VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNG VÀ BẢO DƯỠNG CÁC CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC - POS.PDF

GIÁO

VÀ
KINH

TP.

CHÍ MINH

(BALANCED SCORECARD)
CƠNG TY

PTSC

(POS)

KINH

TP.

CHÍ MINH

2013


GIÁO

VÀ
KINH
TP.

CHÍ MINH

(BALANCED SCORECARD)
CƠNG TY

PTSC

(POS)

Chun ngành:
Mã

60340301

PGS.TS. P

TP.

CHÍ MINH

2013


L

u khoa h c c a riêng tơi.
Các phân tích, s li u và k t qu nêu trong lu

c và có

ngu n g c rõ ràng.
Tác gi lu

Nguy n Th Hiên


M CL C
TRANG PH BÌA
L
M CL C
DANH M C CÁC CH

VI T T T

DANH M C CÁC B NG
DANH M
PH N M

U
LÝ LU N V BALANCED SCORECARD (BSC) ......................... 1

1.1. T ng quan v Balanced Scorecard ............................................................................... 1
1.1.1. S hình thành và phát tri n Balanced Scorecard ....................................................... 1
1.1.2. Khái ni m, s c n thi

a Balanced Scorecard...................................... 2

1.1.2.1. Khái ni m ......................................................................................................... 2
1.1.2.2. S c n thi t c a Balanced Scorecard................................................................. 3
a Balanced Scoredcard ..................................................................... 7

1.1.3. S m nh, các giá tr , t m nhìn, chi

c .............................................................. 10

n c a Balanced Scorecard ................................................................. 12
n tài chính ............................................................................................ 12
n khách hàng ........................................................................................ 13
n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ............................................... 15

n h c h i và phát tri n .......................................................................... 16
at

n........................................................................... 17

1.3.1. Các lo

d

ho

at

ng doanh nghi p ............. 17

n ....................................................................... 19

n tài chính ..................................................................................... 19
n khách hàng ................................................................................. 21

n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ....................................... 22

n h c h i và phát tri n .................................................................. 23
1.4. K t n

a Th

m cân b ng v i chi

c ..................................... 23


1.4.1. M i quan h nhân qu ............................................................................................ 24
1.4.2. K t qu và các nhân t

y hi u qu ho

ng............................................... 24

1.4.3. Liên k t v i tài chính ............................................................................................. 25
K T LU

................................................................................................... 25
C TR

THÀNH QU

HO

NG

T I CÔNG TY C PH N D CH V L
T, V N HÀNH VÀ B
NG
CÔNG TRÌNH D U KHÍ BI N PTSC (POS) ................................................................ 27
2.1. Gi i thi u công ty POS ............................................................................................. 27
2.1.1

L ch s hình thành và q trình phát tri n cơng ty POS ...................................... 27

2.1.2. Ch

mv

2.1.2.1. Các ho

m ho

ng c a cơng ty....................................... 27

ng chính c a cơng ty .................................................................... 27
m t ch c b máy qu n lý ho

ng kinh doanh ................................ 29

2.1.3. Cơng tác t ch c tài chính k tốn.......................................................................... 33
2.2. Th c tr

ho

2.2.1. Quy mơ, m

ng t i công ty POS ........................ 35

o sát............................................................... 35

2.2.2. Th c tr

ho

2.2.2.1. Công tác qu n lý chi

ng t i công ty.............................................. 36

c............................................................................ 36

2.2.2.2. Th c tr

n tài chính ................................................................... 39

2.2.2.3. Th c tr

n khách hàng ............................................................... 47

2.2.2.4. Th c tr

n quy trình ho

2.2.2.5. Th c tr

n h c h i và phát tri n. ................................................ 52

K T LU

ng kinh doanh n i b ...................... 50

................................................................................................... 60

.V ND
Á THÀNH QU HO
NG T I
CÔNG TY C PH N D CH V L
T, V N HÀNH VÀ B
NG CƠNG
TRÌNH D U KHÍ BI N PTSC ........................................................................................ 61
ng v n d

ho

3.2. V n d

ho
nh t m nhìn và chi
m v chi

3.2.1.2. T m nhìn và chi
3.2.1.3. Qu n lý chi

ng t i POS .......... 62

ng t i công ty POS ...................... 63

c c a công ty ......................................................... 63
c .......................................................................... 63
c phát tri n c a công ty ................................................ 64

c ......................................................................................... 66

3.2.2. Xây d ng m c tiêu cho t

di n .............................................................. 67


n tài chính ..................................................................................... 67
n khách hàng ................................................................................. 68
n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ....................................... 68

n h c h i và phát tri n................................................................... 69
3.2.2.5. Xây d

m c tiêu chi

3.2.3. Xây d

c (b

chi

c) cho POS ................. 70

n........................................................ 72
n tài chính ..................................................................................... 72
n khách hàng ................................................................................. 73

3.2

n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ....................................... 74

n h c h i và phát tri n................................................................... 76
3.2.3.5. M i quan h gi

m cân b ng c a POS .................. 78

3.2.4. Xây d ng gi i pháp th c hi n cho các m c tiêu, t tr ng, ch
3.3. Phân t ng th
3.4. Duy trì th

.. 78

m cân b ng trong tồn cơng ty POS .............................................. 78
m cân b ng ........................................................................................... 82

3.5. Các ki n ngh h tr .................................................................................................... 84
3.5.1. Các ki n ngh

c ......................................................................... 84

3.5.2. Ki n ngh liên quan T

ng công ty ...................................................... 85

3.5.3. Các ki n ngh liên quan công ty ............................................................................. 87
K T LU

................................................................................................... 91

K T LU N ....................................................................................................................... 92

TÀI LI U THAM KH O
PH L C


DANH M C T

BSC : Balanced Score Card

B ng cân b

KRI

: Key Result Indicator

KI

: Key indicator

KRI

: Key Performance indicator

VI T T T

m
t qu ch y u

hi u qu ho

R&D : Research and development

ng
u qu ch y u

Nghiên c u và phát tri n

POS : PTSC Offshore Service Joint Stock Company - Công ty CP D ch v L
V n hành và B
ng Cơng trình D u khí bi n PTSC.
PTSC : PetroVietnam Technical Services Corporation
v K thu t D u khí
PVN : Petro Viet Nam: T

t,

T ng Cơng ty c ph n D ch

ng qu c gia Vi t Nam


DANH M

1.1: C u trúc c a Balanced Scorecard
c a tài s n vơ hình trong các t ch c
1.3. : Các rào c

i v i vi c th c thi chi

c

1.4. Th

m cân b ng

1.5. Th

m cân b ng di n gi i S m nh, các giá tr , t m nhìn và chi

1.6. M i quan h nhân qu c a các m c tiêu khách hàng
1.7. Quy trình ho

ng kinh doanh n i b - mơ hình chu i giá tr chung

1.8. M i quan h c a ba lo
1.9. Chu trình ti n
2.1. Các ho

ng chính c a cơng ty

t ch c cơng ty
m c tiêu chi

c (b

3.2. Các c p m c tiêu khi phân t ng th

chi

c) c a POS
m cân b ng

c


DANH M C B NG BI U
B ng 2.1. Doanh thu cung c p d ch v
B ng 2.2. Gía v n d ch v cung c p
B ng 2.3. Chi phí s n xu t kinh doanh theo y u t
B ng 2.4. Tình hình th c hi n k ho
B ng 2.5. Các t s tài chính c a công ty hi n nay
B

c a nhân viên

B ng 3.3. B ng t tr

n c a th

m t i các phịng ban c a cơng ty.

DANH M C PH L C
Ph l c 1. Minh h a m t s
Ph l c 2. Minh h a m t s

n khách hàng

Ph l c 3. Minh h a m t s

n quy trình ho

ng kinh doanh

n ib
Ph l c 4. Minh h a m t s

n h c h i và phát tri n

Ph l c 4. Minh h a m t s

n h c h i và phát tri n

Ph l c 5. B ng câu h i kh o sát.
Ph l c 6. Tóm t t k t qu kh o sat.
Ph l c 7. Tóm t t B

i k toán và Báo cáo k t qu ho

ng kinh doanh

2012 c a POS.
Ph l c 8. Danh m

ng d n c a công ty POS

Ph l c 9. Quy trình qu n lý và th c hi n d án t i công ty POS
Ph l c 10. Phân tích s
Ph l c 11. Phi u kh o sát m
Ph l c 12. Th

i v l i nhu n ho

ng

hài lịng c a nhân viên cơng ty POS

m cân b ng c a công ty POS (c p công ty)


PH N M
1. S c n thi t c

U

tài

Trong n n kinh t toàn c

c bi

n nay,

doanh nghi p mu n t n t i và phát tri n ph
i doanh nghi p ph i có chi

ng c
c phù h p.

phù h p khơng, c

u

bi t chi

c có

c hi n chi

giá thành qu ho

ng c a doanh nghi

n tr s d ng nh ng

n th ng, ch y u là các thơng tin tài chính trong q kh
thành qu ho

ng c a doanh nghi

n vơ hình, tài s n phi

v t ch

ng trong vi c t o nên giá tr c a doanh nghi p.

Do v y mà các thông tin tài chính trong quá kh tr nên l c h u, khơng cịn phù h p
t nh t thành qu ho
Th

m cân b

David P. Norton t
và chi

ng c a doanh nghi p.
c phát tri n b i Robert S.Kaplan và

u th p niên 90 c a th k 20 giúp các t ch c chuy n t m nhìn

c thành nh ng m

th thơng qua b

chính, khách hàng, quy trình ho
ng thành qu ho

n tài

ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri

ng c a doanh nghi p.

Trong b i c nh th

ng ngành d u khí th gi i có nhi u bi

ng d u khí t i Vi
o ra ti

ng l

n m nh m
ng r ng l n v

c d ch v k thu

i

T ng cơng ty PTSC nói chung và tồn th cán b công nhân viên công ty c ph n d ch
v l

t, v n hành và b

tâm m t lịng ph

ng cơng trình d u khí bi n PTSC ph

u xây d ng công ty POS tr thành m t trong nh ng công ty l n

m nh c a t ng công ty PTSC, ti n t i làm ch và chi
v n hành và b

d ch v l

ng các cơng trình d

c t t, k ho ch tri n khai chi
ng thành qu phù h p.

t,
p

khác. Vi c c ng c và nâng cao v trí trên th
chi

t, quy t

i công ty ph i xây d ng

c khoa h c và xây d ng m t h th

o


Qua th c t tìm hi u tác gi nh n th y Balanced Scorecard là m t gi i pháp t t
cho v

trên, giúp công ty chuy n t m nhìn và chi
th t

c thành các m c tiêu và
ho

th c hi n t t. Thành tích ho

ng c a

c

ng c a t ng b ph n s

ng thành qu ho

ng th i s

ng s khuy n khích khơng ch các b

ph

ng s h p tác mà ngay c cá nhân t ng nhân viên
c, ra s

hoàn thành m c tiêu chung c a công ty. T nh ng lý

do trên tác gi quy
ph n D ch v L
lu n

nh ch
t, V n hành và B

ng Th

m cân b ng t i Cơng ty c

ng cơng trình d u khí bi

làm

.
2. T ng quan tình hình nghiên c u v th
Tác gi

u m t s lu

m cân b ng
u v th

m cân b

c tóm

t
1. B ch Th H ng (2012), V n d ng b ng cân b
qu ho

ng công ty C ph n Ph n m m qu n lý doanh nghi p

Kinh t HCM
Vào th i gian th c hi n nghiên c
gi ti

ng BSC, tác

c tr ng v n d ng BSC t i công ty FAST. Tác gi

th c tr

ng h th

n c a BSC. Tuy

d

n ánh h t các m

ra cùng

p. Tác gi

rõ nh ng

v i nhân s v

nguyên nhân khách quan, ch quan c a nh ng h n ch trên. Qua nghiên c u lý thuy t
v v nd

ho

v n d ng BSC t i công ty FAST, tác gi
c
th
cân b ng c

c tiêu c a các ph
d ng, liên k

ng c a doanh nghi p, th c tr ng

xu t m t s gi i pháp. Tác gi
nc

xu t

ng t i, hoàn thi n h

i quan h nhân qu

n và s cân b ng t ng th . Bên c

s gi i pháp nh m h tr vi c v n d ng BSC t i FAST t
còn m t s h n ch . Các gi i pháp tác gi

t
Tuy nhiên, lu
t, chung

chung. Gi i pháp v th c hi
kh o sát m

nên xây d ng m u

hài lòng c a khách hàng, c

công ty xem xét s d ng,

nêu ra m t s tiêu chí trên phi u kh o sát.
2. Nguy

n d ng B ng cân b

m t i công ty ch ng

n Vi

HCM.

Hi n tai công ty ch ng khoán n
v n d ng th

m cân b ng. Tác gi nghiên c u th c tr ng v b

chính, khách hàng, quy trình ho
thi t k th

n Vi

n tài

ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n; t

m cân b ng cho công ty. Tác gi

kh

c c a công ty không
ng không khuy n khích nhân viên phát

c làm vi c; vi c phân b ngu n l c ch y u d a vào b ng c p không d a
vào kh

c t t o nên tính tr ng v a th a v a thi u nhân l c. C

k t qu ho

ng khơng g n k t qu tài chính v i chi
d

c c nh tranh. K tốn cơng

theo dõi th ph n khách hàng m

ng vi c gi chân khách hàng truy n th ng, khách hàng m i và m
c a khách hàng. Cơng tác k
qu ho

hài lịng

n ánh vi c gi m chi phí do vi

ng mang l i. C

d ng th

theo dõi vi

u
im i

s n ph m, th i gian cung c p s n ph m cho khách hàng. Qu
th

ng

m cân b ng cho công ty v i các m

di n. Tuy nhiên, lu
N u tác gi

d ng l i

ng cho t
vi c v n d ng thi t k th

ng d n trong quá trình phân t ng th

m c p cơng ty.

m xu ng các c p th p

cv nd

ho

ng s

t
3. Tr n Th

nd

TNHH MSC Vi

th .
chi

m t i công ty

HCM

Tác gi nh n xét v vi c
vào báo cáo k t qu ho

cân b

ho

ng c a công ty ch y u d a

ng kinh doanh, mang tính chung chung, thi
n r i r c, mang tính ch

cc

nh ng

th c tr ng t i công ty, tác gi

n


thi t l p các m
tri

n phù h p v i chi

xây d ng th

m cân b ng. Lu

ng vào v n d

c phát

t s h n ch
ành qu ho

ng t i công ty MSC, mà

ng v n d ng BSC t

c.

4. Tr n Th Thu (2011), Xây d ng gi

Balanced

Scorecard t i công ty c ph

ih c

Kinh T TP.HCM.
Tác gi nh

t i công ty hi

nhu c u qu n tr . Nh ng ch tiêu quan tr
m

ng
i c a khách hàng,

quan h v i khách hàng, kh

n khích tính sáng t o c a nhân viên

c th hi n qua nh ng báo cáo tài chính, th ng kê, tính tốn c a doanh

nghi p. H th ng ch s

ho ch c th nh m th c hi n chi

mà doanh nghi p xây d

ra

n. Vi c v n hành cơng ty cịn ph thu c

nhi u vào nh ng ch s

tr cao, thi u nh ng ch s

nghi

có th t n d

c nh

ng d làm doanh
u ki n thu n l i khách quan

m l c t n t i c a doanh nghi
nhìn và chi

nh t m

c c a công ty trong th i gian t
BSC t

ng th i xây d

n.

3. M c tiêu nghiên c u
M c tiêu t ng quát: V n d ng Th

m cân b ng

ng phù h p v i Công ty c ph n D ch v L
trình d u khí bi

s

c c a công ty.
c m c tiêu t ng quát trên, tác gi

th cho t
V

ng công

a t ng cá nhân, b ph n vào vi c

th c thi thành công chi

-

t, V n hành và B

ng các tài s n vơ hình và h

d ng chúng hi u qu

th c hi

ho t

ng các m c tiêu và

n.
n tài chính, tác gi t p trung xây d

vi c ti t ki m chi phí

Thơng qua vi

ng
c hai m c tiêu


này, công ty s

c m c tiêu cu i cùng là

i nhu n,

cho c
-

c xây d ng v i m c tiêu

ph n và kh

sinh l i t khách hàng m c tiêu, thông qua vi c t

th a mãn c a khách

hàng.
-

n quy trình ho

ng kinh doanh n i b nh n m nh vi

tuân th

ho

v

ng hi u qu

ng
ng d ch

t, c t gi m các chi phí lãng phí, nh m th c hi n chi n
c c nh tranh d

uv

ng th i v

m b o an toàn, s c kh e và

ng.
-

n h c h i và phát tri n, tác gi nh n m nh vi
công b ng s

c a t ng nhân viên

th

o nâng cao ch

c

c h th ng thông tin. Tác gi

ng nhân l c và c ng

t k B ng kh o sát s hài lịng

c a nhân viên giúp cơng ty kh

hài lịng c a cán b cơng

nhân viên.
4

i

ng, ph m vi nghiên c u
ng nghiên c u

Lý thuy t v th
ng d

m cân b ng.
lý thuy

xây d ng th

m cân b ng phù h p v i tình hình

th c t c a công ty POS.
Ph m vi nghiên c u
Th

m cân b ng.

Công ty c ph n D ch v L
bi n PTSC. Và m t s v

t, V n hành và B

ng cơng trình d u khí

liên quan T ng cơng ty PTSC, T

u khí

qu c gia Vi t Nam PVN.
5

u

Trong nghiên c u lý thuy t tác gi s d ng ch y
ti p c n, ch n l c,

t các v

lý thuy t phù h p v

nh tính qua
tài. Trong nghiên c u


th c tr ng, tác gi s d

o sát, ph ng v n, th

nh

xu t gi i pháp, tác gi k t h

ng

vào lý thuy t, tình hình th c t doanh nghi p, xây d ng th

m cân b ng

xu t gi i pháp cho công ty.
Ngu n tài li u
Các tài li u lý thuy t ch y u t các sách v th

m cân b ng. Thông tin th c

t thu th p qua k t qu kh o sát, ph ng v n; và các tài li u,

nn ib c a

công ty.
6.

ic

Lu

tài

p ngu n tài li u h u ích, giúp các nhà qu n lý cơng ty POS có

th s d ng trong q trình nghiên c u v n d ng BSC trong vi
ho

ng t i công ty. Tác gi

giá tr , t m nhìn, chi

ng v n d ng BSC, s m nh, các

cc

xu t th

công ty v i các m
b

tr ng và gi i pháp th c hi

ng cho c

n. Tác gi c ng thi t k b ng câu h i kh o sát m
công ty s d ng. T th

m. Ngồi ra, tác gi

hài lịng c a

m cân b ng c p công ty, tác gi

ho ch cho vi c tri n khai phân t ng th
trì th

m cân b ng c p

xu t k

n các c p th

c duy

xu t m t s ki n ngh h tr giúp cơng ty có th

nghiên c u v n d ng thành công BSC trong vi

ho

ng.

7. K t c u lu
K t c u lu

ph n m
lý thuy t v Th
Th c tr

L

t, V n hành và B

PTSC.

m cân b ng.

thành qu ho

ng t i công ty c ph n d ch v

ng cơng trình d u khí bi n PTSC

n d ng th
Công ty c ph n D ch v L

u và k t l u n

m cân b ng
t, V n hành và B

ho

ng t i

ng cơng trình d u khí bi n


1

LÝ LU N V BALANCED SCORECARD (BSC)
1.1. T ng quan v Balanced Scorecard
1.1.1. S hình thành và phát tri n Balanced Scorecard
Th

m cân b

c xây d ng b i Robert Kaplan

nghành k toán thu

m

m

n thu c

n d t m t cơng trình nghiên c
hai cơng ty nh m kh o sát các

ng hi u su t.

ng l c c a cu c nghiên c
hi u qu n

i v i hi u su t khơng cịn

i v i các doanh nghi p kinh doanh hi

i. Nhóm nghiên c

th o lu n v nhi u gi i pháp kh thi và cu i cùng ch t l i v
công c

u su

t ch c : các v

ng v Th

c các ho

m

ng xuyên su t

v khách hàng, quy trình nghi p v n i b , ho

viên và m i quan tâm c a c
th

i

ng c a nhân

t tên g i cho công c này là

m cân b ng.1
B

u t ch

ng th

nh ng k t qu t c th i. Nh ng t ch

m cân b

c
b sung cho các

i nh ng y u t d n d t hi u su t tro
các chi

d ng th

t

c thông qua nh

c ch n cho th

m cân b ng c a

mình.2
K t

m cân b

nghi p trong danh sách Fortune 1000 ng d ng. th
rãi và có hi u qu t i m
ng

1

Paul R.Niven (2009), Th
Paul R.Niven (2009), Th
3

Paul R.Niven (2009), Th

2

t n a doanh
c ch p nh n r ng

c t p chí Harvard Business Review g i là m t
ng nh t c a th k 20.3

m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 40, 41.
m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 41.
m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 41, 42.


2

1.1.2. Khái ni m, s c n thi t và

c a Balanced Scorecard

1.1.2.1. Khái ni m
Th

m cân b ng (Balanced Scorecard) là m t t p h
c ch n l c theo nh ng m c tiêu nh

toàn di n các ho
quy trình ho
Th

b
-

ng c a t ch c trên b

n: Tài chính, khách hàng,

ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n.
m cân b ng giúp các nhà qu n lý có m t t m nhìn tồn di n và cân
a các y u t sau:

M c tiêu ng n h n và dài h n c a doanh nghi p

-

p

-

nh, nh

quan và khách quan v thành qu ho
K t qu mong mu n và k t qu

c c a ho

ng c a doanh nghi p
ng doanh nghi p

C u trúc c a Balanced Scorecard g m s hi n h u, quan h gi a b

di

ng di n quy trình ho t
ng kinh doanh n i b

nhìn, chi

c ho

n h c h i và phát tri n trong s g n k t v i t m
ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p.

1.1. C u trúc c a Balanced Scorecard
(Ngu n: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Th
chi

ng, NXB Tr , HCM, trang 25)

m cân b ng

Bi n


3

1.1, bi u hi n t m nhìn, chi
b

n tài chính, quy trình ho

c kinh doanh, có s liên k t v i

ng kinh doanh n i b , khách hàng, h c

h i và phát tri n trong doanh nghi

ng th i, bi u hi n s liên k t gi a b n

n trên v i nhau.
1.1.2.2. S c n thi t c a Balanced Scorecard
Trong th

i bùng n công ngh

n nay, s c nh tranh gi a

các doanh nghi p tr nên gay g

h t. N u các công ty mu n t n t i và

phát tri n thì h ph i s d ng nh ng h th
t nh ng chi

c và kh

chính truy n th

ng và qu

c hình thành

a chính h . Tuy nhiên, h th ng ki m soát tài

c l m t s h n ch do các nguyên nhân sau:

a. Nh ng h n ch c
Không phù h p v i th c t kinh doanh ngày nay 4: Giá tr c a doanh nghi p
khơng cịn g n v i tài s n c
hàng, kh
cung c

im

ng, m i quan h khách
ch

c nh

ng s m v khách hàng mà ch

a trên các

tiêu chu n n i b .
D n d t b i các thành tích trong quá kh

5

:

cung

c p các s ki n và k t qu trong quá kh mà khơng d
a mình 6: Báo cáo tài

ng co l
c chu n b theo ph m vi ch

p t các phòng

ban và t ng h p l i thành m t b c tranh t ch c t ng th . Hi n nay thì t i các doanh
nghi p thì nhi u cơng vi c mang tính ch t ch
nhìn qua s th
thành cơng c
truy n th ng khơng th

4

Paul R.Niven (2009), Th
Paul R.Niven (2009), Th
6
Paul R.Niven (2009), Th

5

c khi

ng, tuy nhiên nghiên c u l i ch ra là s
c này là do bi t v n d ng c

c kia.

c giá tr hay chi phí c a các m i quan h này.

m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 23.
m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 24.
m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 25.


4

n 7: R t nhi u doanh nghi
gi

t

ra bi n pháp c t

ng tích c c trong các báo cáo ng n h n. Các bi n pháp

này ch y u t p trung c t gi

u và phát tri n, qu n lý quan h khách

hàng, c t gi m nhân s
mà l

ng

c h y ho i giá tr lâu dài.
p v i nhi u c

c tính tr

nhân viên trong vi c ra quy

ng.

n lý và

nh hàng ngày.

V i nh ng h n ch nêu

trên thì có th kh

l i th i và c n thay th b ng m

Th Cân B

m cân b ng mang l i
nh

c a t ch c 8: Báo

m. Th

ng tính chính xác và t ng th c a
v i các y u t

ng v k t qu

c a t ch c.
b. S

a tài s n vơ hình

Trên c

i sá

ng qu c gia

M ngày 27/10/2010, Margaret Blair c a vi n Brookings cho r ng các tài s n h u
hình ti p t c s t gi m giá tr , kho ng 75% giá tr

c t o ra trong các t ch c phát

sinh t tài s n vơ hình trong khi tài s n h u hình ch chi m khơng t i ¼ giá tr c a
kh i doanh nghi p.9
Khi tài s n h u hình n m vai trị chi ph i, thì các
h p.

khi tài s n vơ hình chi m t tr ng ngày càng cao trong giá tr doanh

nghi

t c n nh ng h th

có kh

n di n, mô t

ng hi u su t. H th ng ngày nay ph i
u khi n và khai thác tri

nh m t o s thành công c a t ch c. Th
ch

7

c l i ích t ti m n

Paul R.Niven (2009), Th
Paul R.Niven (2009), Th
9
Paul R.Niven (2009), Th

8

r t phù

m cân b

các tài s n vơ hình
i, cho phép các t

vơ hình to l n c a mình. Th

m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 25.
m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 26.
m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 31, 32.

m cân b ng


5

cung c p m

ki

nh ng y u t d n

d t tr ng y

i v i s thành công.

1982

1992

Hi n Nay

75%
62%
38 %

1.2.

c a tài s n vơ hình trong các t ch c

(Ngu n: Paul R.Niven (2009), Th

m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 33)

trên cho th y tài s

m t trong ngày càng cao trong

các t ch c
c. Nh ng rào c n trong quá trình th c thi chi
thành cơng trong kinh doanh, ph
c vào th c t m

m tv

ct

m

c th c thi chi

ch ch

thi chi

c chi

n m c c th

vi c theo chi

c.
n

i trong t ch c làm
c m t cách hi u qu là

c các doanh nghi p. Có b n rào c

ct nt i

i v i th c

h u h t các t ch c: Rào c n t m nhìn, rào c

i,

rào c n ngu n l c và rào c n qu n lý.
Rào c n t m nhìn

10

: N u nhân viên không hi u và hành

c c a cơng ty, thì khơng th mong ch h s
trong vi

i

ng viên nhân viên,

chính ng n h
11

nh hi u qu

c các m c tiêu.

Rào c

10

ng quy

ng theo chi n

Paul R.Niven (2009), Th
Paul R.Niven (2009), Th

11

: H u h t các doanh nghi

ng là nhân viên s

t s hình th c
ng

u này khi n các nhân viên s làm b t c
m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 37.
m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 37.

c m c tiêu tài
c


6

nh ng ch tiêu tài chính ng n h n, mà có th s

n giá tr dài h n

c a doanh nghi p.
Rào c n ngu n l c
chi

12

: Ph n l n các t ch c không liên k t ngân qu v i

c, các ngu n nhân l c và tài chính b g n ch t vào nh ng ch tiêu ng n h n

ch không ph i các chi

c dài h n.

Rào c n qu n lý:Các nhà qu

ng m t nhi u th i gian h

phân

tích k t qu tài chính và tìm bi n pháp kh c ph c khi k t qu s d ng ngân sách
th c t

i. C n t p trung vào chi

bi t sâu s

t o ra giá tr

c, dành th

n c a cơng ty.

Tóm l i, chúng ta c n có m t h th ng giúp doanh nghi
c

th c thi chi

hi u

t qua b n rào

c hi u qu .

Ch có 10% t ch c
th
c chi n
c c a mình

Các rào c

Rào c n
t m nhìn

i v i th c hi n chi

Rào c n
i

Ch
Ch 5% nhân
qu
l c hi u rõ v
chi
c
chi

(Ngu n: Paul R.Niven (2009), Th
Paul R.Niven (2009), Th

Rào c n
qu n lý

85% nhóm th c
25 % nhà
thi dành ít th i
ng
t gi
n

th o lu n v
c
chi
c

1.3. : Các rào c

12

c

Rào c n
tài nguyên
60% t
ch c
không liên k t
ngân qu v i
chi
c

i v i vi c th c thi chi

c

m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 36)

m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 38.


7

1.3. cho th y c n thi t có m t công c giúp t ch c th c thi chi

c

m
Th

m cân b ng h tr các t ch c trong vi

t qua ba v

n:

ng hi u su t c a t ch c m t cách hi u qu , ghi l i và khai thác giá tr c a các
tài s

ng th i th c thi chi
1.1.2.3.
Th

c m t cách thành công.

a Balanced Scoredcard
m cân b ng là m t h th ng có th cân b

các s li

c tính chính xác c a

i nh ng y u t

ng th

c s c m nh c a các ngu n l c s d ng và h tr các t

ch c trong vi c th c thi nh ng chi
có th giúp gi i quy t c ba v

c khác nhau. Th

m cân b ng là công c

ph c t p trên.

Công c
giao ti p
H th ng
ng

1.4. Th
(Ngu n: Paul R.Niven (2009), Th
1.4 cho th y th
m t h th

H th ng qu n
lý chi
c

m cân b ng

m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 42)
m cân b

t công c giao ti p,

ng th i là m t h th ng qu n lý chi

a. Th
Th

m cân b

c:

t Công c giao ti p: Các b

m cân b ng có kh

t n i thu

chi

o ng n h n v i chi n

c dài h n thông qua các quy trình phân b ngân sách hay ch
m cân b ng t h th
qua B

chi

M tb

c

. Th

ng tr thành công c giao ti p chi

c thông

c.
chi

c là b n mô t b

u ph i th c hi n t t trong t

th trên m t trang gi y v nh ng
n

th c hi

c chi

c. B n


8

chi

c bao g m các m

m nh m cho nhi u c
Th

t công c giao ti p

ông c a m t công ty. 13

m cân b

ng m nh m t i tồn b h th ng thơng tin trong cơng ty.

Vi c chia s k t qu

Th

h i th o lu n v nh ng chi

m cân b ng s

c, nhìn nh n l i tồn b q trình, rút kinh nghi m

t nh ng k t qu không mong mu

Th

i v nh

i c n thi t trong

m cân b ng giúp các nhà qu n lý c p cao có th hi u và v n d ng

c các chính sách cho s thành cơng lâu dài c a doanh nghi p.
Th

m cân b

cs d

t h th ng truy

t thông

tin, h th ng h c h i và phát tri n ch không ph i là m t h th ng ki m soát.
b. Th
Th

m cân b

t h th

ng

m cân b ng xây d ng m t h th

th

ng truy n th ng g

chính. Các h th
ch

ng m i thay th cho các h

thu c duy nh

ng truy n th

c c i ti n nhi

c k t qu tài chính. T c là t ch c khơng th qu n lý các y u t

d n d t hi u qu

. Kh

o ra l i nhu n và giá tr

ng b

c s d ng trong các

h th

ng truy n th ng.
m cân b ng cho bi t vi c ra quy

ng kinh doanh trong ng n h n c a t ch

chúng

c xây d ng t các m c tiêu th c thi chi

nh và ho t
ng th i,

c dài h n c a t ch c. S

g n k t gi a các y u t ng n h n và dài h n t o thành h th

ng hoàn h o

cho m t t ch c.
c. Th

m cân b

t h th ng qu n lý chi

Bên c nh công c truy
ngh thu t s d ng th
qu n lý chi
13

14

Paul R.Niven (2009), Th

c.

i v i nhi u t ch c n m v ng
m cân b ng, h th

.
m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 67.

th ng


9

t qua rào c n T m nhìn thơng qua Di n gi i chi
Th

m cân b ng di n gi i chi

c c a t ch c thành các m c tiêu,

tiêu và sáng ki n trong c b
và chi

c bu c

c.

u hành ph

n. Vi c di n gi i t m nhìn
nh c th nó là gì nh b

u t m nhìn và chi

vào các ho

c

c là gì, thì tồn th nhân viên s t p trung

ng hàng ngày c a mình

t các m c tiêu rõ ràng.

Vi c phân t ng th

t qua rào c

Vi c phân t ng th

m là d n d

i

sâu vào t ch c. Qua các ho
c th c thi chi

th p s xây d ng th

chi n

ng

c. Các c p

m cho mình g n li n v i m c tiêu c a th

m c p cao

. Vi c phân t ng có th th c hi n t i c p cá nhân. Phân t ng t o lu ng thông tin
c l i t nhân viên t i các c p qu n lý.
Vi c phân b ngu n l c chi
Th

t qua rào c n ngu n l c

m giúp g n k t quy trình phân b ngân sách và ho

c. Ngu n l

nh chi n

i th c s c n thi t trong vi

m c tiêu c a th

m, t

c các

cho vi c xây d ng quy trình d tốn ngân sách

Trong tài li u s ch rõ t ng m c tiêu v i nh ng chi phí c n thi t và l i
nhu n

c

ng th

m, chúng ta ph i xem l i t t c

ng

ng nào th c s c n thi

th c thi

hi n có trong t ch
chi

c
Vi

c l i.
o chi

t qua rào c n Qu n lý

Nhi u nhóm qu n lý dành quá nhi u th i gian cho vi c th o lu n nh ng thay
i ngân sách so v i th c t nh
Th

m cân b ng cung c p cho chúng ta các y u t c n thi

mơ hình m

t qu c a Th

sốt, ch t v n và h c h i v chi

14

nh chi

Paul R.Niven (2009), Th

m tr

m kh

c.

m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 54.

kh c ph c.
chuy

i sang

u cho vi c rà

10

1.1.3. S m nh, các giá tr , t m nhìn, chi
M t th

c

m c n b ng hi u qu ph i nh t quán v i s m nh, các giá tr , t m

nhìn và chi

c c a t ch c.

T i sao chúng ta
t nt i

S m nh
Th
D n d t các
nguyên lý

Các giá tr
m
cân

B c tranh b ng l i
c

b ng

Chi

T m nhìn
Liên k t
các ho
ng

1.5. Th

c

m cân b ng di n gi i S m nh, các giá tr ,
t m nhìn và chi

(Ngu n: Paul R.Niven (2009), Th

c

m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 141)

a. S m nh
M ts m

nh m

t lõi c a t ch c

Các tuyên b s m nh hi u qu c
i, có tính dài h n, d hi u và d truy

m b o các yêu c u sau: t o nên s thay
t.

xây d ng tuyên b s m nh chúng ta c
m

u hành c
càng nhi

Th

ng c a

i càng t t xem xét l i các phác th o tuyên b s m nh.
c xây d ng b ng k thu

i, ph i d hi u, d truy

i

t và có tính dài h n.

m cân b ng cho phép m t t ch c di n gi i s m nh c a mình thành

các m c tiêu c th , th ng nh t t t c
qu

nt

xem xét toàn b nh ng l a ch n mà t ch

M t s m nh hi u qu có th
g i lên s

t i sao nó t n t i.

t Th

bi u th trong tuyên b s m nh.

t o ra m

m cân b ng ph i ph n ánh nh ng khát v

ng hi u
c