bối cảnh đó, xu hƣớng đầu tƣ phát triển theo chiều
rộng đã không còn phù hợp cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đầu
tƣ theo chiều sâu đã trở thành hƣớng đi chính và đúng đắn cho mọi doanh
nghiệp. Đây không chỉ là đầu tƣ vào phát triển khoa học công nghệ mà quan
trọng hơn là đầu tƣ vào con ngƣời.
Con ngƣời là nhân tố trung tâm của mọi hoạt động. Với mỗi doanh
nghiệp, hoạt động của con ngƣời là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát
triển. Do đó, đầu tƣ vào con ngƣời là hƣớng đầu tƣ có lợi nhất hiện nay. Nếu
nhƣ đầu tƣ vào khoa học công nghệ doanh nghiệp có thể dễ dàng tính toán và
đo lƣờng đƣợc hiệu quả của nó thì hiệu quả đầu tƣ vào con ngƣời lại khó có
thể tính toán và định lƣợng đƣợc một cách cụ thể và chính xác.
Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều rất quan tâm đến phát triển
con ngƣời. Để đứng vững trên thị trƣờng hiện nay ngoài việc tạo cho ngƣời
lao động có cơ hội học hỏi nâng cao trình độ thì các doanh nghiệp phải không
ngừng quan tâm đến việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động để họ hăng
hái tham gia sản xuất, tăng năng suất lao động mang lại hiệu quả kinh doanh
cho doanh nghiệp.
Vì vậy, công tác quản lý, tạo động lực thúc đẩy lao động là một nhiệm
vụ rất quan trọng quyết định đến sự tồn tại, ổn định và phát triển của tổ chức.
Đặc biệt tại Công ty TNHH MTV cà phê 720 là một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh cà phê, lúa nƣớc… vấn đề quản lý nhân
sự, tạo động lực cho ngƣời lao động còn nhiều bất cập cần đƣợc quan tâm giải
2
quyết. Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng này nên tôi đã chọn đề tài “Tạo động
lực làm việc của công nhân tại Công ty TNHH MTV cà phê 720”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến vấn đề
tạo động lực làm việc của công nhân.
- Đánh giá, phân tích thực trạng tình hình thực hiện việc tạo động lực
làm việc của công nhân, từ đó nghiên cứu các nguyên nhân, yếu tố ảnh hƣởng
đến việc tạo động lực làm việc của công nhân tại Công ty TNHH MTV cà phê
720.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc của công nhân
thông qua đó cải thiện hiệu quả và năng suất lao động tại Công ty TNHH
MTV cà phê 720.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý
luận, thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc của công nhân tại
Công ty TNHH MTV cà phê 720.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về thời gian:
- Thời gian của số liệu: Số liệu 3 năm từ năm 2012 - 2014
- Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 4/2015 đến tháng 11/2015
Phạm vi về không gian:
Đề tài đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Công ty TNHH MTV cà phê 720
– thôn 4 – xã Cƣ Ni – huyện Eakar – tỉnh ĐăkLăk.
Phạm vi về nội dung
Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc tạo
động lực làm việc của công nhân.
3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp chủ yếu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu là phƣơng
pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn, phân
tích so sánh định tính và định lƣợng.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài chia làm 3
chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của công nhân tại
Công ty TNHH MTV cà phê 720.
Chƣơng 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc của công nhân tại
Công ty TNHH MTV cà phê 720.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động đƣợc đƣa ra bởi
Maier và lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995), Higgins (1994)
khẳng định tạo động lực cho ngƣời lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và
phát triển. Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến tạo
động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân ngƣời lao động và nhóm yếu tố môi
trƣờng. Các nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai
cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, alderfet,
McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản
lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke)
tìm hiểu lý do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc.
Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động
lực và cách thực hiện. Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử
công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên
thấy rõ xu hƣớng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy
4
sáng kiến và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ
giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dƣới. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố
ảnh hƣởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu
nhập tăng, còn lƣơng cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Một
vài nghiên cứu ở Việt Nam cũng nhấn mạnh lƣơng cao có tác dụng kích thích
lớn do tình trạng kinh tế thấp.
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân. Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó
định hƣớng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. Higgins (1994),
động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc
thỏa mãn. Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu.
Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý
thuyết”. Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau
hƣớng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này
đƣợc thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực
làm việc và xem xét động lực nhƣ một quá trình tâm lý cơ bản của con ngƣời.
Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một con ngƣời nhất định
tại một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1)
Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh
hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu
của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là
sự rút gọn, giản lƣợc từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 yếu tố của
Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành
tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực;
nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá
trình tƣ duy của con ngƣời. Quá trình tƣ duy này có ảnh hƣởng đến quyết định
thực hiện những hành động khác nhau của con ngƣời trong công việc, bao
5
gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của
Adam; lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và
Kelley.
Các tác giả nhƣ Trƣơng (2011), Dinibutun (2012), Smith (2003),
Halepota (2005) đã thảo luận sâu về nội dung chi tiết của các yếu tố “nhu
cầu” trong tháp nhu cầu Maslow khi ứng dụng lý thuyết này nhằm tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động trong môi trƣờng tổ chức. Trƣơng (2011) đã
thực hiện phỏng vấn 53/438 nhân viên Công ty TNHH Ericsson Việt Nam
bằng bảng hỏi. Trên cơ sở vận dụng lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow,
tác giả xây dựng thang đo cho các biến độc lập gồm: (1) nhu cầu sinh học cơ
bản; (2) Nhu cầu an toàn; (3) Nhu cầu quan hệ xã hội; (4) Nhu cầu đƣợc tôn
trọng; (5) Nhu cầu tự thể hiện bản thân. Ngoài ra, trong một nghiên cứu khác
của Dinibutun (2012) với mục đích xây dựng khung lý thuyết cho động lực
làm việc đã chỉ rõ ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào hoạt động của một
tổ chức. Trong đó, Dinibutun đã cụ thể hóa nội dung của các yếu tố “nhu cầu”
bắt nguồn từ nội dung tổng quát trong lý thuyết của Maslow. Bên cạnh đó,
Halepota (2005) nghiên cứu ứng dụng tháp nhu cầu của Maslow vào ngành
xây dựng cũng trình bày những điểm khá tƣơng đồng với quan điểm của các
học giả nói trên. Chẳng hạn, trong một tổ chức thì nhu cầu sinh học cơ bản
của ngƣời lao động đƣợc hiểu là các yếu tố nhƣ tiền lƣơng, thu nhập, điều
kiện làm việc …
Tại Việt Nam có nhiều nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực
làm việc nhƣ:
Ngiên cứu của Tiến sĩ Mai Anh (2010), Khoa quốc tế, Đại học Quốc
gia Hà Nội về ảnh hƣởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các
công ty có vốn nhà nƣớc ở Việt Nam. Trong nghiên cứu tác giả đƣa ra các lý
luận chung liên quan đến hiệu quả làm việc, động lực làm việc và mối quan
6
hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả làm việc. Tác giả đã sử dụng phƣơng
pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi thông qua phỏng vấn trực tiếp, quan hệ và điều
tra trực tuyến đối với các quản lý bậc trung có kinh nghiệm 5 năm ở 15 công
ty có 100% vốn nhà nƣớc, 15 công ty cổ phần có trên 51% vốn nhà nƣớc và
14 công ty cổ phần có dƣới 50% vốn nhà nƣớc tại khu vực miền bắc. Kết quả
thực tế đã giúp kiểm chứng mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả
làm việc của các doanh nghiệp có vốn nhà nƣớc và sự thay đổi của hai yếu tố
này có tác động tích cực lên nhau. Nhƣ vậy nâng cao động lực làm việc giúp
doanh nghiệp cải thiện đƣợc hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Hay nói
cách khác nhân viên sẽ hoàn thành công việc tốt hơn khi họ đạt đƣợc thỏa
mãn trong công việc và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp cũng đƣợc nâng
lên. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng động lực bên ngoài (nhƣ lƣơng, thƣởng,
phúc lợi, sự thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp …) và động lực nội tại (tự khẳng
định, tự quyết, tự chủ trong công việc) ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc,
trong đó động lực bên ngoài có ảnh hƣởng nhiều hơn và hai động lực này là
độc lập với nhau. Điều này cho thấy doanh nghiệp có thể tác động đồng thời
hai loại động lực trong khi có thể tăng động lực bên ngoài vẫn đảm bảo không
làm giảm động lực nội tại của nhân viên. Kết quả này đƣợc kiểm chứng thông
qua thực tế điều kiện nhu cầu và điều kiện hiện nay của ngƣời lao động. Tuy
nhiên nghiên cứu cũng nhắc nhở các doanh nghiệp không đƣợc lãng quên việc
thỏa mãn các nhu cầu cao hơn của ngƣời lao động nhƣ tự chủ trong công việc,
khẳng định mình, …
Tác giả Vũ Thị Uyên, trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội, trong
luận án Tiến sĩ của mình năm 2008 nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lao
động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020. Luận
án phân tích về nhu cầu, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực
trong lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội. Chỉ ra những
7
ƣu nhƣợc điểm của các biện pháp tạo động lực đang đƣợc áp dụng trong các
doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của lao động quản lý, đồng thời đề xuất một số quan điểm và giải pháp
nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc ở
Hà Nội để thực sự khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nƣớc
trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của Hà Nội đến năm 2020.
8
CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm nhu cầu
Nhu cầu đƣợc hiểu là tất cả những đòi hỏi và mong muốn của con
ngƣời về vật chất và tinh thần đƣợc đáp ứng và thỏa mãn.
Nhu cầu của con ngƣời rất đa dạng và phức tạp, thƣờng xuyên tăng lên
về chất lƣợng và số lƣợng. Nếu nhu cầu không đƣợc thỏa mãn thì con ngƣời
sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh. Ngƣợc lại, khi một nhu cầu đƣợc thỏa mãn
thì lập tức xuất hiện những nhu cầu khác cao hơn.
Theo quan điểm của Marketing: “Nhu cầu là khái niệm rộng, bao gồm
những cảm giác thiếu hụt của con ngƣời về một cái gì đó và cần đƣợc thỏa
mãn. Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu cơ bản đƣợc giảm mạnh và đƣợc
thay thế bằng nhu cầu đƣợc “ăn ngon, mặc đẹp”, “vui chơi giải trí” và hƣởng
thụ cuộc sống”.
Trên thực tế, nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung,
đến hành vi của con ngƣời nói riêng. Nó đƣợc xem nhƣ là nguồn gốc tạo ra
động lực thúc đẩy con ngƣời hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng
chi phối của con ngƣời càng cao.
1.1.2. Khái niệm động cơ thúc đẩy
Ý tƣởng nghiên cứu động cơ hoạt động của con ngƣời đã tồn tại rất lâu
trong lịch sử tâm lý học. Bằng cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà
tâm lý học đã tìm ra cách lý giải tại sao con ngƣời có thể thực hiện đƣợc hành
vi nào đó, tại sao hoạt động của con ngƣời có thể kéo dài trong một thời gian
nhất định hoặc ngƣng lại đúng lúc. Tuy nhiên trong tâm lý học có nhiều cách
lý giải khác nhau về động cơ.
9
Theo tâm lý học hoạt động: Những đối tƣợng nào đƣợc phản ánh vào
óc ta mà có tác động thúc đẩy hoạt động, xác định phƣơng hƣớng hoạt động
để thỏa mãn nhu cầu nhất định thì đƣợc gọi là động cơ hoạt động.
Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta
suy nghĩ và hành động. Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con
ngƣời bởi thế giới. Sự quy định này đƣợc thực hiện gián tiếp bằng quá trình
phản ánh động cơ đó.
Có thể nói, ngƣời lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên.
Động cơ này bắt nguồn từ thực tế là mọi ngƣời đều mong muốn đƣợc khẳng
định bản thân mình, đƣợc thành đạt, đƣợc tự chủ và có thẩm quyền với công
việc của mình, cũng nhƣ muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung
túc. Chính vì vậy, để ngƣời lao động làm việc tốt thì ngƣời quản lý cần phải
loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên
của ngƣời lao động. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể
thúc đẩy các nhân viên làm việc.
1.1.3. Khái niệm động lực làm việc
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc. Kreiter cho
rằng động lực làm việc là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng cá nhân
theo mục đích nhất định. Higgins đƣa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn. Còn theo Giáo
trình Hành vi tổ chức của Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân thì động lực làm
việc là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng
nhƣ bản thân ngƣời lao động.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhƣng đều thể hiện đƣợc
bản chất của động lực gồm những điểm nhƣ sau:
10
Động lực lao động luôn gắn với một công việc cụ thể, một tổ chức, một
môi trƣờng làm việc cụ thể. Nhƣ vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trƣờng
làm việc thì mới có thể đƣa ra biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động.
Động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm
việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lƣợng công
việc sẽ không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cƣờng tính
tự giác, tự nguyện của ngƣời lao động để tạo động lực làm việc nhằm thu
đƣợc kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi.
Trong trƣờng hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực làm việc
sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn. Nhƣng động lực chỉ là nguồn gốc chứ
không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu
quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhƣ trình độ,
kỹ năng, phƣơng tiện lao động…
Nhƣ vậy, động lực đƣợc hiểu là sự khát khao tự nguyện của ngƣời lao
động nhằm tăng cƣờng sự nỗ lực trong công việc để đạt đƣợc những mục tiêu
của cá nhân và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài.
+ Động lực bên trong: Là động lực xuất phát từ sự khát khao đƣợc thỏa
mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân ngƣời lao động.
+ Động lực bên ngoài: Liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của
các doanh nghiệp và nhà quản trị nhƣ mức độ thỏa mãn công việc hay khả
năng đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao động về lƣơng bổng đãi ngộ, điều kiện
làm việc, môi trƣờng làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn,
độc đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố và nội dung công việc.
11
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A.Maslow (1943)
Theo Maslow, con ngƣời làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của
chính họ. Các nhu cầu mà con ngƣời có đƣợc chia làm 5 loại và đƣợc sắp xếp
theo thứ bậc từ thấp đến cao theo sơ đồ sau:
Nhu cầu tự
khẳng định
Nhu cầu đƣợc
tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1. Tháp phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của
con ngƣời nhƣ: thức ăn, thức uống, sƣởi ấm, nhà ở, ngủ… Maslow quan niệm
rằng: khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa mãn đến mức độ cần thiết để
duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không đƣợc thúc đẩy.
- Nhu cầu an toàn:
Đƣợc thấu rõ một cách hiển nhiên và rất phổ biến với mọi ngƣời, tất cả
mọi ngƣời đều mong muốn thoát khỏi những rủi ro trong cuộc sống nhƣ: tai
nạn, chiến tranh, bệnh tật và sự bấp bênh về kinh tế. Do đó, các tổ chức muốn
đảm bảo chắc chắn cho những rủi ro này sẽ đƣợc giúp đỡ nếu đƣa ra các
chính sách: phụ cấp, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn rủi ro… Điều này
12
sẽ làm cho con ngƣời dễ bị phục tùng hơn nhƣng chƣa chắc chắn cho hiệu quả
cao nếu trong công việc cần sự sáng tạo mà nhấn mạnh quá mức vào nhu cầu
có thể cản trở hành vi mong muốn của họ.
- Nhu cầu xã hội:
Con ngƣời là một thực thể của xã hội, hầu hết mọi ngƣời đều có sự tác
động qua lại với ngƣời khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ thấy hoàn
cảnh thuộc về họ và đƣợc mọi ngƣời xung quanh chấp nhận. Mặc dù đây là
nhu cầu chung, nhu cầu này có xu hƣớng mạnh mẽ hơn trong một hoàn cảnh
nhất định. Không phải lúc nào mối quan hệ tốt đẹp thúc đẩy sự hội nhập.
Trong nhiều ví dụ con ngƣời tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn ngƣời khác
khẳng định: “niềm tin” của họ, những ngƣời có niềm tin, lý tƣởng giống nhau
có xu hƣớng kết bạn với nhau. Đặc biệt nếu có niềm tin vốn đã sâu sắc nhƣng
đã bị tan vỡ, trong xu hƣớng này họ có xu hƣớng tụ họp và đạt đến sự hiểu
biết chung nào đó về điều họ phải tin tƣởng. Trong ví dụ này nhu cầu hội
nhập đƣợc thúc đẩy bởi những mong muốn tạo lập cuộc sống riêng. Mặt khác
khi con ngƣời bị kích động, bối rối hoặc bất hạnh thì họ muốn tìm kiếm một
ngƣời nào đó có cùng niềm tin ở bên.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng:
Nhu cầu đƣợc tôn trọng xuất hiện dƣới một số hình thức, xét hai hình
thức chủ yếu: “uy tín” và “quyền lực”.
- Nhu cầu tự khẳng định
Đây là nhu cầu khó nhận biết: “năng lực” và “thành tích” là hai động
lực có liên quan.
1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Cách tiếp cận theo nhu cầu của Abraham Maslow đã đƣợc F.Herzberg
và các trợ lý của ông sửa đổi một cách đáng kể. Sự nghiên cứu của họ nhằm
mục đích đƣa ra một lý thuyết hai yếu tố về động lực thúc đẩy. Trong lúc điều
13
tra, ông đã nêu lên nhiều vấn đề nhƣ: lúc nào là lúc bạn hài lòng nhất với công
việc?, lúc nào là lúc bạn không hài lòng nhất với công việc và nguyên nhân
của chúng? v.v…rồi yêu cầu những ngƣời đƣợc hỏi trả lời. Sau khi tổng hợp
phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ không
hài lòng thƣờng là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có
liên quan đến điều kiện làm việc và môi trƣờng làm việc của họ, còn những
nhân tố khiến họ hài lòng thƣờng là nhân tố bên trong của công việc, do bản
thân công việc quyết định.
Ông cho rằng những nhân tố ảnh hƣởng tới hành vi con ngƣời chủ yếu
có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ (hay nhân tố tạo động lực thúc
đẩy).
Mô hình mô phỏng thuyết hai yếu tố của Herzberg nhƣ sau:
Khu vực không thỏa mãn bao
Khu
vực
Khu vực thỏa mãn bao gồm
gồm các yếu tố duy trì:
trung tính:
các yếu tố thúc đẩy:
Điều kiện làm việc
Không thỏa
Sự thừa nhận
Lƣơng và sự an toàn
mãn
mà
Sự thành đạt
Chính sách của công ty
cũng không
Trách nhiệm
Mối quan hệ giữa các cá nhân
thấy không
Tự làm việc
Những ngƣời quản lý
thỏa mãn
Phát triển bản thân
Hình 1.2. Hình thuyết hai yếu tố của Herzberg
1.2.3. Sự lƣỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y
Mc Gregor đƣa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con ngƣời, nói
tổng quát là: Ngƣời có bản chất X là ngƣời không thích làm việc, lƣời biếng
trong công việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi ngƣời khác bắt
buộc. Trái lại, ngƣời có bản chất Y là ngƣời ham thích làm việc, biết tự kiểm
soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng
sáng tạo trong công việc. Nhƣ vậy, phải tùy ngƣời mà có những biện pháp
14
ứng xử trong quản trị. Sau đây là những lời phát biểu của Mc Gregor, ông gọi
là giả thuyết về lý thuyết X và các giả thuyết về lý thuyết Y.
- Các giả thuyết của lý thuyết X:
+ Con ngƣời trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọi cách
tránh lao động.
+ Do đặc tính đó của con ngƣời, nếu ta muốn cho con ngƣời có những
cố gắng cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu nhất định của tổ chức, ta phải bắt
buộc, chỉ huy, kiểm tra, đe dọa, trách phạt.
+ Con ngƣời trung bình thích đƣợc bảo sao làm vậy, muốn tránh các
trách nhiệm, có tƣơng đối ít tham vọng, mƣu tìm sự an toàn trƣớc hết.
- Các giả thuyết của lý thuyết Y:
+ Con ngƣời lao động tất nhiên phải có sự tiêu hao về năng lực thể chất
và tinh thần. Vì vậy, tất nhiên cần có sự nghỉ ngơi và giải trí.
+ Sự kiểm tra từ bên ngoài và sự trách phạt không phải là những
phƣơng tiện duy nhất để con ngƣời cố gắng đạt tới các mục tiêu của tổ chức.
Con ngƣời có thể tự điều khiển và tự kiểm tra trong công việc, nếu họ tự cảm
thấy có trách nhiệm đối với việc đạt đƣợc các mục tiêu.
+ Sự tự nguyện tham gia vào các việc đạt đƣợc mục tiêu cần đƣợc kết
hợp với sự khen thƣởng khi thành đạt.
+ Con ngƣời học tập không những chỉ để chấp nhận các trách nhiệm
mà còn để tìm kiếm các trách nhiệm.
+ Nguồn lực tƣơng đối lớn về trí tƣởng tƣợng, về tài năng về sáng tạo
để giải quyết các vấn đề về tổ chức là có rộng rãi trong nhân dân.
+ Trong các điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm lực trí
tuệ của con ngƣời tính trung bình mới chỉ đƣợc sử dụng có một phần.
Mc Gregor khuyên rằng những ngƣời quản lý nên căn cứ tùy theo bản
chất của ngƣời lao động để có chính sách động viên thích hợp:
15
- Đối với ngƣời có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao
phó công việc cụ thể, thƣờng xuyên đôn đốc kiểm tra.
- Đối với những ngƣời có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều
hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn
đốc.
1.2.4. Thuyết công bằng
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi ngƣời về cách họ
đƣợc đối xử ra sao so với ngƣời khác. Đƣợc phát triển bởi J.Stacy Adams,
thuyết công bằng cho rằng con ngƣời đƣợc khuyến khích tìm kiếm sự công
bằng xã hội trong các phần thƣởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích. Theo
thuyết công bằng, nếu con ngƣời nhận đƣợc sự đãi ngộ công bằng với ngƣời
khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ đƣợc đối xử công bằng.
Con ngƣời đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và
kết quả nhận đƣợc. Những đóng góp vào công việc bao gồm trình độ, kinh
nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng; kết quả nhận đƣợc bao gồm việc trả lƣơng, sự
công nhận, lợi ích, sự thăng tiến. Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết
quả nhận đƣợc có thể đƣợc so sánh với ngƣời khác trong cùng một nhóm làm
việc hoặc là mức trung bình của nhóm. Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ
giữa kết quả nhận đƣợc và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa
kết quả nhận đƣợc và sự đóng góp của ngƣời khác làm cùng một công việc.
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận đƣợc
không ngang bằng, chẳng hạn nhƣ khi một ngƣời có trình độ cao và kinh
nghiệm lâu năm chỉ nhận đƣợc mức lƣơng bằng với ngƣời mới tới, ít kinh
nghiệm và trình độ thấp. Ngoài ra sự không công bằng cũng xảy ra theo một
chiều hƣớng khác. Chẳng hạn, nếu nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận
nhiều tiền hơn ngƣời khác mà có cùng sự đóng góp nhƣ mình cho Công ty, thì
họ sẽ cố gắng sửa đổi sự mất công bằng, bằng cách làm việc chăm chỉ hơn,
