Văn hoá Mỹ và quá trình thâm nhập thị trường Mỹ của Honđa

I Lời mở đầu
Mỗi một quốc gia được đặc trưng bởi một nền văn hoá nhất định.Văn

hoá là một bức chân dung hết sức phức tạp của một dân tộc. Nố bao gồm các
hành vi về mặt lịch sử cách chào hỏi ăn mặc, các cơ sớ vật chất đền chùa miếu
mạo , di tích lịch sử.

Trong quá trình phát triển nền kinh tế trong nước nói chung và các
doanh nghiệp nói riêng đều có mong muốn vươn ra thị trường ngoài nước ,
các doanh nghiệp đèu có mong muốn tăng thị phần XNK và thâm nhập thị
trường nước ngồi từ đó tăng lợi nhuận. Tuy nhiên đó chỉ là mong muốn cịn
làm thế nào để đạt được mong muốn đó? Đây là một câu hỏi khó. Bởi để có
thể vươn ra một thị trừơng nào đó doanh nghiệp phải vượt qua rất nhiêu rào
cản khác nhau một trong số đó chính là rào cản về văn hố .doanh nghiệp
khơng vườt qua được nó thì coi như bị thất bại trên thị trường. Việc kinh
doanh trên thị trường nào đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu biết tường tận về
văn háo nó cho phép họ cống hiến và làm việc ở trong đó , nâng cao khả năng
đàm phán, khả
năng quản lý nhân công, khả năng tiếp thị và tránh được những cú sốc về văn
hoá

HonĐa một doanh nghiệp nổi tiếng của Nhật bản cũng xác định cho
mình là để phát triển cần phải thâm nhập thị trường quốc tế. HonĐa đã thành
công trên rất nhiều thị trường ở châu âu, châu mỹ...một trong những thị trường
quan trọng của honđa đó chính là thị trường mỹ.

Vậy quá trình thâm nhập thị trường Mỹ của HonĐa như thế nào?
HonĐa đã gặp phải nhữg khó khăn và trở ngại gì? Và làm thế nào mà HonĐa
có thể thành cơng trên đất mỹ, có thể vượt qua các rào cản trong đó đặc biệt là
rào cản về văn hố khi hai quốc gia có hai nền văn hoá khác nhau một các rõ
rệt.

1

Văn hoá mỹ và Honđa thâm nhập vào thị trường Mỹ là những vấn đề
mà em muốn đề cập trong bài viết này.Do thời lượng có hạn nên bại viết này
xẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót . Em mong được sự chỉ bảo của thầy cô
Em xin trân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Thị Hường đã giúp em hoàn thành
bài viết này.

SV:Nguyễn Thị Hạnh
QTKDQT41A.

2

II: HonĐa vươn ra thị truờng Mỹ.
Công ty HonĐa Motor nằm trong môi trường cạnh tranh gay gắt trong

xuốt những năm 50, nhưng trong vịng vài năm ngắn ngủi, nó đã vột đến đỉnh
cao trong khi những công ty khác nếm mùi thất bại chua chát. Sự thành công
của công ty chủ yếu là do lỗ lực song hành của cả hai người Honđa và
Fujisawa một sức mạnh tổng hợp đã giúp công ty vượt qua tình trạng tranh
đua gay go và quyết liệt.

Cũng như các doanh nghiệp có tiếng tăm ở Nhật Honđa cũng tiến hành
xâm nhập thị trường nước ngoài. Năm 1958 hãng Honđa thành lập một nhóm
nghiên cứu thị trường nước ngồi với các ý kiến lựa chọn khác nhau như nên
tập trung vào thị trường châu âu , ĐNA...Thị trường Mỹ là một thị trường với
sức cạnh tranh cao và khó khăn cho nhiều doanh nghiệp.Với triết lý của
Honđa địi hỏi cơng typhải đưong đầu với những thử thách gay go nhất .
Takeo Fujisawa nhấn mạnh “Chúng ta phải cố gắng thâm nhập thị trường Mỹ

trước khi đến bất cứ nơi nào khác” với quan điểm này công ty đã bắt tay
nghiên cứu thị truờng mỹ.Tuy nhiên công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn
từ bản thân chính phủ Nhật và đặc biệt sự khác biệt về văn hoá lamf tăng thêm
trở ngại mà HonĐa phải đương đầu khi bắt tay vào việc kinh doanh đầy mạo
hiểm của mình trên một vùng đất mới xa xơi khơng chỉ có khoảng bao la của
thái bình dương mà cịn sự khác biệt về văn hoá đã ngăn cản hai quốc gia này.
Tháng 6-1959 công ty Honđa Motor tại mỹ được thành lập. Trong thời gian
này công ty mới chỉ dừng lại ở việc bán xe gắn máy sản xuất tại nhật trên đất
mỹ.Công ty đối mặt với hàng loạt khó khăn do sự khác biệt về văn hố, về
phong cách, sở thích và cả địa lý. Nó tác động trực tiếp tới sản phẩm xe máy,
tới chất lượng xe của công ty. Với lỗ lực của mình cơng ty đã tìm cách giải
quyết, công ty đã ngày càng tăng thị phần xe máy trên đất mỹ.Chuyển từ việc
bán sản phẩm trên đất Mỹ sang việc sản xuất là cả một vấn đề lớn hàng loạt

3

các vấn đề nảy sinh một lần nữa công ty Honđa lại phải đối mặt với vấn đề
văn hoá về lao động, các thức tổ chức làm việc, phong cách quản lý nhân công
và cả vấn đề cạnh tranh. Đối với nhiều người một công ty nhỏ bé như Honđa
mà lại dám đương đầu với các công ty General Motor, Ford ,Chrysler ngay
trên đất mỹ thì thật là điên rồ, liều lĩnh. Nhưng Honđa luôn trung thành với
đường lối của mình, tức là phải sản xuất bằng được sản phẩm của mình ở
ngay thị trường tiêu thụ các sản phẩm đó, nên đã mạnh dạn quyết định thiết
lập một nhà máy tại mỹ.Một số lời bình phẩm đó ám chỉ rằng Honđa phải
xây dựng nhà máy dưới dạng liên doanh với một hãng ơtơ khác nhưng đi ều
đó khơng đúng với phong cách Honđa. Triết lý Honđa chỉ đạo rằng cơng ty
phải tự cầm đuốc soi đường cho mình. Như chủ tịch hãng Honđa Tadashi
Kume giải thích “Có những lúc số liệu hắc búa và các số liệu khó khăn bảo
đừng và chớ làm
điều đó nhưng dù sao đi nữa, chúng ta vẫn cứ thực hiện vì chúng phù hợp với

triết lý của mình”.

Honđa với triết lý kinh doanh của mình đã từng bứoc thâm nhập thị
trường mỹ từ việc bán sản phẩm sản xuất ở nhật trên đất mỹ đến việc trực tiếp
sản xuất xe trên đất mỹ, sự thành công của Honđa không phải là điều dễ dàng
Công ty đã phải đối mặt với hàng loạt những khó khăn thách thức các rào cản
ở một thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng đầy bão tố.
III:Văn hố Mỹ và q trình thâm nhập thị trường mỹ của Honđa.
1. Văn hoá Mỹ.
Người ta nói rằng mỗi người là sản phẩmcủa nền văn hố của mình. Văn hố
sinh ra một loại “ dầu nhờn xã hội “ để bôi trơn sự giao tiếp giữa người với
người mà thiếu nó chúng ta khơng thể hoạt động được. Văn hố có tác dụng
như một phễu lọc hoạc một lăng kính mà qua đó bạn quan sát và mô tả thế
giới. Tất nhiên bạn sẽ mang theo cặp kính của bạn khi làm việc. ậ đó , cặp
kính xẽ giúp bạn nhìn nhận các vấn đề. Khi một sự việc đã rõ ràng theo cả cặp

4

kính và các ngun tắc văn hóa của bạn cũng như của các đối tác Mỹ, bạn xẽ
được cung cấp những thơng tin đầy đủ có giá trị để làm sao làm việc được kết
quả tốt trong môi trường làm việc có nhiều nền văn hố như hiện nay.

“Biết mình biết người trăm trận trăm thắng” đó là lý do tại sao các
doanh nhân nước ngoài khi muốn kinh doanh với Mỹ đều tìm hiểu phong
cách kinh doanh ccủa người mỹ

Những người Mỹ đầu tiên gọi là người mỹ gốc từ bắc á qua nhiều thế
kỷ đã di cư đến mỹ, làn sóng di cư thứ 2 là từ châu âu bao gồm những người
bất đồng về chính trị và tơn giáo, những người đang tìm kiếm cơ hội làm giàu
ở vùng đất mới. Họ là những người dám mạo hiểm. Tự nguyện hoạc buộc phải

thử vận may để hi vọng có cuộc sống tốt hơn. Với các đặc đi ểm nguồn gốc
người mỹ chúng ta cùng xẽmét đặc trưng văn hố mỹ và tính cách con nguươì
mỹ từ đótác động tơi kinh doanh như thế nào.
 Người mỹ đề cao tự do cá nhân
Cá nhân là đơn vị xã hội cơ bản trong nèn văn hoá mỹ. Trong các cuộc thảo
luạn giữa hai nguời Mỹ bạn sẽ thấu từ tôi được sử dụng nhiều hơn từ” Chúng
tôi ”. Câu đầu tiên người Mỹ sẽ hỏi là “Bạn làm nghề gì” nhưng người nhật sẽ
hỏi câu đầu tiên là “ Bạm làm việc cho công ty nào”. Người mỹ cho rằng
“Hãy làm chính mình” là điều rất quan trọng .Người Mỹ muốn mình làm chủ
mình, họ đưa ra các quyết định của mình. Khơng một lời khen nào người Mỹ
thích hơn câu “Bạn là người tự chủ” nghĩa là bạn tự quyết định những gì bạn
cho là đúng. Vì người Mỹ ln đề cao chủ nghĩa cá nhân nên tự do cá nhân
cũng là một yếu tố quan trọng của nền văn hoá Mỹ. Người Mỹ cần sự riêng tư
trong cuộc sống và trong công việc. Các văn phòng của người mỹ được chia
làm các phòng riêng lẻ cá nhân có khoảng khơng riêng của mình .

Người Mỹ được rèn luyện tính độc lập để tự làm việc hoạc làm việc vì
mình. Đối với ngươì Mỹ việc giúp đỡ người khác mà người đó khơng u cầu

5

có nghĩa là coi người đó như trẻ con hay một người không đủ lăng lục làm
viêc.

Ngươi Mỹ có ý kiếnvà họ sẵn sàngbộc lộ ý kiến của mình. Họ thích nói
rõ ràng và thẳng thắn. Họ nghĩ ràng nên xem xết sai lầm như là một cơ hội để
học hỏi. Họ phát triển khả năng phê bình có tính chất xây dựng và chỉ ra rằng
sự phản hồi để có sự thay đổi về phong cách là hết sức cần thiết. Đối với
người Mỹ đặc biệt là trong khi sắp xếp công việc sự thật thường được cho là
quan trọng hơn những cảm xúc hay vẻ bề ngoài , người Mỹ thường nói

“Thẳng thắn là chính sách tốt nhất”.

Đối vói nhà quản lý người Mỹ một sự bất đồng hay va chạm không nhất
thiết là xấu. Khi phải đối đầu với va chạm người mỹ muốn biết được nguyên
nhân của nó. đối với người mỹ vượt lên trước bằng thực lực của mình là hợp
lý và đáng khuyến khích. Người Mỹ gia tăng sự cạnh tranh và tin rằng cạnh
tranh đem lại kết quả tốt nhất cho mỗi người , cạnh tranh là nhân rố chủ yếu
về sự tiến bộ và triển vọng, là một trong những cách mà người Mỹ dùng để
khuyến khích nhân viên của mình làm việc tốt hơn.
 Văn hố Mỹ nhấn mạnh tới sự bình đẳng
Họ nhấn mạnh đến khái niệm gọi là sự bình đẳng về cơ hội. Người Mỹ có thể
thay đổi địa vị của họ trong xã hội. Một cách xử lý các cách biệt về địa vị đó
là thơng qua cách cư xử thân thiện. Cách này làm cho thế giới luôn coi người
mỹ là cởi mở, dễ gần, thân thiện và hài hước.
 Người Mỹ là người hướng tới hành động “ Họ thường nói họ là chủ nhân
của chính vận mệnh của mình” đa số người Mỹ tin rằng phần lớn các vấn đề
phát sinh trong kinh tế cũng như trong xã hội đều có thể giải quyết được bàng
sự lao động cần cù tư duy và sáng tạo. Đối với phần các nhà quản lý Mỹ thế
giớ là một chuỗi các thách thức và vấn đề phải vượt qua.

Họ thường thiếu kiên nhẫn với những cái làm cản chở việc hồn thành
nhiệm vụ. Mục đích cuối cùng là đặt được kết quả - là cái có ý nghĩa đối với

6

phần lớn doanh nhân Mỹ. Đó là thước đo cao nhất của sự thành công hay thất
bại.

Người Mỹ làm việc một cách thông minh không căng thẳng, muốn nhận
được tin xấu vào lúc sớm nhất đi ều này làm cho nhà quản lý người mỹ một

cảm giác kiểm sốt được tình hình rõ rệt hơn

Cách nhìn nhận đối với các sai lầm trong nền văn hoá Mỹ “ Mặc dù
không phải là đi ều mong muốn , các sai lầm có thể là những cơ hội để học
hỏi . Trong nền văn hoá mỹ một sai lầm không là nguyên nhân dẫn đến sự xa
thải , nếu vấn đề đó khơng kéo theo cả những vấn đề như an ninh, dân tộc học,
hoặc vi phạm pháp luật.
 Người Mỹ thích thay đổi:

Đối với hầu hết người mỹ sự thay đổi được nhin nhận một cách hoàn
toàn khác. Trong lịch sử của Mỹ, sự thay đổi thường có xu hướng tích cực
thậm chí sự thay đổi vào lúc đó là đau đớn. Họ coi bản thân sự thay đổi là một
mục đích tốt đẹp. đối với hầu hết các quản lý viên người mỹ,tiến hành thay đổi
nhất là thay đổi để cải thiện xã hội kinh doanh làm tăng hiệu quả và cải thiện
sản xuất được coi là một cách hợp lý để giải quyết những khó khăn trong làm
ăn. Sự thay đổi về bản chất mà nói là rất mạo hiểm. Ngược lại , sự thay đổi đó
sẽ tạo ra khả năng có nhiều cơ những đi ều tốt đẹp xảy ra. Do truỳen thống
văn hoá của họ gắn với việc chấp nhận mạo hiểm, người mỹ có vẻ thích thú
hơn với việc được ăn cả ngã về không để nhận những mạo hiểm lớn hơn
nhămf giành phần thưởng to hơn so với các đồng nghiệp châu á của mình

Với người Mỹ thời gian là vàng bạc, họ không bao giờ có cảm giác có
đủ thời gian. Với người mỹ thời gian là một đường thẳng với đi ểm xuất phát
và điểm chấm dứt xác định. Họ hành động như thể một ngàychỉ xuất hiện như
một khoảng khắc nhắn ngủi và ngày hôm sau đang hiển thị ngay đây. Là một
người đúng hẹn làmột quan trọng ở mỹ cũng như ở rất nhiều nơi ở châu á.
Những người kinh doanh ở mỹ coi là bất lịch sự nếu bạn đến họp muộn, đặc

7

biệt nếu bạn là cấp dưới. Họ thường cố gắng đến sớm hơn giờ họp năm bảy
phút.
 Người Mỹ tuân thủ pháp luật. Số luật sư ở mỹ bình quân đầu người nhiều
hơn bất cứ nuớc nào trên thế giới. Đối với người Mỹ luật lệ quy ước hay nội
quy là cơ sở tốt nhất để đề ra các quyết định. Trong kinh doanh điều quan
trọng là phải tuân thủ các chính sách và chuẩn mực hoạt động. Họ tin rằng
điều đó xẽ đảm bảo sự cơng bằng cho mọi người

Đối với doanh nhân Mỹ tặng phẩm có thể được xem như là tiền hối lộ.
Một số công ty Mỹ cấm nhân viên nhận quà của khách hàng, đặc biệt là của
các đối tác. Do vậy khi làm ăn với ngưịi nước ngồi đặc biệt llà các đối tác
Châu á thường được coi là khơng thật lịng vì họ khơng nhận qua tặng, doanh
nhân Mỹ khơng có thói quen tặng q dù là khách hàng lớn. Cũng chính vì
vậy mà họ thường bị các doanh nhân châu á cho là keo kiệt.
 Giao tiếp với người Mỹ : Người Mỹ chú ý đến đi ều gì đuợc nói hoặc viết
ra. Họ thường ít chú ý đến những thông tin xung quanh nhưng từ đó- giọng
nói, cử chỉ của người nói, điều gì đã nói trước nói sau. Người Mỹ nói nhiều và
hỏi nhiều họ muốn nắm càng nhiều thông tin càng tốt về vấn đề mà họ quan
tâm. Trong kinh doanh người Mỹ rất thẳng thắn và muốn bạn đi thẳng vào
vấn đề.

Đây chỉ là một số khía cạnh chủ yếu của văn hố và con người Mỹ .
Phong cách tập quán nghi thức xã hội đi ều cần làm và không cần làm là
những điều đầu tiên và rõ ràng nhất mà chúng ta thường gặp từ một người
hoặc một nước khác.

Sự khác nhau về văn hoá tạo nên sự khác biệt. Người ta ví văn hố
giống như một tảng băng tức là một khối băng lớn trôi trên đại dương và cơ
thể gây nên nguy hiểm cho các tàu bè. Khoảng 10% tảng băng nổi trên mặt
nước có thể nhìn thấy , cịn lại 90% làm dưới mặt nước khơng thể nhìn thấy

được và nó là ngun nhân gây nên các vụ đắm tàu. Cái nổi nên trên chính là

8

phong tục tập quán và truyền thống đây là những điều dễ quan sát thông
thường đây không phải là nguyên nhân gây ra những vấn đề nghiêm trọng
trong giao lưu văn hố. Phần lớn tảng băng khơng nhìn thấy và phần làm sâu
duới đáy biển, phần khơng nhìn thấy của văn hố: tín ngưỡng, suy nghĩ, giao
tiếp ,giá trị và niềm tin chính sự khác biệt này là nguyên nhân gây ra các vụ
đắm tàu tron quan hệ giao lưu văn hố. Văn hố Mỹ có những nét rất khác biệt
với văn hố châu á nói chung và với Nhật Bản nói riêng. Honđa khi thâm nhập
thị trường Mỹ cũng phải đối mặt với tảng băng lớn đó và hàng loạt các vấn đề
khác mà hầu hết doanh nghiệp nào khi bước đầu kinh doanh tại thị trường
nước ngoài cũng phải đối mặt.
2. Quá trình thâm nhập thị trường của Honđa.
a. Trong giai đoạn bán sản phẩm.
a.1 Các khó khăn và trở ngại.
* Các rào cản về văn hoá

Tháng 6-1959 công ty Honđa Motor tại mỹ được thành lập. Để đi đến sự
thành lập này công ty phải đối mặt với hàng loạt những vấn đề khó khăn. Một
trong khó khăn lớn nhất của cơng ty đó chính là sự khác biệt về văn hố .

Để biết rõ được những sự khác biệt về văn hoá mỹ và nhật, chúng ta cần
phải hiểu từ “ Mottainai” của người nhật. Nó có nghĩa là : tất cả mọi thứ đều
quý, phung phí là một tội ác. Nét tưong phản giữa Nhật và Mỹ rất rõ ràng:
Nhật là nước có rất ít tài ngun, và Mỹ là nơi giàu có đã phát triển thành
một xã hội hồn chỉnh.

Nhật là nước dân cư đơng đúc, diện tích chỉ bằng California với 122 triệu

dân. Vì đất đai không bằng phẳng, núi non trùng điệp, chỉ có 17% diện tích là
có thể sinh sống được. Mật độ dân số của Nhậtlà 318 người trê3n một kilomet
vuông, gấp 15 lần so với mật độ dân số mỹ và 3,5 lần so với trung quốc. Dân
số Nhật chỉ bằng một nửa dân số mỹ nhưngcư ngụ trên một diện tích chỉ bằng
1/25. Với nhiều thiếu thốn cả về tài nguyên thiên nhiên lẫn bất động sản nên

9

người nhật tư duy sống và làm việc một cách khác biệt. ý thức sự thiếu đất đai
đã ngấm sâu vào trongnền văn hoá của nhật bản. Những năm đầu thế kỷ XVII,
gần 400 năm qua, Nhật Bản luôn gặp khó khăndo mật độ dân số gấp hai lần
mật độ dân số mỹ ngày nay.

Nạn thiếu đất đai vào thế kỷ XIX đã dẫn đến viẹc những người nông dân
nhật phải làm ăn sinh sống tập thể để nâng cao hiệu quả sản xuất. Phương
pháp làm ăn tập thểđã tạo ra nền tảng cho hệ thống quản lý nhất quán hiện
đang chiếm ưu thế trong giới kinh doanh Nhật khi bước vào thé kỷ XXI. Mỗi
người Nhật đều có nét đặc trưng mạnh mẽ như một thành viên của một tập
thể. Một phường hội lớn của người Nhật là một chỗ để làm việc, sinh lợi và
còn hơn thế nữa.

Ngược lại trong suốt thế kỷ XIX, những người Mỹ mạo hiểmđã mỏ đường
vào vùng đất xa xôi , rộng lớn chưa được khai phá, xây dựng những nông
trang và trang trại chăn nuôi thường cách xa vùng gần nhất vài dặm. Những
ngươì này đã sống biệt lập- một đặc tính đã đúc kết nên toàn bộ tinh thần
người Mỹ ngày nay.

Một sự khác biệt nữa hiển nhiên và rất quan trọng về văn hoá là; Nhật Bản
là một xã hội thuần nhất. Ngược lại , xã hội Mỹ llà nmột nồi nấu kim l;oại ,
nơi kết hợp nhiều chủng tộc, nhiều văn hố và quốc tịch khác nhau, sinh

soióng lẫn lộn với nhau trong một quốc gia còn non trẻ mà ngày kỷ niệm lần
thứ 200 mới được tổ chức cách đây gần một thập niên. Mỹ là một xã hội trẻ
trung so Nhật, và đi ều đó đơi khilàm nảy sinh những xung đột. Người Mỹ
thẳng thắn hơn, vì vậy chẳng có gì đáng ngạc nhiểnằng những xung đột của
Mỹ được giải quyết bằng hội luật sư. Chảng hạn ở California có số luật sư
cịn nhiều hơn cả nước Nhật.

Người Mỹ bám chạt lấy di sản văn hố là chủ nghĩa cá nhân cứng rắn,
thích đưa ra lý lẽ để biện minh rằng, những xã hội có khuynh hướng hình
thành những nhóm riêng xẽ dập tắt khả năng cạnh tranh. Những hệ thống giáo

10

dục của nhật phải được xem như là một ngoại lệ. Mặc dù phải chịu ảnh
hưởng củaquá trình hình thành xã hội, việc ganh đua học tập giữa các học sinh
bâcj tiểu họcvà trung học ở Nhật rất gay gắt đến nỗi nó làm cho cuộc tranh
giành học vị ngay tại trường có mức độ ganh đua cao nhất ở mỹ chỉ như là trò
chơi trẻ con. Tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ nàycũng thể hiẹn rõ nét trên
thương trường cạnh tranh Nhật Bản. Những khác biệt bất đồng này tồn tại rất
lâu trước năm1959 và làm tăng thêm những trở ngại mà Honđa phải đương
đầu trong quá trình thâm nhập thị truờng Mỹ.

*Các khó khăn trở ngại khác.
Cùng với quyết định thâm nhập thị trường Mỹ hãng Honđa đã đề nghị Bộ
tài chính NhâtBản chấp nhận đơn đầu tư của Honđa vao Mỹ. Cùng năm ấy
công ty sản xuất ôtô lớn nhất của Nhật, Toyota đã bị thất bảitong việc tung ra
thị trường Mỹ loại xe Toyopet, Làm thế nào để Honđa có thể hi vọng thành
cơng được? Q trình nộp đơn hết năm tháng, nhưng cuối cùng bộ tài chính
đã chấp nhận. Mặc dù công ty đã xin xuất vốn đầu tư kinh doanh của mình là
1000000$ nhưng Bộ tài chính chỉ cho phép Honđa rút 250000$ khỏi nước

Nhật và chỉ có 1/2 số tiền đó là tiền mặt, phần cịn lại là máy móc thiết bị.
Một lần nữa Honđa phảihoạt động với một trở ngại nghiêm trọng về sự ưu đãi
của chính phủ Nhật Bản.
Khi hãng đầu tư vào Mỹ cùng với một loạt các vấn đề nảy sinh về sản
phẩm được sử dụng trong một môi trường khác biệt, sự trục trặc về máy móc
một điều gần như tai hoạ đã xảy đến . Tiếp theo là sự ký một hiẹp ước mói về
an ninh giữa Mỹ và Nhật vào cuối tháng giêng năm1960 luật pháp Nhật đòi
hỏi phải hiệp ước được nghị viện phê chuẩn. Tuy nhiên lực lượng cánh tả
phản đối việc duy trì quan hệ mật thiết với Mỹ và đòi hỏi nhật phải trung lập.
Hiệp ước gây nên một nàn sóng tranh luận sôi nổi và hậu quả là công nhânb
và sinh viên biểu tình hàng ngày chung quanh tồ nghị viện. Tham tán báo chí
của Mỹ là James C.Hagerty đên Tokyo ngay 10-6 trước tổng thống Dwight

11

D. Eisenhower và được tiếp đón bằng một cuộc biểu tình lón của sinh viên. Sự
cố này đã dấy nên một bầu khơng khí bài Nhật tại Mỹ và do đó nhiều hãng
bn đã huỷ bỏ cả đơn đặt hàng với Honđa.Trước hàng loạt khó khăn trên
Honđa đã làm gì để khắc phục.

a.2 Biện pháp giả quyết.
Cùng với lượng vốn hạn hẹp do sự kém ưu đãi của chính phủ NhậtBản kết
hợp với những khó khăn về văn hố và những khó khăn khác đã làm cho
Honđa bị bế tắc. Tuy nhiên với quyết tâm thâm nhập thị trường Honđa đã xây
dựng cho mình kế hoạch. Thay vì sử dụng con đường mậu dịch truyền thống
thông qua các công ty thương mại khác, Honđa quyết định kế hoạch thiết lập
mạng lưới phân phối riêng của mình. Điều này phù hợp với triết lý của Honđa
là duy trì tính độc lập sáng tạo và khơng nhờ vào kẻ khác quyết định vận mệnh
cho mình.
Ban đầu Honđa đăng quảng cáo tren các tạp chí thương mại , và đến từng

cửa hàng bán lẻ để thăm viếng. Tiếp đến , Honđa đã phát động một chiến dịch
quảng cáo nhỏ, chủ yếu các mẫu quảng cáo đăng trên các các tạp chí chuyên
về kinh doanh xe máy. Đi ều này nhằm hai mục đích : Trước hết ngwoif đọc
sẽ hỏi mua Honđa tại các nhà phân phối tại địa phối tại địa phương, những
người nay, đến lượt mình lại gợi sự tị mị của các nhà buôn sỉ về công ty; thứ
nữa những phản hồi sẽ thể hiện trong việc bn bán.Tiếp đó Honđa tiến hành
các quảng cáo của mình với các cơng ty quảng cáo lớn của Mỹ, tất cả quảng
cáo đều được soạn thảo cẩn thận để khỏi làm phật ý một nhóm khách hàng
nào đó.
Trong thời kỳ đầu , công ty đã không xác định được rằngtại Mỹ, xe gắn
máy được sử dụng khác với ở Nhật. Sẵn có đất trống và đường rộngcủa đất
nước họ, người Mỹ chạy xe gắn máy với tốc độ cao và cự ly dài hơn người
Nhật. Đi ều này làm xe bị xì nhớt và hư khớp ly hợp. Nhiều lời than phiền từ
nhà kinh doanh và người tiêu thị dồn dập gửi tới hãng. Trước sự việc trên

12

Honđa đã cho chở xe gắn máy trửo lại Nhật, các kỹ sư tại Nhật làm việc liên
tục để tìm ra các khuyết tật, phân tích tại sao chúng chạy yếuvà cần phải sửa
đổi gì cho phù hợp với đi ều kiện khác nhau. Sau 4 tháng làm việc những lò
xo cxủa ống nhún trước và khớp ly hợp được thiết kế lại , những cuộc chạy
thử đựoc tiến hành, và các vấn đề tồn tại đã được giải quyết.

Với hình thức phân phối thơng qua bán buôn và bán lẻ, với chiết lý “ Phục
vụ tốt là chìa khố để đạt sự thành cơng lâu dài ” công ty đã phải trải qua
nhiều thử thách hết sức gay go quyết liệt để cho người Mỹ hiểu rằng cái tên
Honđa đồng nghĩa với phục vụ tốt. Cùng với các nguyên tắc của mình Honda
đã dần tạo được vị trí trên đất Mỹ. Đến cuối năm1961 có 500 nhà phân phối
tại Mỹvà 150 nhân viêncủa Honđa làm việc ngoài 3 trụ sở ở Los angeles,
wisnconsin, New Jersay. Lần đầu tiên trên đất Mỹ phụ nữ đi mua xe máy.

Tuy nhiên Honđa khơng chỉ dừnglại tại đó mà hãng tạo dựng một thị trường
hoàn toàn mới mẻ – việc buôn bán loại xe lớn. Honđa tiến hành chiến dịch
bán xe hơi trên đất Mỹ. Việc kinh doanh xe hơi trên đất Mỹ Honđa cũng gặp
hàng loạt vấn đề khó khăn:

Thứ nhất: về một số phương diện tiếng tăm của một số nhà sản xuấtxe gắn
máy hàng đầu thế giới đã thực sự gây trở ngại cho Honđa

Thứ hai: xe hơi có hệ thống phân phối hoàn toàn khác xa xe máy
Thứ ba : việc kinh doanh xe hơi ở hai quốc gia này khơng hề có đi ểm
tương đồng.
Tuy nhiên với việc tung ra thị trường loại động cơ đốt trong kiểm soát
được(CVCC), loại xe Civic nhỏ gọn , tiết kiệm nhiên liệu hơn khi chạy bàng
xăng pha chì, và khơng cần đến bộ biến đổi xúc tác đắt tiền, đáp ứng được
những tiêu chuẩn khắt khe về khí thải do Luật bảo vệ khơng khí trong lành ở
Mỹ quy định năm 1970. Honđa được xem là công ty năng động sáng tạo.
Chỉ sau 5 năm xe Honđa đã được thị trường đầy tính cạnh tranh tại Mỹ
chấp nhận.Như vậy , chính sự kiên trì đợi thời cơ cùng với việc cung cấp chất

13

lượng dịch vụ tốt là chìa khố mở ra sự thành công của công ty Honđa trên thị
trường Mỹ.
b. Honđa chế tạo trên đất Mỹ.

Năm 1974 khi việc bn bán xe hơi tại Mỹ bắt đầu có triển vọng tốt đẹp,
những nhà quản lý Honđa tại Nhật bản khởi sự bàn bạc về khả năng xây dựnh
một nhà máy tại Mỹ. Đi ều gì thúc đẩy khả năng nói trên? Ta biết rằng bấy
giờ nhu cầu về các sản phẩm của Honđa gắn liền với việc những nhà máy này
đang hoạt động gần hết công xuất. Honđa rất khó mà sản xuất các bộ phận phụ

tùng, trừ khi một nhà máy mới được thiết lập

Cũng vào thời đi ểm đó khi mà đồng yên tỏ bra yếu kém so với đồng đôla
sự đánh giá kinh doanh đúng đòi hỏi phải xây dựng một nhà mơí trên đất nhà
nơi mà lao động Nhật có thể cho ra đời những sản phẩm với chất lượng cao
và giá cả cạnh tranh đựơc. Đối với nhiều người một công ty nhỏ bé như
Honđa mà lại dám đương đầu với các công ty hàng đầu Mỹ đứng thứ 1,2,6
thế giới thì thật là điên rồ và liều lĩnh.Và một lần nữa,năm 1982,công ty
Honđa cũng đã gặp phải nhiều trở lực khi trở thành công ty đầu tiên sản xuất
xe hơi trên đất Mỹ.

b.1 Những khó khăn và thách thức.
Toyoto và Nissan đã thống trị thị trường đầy tính cạnh tranh gay gắt và
đơng đúc của ngành cơng nghiệp naỳ tại Nhật. Vì vậy Honđa phải thừa nhận
rằng quê hương của mình đã là một thị trường phát triển quá hạn hẹp. Nếu
công ty muốn hội nhập cùng với những nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới,
cơng ty phải tìm hiểu thị trường ngồi nước Nhật. Honđa ln trung thành
với đường nối của mình tức là phải sản xuất cho đwocj sản phẩm của mình ở
ngay tai thị trường tiêu thụ các sản phẩm đó.Với các lý do trên Honđa đã
quyết định xây dựng nhà máy trên đất Mỹ. Cùng với tiềm năng vĩ đại của thi
trường Mỹ là hàng loạt các khó khăn đang đón chờ Honđa.
Thứ nhất: Nguồn lao động.

14

Cùng với thời điểm xây dựng nhà máy tại bang ohio nhiều người phán
đoán rằng Honđa xẽ thất bại tại bang ohio vì dân Mỹ khơng thể sản xuất
được nhưng sản phẩm đòi hỏi tay nghề cao như người Nhật. Thật vậy, khi
Honđa tuyên bố kế hoạch xây dựng nhà máy, một số người phản đối dữ dội,
nhất là những nhà kinh doanh xe máy cảu Honđa. Những nhà kinh doanh kháp

nước mỹ thôi thúc công ty tiếp tục sản xuất sản phẩm của mình trên đất Nhật.
Dĩ nhiên mối quan tâm của họ là những chiếc xe gắn máy kém cỏi được sản
xuất tại Mỹ sẽ có thể làm tiêu tan sự nghiệp của họ.

Thứ hai: Quản lý người lao động.
Cùng với sụ khác biệt rõ nét về văn hoá. Nhật bản với vị trí địa lý biệt lập
như một quốc đảo. Nhật Bản đã là một quốc gia thế tục từ hơn 300 năm nay.
Dân chúng ở đây theo thần đạo, phật giáo, thiên chúa giáo, khổng giáo. Thần
đạo là một tín ngưỡng bản địa của Nhật Bản dạy người ta biết tôn trọng thiên
nhiên, khuyên bảo người ta sống hài hồ với thiên nhiên. Do khơng ưa đối
đầu, người Nhật thích tạo nên sự đồng lịng nhất trí hơn khi cần ra quyết định.
Họ tin tưởng vào sự cần thiết giữ hồ khí thậm trí nếu phải từ bỏ sự thật và
lòng trung thực khi mà phần thưởng là hồ mình vào cộng đồng. Là một xã
hội thiên về nam giới và mong muốn có việc làm lâu dài.
Người Nhật hết sức coi trọng các mối qua hệ cá nhân, họ coi quan hệ với
các cá nhân danh tiếng và uy tín ln đóng vai trò quan trọng trong đời sống
xã hội cho nên phần lớn thời gian để tạo các mối qua hệ.
Nền văn hố Mỹ đề cao tính cá nhân. ở Mỹ, yếu tố được quan tâm nhiều
nhất là tất cả những gì anh ta hay cơ ta có thể thực hiện được . Đối với người
Mỹ khơng có tập thể nào gĩư vị trí chủ đạo trong cuộc sống của họ. Các tập
thể khác nhaucó những lỗ lực khác nhau thường là cạnh tranh và chịu ảnh
hưởng lẫn nhau. Người Mỹ thừa nhận các mối quan hệ cá nhân luôn luôn là
rất quan trọng. Tuy nhiên đối với người Mỹ kinh doanh là kinh doanh và kinh
daonh hầu như khơng dính dáng đến những việc khác trong cuộc sống. Người

15

Mỹ bày tỏ quan đi ểm của mình một cách rõ ràng, sự phê bình có tính chất xây
dựng.

Phải nói rằng giữa Nhật và Mỹ là hai quốc gia có những nét văn hố khác
biệt nhau rõ rệt đặc biệt về con người. Vậy làm thế nào đẻ tồn tạovà thích nghi
trong việc quản lý nguồn nhân sự mới này. Các nhà kinh doanh công ty Honđa
đã tìm ra cách giải quyết.

Thứ ba: Cơng ty Honđa phải đối đầu với một thị trường đầy sức cạnh
tranh với các công ty nổi tiếng của Mỹ và các cơng ty ngo vào Mỹ.

Trước hàng loạt các khó khăn như vậy Honđa đã giải quyết ra sao?
b.2 Giải pháp

Sự hấp dẫn rất có ý nghĩa của vàng ohio là nguời dân ở đây cư ngụ tại các
vùng quê lân cận. Khi đến thăm nhiều nhà máy tại miền trung nước Mỹ, các
quan trúc Honđa tin tưởng rằng dân cư địa phương có ngun tắc xử thế trong
cơng việc giống như những người Nhật sống trong các vùng quê cạnh các nhà
máy lớn và thành công của công ty tại Suzuka cho phép Honđa tin tưởng rằng
lực lượng lao động tại địa phương ohio cũng có khả năng làm ra những sản
phẩm cao cấp.

Các quan chức của Ham quyết định tuyển dụng những người cư ngụ trong
bán kính cách nhà máy 30 dặm. Tồn bộ nam và nữ giới này đều được thu
gom từ những thị trấn nhỏ và vùng quê thuộc trung tâm nông nghiệp ohio. Kế
hoạch này trùng hợp với lời cam kết của công ty là hỗ trợ cho các cộng đồng
địa phương. Đi ều cơ bản là chọn đúng nguời ngay từ đầu, và cùng xây dựng
lực lượng với họ. Chính vì vậy, khơng giống như nhưũng cuộc phỏng vấn đi
ển hình ngắn ngủi do các nhà sản xuất ôtô trong nước thực hiện khi thuê mướn
công nhân sản xuất, những người làm việc tại hãng được phỏng vấn toàn
diện.

Chung quy là hầu hết các cộng sự viên trước đây chưa hề làm việc trong

một nhà máy nào cả nhung Honđa đã biết trước được rằng đây là lực luợng

16

thiếu kinh nghiệm: Tại ohio chưa hề có một nhà máy sản xuất xe gắn máy
nào hoạt động cả, vì thế không thể thuê mướn đâu ra công nhân lành nghề. Và
dẫu sao Honđa cũng không hành động theo kiểu đó. Hãng thích đào tạo người
của riêng mình, vì làm như vậy sẽ tránh được việc người ta mang theo những
thói hư tạt xấu vào trong cơng việc của họ. Chính vì lý do này, một cộng sự
viên có kinh ngiệm về sơn đôi khi được đưa vào bộ phận hàn. Honđa muốn
huấn luyện nhũng kỹ năng đặc biệt để những cộng sự viên phấn đấu đạt đựoc
hoặc vượt qua các tiêu chuẩn mà công ty đề ra, cũng giống như bản thân nhà
máy mỗi người đều bắt đầu bàng những bước đi đầu tiên.

Trong số những người được tuyển dụng đầu tiên, có một nhóm nhỏ 12
cộng viên đã có kinh nghiệm sản xuất nay đều được đề bạt vào chức vụ quản
lý.

Mỗi cộng sự viên mớiđều được huấn luyện tay nghềtại vhỗ theo kiểu xưa
nhưng rất hiệu quả. Đa số các cộng sự viên người Nhật đều là kỹ sư trong nhà
máy chế tạo xe gắn máy lớn của công ty tại Nhật. Những người vừa mới được
chuyển đến này làm việc một cách tẻ nhạt với các cộng sự viên vừa được thuê
tutển, họ dạy những kỹ thuật cơ bản về sản xúât xe gắn máy. Họ ít nói được
tiếng anh, vì vâylúc nào có thể là các giáo cụ thi giác được sử dụng ngay .
Việc huấn luyện tập trung vào việc trình diễn các thao tác, sau đó học viên
phải làm theo những gì mình đã thấy người quả đốc làm. đi ều lúc nào cũng
được nhấn mạnh đến vấn đề chất lượng. Những công nhân mới thường được
hướng dẫn lý do tại sao phải làm như vậy, chứ không phải là một mệnh lệnh
suông “ phải làm đi ều nay ,đi ều nọ”. Trong khi các kỹ sư Nhật trực tiếp
phân công công việc, họ luôn tỏ ra hết sức kiên trì, thường xun khuyến

khích các học viên tham gia cùng làm và đặt câu hỏi.

Tốp cộng sự viên đầu tiên tham gia lắp xe gắn máy là một nhóm 16 người
làm việc dưới sự dám sát của 5 kỹ sư Nhật. Trong xuốt 2 tuần đầu việc huấn
luyện chỉ mới dừng lại ở việc sử dụng đúng dụng cụ. Tiếp theo đó là hai tuần

17

lễ nữa để lắp ráp và tháo rã xe máy, 10 mẫu máy mỗi ngày. Thủ tục này cứ thế
lặp đi lặp lại mãi. Mỗi thành viên của tốp thợ được huấn luyện mọi thao tác
quá trình làm việc của một cộng sụ viên khác. Sau hai tuần lễ đó, mỗi người
nhận một công việc riêng biệt. Trong khi chờ đợi có một bài học quý giá mà
họ phải học hàng ngày tại hãng Honđa: Lao động tập thể.

Tại Nhật các cộng sụ viên người Mỹ chúng kiến quy trình từ đầu đến
cuối, từ nguyên liệu và các bộ phận cho đếnviệc uốn cong các đường ống, hàn,
sơn và lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Trong các cuộc viếng thăm
kéo dài từ hai đến sáu tuần lễ này, cộng sự viên nghe trình bày “ triết lý
Honđa”. Honđa đã đầu tư rất nhiều cho từng cộng sự viên, và công ty đã nhận
được nhiều phần thưởng xứng đángvì chất lượng cơng việccủa các cộng sự
viên đã được nâng cao rất nhiều khi họ quay về. Các quan chức Honđa giải
thích “Ngồi việc đầu tư lớn vào sản xuất chúng tơi cịn đầu tư lớn vào con
người. Vâng thật tốn kém nhưng chúng tôi chảng hề do dự khi phải bỏ tièn
ra. Rốt cuộc Honđa dự định làm ăn tại Mỹ lâu dài , vì vậy chúng tơi hồn
tồn khơng bận tâmvề những chi phí ngắn hạn”. Chiến lược con người này đã
giúp cho Honđa có một kết quả tốt đẹp. 10/9/79 10 chiếc xe gắn máy đầu tiên
được lắp giáp trên đất Mỹ, Tiếp đó là hàng loạt các sản phẩm mới đã được
Ham sản xuất: CR250 và CBX với sản lượng hàng năm là 24.000 đơn vị. Đến
đầu năm 1980, chất lượng xe gán máy của Ham đạt tới mức mà Honđa có thể
bước vào giai đoạn hai một cách nghiêm túc- sản xuất xe hơi.

Với sự khác biệt một cách rõ nét về văn hoá đặc biệt trong vấn đề quản lý
nguồn lao động với một nước Mỹ luôn nhấn mạnh chủ nghĩa cá nhân trong
khi Nhật bản lại luôn nhấn mạnh chủ nghĩa tập thể. Ngay từ ban đầu, Honđa
khơng có ý định dập khn hệ thống quản lý của các nhà máy Nhật, cũng
không mô phỏng theo một tổ chức nào hiện có tại Mỹ. Và do đó , ưu tiên số
một của Ham là phải thiết lập hệ thống chế độ và bthủ tục riêng. Để thực hiện
việc này, các nhà quản lý người Mỹ được thuê mướn đầu tiên đã bắt đầu một

18

nhiệm vụ khó khăn là phát triển một nền văn hoá cộng đồng, khởi sự bằng các
vấn đề căn bản, môi lần một vấn đề.

Hàng loạt vấn đề được đưa ra thảo luận và quyết định. Chẳng hạn, có nên
gọi quản đốc hạng nhất là giám thị, đốc công, cai hay người đi ều phối sản
xuất? Danh xưng cuối cùng đã được chọn. Kế đó cả nhóm đi tới quyết định
khơng ai được gọi bằng từ công nhân hay nhân viên cả. Trái lại mỗi cá nhân
sẽ được gọi là các cộng sự viên bởi vì từ này đã mô tả được mối quan hệ giữa
mỗi người với các thành viên khác của cơng ty. Nó cũng phản ánh được sự tôn
trọng cá nhan, so với một danh sưng khác hàm ý một vai trò phụ thuộc.

Mặc dù đồng phục mang đặc đi ểm an tồn gắn với chất lượng khơng có
nút hay thắt lưng để có thể vứơng vào máy móc hay làm xước vết sơn ngoài
cùng, dụng ý căn bản của nó nhằm nói nên một cách hùng hồn rằng khơng có
ai quan trọng hay kém quan trọng so với bất kỳ ngươì nào khác. Mọi người từ
giám đốc cơng ty cho đến anh công nhân mới thuê vào làm gần đâyđều mặc
chung một kiểu và môĩ người được xem như một cộng sự viên. Không giống
như bộ quân phục với những phủ hiệu dễ thấy để phân định cấp bậc, Không ai
tại hãng Honđa lại làm nổi bật nên trong đám đông hay sãn sàng được xác

định như một cấp chỉ huy. Điều này vẫn đúng tại các nhà máy sản xuất Honđa
trên toàn thế giới. Tại Ham bạn xẽ thấy một mơi trường bình đẳng khơng có
khu đậu xe riêng cho cá nhân nào, khơng có phịng ăn riêng mọi người từ ông
giám đốc nhà máy cho đến các cộng sự viểntên dây truyền lắp ráp đều an
chung tại một nhà ăn tự phục vụ. Các kỹ sư và đốc công không chỉ ngồi ăn
với các cộng sự viên mà cịn làm việc trên sàn máy cùng vơí họ trong suốt cả
ngày, không một người nào tại Ham có phịng làm việc riêng. Tất cả nhà máy
sản xuất xe hơi , xe gắn máy và động cơ đều có những khu văn phịng rộng rãi
thống đãng. ở đó các giám đốc, người điều phối sản xuất các cán bộ nhân
viên văn phòng cùng kề vai sát cánh cùng làm việc bên nhau tại các bàn giấy
giản dị.

19

Từ đầu đã có các cuộc tranh luận về việc người Mỹ sẽ có những phản úng
nhu thế nào khi làm việc trong mơi trường bình đẳng . Đặc biệt là thái độ của
những người giữ những địa vị quản lý những người xẽ đổi bộ veston sọc kim
lấy bộ đồng phục màu trắng và chiếc mũ kết màu trắng pha xanh sẽ như thế
nào? Liệu những ơng to bà lớn có chịu bị tước đi những văn phòng riêng sang
trọng, những buổi họp với những bữa ăn lạ miệng chiêu đãi khách giao dịch
và bổng lộctiền thưởng khác phản ánh sự thành công của họ không .

Rõ ràng là một số cá nhân sẽ khơng thích hợp vói mơi trường làm viẹc
thiếu phòng làm việc riêng cho ban quản trị và thiếu hẳn những trang trtí hoa
văn khác thường được phân bổ theo hệ thống cấp bậc trong nền công nghiệp
Mỹ. Và ý kiến về việc mặc đồng phục trắng thay cho bộ đồ tryền thống cũng
làm phật ý một số người. Khơng có vấn đề vềnhững biểu tượng địa vịcủa giới
quản trịcó ý nghĩa đối với các cá nhân. khơng phải bất kỳ người nàocũng
thích nghi với mơi trtường bình đẳng ở Ham. Tuy nhiên đại đa số những
người đang làm việc tại Ham, sự điều chỉnh để thích nghi với cái gọi là tiêu

chuẩn Mỹ, một môi trường không bình thường , khơng phải là vấn đề quan
trọng. Trái lại cộng sụ viên tỏ ra hài lòng với việc đó.

Bất cứ ai đã từng tham gia vào một môn thể thao đều thừa nhận vai trò của
lao động tập thể. Khái niệm về ý thúc đồng đội trong các mơn thể thao thì rất
dễ hiểu, bởi chúng ta xe điều đó diễn ra thường xuyên vào buổi cuối tuần.
Trong bất cứ môn thể thao mang tính đồng đội nào, dù cho một cầu thủ có
xuất xắc đến đâu, cố gắng riêng lẻ của anh ta chắc chắn xẽ không mang lại
kết quả thắng lợi nếu lỗ lực cá nhân ấy khơng đồng bộ với tồn đội. Tương tự
như vậy một êkíp bác sỹ phẫu thuật, một đoàn vũ ba lê hay một dàn nhạc phải
hoạt động ăn ý, nhịp nhàng, mỗi thành viên phải lưu tâm đến phần việc của
mình, góp phần vào tồn bộ công việc chung.

Phần lớn thành công của Honđa trên đất Mỹ có liên quan trực tiếp tới khả
năng của công ty nhằm phát huy tinh thần tập thể giữa các cộng sự viên người

20