Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại VNPT Đăk Lăk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NAM QUỐC

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORECARD TẠI VNPT ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NAM QUỐC

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORECARD TẠI VNPT ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS NGUYỄN THANH LIÊM

Đà Nẵng – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Nam Quốc


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................ 3
3. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................. 3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................... 4
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................. 5
7. Nội dung chính của luận văn ............................................................... 6
8. Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới đề tài .................................... 6
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCE SCORECARD - BSC) .............................................................. 12
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD
– BSC) .............................................................................................................. 12
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) ...................................... 12
1.1.2. Vai trò của BSC ........................................................................... 19
1.2. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD –
BSC) ................................................................................................................. 24
1.2.1. Phát triển các mục tiêu chiến lƣợc ............................................... 24
1.2.2. Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc ....................................................... 24
1.2.3. Tạo ra các thƣớc đo hiệu suất ...................................................... 25
1.2.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI
(Key Performace Indicator).............................................................................. 25

1.2.5. Xác định các hành động ƣu tiên .................................................. 25
1.2.6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dƣới ...................................... 25
1.3. LÝ THUYẾT VỀ THANG ĐO KPI ......................................................... 26
1.3.1. Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc26


1.3.2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs .................................................................. 26
1.3.3. Ƣu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc.. 26
1.3.4. Lƣu ý khi sử dụng hệ thống KPIs ................................................ 27
1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc ..... 27
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK ................... 32
2.1. KHÁI QUÁT DỊCH VỤ VÀ GIỚI THIỆU VNPT ĐẮK LẮK ............... 32
2.1.1. Tổng quan về dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin ............ 32
2.1.2. Tổng quan về VNPT Đắk Lắk: .................................................... 36
2.2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK ....................................... 43
2.2.1. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng: ..................................... 44
2.2.2. Hiện trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Đắk Lắk44
2.2.3. Kết quả đạt đƣợc khi công ty ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC
từ năm 2013 đến 2015 ...................................................................................... 51
2.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC THÔNG
QUA CÔNG TÁC KHẢO SÁT BSC TẠI VNPT ĐẮK LẮK ........................ 52
2.3.1. Mức độ hỗ trợ từ Ban Lãnh đạo VNPT Đắk Lắk ........................ 54
2.3.2. Mức độ hiểu biết về thẻ điểm cân bằng qua bốn viễn cảnh ........ 56
2.3.3. Kết quả khảo sát về vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC ............. 58
Kết luận Chƣơng 2 ........................................................................................... 62
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK
GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 ............................................................................... 64

3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƢỚNG TRONG VIỆC HOÀN THIỆN ỨNG
DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC ............................................................ 64
3.1.1. Mục tiêu cải tiến thẻ điểm cân bằng ............................................ 64


3.1.2. Định hƣớng .................................................................................. 64
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN
2016 – 2020 ..................................................................................................... 65
3.2.1. Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi theo đuổi đến năm 2020 .. 66
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc ........................................................ 70
3.2.3. Tạo ra các thƣớc đo hiệu suất ...................................................... 73
3.2.4. Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt ............... 73
3.2.5. Xác định các hành động ƣu tiên .................................................. 76
3.2.6. Phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dƣới ................ 78
3.3. NHỮNG KẾT QUẢ BƢỚC ĐẦU ĐƢỢC ĐẠT TRONG VIỆC ÁP
DỤNG CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG BSC ..................................................................................................... 79
3.4. KIẾN NGHỊ ............................................................................................ 80
Kết luận Chƣơng 3 ........................................................................................... 82
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

Tên bảng
Các mục tiêu KPO và chỉ số đo lƣờng thuộc viễn
cảnh tài chính đang áp dụng tại Công ty
Các mục tiêu KPO và chỉ số đo lƣờng thuộc viễn
cảnh khách hàng đang áp dụng tại Công ty
Các mục tiêu KPO và chỉ số đo lƣờng thuộc viễn
cảnh quy trình nội bộ đang áp dụng tại Công ty
Các mục tiêu KPO và chỉ số đo lƣờng thuộc viễn
cảnh đào tạo và phát triển đang áp dụng tại Công ty

Trang

45

46

48

50

2.5.

Kết quả kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2015

52

3.1.

Mục tiêu chiến lƣợc của Công ty đến năm 2020

68

3.2.

Chi tiết các mục tiêu thuộc viễn cảnh tài chính của
Công ty đến năm 2020

74

3.3.

Trọng số đánh giá bốn viễn cảnh BSC

75

3.4.

Xác định trọng số của các KPO

75

3.5.

Xác định các hành động ƣu tiên

77


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Các yếu tố quản trị

13

1.2.

Mối quan hệ nhân quả trong BSC

17

1.3.

Bản đồ chiến lƣợc của mô hình BSC

18

2.1.

Mô hình tổ chức của VNPT Đắk Lắk

41

2.2.

Các thức triển khai thẻ điểm cân bằng

44

3.1.

Bản đồ chiến lƣợc của VNPT Đắk Lắk

72


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, việc
hoạch định và thực thi chiến lƣợc sản xuất kinh doanh hiệu quả đƣợc xem là
yếu tố cốt lõi đối với sự sống còn của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề đặt
ra là làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động và với chiến lƣợc đã
đƣợc thực thi, thành quả hoạt động của tổ chức đƣợc đánh giá ra sao để khẳng

định con đƣờng đang đi không bị chệch hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống
chủ yếu tập trung vào các thông tin và chỉ số tài chính với độ trễ tƣơng đối đã
trở nên không còn đáp ứng kịp thời yêu cầu hiệu chỉnh các mục tiêu chiến
lƣợc của tổ chức, doanh nghiệp. Bởi các chỉ số tài chính thƣờng là kết quả
chứ không là phƣơng tiện hay hành động và khi đo lƣờng đƣợc thì không còn
thời gian để điều chỉnh. Đặc biệt, khi hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang
dịch chuyển mạnh mẽ từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất
sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn tài sản tri thức – nhân sự và công
nghệ thông tin – ngày càng trở thành yếu tố quan trọng và thiết yếu đối với sự
phát triển và thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tại Việt Nam, hệ thống
các thƣớc đo tài chính vẫn đƣợc xem là phƣơng pháp đo lƣờng cơ bản để
đánh giá hiệu quả của các chiến lƣợc kinh doanh mà không cung cấp nền tảng
để đo lƣờng và quản lý các giá trị đƣợc tạo ra bởi việc đẩy mạnh năng lực các
tài sản vô hình của một doanh nghiệp nhƣ đầu tƣ vào năng lực của nhân viên,
cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng, chất lƣợng, quy trình
phục vụ khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ cải tiến… Việc các nhà quản trị
và kế toán tập trung quá mức vào các thƣớc đó tài chính ngắn hạn và không
đầu tƣ đúng mức cho việc quản lý tài sản vô hình – cơ sở của thành công tài
chính trong tƣơng lai làm hạn chế khả năng nắm bắt những cơ hội quan trọng


2
để tạo ra giá trị và thực thi chiến lƣợc của tổ chức.
Chính vì vây, sự ra đời của Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC Balance Scorecard, Rober S.Kaplan và David P. Norton, 1992) trong những
năm đầu thập niên 90 đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc
thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trên cả bốn phƣơng diện là: Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Qua quá trình phát
triển, “phƣơng trình” BSC cho thành công một chiến lƣợc đƣợc hình thành:
{Kết quả vƣợt trội}= {các bản đồ chiến lƣợc}+{Thẻ điểm cân bằng}+{tổ

chức tập trung vào chiến lƣợc}. Thực tiễn ứng dụng BSC tại các tổ chức và
doanh nghiệp lớn trên thế giới cho thấy, BSC đã giúp cho tổ chức “gắn kết và
tập trung” cao độ vào việc thực hiện chiến lƣợc trên cơ sở hợp nhất tất cả các
nguồn lực từ các nhóm điều hành, các đơn vị kinh doanh, các nhóm hỗ trợ
đến công nghệ thông tin, tuyển dụng và đào tạo. Cùng với các phƣơng pháp
quản lý khác nhƣ quản lý theo mục tiêu, xác định chi phí dựa vào hoạt động,
quản lý chất lƣợng toàn diện…, Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp doanh
nghiệp đo lƣờng thành quả hoạt động thông qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính. Từ đó, có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động
của tổ chức, đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của
các chiến lƣợc kinh doanh.
Đối với VNPT Đắk Lắk – một trong những doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin, việc đối
mặt với áp lực cạnh tranh tăng cao và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ
và xu hƣớng thị trƣờng là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy, nâng cao năng
lực canh tranh cốt lõi chính là yếu tố mang tính sống còn của cả VNPT và
VNPT Đắk Lắk. Trong các giải pháp đƣợc thực thi, việc ứng dụng các công
cụ quản trị tiên tiến, đặc biệt là nghiên cứu và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
của Rober S.Kaplan và David P. Norton trong hoạch định mục tiêu, chiến


3
lƣợc đã đƣợc VNPT Đắk Lắk áp dụng từ năm 2013. Tuy nhiên, thực trạng
vận dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk hiện nay ra sao, làm sao để chuyển hóa tầm
nhìn và chiến lƣợc của doanh nghiệp thành các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể,
liệu BSC có thực sự mang lại thƣớc đo công bằng và động lực thực sự cho
từng cá nhân khi cùng hƣớng đến mục tiêu chung tổ chức, làm thế nào để
đánh giá một cách toàn diện thành quả hoạt động của doanh nghiệp, và cách
thức nào để cân bằng bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ,
Đào tạo và phát triển. Đó cũng chính là lý do mà đề tài “Vận dụng Thẻ điểm

cân bằng (Balanced scorecard) tại VNPT Đắk Lắk” đƣợc thực hiện.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu và hệ thống hóa các vấn đề về vận dụng Thẻ điểm cân
bằng trong thực thi chiến lƣợc và đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức.
- Phân tích, đánh giá thực trạng và kết quả ứng dụng Thẻ điểm cân
bằng trong thực thi chiến lƣợc và đánh giá kết quả hoạt động của VNPT Đắk
Lắk.
- Đề xuất các giải pháp mang tính dài hạn để nâng cao tính hữu hiệu
của Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc và đánh giá kết quả hoạt
động của VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn từ 2016-2020. Từ đó, xác định và
xây dựng các chỉ số đo lƣờng kết quả, chỉ số đo lƣờng hiệu suất, hoàn thiện
phƣơng pháp đánh giá phù hợp theo thẻ điểm cân bằng đến các đơn vị trực
thuộc và nhân viên theo chiến lƣợc chung VNPT Đắk Lắk, cách thức vận
hành để cân bằng các viễn cảnh BSC.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Làm thế nào vận dụng hữu hiệu thẻ điểm cân bằng để triển khai
chiến lƣợc của VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn 2016-2020?
- Cần thực thi và đo lƣờng đánh giá kết quả thực hiện chiến lƣợc của
VNPT Đắk Lắk nhƣ thế nào?


4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng ứng dụng Thẻ điểm
cân bằng tại VNPT Đắk Lắk, các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả thực thi của các
mục tiêu, chiến lƣợc.
- Đối tƣợng khảo sát: VNPT Đắk Lắk, cán bộ công nhân viên đang
trực tiếp làm việc tại VNPT Đắk Lắk.
4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát và lấy mẫu các
đối tƣợng liên quan trong việc vận dụng BSC nhƣ một hệ thống cụ thể hóa
tầm nhìn, chiến lƣợc và đánh giá kết quả hoạt động tại VNPT Đắk Lắk.
- Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên các dữ liệu và thông tin
thu thập đƣợc về việc vận dụng phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng của các tổ
chức, doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc từ năm 2010 đến năm 2015 và chiến
lƣợc phát triển của VNPT Đắk Lắk đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện dựa trên căn bản của phƣơng pháp
luận qui nạp (hay nghiên cứu định tính), với các phƣơng pháp và công cụ
nghiên cứu cụ thể nhƣ sau:
- Phƣơng pháp thu thập thông tin thứ cấp: Áp dụng phƣơng pháp
nghiên cứu tại địa bàn để thu thập thông tin từ báo cáo hoạt động kinh doanh,
báo cáo tài chính của VNPT Đắk Lắk từ năm 2012 – 2014, báo cáo tổng kết
hàng năm của VNPT Đắk Lắk từ năm 2012 – 2014, phƣơng pháp đánh giá trả
lƣơng cho tập thể và cá nhân của VNPT Đắk Lắk, các cơ sở pháp lý có liên
quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của Công ty,Các phân tích, đánh giá
của các nhà quản trị trong và ngoài nƣớc, các thông tin có liên quan từ các
nguồn sách, báo, tạp chí, website chuyên ngành trên mạng internet…


5
- Phƣơng pháp thu thập thông tin sơ cấp: Áp dụng phƣơng pháp điều
tra khảo sát thực tế thông qua phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện để đánh giá
thực trạng thực thi tại đơn vị và đề xuất các giải pháp. Trong đó:
 Phân tích định tính kết hợp với ý kiến chuyên gia để xây dựng và
hoàn thiện các chỉ tiêu đo lƣờng, phƣơng pháp quản trị để cân bằng các viễn
cảnh BSC (thực hiện phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực quản trị chiến
lƣợc).
 Điều tra khảo sát thực tế để minh họa cho đề tài thông qua bảng khảo

sát 200 đối tƣợng bao gồm các nhà quản trị cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở và
nhân viên làm việc tại VNPT Đắk Lắk.
- Phƣơng pháp xử lý thông tin: Áp dụng kết hợp các phƣơng pháp
thống kê mô tả, cân đối, dự báo, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát cho các đối
tƣợng liên quan trong việc ứng dụng BSC.
- Công cụ xử lý thông tin: chủ yếu sử dụng phần mềm Excel; SPSS.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đề tŕi góp phần làm sáng tỏ lý luận về phýõng
pháp Thẻ ðiểm cân bằng ðýợc vận dụng trong thực tiễn hoạt ðộng kinh doanh
của doanh nghiệp. Xây dựng các KPI ðánh giá thành tích ngắn hạn ðể tạo
ðộng lực cho tập thể và cá nhân trong thực thi các nhiệm vụ ngắn hạn ðể ði
chiến lýợc dài hạn của doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn vận
dụng BSC của VNPT Đắk Lắk trong việc hoạch định và thực thi chiến lƣợc.
Thông qua đề tài nghiên cứu, các cấp quản trị của VNPT Đắk Lắk có đƣợc cái
nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động hiện tại của doanh nghiệp để hoạch
định các mục tiêu đến từng cấp quản trị phù hợp với chiến lƣợc phát triển
chung của doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng phƣơng pháp quản trị các mục tiêu
và thực thi chiến lƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công sứ mệnh và tầm


6
nhìn đƣợc đặt ra trong giai đoạn 2016-2020.
7. Nội dung chính của luận văn
- Phần mở đầu.
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC).
- Chƣơng 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị
chiến lƣợc tại VNPT Đắk Lắk.
- Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong
quản trị chiến lƣợc tại VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2016-2020.

- Phần kết luận.
8. Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới đề tài
Các đề tài nghiên cứu trƣớc đây liên quan đến việc vận dụng BSC vào
quá trình quản trị hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới và
trong nƣớc đã đƣợc một số tác giả đề cập tới ở những góc độ khác nhau:
Nghiên cứu ứng dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận:
Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, ở các tổ chức hoạt động vì mục tiêu
lợi nhuận BSC đƣợc áp dụng khá rộng rãi và phổ biến trong các doanh nghiệp
với những ngành nghề khác nhau, lãnh thổ quốc gia khác nhau:
Kết quả nghiên của Nigel Evan (2005) về việc ứng dụng mô hình BSC
trong các khách sạn với quy mô lớn ở Anh cho thấy ở bốn khía cạnh của mô
hình BSC, phần lớn các khách sạn đều quan tâm đến: Các thông tin về doanh
thu, chi phí, hiệu quả kinh doanh so với các kế hoạch theo ngày, tuần, tháng,
quý ở yếu tố tài chính; Độ hài lòng của khách hàng hay tần suất khách hàng
khiếu nại ở khía cạnh khách hàng nhƣng không chú trọng nhiều đến các thƣớc
đo so sánh nhƣ là đánh giá của khách, số khách quay trở lại, hoặc thị phần của
mình ở trong khu vực; Thƣớc đo về thời gian giải quyết khiếu nại của khách
hàng hàng hay tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên đƣợc đánh giá hàng tháng ở khía
cạnh Quy trình nội bộ; Và các yếu tố về phát triển thị trƣờng mới, đánh giá


7
nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu, số khoá đào tạo/ nhân viên, số lƣợng sáng
kiến cải tiến đƣợc ghi nhận đƣợc sử dụng làm thƣớc đo ở khía cạnh Đào tạo
và phát triển. Nhƣ vậy, các thƣớc đo hiệu suất chính yếu, quan trọng của BSC
đã đƣợc các công ty xem xét, đánh giá ít nhất là theo quý và các yếu tố đo
lƣờng hiệu suất đƣợc quyết định bởi các cấp quản lý và xuất phát từ chiến
lƣợc của công ty. Song, các nghiên cứu trên mới chỉ thực hiện quy mô nhỏ,
chủ yếu là khảo sát và chỉ dừng lại ở mức thống kê, mô tả, chƣa đi sâu nghiên
cứu về bản chất, chƣa chỉ ra đƣợc các yếu tố tác động hay cách thực để vận

dụng mô hình BSC một cách hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Trong lĩnh vực sản xuất, Ruzita Jusoh (2008) thực hiện nghiên cứu việc
ứng dụng và hiệu quả áp dụng mô hình BSC trong việc đo lƣờng hoạt động
của các doanh nghiệp tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho thấy để đo lƣờng
hoạt động doanh nghiệp cần kết hợp các thƣớc đo từ cả bốn khía cạnh của
BSC thay vì chỉ dựa vào các thƣớc đo của một khía cạnh nào đó. Các doanh
nghiệp đƣợc khảo sát có ứng dụng mô hình BSC ở các cấp độ khác nhau tuy
phần lớn vẫn tập trung sự quan tâm đến các thƣớc đo tài chính hơn là các
thƣớc đo phi tài chính nhƣng ở khía cạnh khách hàng các thƣớc đo phi tài
chính, hay các khía cạnh quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển vẫn đƣợc các
doanh nghiệp quan tâm.
Có thể thấy, trong các nghiên cứu trên mô hình BSC đã thể hiện đƣợc
tính hiệu quả trong hoạt động của các doanh nghiệp dù là kinh doanh dịch vụ
sản xuất nhƣng làm thế nào để nâng cao hiệu quả ứng dụng của mô hình vẫn
chƣa đƣợc đi sâu nghiên cứu.
Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp nước ngoài
Các chiến lƣợc đƣợc doanh nghiệp đƣa ra, tuy nhiên theo Beer và
Eisenstat (2000), sáu yếu ảnh hƣởng đến việc triển khai và thực thi chiến lƣợc
đó là phƣơng thức quản trị theo kiểu top down (từ trên xuống), ý đồ chiến


8
lƣợc không rõ ràng và thứ tự ƣu tiên không nhất quán, đội ngũ quản lý không
hiệu quả, thiếu truyền thông theo chiều dọc, phối hợp kém giữa các phòng
ban chức năng, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo không phù hợp. Ngoài ra,
theo Alexander (1985) trong quá trình thực hiện chiến lƣợc việc lập kế hoạch
không dự đoán đƣợc thời gian cần thiết để triển khai, không lƣờng đƣợc các
vấn đề tiềm tàng, tác động của các yếu tố ngoại cảnh ngoài tầm kiểm soát hay
các yếu tố liên quan đến con ngƣời, năng lực của nhân viên, đào tạo, hệ thống
thông tin sẽ ảnh hƣởng tới việc quản trị, giám sát thực hiện chiến lƣợc. Vì

vậy, thực hiện chiến lƣợc thành công phụ thuộc đáng kể vào chiến lƣợc hiệu
quả, quản lý hiệu quả và kiểm soát hiệu quả sự cân bằng giữa các mục tiêu dài
hạn và các hoạt động trong ngắn hạn. Từ đó, thiết lập cơ chế quản lý và kiểm
soát chiến lƣợc, kết hợp kiểm soát các chỉ số tài chính và phi tài chính đủ linh
hoạt để giải quyết các vấn đề từ môi trƣờng năng động và cạnh tranh. Do đó,
BSC đƣợc xem là mô hình giúp các tổ chức quản trị chiến lƣợc hiệu quả.
Nghiên cứu của Lynch và Cross (1995) cho rằng liên kết giữa thẻ điểm
cân bằng và thực hiện chiến lƣợc đƣợc xác định dựa trên ba tiêu chí là sự liên
kết rõ ràng giữa các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lƣợc, tích hợp
thông tin liên quan đến hoạt động tài chính, phi tài chính và tập trung vào các
hoạt động kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Theo đó BSC
có thể đáp ứng đầy đủ các tiêu chí này thông qua việc cung cấp một hệ thống
kiểm soát đặt chiến lƣợc và tầm nhìn tại trung tâm.
Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu
suất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân
bằng với thực tế của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất trong một tổ chức;
nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm các tổ chức sử dụng KPI ( chỉ
số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân
và hiệu quả nhƣ mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nền tảng cho việc ứng


9
dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu; một trong những nền tảng đó là thiếu liên
kết các thƣớc đo hiệu suất với chiến lƣợc của tổ chức; chiến lƣợc phải liên kết
đƣợc với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng. Khi kiểm tra chéo các chiến
lƣợc với các viễn cảnh, tổ chức có thể thấy một số viễn cảnh có thể chƣa đƣợc
thực hiện.
Các nghiên cứu trên đã góp phần làm rõ các yếu tố ảnh hƣởng đến việc
thực hiện chiến lƣợc thành công. Trong đó, việc chuyển tải các ý đồ chiến
lƣợc thành mục tiêu và chƣơng trình hành động cụ thể cũng nhƣ hệ thống

kiểm soát chiến lƣợc là yêu cầu thiết yếu. Điều này lại đòi hỏi phải xác định
rõ ràng mục tiêu và các thƣớc đo có giá trị dài hạn trong khi vẫn thoả mãn các
nhu cầu trong ngắn hạn. Đồng thời, tất cả các thành viên liên quan, bao gồm
các quản lý cấp trung cần hiểu rõ về vai trò và trách nhiệm trong việc thực
hiện chiến lƣợc. Tuy nhiên, để chiến lƣợc thành công, tổ chức vẫn đƣa ra một
lộ trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hƣớng tới trong
tƣơng lai và sử dụng BSC nhƣ phƣơng tiện để đi đến đích.
Các nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam
Trong nƣớc, các công trình nghiên cứu với nhiều hƣớng khác nhau về
BSC nhƣ tập trung vào khai thác, phát triển các chức năng của BSC ở cấp độ
ứng dụng trong phạm của một doanh nghiệp, tổ chức nhƣ:
Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Anh Thƣ (2010) về điều kiện cần thiết
để triển khai mô hình BSC trong quản lý chiến lƣợc của công ty chỉ ra rằng
chiến lƣợc, nguồn lực, sự ủng hộ của lãnh đạo, quy mô công ty đƣợc đáp ứng.
Cơ sở dữ liệu và sự ủng hộ của những ngƣời tham gia là những điều kiện cần
thiết cho việc áp dụng mô hình BSC tại doanh nghiệp. Tƣơng tự, tác giả Đặng
Thị Hƣơng (2010) đã đƣa ra những điểm thuận lợi và khó khăn cho việc triển
khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam nhƣ nhận thức về vai trò
của chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc, sự chủ động trong tiếp cận, sự phát


10
triển của khoa học, công nghệ thông tin, lực lƣợng lao động, trình độ học vấn,
năng lực quản lý của nhà lãnh đạo, các vấn đề tài chính, văn hóa doanh
nghiệp ... Dù vậy, những điểm khác biệt về BSC áp dụng trong lĩnh vực dịch
vụ nói chung chƣa đƣợc đề cập đến.
Tác giả Trần Quốc Việt (2012) nghiên cứu về mức độ chấp nhận BSC
trong quản trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp Việt Nam đã tìm ra các yếu tố
chính tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lƣợc gồm
mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, mức độ tập trung hóa, quyền lực của

bộ phận tài chính, sự chuẩn hóa, truyền thông nội bộ và sự năng động của sản
phẩm thị trƣờng. Và bộ thang đo gồm 3 biến số là Nhận thức của quản trị cấp
cao và áp dụng những ý tƣởng của BSC trong quản trị chiến lƣợc; Áp dụng
mô hình BSC rộng rãi tại các phòng ban, đơn vị, cá nhân và ứng dụng công
nghệ thông tin và hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng mô hình BSC, đồng thời
xác định mức độ tác động của các yếu tố đến khả năng áp dụng mô hình BSC,
giúp nhà quản lý có giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc ứng dụng mô hình
BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và mô hình Kasurinen (2002),
tác giả Mai Xuân Thủy (2012) đã tập trung mô tả quá trình triển khai áp dụng
mô hình BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh tại Việt Nam.
Nghiên cứu đã phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai áp
dụng BSC nhƣ thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự ủng hộ tài trợ,
thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu không tự nguyện, rào càn về truyền
thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân công, bố trí công việc đã làm cho
việc triển khai BSC không thành công. Công trình nghiên cứu có chiều sâu và
mang lại nhiều nghĩa thực tiễn, chỉ ra đƣợc hƣớng nghiên cứu trên phạm vi
rộng hơn, hứa hẹn sẽ có những đóng góp không những về mặt thực tiễn mà cả
về lý luận, tuy nhiên phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong một đơn vị (chi
nhánh) với lĩnh vực tài chính, kiểm toán nên tính đại diện thấp.


11
Tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010) nghiên cứu việc “Ứng dụng phƣơng
pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) vào đánh
nhân viên tại tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin” đã bƣớc đầu đƣa
ra các cách thức để chuyển hóa các viễn cảnh BSC thành các chỉ số đo lƣờng
hiệu suất dựa trên 4 nhóm điều kiện là hệ thống cơ sở dữ liệu, quy trình hoạt
động, nguồn nhân lực và hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại cũng nhƣ đề
xuất trình tự xây dựng và triển khai BSC của công ty. Nghiên cứu đƣợc thực

hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học, kết quả nghiên cứu rất có ý nghĩa
đối với công ty Liksin, nó còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo để
áp dụng. Song đề tài tập trung nhiều hơn vào việc đánh giá kết quả công việc
của các cá nhân theo hƣớng quản trị nguồn nhân lực và phạm vi nghiên cứu
chỉ giới hạn trong một công ty nên tính đại diện không cao.
Từ tổng quan các đề tài nghiên cứu trƣớc đây có liên quan tới tình hình
ứng dụng BSC ở Việt Nam, trên cơ sở hiện trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng
mới đƣợc đƣa vào sử dụng tại VNPT Đắk Lắk còn nhiều hạn chế, bất cập
chƣa đƣợc nghiên cứu sâu trên cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng. Vì vậy, đề
tài tập trung:
- Đánh giá những ƣu điểm, hạn chế của phƣơng pháp BSC và thực
trạng ứng dụng tại VNPT Đắk Lắk.
- Làm rõ các chỉ tiêu, cách thức đo lƣờng, phƣơng pháp điều chỉnh các
chỉ số hiệu suất KPI để cân bằng các viễn cảnh thẻ điểm cân bằng BSC. Đề
xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả vận dụng BSC trong việc hoạch định và
thực thi chiến lƣợc trong thực tiễn hoạt động của VNPT Đắk Lắk, xây dựng và
hoàn thiện các chỉ số KPI cho việc đo lƣờng hiệu quả thực thi chiến lƣợc trên
cơ sở vừa đánh giá đƣợc thành tích vừa tạo động lực cho tập thể và cá nhân.


12
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCE SCORECARD - BSC)
1. 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE
SCORECARD – BSC)
Các doanh nghiệp thƣờng đo lƣờng hiệu quả bằng các chỉ số tài chính,
nhƣng các chỉ số đó là chƣa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả
các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến

lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng nhƣ các phƣơng pháp đo lƣờng tài
chính khác nhƣ lợi nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu
(EPS). Ví dụ, nếu nhƣ doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 10% chi phí hoạt
động, và có thể đặt ra giới hạn thời gian hỗ trợ khách hàng từ 24/24 xuống
14/24 (Đài hỗ trợ khách hàng còn làm việc từ 7h – 20h) - việc này làm tăng
hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài
lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và
nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên hệ mật thiết với
nhau, trong khi bạn đạt đƣợc mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho
bộ phận này trong ngắn hạn thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác
cũng nhƣ tạo xu hƣớng xấu, ảnh hƣởng đến mục tiêu chiến lƣợc dài hạn của
công ty trong tƣơng lai.
Thẻ điểm cân bằng BSC không chỉ là một hệ thống đo lƣờng, đánh giá
mà còn giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý đồ chiến lƣợc thành những
mục tiêu và hành động cụ thể.
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)
Từ khi đƣợc chính thức giới thiệu (1992) đến nay, BSC đã đƣợc rất
nhiều công ty trên khắp thế giới áp dụng không chỉ nhƣ một hệ thống đo


13
lƣờng mà còn nhƣ một hệ thống quản trị chiến lƣợc, trong đó có đến 65%
doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng phƣơng pháp này.

Hình 1.1. Các yếu tố quản trị

Hình 1.1 cho thấy, BSC là một công cụ quản trị giúp cho doanh nghiệp
thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các chiến lƣợc và các mục tiêu
đề ra thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các
mục tiêu, chƣơng trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh hay viễn cảnh

là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn viễn
cảnh này có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ cũng nhƣ từ đó, giúp các công ty
xây dựng đƣợc bản đồ chiến lƣợc bằng đồ thị trực quan thông qua bốn viễn
cảnh trên.
a. Viễn cảnh tài chính
Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết
quả kinh tế có thể đo lƣờng đƣợc từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu
trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lƣợc – vốn đã đƣợc chi
tiết hoá trong những khía cạnh còn lại –có dẫn đến việc cải thiện những kết
quả cốt yếu hay không. Các mục tiêu tài chính thƣờng liên quan đến lợi nhuận


14
nhƣ thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trƣởng doanh thu, hiệu quả sử dụng
tài sản… Việc đúng lúc và chính xác trong chuyển dữ liệu tài chính này luôn
là một lợi thế, và các nhà quản lý luôn luôn cần đƣợc cung cấp nó. Các phép
đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lƣợc có đƣợc thực hiện để đạt
đƣợc các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ
lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng,
chất lƣợng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhƣng nếu không
chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ
lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thƣờng chúng ta quan tâm tới
các chỉ số truyền thống nhƣ: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế
khác. Nhƣng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn
tới việc không quan tâm tới các viễn cảnh khác.
b. Viễn cảnh khách hàng
Viễn cảnh khách hàng đƣợc đƣa ra xoay quanh “Để đạt đƣợc chiến
lƣợc đặt ra, chúng ta nên hiện diện nhƣ thế nào trƣớc các khách hàng?”. Các
khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan. Triết lý quản
lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hƣớng vào khách hàng và niềm

vui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanh nào. Thẻ điểm cân bằng BSC sẽ
làm rõ điều đó. Ví dụ: nếu khách hàng không đƣợc hài lòng, họ sẽ dần tìm
thấy những hàng hóa khác thay thế. Và nhƣ vậy, các bức tranh tài chính hiện
tại có thể trông tốt, nhƣng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tƣơng lai.
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trƣờng và
khách hàng công ty sẽ tham gia, các thƣớc đo hoạt động của đơn vị mình
trong phân khúc đó. Khía cạnh này thƣờng bao gồm một số thƣớc đo điển
hình để đo lƣờng thành công của chiến lƣợc nhƣ mức độ hài lòng của khách
hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới,
thị phần trong phân khúc thị trƣờng mục tiêu. Cũng không kém phần quan


15
trọng, tổ chức phải phát triển định hƣớng hiệu quả để thực hiện cải tiến những
chỉ số “trễ” để có đƣợc thành công về khía cạnh khách hàng. Viễn cảnh khách
hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với
chiến lƣợc thị trƣờng, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tƣơng lai.
c. Viễn cảnh các quy trình nội bộ
Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vƣợt trội ở quá
trình kinh doanh nào? Viễn cảnh này đề cập tới những quy trình nghiệp vụ
bên trong doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết
đƣợc việc kinh doanh tiến triển nhƣ thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa
mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao. Những phép đo này phải đƣợc thiết kế
cẩn thận bởi những ngƣời biết mối quan hệ mật thiết giữa các quy trình, các
tiêu chuẩn này không phải là cái mà có thể đƣợc đặt ra bởi các cố vấn bên
ngoài. Chúng ta phải xác định các quá trình chính cũng nhƣ các quá trình hỗ
trợ mà tổ chức cần thực hiện để thƣờng xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng.
Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn toàn có thể xác định
những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện
những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức. Phát triển sản

phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt động sau bán
hàng có thể đƣợc xem đến trong khía cạnh này. Các vấn đề chủ yếu cần quan
tâm là: những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong
tƣơng lai? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào
trong tƣơng lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là
giá trị trong tƣơng lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?
Các thƣớc đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình có ảnh
hƣởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng. Nếu phƣơng pháp truyền thống nỗ
lực giám sát, đo lƣờng và cải tiến các quy trình hiện tại nhƣng có thể xa rời các
thƣớc đo tài chính thì BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực


16
hiện tốt nhất để đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và khách hàng cũng nhƣ kết
hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ.
d. Viễn cảnh đào tạo và phát triển
Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải
xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và
phát triển trong tổ chức đƣợc thực hiện dựa trên nguồn vốn con ngƣời, nguồn
vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con ngƣời, hệ
thống, tổ chức và các yêu cầu trong tƣơng lai cần phải đạt đƣợc để tạo ra bƣớc
phát triển đột phá cho tổ chức. Để xóa bỏ khoảng cách này, các doanh nghiệp
cần phải đầu tƣ vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cƣờng hệ
thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức. Các thƣớc đo liên quan đến
nhân viên nhƣ mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng.
Cũng nhƣ các khía cạnh khác của BSC, chúng ta hy vọng có đƣợc sự
kết hợp giữa các phép đo kết quả chính (chỉ số trễ) và định hƣớng hiệu quả
(phép đo sớm) để thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển. Kỹ năng
ngƣời lao động, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn sàng của các nguồn thông

tin đều có thể đƣợc đƣa vào trong khía cạnh này. Hãy nghĩ đến nó nhƣ là
những rễ cây, sẽ nuôi dƣỡng các thân cây (các quá trình nội bộ) và rồi đến
những cành cây (những kết quả chuyển giao cho khách hàng) và cuối cùng là
những lá cây mọc ra (vấn đề tài chính).


17
e. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ điểm cân bằng BSC

Hình 1.2. Mối quan hệ nhân quả trong BSC

f. Bản đồ chiến lược trong mô hình Thẻ điểm cân bằng
Bản đồ chiến lƣợc là một bản mô tả bằng một hình vẽ trực quan về
những gì tổ chức muốn làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến
lƣợc một cách thành công thay cho việc văn bản hóa hay cách liệt kê các ý
chính của một chiến lƣợc. Bản đồ chiến lƣợc giúp chia sẻ với tất cả mọi ngƣời
trong doanh nghiệp đƣợc dễ dàng, với cách vẽ trực quan, dễ hiểu nhất . Bản
đồ chiến lƣợc đang trở nên ngày càng quan trọng hơn, vì nó rất trực quan để
diễn đạt chiến lƣợc của doanh nghiệp. Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành
trình, đƣa chúng ta từ điểm A tới điểm B, cuối cùng tới điểm đích đã chọn.
Bản đồ chiến lƣợc cũng nhƣ vậy, chúng ta xác định những con đƣờng nhân
quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lƣợc của
mình. Cũng thông qua bản đồ chiến lƣợc giúp truyền đạt tới tất cả nhân viên,