PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG tín DỤNG tại NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

HÃY PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM.

TRÊN CƠ SỞ ĐÓ HÃY NÊU NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC.

I.

LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Chỉ

khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách có hiệu quả thì
tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như
mong đợi. Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi phối bởi các
nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn
luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên,
với vai trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày
càng tự hoàn thiện để có thể đáp ứng được những nhu cầu đặt ra. Các doanh nghiệp để
có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển
ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì phải tìm mọi cách để trang bị cho
mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng. Để làm được điều này
doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một trong số đó là công
tác tuyển dụng nhân lực.
Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh tiền tệ trong đó
con người luôn là yếu tố quyết định cho sự phát triển thành công hay thất bại của hầu
hết mọi ngân hàng, do đó việc chọn lựa và kiểm soát chất lượng nguồn nhân lực đầu
vào là công việc rất quan trọng giúp cho các ngân hàng có được nguồn nhân lực tốt
ngay từ đầu. Cán bộ được tuyển dụng có năng lực tốt thì công tác bố trí, sắp xếp lao
động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mới phát huy hiệu quả.

1

Thông qua việc nghiên cứu thực trạng hoạt động tuyển dụng tại nơi tôi đang
công tác hiện nay là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank), chúng ta
sẽ có được một số cách hiểu rõ hơn các khái niệm về công tác tuyển dụng và nhìn
nhận được những điểm mạnh điểm yếu trong công tác tuyển dụng của Vietinbank, qua
đó đề xuất một số giải pháp cải thiện và nâng cấp chất lượng công tác tuyển dụng tại
đây.
II. NỘI DUNG
II.1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong tổ chức
II.1.1. Một số khái niệm
-

Tuyển mộ/Tuyển dụng: là quy trình thu hút, khuyến khích các ứng viên có
trình độ chuyên môn phù hợp một cách kịp thời, đủ về số lượng và khuyến
khích họ nộp hồ sơ xin tuyển vào làm công việc ở một tổ chức

-

Tuyển chọn: là quá trình lựa chọn từ một nhóm các ứng viên để tìm ra một cá
nhân phù hợp nhất cho một vị trí công việc nhất định và cho cả tổ chức.

II.1.2. Nội dung tuyển mộ
II.1.2.1.

Nguồn tuyển mộ: là nơi mà tổ chức, doanh nghiệp có thể tìm được

những cá nhân đạt tiêu chuẩn cho vị trí công việc cần tuyển. Được phân thành
2 loại đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.
-

Nguồn bên trong: là các ứng cử viên nội bộ có khả năng, được đề bạt
hoặc đào tạo nguồn cho các vị trí công việc yêu cầu.

-

Nguồn bên ngoài: các trường đại học, cao đẳng, các đối thủ cạnh tranh,
nhân viên cũ, lao động thất nghiệp, những người trong quân đội, những
người làm việc tự do…

II.1.2.2.

Phương pháp tuyển mộ: là các phương thức mà qua đó có thể thu hút các

nhân viên tiềm năng cho công ty. Bao gồm 2 phương pháp chính đó là phương
pháp tuyển mộ bên trong và phương pháp tuyển mộ bên ngoài.
-

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:

2


 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản
thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này
được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao
gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về
trình độ cần tuyển mộ.
 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân

viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện
được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc,
một cách cụ thể và nhanh chóng.
 Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các
kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động,
lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này
thường bao gồm các thông tin như : các kỹ năng hiện có, trình độ
giáo dục vàđào tạo, quá trình làm việc đã trải quâ, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao
động cần tuyển mộ.
-

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thểáp dụng các phương
pháp thu hút sau đây :
 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức
trong doanh nghiệp.
 Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông như : Trên các kênh của các đài truyền hình, đài
phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung
quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần
tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến
dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay
quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chúý nội
dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan
tuyển mộ.

3


 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và

giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ
biến ở nước ta nhất làđối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có
bộ phận chuyên trách vềQuản trịnhân lực. Các trung tâm này thường
được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên
nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao
động trên toàn quốc.
 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng.
Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực
tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với
quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển
dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng
hơn đểđi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà
tuyển dụng.
 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của
phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao
đẳng, dạy nghề.
II.1.3. Các bước tuyển chọn
-

Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ: là bước sơ tuyển nhằm loại ra những ứng
viên không đủ tiêu chuẩn ngay từ đầu để giảm bớt thời gian và công sức
trong quá trình tuyển dụng. Các phương pháp phỏng vấn sơ bộ bao gồm:
phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn có quay video.

-

Bước 2: Xem xét hồ sơ xin việc (đơn xin việc hay CV): lựa chọn các
ứng viên thông qua việc đánh giá, xem xét quá trình học tập, công tác
trong quá khứ và định hướng nghề nghiệp trong tương lai, giúp có được

một số thông tin tổng hợp về bản thân ứng viên như trình độ học vấn,
kinh nghiệm làm việc, hoàn cảnh gia đình, tình trạng hôn nhân, sở thích
cá nhân…Tuy nhiên, hồ sơ xin không thể hiện hết các nội dung yêu cầu
cần tuyển dụng do đó cần phải có các bước tiếp theo để giúp cho quá
trình ra quyết định được cụ thể, chính xác hơn. Hồ sơ xin việc thông
4


thường gồm có đơn xin việc theo mẫu của công ty, sơ yếu lý lịch, sao y
bằng cấp, chứng nhận sức khỏe….
-

Bước 3: Các bài thi và kiểm tra: là cách thức giúp nhà tuyển dụng đánh
giá khả năng nhận thức, tư duy của các ứng viên trong việc học tập và
thực hiện một công việc cụ thể, đánh giá khả năng vận động trí não, khả
năng tâm lý vận động, sức mạnh và sự phối hợp khéo léo, trắc nghiệm
tính cách, tố chất nghề nghiệp, sở thích cũng như độ nhạy bén trong tư
duy của các ứng viên.

-

Bước 4: Phỏng vấn sâu: Sau khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ, xem xét hồ
sơ, và làm bài kiểm tra thì bước tiếp theo sẽ là phỏng vấn sâu nhằm xác
định lại các thông tin được cung cấp, đồng thời đánh giá lại khả năng
thích ứng công việc của ứng viên.

-

Bước 5: Rà soát trước khi tuyển dụng (kiểm tra về chuyên môn và ý
kiến giới thiệu) nhằm mục đích xác định mức độ chính xác của thông tin

được cung cấp và xác định xem liệu có thông tin nào hết sức cần thiết
chưa được cung cấp đầy đủ để chọn lựa được những ứng viên tốt nhất và
đáng tin cậy nhất.

-

Bước 6: Quyết định tuyển chọn: là bước quan trọng nhất, có tính quyết
định trong cả quá trình tuyển dụng. Tuyển chọn cần phải đạt được các
tiêu chí đó là đúng người đúng việc đúng thời điểm vì vậy việc ra quyết
định tuyển chọn cũng cần thiết như khi hoạch định chiến lược nhân sự.
Khi đã chọn được người có đủ năng lực, phẩm chất cho công việc thì cần
có thông báo kịp thời để ứng viên có sự chuẩn bị tốt hơn cho công việc
mới đồng thời không làm tốn thêm chi phí và cơ hội cho công ty.

-

Bước 7: Kiểm tra sức khỏe: là yêu cầu cần thiết đảm bảo chất lượng của
mọi quá trình tuyển dụng vì nếu chọn được người có năng lực tốt,
chuyên môn giỏi, phẩm chất tốt tuy nhiên không có đủ sức khỏe để công
tác thì sẽ làm cho giảm chất lượng nguồn nhân lực tuyển chọn cũng như
giảm chất lượng tuyển chọn. Ỏ một số nơi như Việt Nam thì phần lớn
các công ty, tổ chức ít coi trọng vấn đề kiểm tra sức khỏe trước khi làm
việc và đó có thể sẽ gây ra một hậu quả rất lớn do công ty tổ chức vì có
5


thẻ chất lượng nguồn nhân lực mởi tuyển sẽ kêm hơn so với yêu cầu cần
dáp ứng của công việc và dẫn đến tốn kém chi phí và thời giàn cho tổ
chức.
II.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Công thương Việt

Nam
2.2.2. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
-

Tổng quan: VietinBank được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam. Sau hơn 20 năm hoạt động và phát triển, Vietinbank
đã trở thành một trong những Ngân hàng thương mại lớn của Việt Nam với hệ
thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và trên
900 phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm, 01 chi nhánh tại Đức, 01 chi nhánh tại Lào,
có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và định chế tài chính lớn trên toàn thế
giới. Bên cạnh đó, Vietinbank còn có 6 Công ty hạch toán độc lập là Công ty
Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ
và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH Bảo hiểm và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung
tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Số lượng cán bộ công nhân viên của Vietinbank đến nay đã lên tới
trên 30.000 người. Với quy mô hoạt động rộng khắp, đội ngũ lao động lớn và
chiến lược phát triển thành một tập đoàn tài chính vững mạnh trong khu vực.

-

Đặc điểm nguồn nhân sự:
Tổng nhận sự tính đến 31/12/2011 tại Vietinbank là 30.000 người, trong đó:
+ Cấp quản lý: 8.400 người
+ Cấp chuyên viên/ nhân viên: 21.600 người
Tỷ lệ nam/ nữ:
+ Tỷ lệ nam: 40% (12.000 người)
+ Tỷ lệ nữ: 60% (18.000 người)
Độ tuổi trung bình: 30 tuổi
Trình độ học vấn:
+ Cao học: 5% (1.500 người)

6


+ Đại học: 80% (24.000 người)
+ Cao đẳng/ trung cấp: 12% (3.600 người)
+ Lao động phổ thông: 3% (165 người)
2.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam
2.2.3.1.

Xác định nhu cầu tuyển dụng:
 Định kỳ hàng năm, căn cứ trên kế hoạch phát triển đã được Hội đồng
quản trị phê duyệt, các phòng ban Trụ sở chính, các chi nhánh và các đơn
vị phụ thuộc đề xuất kế hoạch nhân sự tại đơn vị mình. Phòng tổ chức cán
bộ và đào tạo (phòng TCCB&ĐT) tại Trụ sở chính có nhiệm vụ tổng hợp
các đề xuất trên và tham mưu cho Ban lãnh đạo kế hoạch nhân sự trong
năm cho toàn hệ thống. Trên cơ sở kế hoạch nhân sự đã được Ban lãnh
đạo phê duyệt, Phòng TCCB&ĐT thực hiện các bước tiếp theo của công
tác tuyển dụng.
 Nhu cầu đột xuất: Quá trình hoạt động trong năm, các đơn vị có thể được
giao các nhiệm vụ ngoài kế hoạch cần bổ sung nhân sự có năng lực phù
hợp hoặc do những lý do khách quan như có cán bộ nghỉ việc, đau ốm…
cần bổ sung nhân sự hoặc có trường hợp năng lực cán bộ không đáp ứng
được yêu cầu của công việc cần thay thế bằng lao động khác. Dựa trên
nhu cầu thực tế, các đơn vị đề nghị Phòng TCCB&ĐT đề xuất Ban lãnh
đạo tuyển dụng các nhân sự mới.

2.2.3.2.

Phương thức tuyển dụng :

 Tuyển dụng nội bộ: thường được áp dụng cho các vị trí nhân sự quản lý
cao cấp (lãnh đạo các phòng ban trụ sở chính, Ban giám đốc các đơn vị phụ
thuộc…), vị trí cần có năng lực đặc biệt (phụ trách IT, Ban xây dựng chiến
lược…). Pương thức thực hiện là đưa ra các tiêu chí yêu cầu của công việc
và đăng lên trang thông tin nội bộ toàn hàng để các ứng viên có thể tự nộp
đơn đăng tuyển và thi tuyển, hoặc thông qua việc giới thiệu, đề bạt của các
thành viên trong tổ chức để tuyển dụng những ứng viên có khả năng.

7


 Tuyển từ bên ngoài: được áp dụng khi ngân hàng có nhu cầu phát triển
thêm nhân sự để phục vụ sự phát triển kinh doanh hoặc cần có thêm nhân sự
mới để hỗ trợ phát triển ngân hàng. Phương thức thực hiện là đăng tin thông
báo tuyển dụng trên website , các báo chuyên ngành,
truyền hình… hoặc thông qua các công ty tư vấn, môi giới về lao động, các
trung tâm xúc tiến việc làm, các trường đại học, cao đẳng hoặc thu hút nhân
sự của các đối thủ cạnh tranh trong ngành…
2.2.3.3.

Các bước thực hiện tuyển dụng:
 Đối với mỗi vị trí cần tuyển dụng thông thường: Phòng TCCB&ĐT sẽ
thực hiện các bước như sau:
 Lập mô tả công việc và điều kiện dự tuyển chi tiết, đảm bảo đối tượng
dự tuyển có khả năng đáp ứng được các yêu cầu của công việc.
 Thông báo tuyển dụng trên website , các báo
chuyên ngành, truyền hình… các thông tin cần thiết: Vị trí cần tuyển,
số lượng, mô tả công việc, điều kiện dự tuyển, hồ sơ cần nộp, địa
điểm nộp hồ sơ, thời hạn nộp hồ sơ và một số thông tin khác nếu có.

 Nhận hồ sơ dự tuyển: Tại Phòng TCCB&ĐT Trụ sở chính, Phòng
TCCB&ĐT các chi nhánh trên tòan quốc hoặc đơn vị có nhu cầu nhân
sự.
 Các ứng viên có hồ sơ đạt yêu cầu sẽ tham gia thi sơ tuyển tập trung
tại 03 miền đối với hoạt động tuyển dụng định kỳ và tại Trụ sở
chính/đơn vị có nhu cầu nhân sự phát sinh ngoài kế hoạch.
 Các ứng viên đạt tại vòng sơ tuyển sẽ trải qua vòng phỏng vấn trực
tiếp với Ban tuyển dụng (thông thường gồm 01 Phó tổng giám đốc,
01-03 người thuộc Phòng ban trụ sở chính liên quan đến vị trí cần
tuyển, 01 người thuộc phòng TCCB&ĐT).
 Các ứng viên được Ban tuyển dụng chấp nhận sẽ được Phòng
TCCB&ĐT lập danh sách trình Tổng giám đốc/Hội đồng quản trị xem
xét, quyết định.

8


 Các ứng viên được Tổng giám đốc/Hội đồng quản trị chấp thuận:
o Nhận được thông báo trúng tuyển của Vietinbank.
o Ký hợp đồng thử việc có thời gian là 60 ngày làm việc, trở thành
nhân viên tập sự.
o Làm báo cáo thử việc, có ý kiến của Lãnh đạo trực tiếp, trình Tổng
giám đốc.
o Nếu quá trình thử việc đạt yêu cầu, Tổng giám độc chấp thuận sử
dụng tiếp lao động đó, ký hợp đồng lao động có thời hạn 02 năm.
o Làm báo cáo quá trình làm việc trong 02 năm kể trên, có ý kiến của
Lãnh đạo trực tiếp, trình Tổng giám đốc.
o Nếu quá trình làm việc có thời hạn 02 năm được lãnh đạo trực tiếp
và tổng giám đốc đánh giá là tốt, nhân viên đó có năng lực phù hợp
với vị trí công việc, hiệu quả làm việc đạt yêu cầu thì sẽ ký hợp

đồng lao động vô thời hạn, trở thành nhân viên chính thức của
Vietinbank.
 Đối với các vị trí có yêu cầu đặc biệt: như nhân sự quản lý cao cấp (Lãnh
đạo các phòng ban trụ sở chính, giám đốc các đơn vị phụ thuộc…), vị trí
cần có năng lực đặc biệt (phụ trách IT, Ban xây dựng chiến lược…)
Phòng TCCB&ĐT cũng có thể thực hiện các bước như đối với trường
hợp thông thường nhưng chủ yếu là tìm nhân sự qua một số kênh có tính
chất sàng lọc cao hơn như công ty nhân sự, có sự giới thiệu, đề xuất của
các nhân sự cao cấp khác, chọn lựa nhân sự trong Vietinbank đã được quy
hoạch cho vị trí đó hoặc các vị trí tương đương… Các ứng viên đặc biệt
được Ban lãnh đạo đánh giá là có tiềm năng, đảm bảo yêu cầu công việc
có thể được mời trực tiếp thông qua gặp mặt/thư mời, nếu đồng ý làm
việc cho Vietinbank sẽ ký hợp đồng lao động vô thời hạn ngay, không cần
qua bước thử việc và hợp đồng lao động có thời hạn.
2.2.4. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam
9


 Xác định nhu cầu: do việc xác định nhu cầu nhân sự chủ yếu dựa trên đề
xuất của các đơn vị nên thường bị động, không dự tính trước được các
biến động của thị trường nhân sự dẫn đến thường xuyên bị thiếu hụt nhân
sự hoặc buộc phải tuyển dụng để đáp ứng yêu cầu khẩn cấp của công việc
dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực không đảm bảo. Chiến lược về nhân
sự không có sự kết nối đồng bộ với những chiến lược kế hoạch khác. Nhu
cầu tuyển dụng không được hoạch định một cách cụ thể, không có chuẩn
bị mà thường là tự phát, không có một chiến lược dài hạn hoặc một kế
hoạch phát triển nhân sự kế thừa cho tương lai.
 Cách thức tuyển dụng:
 Việc tuyển dụng tập trung tại 03 miền gây tăng chi phí tuyển dụng do

chi phí đi lại, ăn ở của Ban tuyển dụng, cán bộ Phòng TCCB&ĐT,
thuê địa điểm…
 Hình thức tuyển dụng tập trung cũng có thể dẫn đến bỏ xót các ứng
viên giỏi cho các chi nhánh có địa bàn vùng sâu vùng xa do ứng viên
đó không có điều kiện về trung tâm 03 miền để dự thi.
Ví dụ: Chi nhánh Lạng Sơn cần tuyển 01 nhân sự. Do việc tuyển dụng
do Trụ sở chính trực tiếp thực hiện nên xảy ra các khó khăn như do
Lạng Sơnlà địa bàn xa trung tâm lớn như Hà Nội nên ứng viên thường
là người cư trú trên địa bàn Lạng Sơn. Tuy vậy để được tuyển dụng
vào Vietinbank Lạng Sơn, các ứng viên có hồ sơ đạt yêu cầu phải đi từ
Lạng Sơn xuống Hà Nội, qua các bước thi sơ tuyển, phỏng vấn. Nếu
được Ban tuyển dụng chấp thuận sẽ nhận quyết định tuyển dụng và
bắt đầu thử việc tại chi nhánh Vietinbank Lạng Sơn. Do điều kiện đi
lại vất vả, một số ứng viên mặc dù rất có năng lực nhưng không về Hà
Nội tham gia vòng sơ tuyển.
 Một số vị trí lao động phổ thông tại các chi nhánh/đơn vị phụ thuộc
như văn thư, lễ tân, y sĩ… vẫn do Trụ sở chính trực tiếp tuyển dụng.
Điều này không cần thiết do đây là những vị trí không đòi hỏi năng
lực chuyên môn cao, chi nhánh hòan tòan có thể tự thực hiện.

10


 Một số vị trí có tính đặc thù như cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ
tín dụng tại chi nhánh do Trụ sở chính trực tiếp tuyển dụng chưa chính
xác và chưa sát thực tế. Nhân viên do Trụ sở chính trực tiếp tuyển
dụng thường có năng lực chuyên môn tốt nhưng có thể các yếu tố tiềm
năng khác không bằng ứng viên đã bị loại.
 Yêu cầu của Vietinbank đối với các ứng viên thường rất cao, đôi khi
cao hơn cả yêu cầu công việc đòi hỏi.

Ví dụ: Vị trí nhân viên kế tóan giao dịch tại Phòng giao dịch có quy
mô nhỏ không nhất thiết phải tuyển người có trình độ đại học, bằng từ
loại khá trở lên như hiện tại. Yêu cầu của vị trí kế tóan giao dịch chỉ là
tiếp xúc khách hàng, thực hiện các nghiệp vụ đơn giản như làm sổ tiết
kiệm, thực hiện lệnh chuyển tiền… nên chỉ cần có trình độ trung cấp
hoặc cao đẳng ngân hàng. Việc tuyển người có bằng đại học cho vị trí
này khiến Vietinbank tăng chi phí lương phải trả cho người lao động
vì lương cho trình độ đại học cao hơn lương cho trung cấp/cao đằng.
Với hơn 900 phòng giao dịch trên cả nước, số lượng kế tóan giao dịch
là rất lớn, chi phí lương theo đó đang bị lãng phí khá lớn. Bên cạnh
đó, người có trình độ đại học mà chỉ làm các nghiệp vụ đơn giản như
vậy cũng có thể dẫn tới những hành động tiêu cực như chán nản,
không yêu công việc, thậm chí bất mãn…
 Các vị trí có yêu cầu đặc biệt, quan trọng thường ưu tiên nhân sự quy
hoạch trong nội bộ trước, khi tất cả nhân sự nội bộ quá yếu kém mới
thực hiện tuyển dụng rộng rãi bên ngòai. Điều này có thể gây bỏ sót
ứng viên giỏi bên ngòai do nhiều khi Ban lãnh đạo thấy nhân sự nội
bộ gần đủ tiêu chuẩn cũng chấp nhận khi chưa có sự so sánh với các
ứng viên tiềm năng khác bên ngòai. Ví dụ một ứng viên đang đảm
nhiệm một vị trí tương đương tại ngân hàng đối thủ hòan tòan có thể
đảm nhiệm công việc tốt hơn ứng viên nội bộ có thể có năng lực yếu
hơn nhưng được chọn do là người nội bộ.
II.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam
11


II.3.1. Giải pháp cho xác định nhu cầu
 Chiến lược về về nhân sự phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược phát
triển chung của Ngân hàng. Từ chiến lược phát triển cho từng thời kỳ

phải lập kế hoạch về nhân sự đảm bảo thực hiện kế hoạch đề ra. Bộ phận
nhân sự phải phối hợp các phòng ban, hội sở, chi nhánh phải đưa ra sơ đồ
nhân sự trong từng thời kỳ. Ở mỗi vị trí phải có bảng mô tả công việc và
yêu cầu năng lực cho từng vị trí đó.
 Đánh giá lại đội ngũ nhân sự hiện có xem có thể đáp ứng được nhu cầu
trong từng thời kỳ thế nào. Từ đó xác định được nhân sự còn thiếu cho
từng thời kỳ.
II.3.2. Giải pháp cách thức tuyển dụng
 Các vị trí lao động phổ thông tại chi nhánh/đơn vị phụ thuộc như văn thư,
lễ tân… không cần trình độ chuyên môn cao có thể ủy quyền cho chi
nhánh tự thực hiện nhưng vẫn quy định các tiêu chuẩn cần đáp ứng và
yêu cầu chi nhánh thực hiện nghiêm túc, đảm bảo việc tuyển dụng diễn ra
đúng quy trình, người được tuyển dụng có năng lực phù hợp với công
việc.
 Các vị trí có tính chất đặc thù như quan hệ khách hàng, tín dụng… cần bổ
sung vào Ban tuyển dụng 01 người trong Ban lãnh đạo của chi nhánh trực
tiếp sử dụng lao động.
 Đối với các chi nhánh có nhu cầu tuyển dụng lớn, Ban tuyển dụng có thể
thực hiện tuyển dụng tại chi nhánh, bổ sung thêm 01 người trong Ban
lãnh đạo của chi nhánh để tránh bỏ sót những ứng viên tiềm năng do Trụ
sở chính không sát thực tế hoặc ứng viên có năng lực nhưng do khoảng
cách xa không đến dự tuyển.
 Xây dựng điều kiện ứng tuyển phù hợp yêu cầu của công việc (như ví dụ
nhân viên kế tóan giao dịch ở trên là yêu cầu tuyển dụng quá cao so với
yêu cầu của công việc).
 Có chính sách tuyển dụng minh bạch, không nhất thiết phải ưu tiên nhân
sự nội bộ trước rồi mới nhân sự bên ngoài, cần có sự so sánh, cạnh tranh
12

công bằng giữa các ứng viên để đảm bảo có thể tuyển được nhân sự tốt
nhất cho vị trí cần tuyển.
III. KẾT LUẬN
Tuyển dụng là một trong những khâu quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Bất
cứ một tổ chức nào muốn phát triển được một nguồn nhân lực tốt thì đều cần phải làm
tốt công tác tuyển dụng. Với Vietinbank để có được nguồn nhân lực chất lượng tốt hơn
thì rất cần thực hiện tốt hơn nữa công tác tuyển dụng như một số đề xuất nêu trên đồng
thời cần kết hợp thêm nhiều chính sách nhân sự khác nữa để đảm bảo khi tuyển dụng
được rồi thì sẽ duy trì được sự ổn định của nguồn nhân lực và nâng cao hơn chất lượng
nguồn nhân lực sẵn có.

Tài liệu tham khảo
-

Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Griggs, Hòa Kỳ.

-

Website

của

ngân

hàng

TMCP

Công

thương

Việt

Nam:

.
-

Tài liệu lưu hành nội bộ của Vietinbank về công tác nhân sự

-

Một số tài liệu tham khảo khác.

13