Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về pháp luật, hợp lý và công bằng

Mở đầu
Quản Trị Nhân Lực là các cách thức quản lý ngời lao động trong một công ty
dựa vào các chính sách hay kinh nghiệm quản lý của công ty (là cách điều hoà mối
quan hệ giữa ngời lao động và tổ chức)
ngời lao
động

Tổ chức

Ngời lao động: ta thờng đề cập tới các vấn đề về thời gian, lơng, làm việc và an
toàn lao động.
Tổ chức: thờng đề cập tới hiệu quả công việc và chấp hành nội quy

1. Những nhân tố ảnh hởng đến bộ máy tổ chức cơ quan.

Chức năng và quá trình liên quan đến những mối quan hệ, nguồn lực, phát triển và
đào tạo nhân viên để một tổ chức có thể nâng cao khả năng thực hiện công việc và đạt
đợc mục tiêu một cách có hiệu quả nhất của mình
Thực hiện một loạt các chiến lợc, quá trình và các hoạt động đợc thiết kế để hỗ trợ
cho các mục tiêu mà những mục tiêu này lồng ghép với các nhu cầu của tổ chức và sự
phát triển tiềm năng của mỗi cá nhân.
ã Việc tổ chức, sắp xếp nhân sự và thực hiện công việc của từng nhân viên ảnh hởng
tới vị trí công việc của mỗi cán bộ công nhân viên cha đợc sắp xếp một cách hợp lý
và hiệu quả.
ã Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: cha cụ thể và cha phù hợp với nhu
cầu của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
ã Hệ thống thù lao lao động cho cán bộ công nhân viên là những nhân tố ảnh hởng rất
lớn đến việc thực hiện mục tiêu hoạt động của tổ chức nhng còn cha phù hợp, còn
thấp, cha lôi kéo đợc ngời lao động ở lại làm việc với cơ quan.

2. Phạm vi.

Tài liệu sẽ đề cập tới 3 biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới công tác quản trị nhân
sự nâng cao năng suất lao động đó là:
2.1. Củng cố hệ thống tổ chức và quản lý, đánh giá theo công việc cho phép ng ời
lao động phát huy tính sáng tạo của mình.
2.2. Đào tạo nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên.
2.3. Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về luật pháp, hợp lý và công bằng
khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên phục vụ lâu dài cho cơ quan.

1


I. Phân tích thực trạng.
1. Những nhân tố ảnh hởng ®Õn bé m¸y.
C¸c u tè chđ chèt ®èi víi hƯ thống nhân lực của Cơ quan
Văn hoá cơ quan

Các mục tiêu chiến lợc

Giao tiếp

Quan hệ giữa nhân viên
Kế hoạch chiến lợc phát
triển nhân lực

Ngân sách

Thiết kế công việc

Cơ cầu tố chức

Mô tả công việc

Theo dõi/giám sát

Tổng

kết/kế

hoạch

phát triển nghề nghiệp

Tuyển dụng và giảm

Đào

tạo/phát

biên chế

nh/v

Giới thiệu nhân viên

Lơng/Các điều khoản

mói

An toàn lao động

Thành quả

Có tất cả 13 yếu tố để thực hiện quản lý phát triển nguồn nhân lực của cơ quan.
Nhân viên tham gia đầy đủ, giao nhiệm vụ, đào tạo quản lý, nghiên cứu và giám sát sẽ
phải đảm bảo một một môi trờng quản lý nguồn lực có hỗ trợ và có hệ thống.

2

triển


2. Phân tích tình hình.

1) Văn hóa cơ quan, mối quan hệ giữa các nhân viên và giao lu xà hội

Thuật ngữ dùng để mô tả những biểu hiện bên ngoài của các giá trị, niềm tin, chỉ
tiêu và thói quen cách làm việc của một tổ chức. Mối quan hệ xà giao đợc tồn tại với
và giữa nhân viên và ngời quản lý họ trong một tổ chức. Tổ chức tổ chức đề ra sự khuyến
khích và những điều kiện để phát triển mối quan hệ thân thiện.
Trong chiến lợc toàn cầu, khu vực và quốc gia của cơ quan đà nêu rõ giá trị và
niềm tin của mình. Tài liệu họp cơ quan và các hội thảo về chiến lợc đà mô tả sâu về
niềm tin của nhân viên trong một cơ quan với những chỉ tiêu và chuẩn mực của môi trờng làm việc.
Giám đốc chơng trình là ngời chịu trách nhiệm về toàn bộ mối quan hệ của nhân
viên trong cơ quan. Sổ tay văn phòng đà nêu lên những nội quy, quy định cũng nh hình
thức kỷ luật và chính sách về việc lạm dụng tình dục trong cơ quan. Các sự kiện văn
hoá xà hội của Việt nam đợc khuyến khích tổ chức nh ngày Tết, Quốc khánh, Quốc tế
thiếu nhi, Tết trung thu và Quốc tế phụ nữ. Tất cả gia đình của nhân viên đợc mời tới
dự những buổi liên hoan này.
2) Chức năng và ngân sách của nguồn nhân lực

Hệ thống, nguồn lực và các thủ tục để tạo một khuôn khổ quản lý nhân viên một
cách công bằng và có hiệu quả/
Quản lý nguồn nhân lực đợc chia sẻ giữa tổ chức thông qua chéo giữa hành
chính và các cán bộ quản lý. Hệ thống báo cáo và ngân sách phản ánh cụ thể các yếu tố
của Hệ thống phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực chơng trình và hành chính. Tất
cả nhân viên phải tham gia thảo luận về việc phát triển nguồn nhân lực và thông qua
các thảo luận nhóm tại các cuộc họp nhân viên và hội thảo. Dựa vào kế hoạch và mục
tiêu chơng trình hàng năm, các Cán bộ quản lý và Giám đốc chơng trình sẽ lập kế
hoạch ngân sách cho việc phát triển nguồn nhân lực.
3)Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí công việc
Cách mà một tổ chức thiết kế để chia sẻ công việc, chia sẻ thông tin, ra quyết
định và đạt đợc đích. Qúa trình quyết định nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ thức phải
dựa vào mục tiêu hiện tại và mục tiêu lâu dài, chiến lợc của nó. Đảm bảo đúng số lợng
và chủng loại công việc để đáp ứng nhu cầu của cơ quan. Quá trình mà qua đó một vị
trí công tác mới đợc tạo ra để thực hiện một vai trò cụ thể hoặc một vị trí đà có sẵn đợc
sửa đổi để đáp ứng yêu cầu một cách có hiệu quả hơn của tổ chức.
Cơ quan gần đây đà có một sơ đồ tổ chức mới cho cả hai văn phòng Hà nội và
thành phố Hồ Chí Minh. Bản sơ đồ này xác định rõ ràng vị trí của mỗi nhân viên trong
tổ chức, một tổ chức có hệ thống cấp bậc. Nhân viên đợc xếp theo cấp bậc tuỳ thuộc
vào năng lực đợc nêu trong mô tả công việc. Cấp bậc lơng mô tả tiềm năng phát triển
công tác trong tổ chức theo năng lực, vai trò và sự mong đợi của SCF/UK đối với mỗi

3


cấp bậc. Thiết kế vị trí công tác hiện nay do Giám đốc và Phó giám đốc chong trình
phối hợp với các cán bộ quản lý hoặc Điều phối viên dự án thực hiện. Gần đây một kế
hoạch đào tạo đợc thiết kế cho các nhóm đối tợng cũng nh các cá nhân để củng cố
năng lực của tổ chức để đạt đợc mục đích trong chiến lợc quốc gia cũng nh chiến lợc
vùng một cách có hiệu quả nhất. Nhóm dự án HIV/AIDS và Quảng Ninh đà xắp xếp lại

cơ cấu tổ chức vào đầu năm 1999 cho phù hợp với chiến lợc chơng trình.
4) Chính sách và thủ tục tuyển và giÃn nhân viên
Chính sách là một tuyên bố chính thức đối với các mục đích, giá trị và nguyên tắc
tuyển nhân viên trong cơ quan. Thủ tục là một quá trình và tập quán mà tất cả nhân
viên phải tuân theo trong khi tuyển nhân viên mới. Tuyển một đúng ngời với những kỹ
năng, kiến thức và thái độ theo yêu cầu. Hình thức giÃn nhân viên muốn nói đến việc
giảm số nhân viên theo kế hoạch hết hạn hợp đồng lao động.
Chiến lợc quốc gia xác định những cam kết của tổ chức đối với kế hoạch tuyển
chọn và phát triển nhân lực của tổ chức. Nhân viên đợc tuyển chọn theo nhu cầu và
mục đích hiện nay của các chơng trình. Quá trình phỏng vấn để tìm hiểu kỹ năng, kiến
thức và hành vi của ngời đợc phỏng vấn trớc khi tuyển chọn. Văn phòng trung tâm của
tổ chức cung cấp chính sách khung cho việc tuyển chọn nhân viên. Tất cả nhân viên,
khi bắt đầu làm việc cho cơ quan đều ký hợp đồng lao động. Nội dung hợp đồng nêu rõ
vị trí công tác, lơng, thời gian làm việc, nhiệm vụ của nhân viên cũng nh cơ quan và
cùng với các tài liệu chính thức khác. Giám đốc chơng trình là ngời sẽ ký th tuyển nhân
viên.
Cán bộ quản lý trực tiếp là ngời giữ, theo dõi và thờng xuyên điều chỉnh hợp đồng đối
với nhân viên mà họ trực tiếp quản lý. C¬ quan ViƯt nam cã mét hƯ thèng thï lao cho
cố vấn và cho các cộng tác viên ngời Việt nam cũng nh ngời nớc ngoài đợc nêu rõ
trong Sổ tay văn phòng.
Sổ tay văn phòng ghi rõ thủ tục đối với sự sa thải cũng nh chấm dứt hợp đồng
đối với nhân viên. Hệ thống tài chính cũng có mà cốt riêng để trả cho nhân viên khi họ
hết hạn hợp đồng (ít nhất 2 năm làm việc cho cơ quan)
5) Mô tả công việc
Tài liệu chính thức để cụ thể hoá vai trò và trách nhiệm của một công việc nào
đó và mô tả kỹ năng, kiến thức, thái độ và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với cơng
vị công tác đó.
Tất cả nhân viên đều có bản mô tả công việc. Nhân viên đợc thông báo bằng
miệng về nhiệm vụ của mình trong khi đợc phỏng vấn và bản mô tả công việc đợc
chuyển đến cho họ khi họ bắt đầu làm việc cho SCF. Hàng năm thông qua phỏng vấn

đánh giá nhân viên Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ chỉnh lý và lu giữ bản mô tả công việc
của nhân viên mình quản lý.
6) Đón nhân viên mới
Quá trình học hỏi để nhân viên làm quen với tổ chức bằng cách nhận biết thông
qua cơ cấu tổ chức, chức năng, vai trò, trách nhiệm, tiêu chuẩn, thủ tục và quy định của

4


tổ chức. Một trách nhiệm quan trọng trong công việc đón nhân viên mới là tạo điều kiện
cho ngời đó đóng một vai trò tích cực để thực hiện trách nhiệm của mình càng sớm càng
tốt ngay khi họ bắt đầu làm việc cho cơ quan.
Sổ tay văn phòng đà vạch ra một chơng mục đón nhân viên mới ở Việt nam và
trách nhiệm của mỗi nhân viên cụ thể chuẩn bị chơng trình tài liệu. Các nhân viên do
Luân-đôn tuyển chọn, ngoài những tài liệu tại văn phòng tại thực địa sẽ có một chơng
trình riêng giới thiệu về tổ chức do nhân viên văn phòng Hải ngoại tại Luân-đôn chuẩn
bị.
7) Giám sát
Quá trình mà Cán bộ quản lý làm việc với các cá nhân và nhóm để đạt đợc mục
tiêu công tác qua việc cùng lập kế hoạch, cùng giải quyết các vấn đề, cùng giám sát và
đánh giá.
SCF/UK có một quyển sách nhỏ nêu rõ hệ thống thực hành giám sát tốt trong
một tổ chức. Quá trình phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm hỗ trợ giám sát các cá
nhân trong tổ chức.
8) Phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm, sự hài lòng đối với công việc và lập
kế hoạch phát triển nghề nghiệp
Đó là một quá trình nhằm đảm bảo mọi nhân viên đều nhận đợc phản hồi về sự
thực hiện công việc và những tiến bộ để đạt đợc mục tiêu. Điều này đợc nhất trí trên cơ
sở các mục tiêu và kế hoạch cho năm sau và xác định những nhu cầu đào tạo và hỗ trợ.
Cơ hội xác minh mức độ hài lòng về công việc trong nhân viên. Quá trình cung cấp hỗ

trợ và hớng dẫn nhân viên để tạo cho họ lập kế hoạch dài hạn cho công việc của mình
trong tơng lai và phát triển nghiệp vụ chuyên môn.
Cơ quan sử dụng Sổ tay hớng dẫn phỏng vấn đánh giá . Phỏng vấn đánh giá
đợc thực hiện hàng năm đối với mọi trờng hợp. Biên bản phỏng vấn đánh giá do Cán
bộ quản lý trực tiếp giữ trong hổ sơ cá nhân và chỉ những ngời có trách nhiệm mới đợc
xem. Kế hoạch nghề nghiệp còn là một khái niệm mới đối với nhân viên hiện nay.
Xem xét thay đổi cơ cấu nhân viên và bảng lơng đà đa ra một hớng rõ ràng hơn cho
phát triển nghề nghiệp cả theo hớng đi lên hay ngang bằng trong tổ chức
9) Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên
Qúa trình này nhằm đảm bảo nhân viên có đầy đủ các cơ hội để nhận trách
nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển của chính mình. Củng cố sự hiểu biết và
cam kết đối với những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt đợc. Đánh giá, lập kế hoạch, xem
xét lại để nâng cao tính hiệu quả công việc và để đạt tiêu chuẩn cao hơn. Một quá trình
mà qua đó để nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài chơng trình.
Cách thức nhân viên làm việc với nhau, làm việc với đối tác và ngời hởng lợi để nâng
cao sự học hái vµ tham gia.

5


Cơ quan có một cam kết rõ ràng về đào tạo nhân viên và cung cấp nhiều cơ hội
để nhân viên có thể tham gia vào các hoạt động học hỏi và đào tạo. Hiện nay nhân viên
tham gia vào hoạt động đào tạo tại chỗ, các khoá học ngoại ngữ thờng xuyên, các khoá
học ngắn hạn trong và ngoài nớc, các hoạt động chéo giữa các dự án trong chơng trình,
hội thảo, toạ đàm; nhận đợc các học bổng dài và ngắn hạn du học ở nớc ngoài. Nhân
viên đợc yêu cầu ghi chép lại những khoá học mà mình đà đợc dự trong năm. Hơn thế
nữa, sau khi xong khoá học, nhân viên đợc yêu cầu viết báo cáo thu hoạch trong đó nêu
rõ kế hoạch tiếp theo khoá học và khi nào có thể phản hồi cho những nhân viên khác
trong cơ quan những gì đà điểm chính đà thu đợc từ khoá học. Về việc báo cáo này còn
cha đều đặn. Hiện nay cha có một mô hình nào để có thể giám sát và đánh giá ảnh hởng của các khoá học đối với nhân viên trong cơ quan.

Hiện nay Cán bộ quản lý đợc có cơ hội tham gia chơng trình tập huấn Quản lý
chơng trình của Dự án đào tạo. Học bổng cho các khoá học Thạc sĩ (Master) tại Anh đÃ
làm tăng lên tiềm năng quản lý cho các nhân viên đợc lựa chọn. Quản lý chơng trình
thành phố Hồ Chí Minh và Phó giám đốc, Giám đốc chơng trình đang tập huấn tích cực
cho các nhân viên cao cấp trong cơ quan nhằm khuyến khích và nâng cao tiềm năng
quản lý của tổ chức.
Phân tích nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo dài hạn đợc hoàn thành vào cuối
năm. Kế hoạch này sẽ tạo điều kiện đạt đợc mục tiêu quốc gia là củng cố tổ chức của
tổ chức cũng nh mục tiêu phát triển của các cá nhân. Năng lực của mỗi một vị trí đà đợc xác định và sẽ đợc nêu lên một cách có hệ thống thông qua kế hoạch đào tạo.
10) Lơng/phụ cấp, điều khoản và điều kiện
Hệ thống và thủ tục để có thể quyết định bậc lơng và các quyền lợi khác mà một
phần trong các điều kiện để phục vụ cho nhân viên.
Giám đốc chơng trình chịu trách nhiệm toàn bộ về việc giám sát và sửa đổi hệ
thống lơng ở Việt nam. Cơ quan đà hoàn thành công tác xem xét lại Điều khoản và
điều kiện làm việc của ngời lao động. Công việc này đảm bảo sự thống nhất giữa hợp
đồng lao động và Luật lao động hiện hành của Việt nam, và đảm bảo sự thống nhất
giữa văn phòng miền Bắc và miền Nam.
Điều khoản và điều kiện đà xem xét các điều khoản đối với các quyền lợi phi tài
chính đà đợc thảo luận trong mối quan hệ giữa các nhân viên. Tiếp theo việc xem xét lơng, bảng lơng mới sẽ đợc thực hiện trong những tháng tới để phản ánh năng lực, quan
hệ đối ngoại và công bằng. Sổ tay văn phòng tóm tắt bảng lơng, phụ cấp, hệ thống
thuế, các chế độ nghỉ, phụ cấp khi thôi việc, chính sách và quy định của cơ quan.

11) Ghi chép và lu giữ hồ sơ lí lịch của nhân viên
Hệ thống ghi chép về mọi mặt của nhân viên bao việc gồm giám sát và lu giữ hồ
sơ của nhân viên nhằm xác định và làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cán bộ công
nhân viên.

6

Cán bộ quản lý bao gồm cả Giám đốc, Phó giám đốc, Quản lý các chơng trình
hiện nay đang giữ các hồ sơ cá nhân. Các hồ sơ này lu giữ các thông tin về hợp đồng,
mô tả công việc, biên bản phỏng vấn đánh giá hàng năm, các khoá học của nhân viên
và các thông tin bí mật khác giữa nhân viên và cán bộ quản lý của mình. Nhân viên có
thể xem hồ sơ của mình theo yêu cầu.
12) Sức khoẻ và an toàn lao động
Trách nhiệm của ngời thuê lao động là cung cấp một nơi làm việc đảm bảo sức
khoẻ và an toàn lao động cho nhân viên để tạo điều kiện đáp ứng trách nhiệm nghề
nghiệp của họ. Trách nhiệm của ngời lao động là gìn giữ các điều kiện làm việc một
cách lành mạnh, môi trờng làm việc trong sạch và đảm bảo các thủ tục về sức khoẻ và
an toàn lao động cho chính mình.
Việc sử dụng tất cả các xe ô tô do tổ trởng tổ lái xe điều phối. Quy định về an
toàn đà đợc nêu trong Sổ tay văn phòng tại mục xe cộ. Các chính sách đầy đủ về bảo
hiểm đợc thực hiện đối với nhân viên, thiết bị, xe cộ và văn phòng. Nghỉ ốm và quyền
lợi khi nghỉ ốm đợc nêu rõ trong Sổ tay văn phòng. Nhân viên bảo vệ làm việc khi nhân
viên văn phòng nghỉ. Các cửa ra vào có các thiết bị để khoá. Bình cứu hoả có sẵn trong
mỗi phòng làm việc.
13) Giao tiếp và trao đổi thông tin
Tổ chức và nhân viên tiếp cận thông tin mà họ yêu cầu theo một hình thức và vào
một thời gian thích hợp để đảm bảo tổ chức có thể thực hiện một cách có hiệu quả. Cơ
chế để điều phối, giao tiếp, giải quyết vấn đề và phản hồi.
Văn phòng Hà nội và HCM của cơ quan đều có một chơng trình cơ sở dữ liệu về
th viện và các phơng tiện thông tin nghe nhìn. Một hệ thống truyền tay nhau tài liệu để
đọc tài liệu để đảm bảo tất cả nhân viên đều đợc tiếp cận với các thông tin từ bên
ngoài. Cả hai văn phòng đều có hệ thống th điện tử và Internet. Tại văn phòng Hà nội
có họp giao ban vào thứ hai hàng tuần để phản hồi các thông tin từ các dự án và hành
chính. Thêm vào đó, hàng năm, toàn cơ quan có tổ chức 1 cuộc họp sơ kết năm/họp cơ
quan để tạo điều kiện cho các dự án trong chơng trình trao đổi học tập kinh nghiệm lẫn
nhau. Mỗi một nhân viên đều có một ô văn th, khi có thông tin có thể gửi trực tiếp đến
họ và một bảng thông báo về tất cả các sự kiện. Trong Sổ tay văn phòng cũng ghi rõ hệ

thống cung cấp thông tin và thủ tục cho mợn sách. Nhân viên tham gia vào viết báo cáo
tháng và báo cáo năm dựa trên các mục tiêu của dự án. Tất cả nhân viên đợc khuyến
khích tham gia vào các hoạt động trao đổi kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau giữa các
đối tác và c¸c tỉ chøc phi chÝnh phđ kh¸c.

3. NhËn xÐt tỉng quan.
ã Ưu điểm.
-

Cơ quan đà xây dựng đợc hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý nguồn nhân lực.
Có sổ tay văn phòng và các thiết bị, phơng tiện thông tin, làm việc đảm bảo cho ngời lao động hoạt động một cách an toàn.
Có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.

ã Nhợc điểm

7


-

Việc sắp xếp tổ chức, quản lí nhân lực cha chặt chẽ, còn lơ là.
Kế hoạch đào tạo cha rõ ràng, chậm, không đáp ứng nhu cầu của tổ chức và cá
nhân.
Hệ thống lơngcha phù hợp, còn thấp nên nhiều cán bộ chuyển sang làm chỗ khác.

ã Nhận xét

Để cơ quan quản lí và phát triển nguồn nhân lực cần phát huy những điểm mạnh
mà tổ chức đà có và khắc phục những hạn chế liên quan đến việc sắp xếp, tổ chức,
quản lí nhân lực theo kết quả công việc, có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực một

cách có hiệu quả, cụ thể, rõ ràng, phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Hơn
nữa, cẫn xây dựng chế độ lơng, thù lao phù hợp để khuyến khích cán bộ công nhân
viên làm việc có hiệu quả và phục vụ lâu dài tại cơ quan.

II.

Phơng pháp và giải pháp khắc phục.

1. Phơng hớng :
-

Củng cố hệ thống tổ chức, quản lí và đánh giá cán bộ công nhân viên dựa theo kết
quả công việc.
Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân.
Xây dựng chế độ lơng, thù lao phù hợp, công bằng và đảm bảo theo quy định của
nhà nớc và pháp luật.

2. Giải pháp:
Giải pháp 1.
Xây dựngcố hệ thống tổ chức hiệu quả, gọn nhẹ và quản lý và đánh giá theo công
việc cho phép ngời lao động phát huy tính sáng tạo.
-

Quản lý theo hiệu quả công việc: có bảng mô tả công việc cho mỗi cá nhân và có
bảng quản lí theo kết quả công việc.

-

Cho phép ngời lao động phát huy tính sáng tạo:

Ví dụ: Bảng quản lí theo kết quả công việc:
Quản lý theo kết quả công việc dựa trên bảng phân tích công việc
Bản mô tả công việc là kết quả của việc phân tích công việc nên phải cập nhật
thờng xuyên.
Mỗi vị trí đều có một bản mô tả công vệc rõ ràng giúp cho ngời lao động hiểu rõ
đợc công việc của mình để họ có thể làm tốt công việc đợc giao, hết năm đánh giá và
cần thì bổ sung và điều chỉnh lại bản mô tả công việc.
1. Nội dung của bảng phân tích công việc

8


-

Bảng mô tả công việc là một bảng việc trong đó mô tả các các yêu cầu nhiệm vụ
chính của công việc đợc giao.

-

Bảng yêu cầu trình độ: Liệt kê các kiên thức kỹ năng , kinh nghiệm cần thiết để đáp
ứng yêu cầu công việc.

-

Định mức kết quả công việc

Yêu cầu phải thực hiện công việc nào, trong thời gian nào? và định mức xác định kết
quả thành công của công việcra sao.
2.

Các phơng pháp phân tích công việc

-

Ngời quản lý: quan sát, phỏng vấn dựa theo bảng hỏi quy định trong sổ tay cơ quan.

-

Ngời lao động: tự xây dựng bảng phân tích công việc, điền vào bảng phân tích và
đánh giá công việc theo quy định của cơ quan.

3. Tuyển dụng nhân lực:
Cơ quan sẽ tuyển dụng thêm cán bộ để bổ sung vào những vị trí trống theo nh
cơ cấu tổ chức đợc điều chỉnh trong năm 2001 để phù hợp với nhu cầu công việc và
khả năng và trình độ của cá nhân nhằm hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
Quá trình tuyển dụng gồm 3 bớc cụ thể nh sau:
Thu hút

Tuyển chọn

Định hớng

Tìm kiếm ứng cử viên có Quá trình ra quyết định Là quá trình giới thiệu cơ
đủ tiêu chuẩn vào vị trí công tuyển hay từ chối ứng cử cấu tổ chức nhu cầu công
việc.
viên.
việ cho ngời lao động làm
quen với yêu cầu công việc.
Cơ quan phải làm tốt công tác định hớng làm cho ngời lao động làm quen công việc để
làm tốt công việc đợc giao.

Các nguồn tuyển dụng
a) Tuyển dụng từ nguồn bên trong.
+ Tuyển nhân viên cũ của cơ quan.
+ Từ ngay nhân viên trong công ty
+ Giíi thiƯu ngêi trong c«ng ty.
b) Tun dơng tõ nguồn bên ngoài:
Qua quảng cáo trên báo Việt Nam News, quảng cáo gửi sang các tổ chức phi
chính phủ khác.
Đánh giá kết quả công việc là một quá trình đánh giá chính thức việc thực hiện
kết quả của ngời lao động, sau đó thông báo kết quả cho ngời lao ®éng biÕt (rÊt quan
träng ®Ĩ ngêi lao ®éng biÕt ®ỵc ®iĨm u ®Ĩ tù kh¾c phơc

9


Qua trình này bao gồm 3 bớc:
Bớc 1: Xây dựng các tiêu thức đánh giá.
Bớc 2: Tiến hành đánh giá dựa trên tiêu thức này.
Bớc 3: Thông tin phản hồi từ phía ngời lao động (nếu là thông tin không tốt, gặp trực
tiếp để nói chuyện với ngời lao động. Bắt đầu nói về những u điểm sau đó đề cập tới
nhợc điểm).
4. Đánh giá kết quả công việc bằng mục tiêu
- Cách quản lí: quản lí theo quá trình và quản lí theo kết quả công việc.
VD: Bảng đánh giá kế hoạch công việc của cán bộ công nhân viên
Bảng phân tích, đánh giá công việc

Họ tên: ......................
Mục tiêu

Hoạt động

Phòng: ......................
Định mức/chỉ
tiêu đánh giá
kết quả công
việc

Nguồn lực
cần thiết

Thời gian

Các lỗi thờng gặp khi đánh giá kết quả công việc:
- Thiên vị (theo cá nhân nào đó): ngời đánh giá thiên vị ngời này hoặc ngời kia trong
khi có những ngời khác làm việc tốt hơn
- Lỗi thái cực: ngời đánh giá quá dễ rÃi hoặc quá khắt khe
- Lỗi định kiến: (từ nền văn hoá, theo nhóm...): ngời đánh giá có định kiến tốt hoặc
xấu
- Ngời xuất thân từ nông dân thì nhiệt tình nhng không sáng tạo
- Theo phân bố sẵn hoặc qui về một mứa trung bình
- Bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất
VD: đánh giá theo q, th¸ng ci cïng mét ngíi cã sù kiƯn tốt/xấu thì sẽ đánh giá
tốt/xấu tất cho cả quá trình
Biện pháp để tránh những thiếu xót này:
- Phải đào tạo cho ngời đánh giá
- Xây dựng tiêu chí đánh giá tốt
- Nghe đánh giá của cả ngòi cấp dới và của những ngời khác
Tổ chức quá trình đánh giá kết quả công việc
a. Chu kì đánh giá:
Đánh giá theo chu kì: 6 tháng hoặc hàng năm theo nhu cầu của c¬ quan.

10


b.
-

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
đánh giá ngời quản lí rất khó
các tiêu thức đánh giá: khó lợng giá bằng số lợng
các tiêu chi đánh giá cực kì phức tạp
Bảng hỏi chấm điểm

c.
-

Ngời đánh giá:
Tự cán bộ công nhân viên
Cấp trên quản lí, xem xét, đánh giá
Đồng nghiệp đánh giá và nhân xét.

Để làm tốt công tác đánh giá kết quả công việc phải đào tạo ngời đánh giá để họ có thể
hiểu đợc mục đích của việc đánh giá.

Giải pháp 2.
Đào tạo và phát triển nhân sự.

Những ích lợi từ đào tạo
4 Tất cả các khoá đào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực thực hiện
công việc.

4 Đào tạo sẽ nâng cao kiến thức và cải thiện các kỹ năng và quan điểm
trong tổ chức.
4 Một kế hoạch đào tạo giúp chúng ta phát triển các kỹ năng của mỗi cá
nhân cũng nh của cả nhóm một cách có hệ thống để nâng cao năng lực
thực hiện công việc.
4 Một kế hoạch đào tạo đảm bảo tất cả các khoá đào tạo sẽ góp phần
đạt đợc đợc mục đích và mục tiêu của tổ chức.
Chính sách phát triển nhân sự của cơ quan.
ã
ã
ã
ã

Mục tiêu của phát triển nhân sự là để u tiên các lĩnh vực sau:
Nâng cao hiểu biết và cam kết về nhiệm vụ của SCF cũng nh các thành tựu của tổ
chức.
Nâng cao ảnh hởng của Quỹ trong việc đạt đợc mục tiêu của mình thông qua việc
cải thiện năng lực thực hiện công việc của các cá nhân trong việc của họ.
Thông qua công việc của Quỹ để thúc đẩy thực hành tốt công việc với chất lợng
cao.
Khuyến khích tính sáng tạo, cởi mở, linh hoạt, phát triển bản thân và tinh thÇn häc
hái.

11


ã Cung cấp các cơ hội cho nhân viên trong việc phát triển năng lực của họ.
Thiết lập chơng trình:
Chơng trình cơ quan ở Việt nam thực hiện 4 dự án chính và các hoạt động tập
trung vào trẻ và nghiên cứu thực hiện tại 5 tỉnh, Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh.

Hiện nay cơ quan đà có 3 nhân viên ngời nớc ngoài đợc tuyển mộ tại Anh và 36 nhân
viên địa phơng. Trong số nhân viên địa phơng có 16 ngời làm công tác dự án và 20
nhân viên làm việc về các lĩnh vực tài chính, hành chính và trợ giúp cho hai văn phòng
ở Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Quá trình phát triển nhân sự và đào tạo ở Cơ quan.
Gần đây cơ quan đang xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nhân lực.
Kế hoạch này sẽ củng cố các hoạt động phát triển, đào tạo, quản lý tổ chức và kỹ năng
hành chính trớc đây. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực sẽ phải xem xét chiến lợc khu
vực của cơ quan và các mục tiêu đặt ra trong báo cáo năm của Giám Đốc Chơng Trình
1998/99 và tài liệu chiến lợc quốc gia gần đây để đạt đợc một chơng trình đổi mới và
thành công.
Cơ quan đà có cam kết về vấn đề đào tạo và cung cấp một số cơ hội cho việc
tham gia vào công việc học tập và đào tạo. Gần đây nhân viên đà đợc tham gia vào các
khoá đào tạo tại chỗ, đào tạo tiếng Anh thờng xuyên, các khoá học chuyên ngành ngắn
hạn trong và ngoài nớc, các hoạt động học tập và trao đổi giữa các chơng trình, học
bổng ngắn hạn và dài hạn ở nớc ngoài. Nhân viên phải duy trì một bản ghi chép về các
khoá đào tạo họ đợc tham gia mỗi năm.
Các nhân viên cũng phải viết một báo cáo ngắn bao gồm kế hoạch thực hiện sau
khi đợc tham gia các khoá đào tạo và phản hồi lại những vấn đề chính mà họ đà học đợc từ các khoá đào tạo. Ngời phụ trách chịu trách nhiệm phỏng vấn đánh giá cá nhân
hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo của từng cá nhân và các u tiên sẽ đợc xem xét 6
tháng một lần và đánh giá thông qua quá trình làm việc của cá nhân đó.
Tổ chức đợc nhiều nơi mời tham gia các hội thảo, hội nghị, diễn đàn, các cc
häp trong níc, khu vùc vµ qc tÕ, tham dù vào các hội thảo và các nhóm làm việc.
Bằng việc cung cấp các cơ hội cho nhân viên tham gia các hội nghị và hội thảo nh vậy
nên cơ hội tìm kiếm thông tin và các ý tởng mới nhất qua việc liên hệ với các cán bộ
đồng đẳng, chuyên gia các ngành đà đợc tăng lên rõ rệt. Tuy nhiên, việc chọn lựa hội
thảo nào là liên quan nhất hoặc u tiên nhất vẫn còn ngẫu nhiên hoặc thụ động. Quá
trình lựa chọn ngời tham dự rất rõ ràng nhng cha có hệ thống. Gần đây việc lựa chọn
này vÉn cha ¸p dơng viƯc xÕp theo thø tù u tiên theo nhóm hoặc theo mục tiêu của tổ
chức. Cơ hội khám phá thông tin nhiều hơn thông qua việc sử dụng Internet vẫn cha

tiến bộ, cha đợc coi là nguồn thông tin có sẵn đối với cơ quan.
Việc tham gia vào đào tạo phải xem xét đến nhu cầu và bao gồm cả nhu cầu của
đối tác. Cơ quan đà gửi nhân viên và đối tác dự các khoá hoc thiết thực của Dự án đào
tạo của các tổ chức phi chính phủ tại Hà nội. Cơ quan đà đóng góp một số tiền nhất
định hàng năm để có thể giữ đợc những xuất học trong lịch đào tạo hàng năm của họ.

12


Có một số tổ chức đào tạo t nhân khác tại Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh chào mời
các khoá đào tạo nhng cơ quan hạn chế việc liên hệ với những tổ chức này.
Chúng ta mong đợi đề xuất về kế hoạch đào tạo này sẽ cung cấp một khung đào
tạo có hệ thống trong tơng lai. Đề xuất này cho phép nhân viên cân nhắc cơ hội đào
tạo với các u tiên phát triển chuyên ngành của mình. Nó cũng cho phép các nhóm lập
kế hoạch cho chơng trình đào tạo cho các thành viên trong nhóm mà kế hoạch này
phản ánh mục tiêu của dự án và trong phỏng vấn đánh giá cá nhân hàng năm, và cuối
cùng kế hoạch này khẳng định rằng tổ chức đang xây dựng năng lực của nhân viên để
đáp ứng mục tiêu quốc gia, khu vực và quốc tế của tổ chức.
Việc phân tích nhu cầu đào tạo không chính thức đà đợc áp dụng không thờng
xuyên trong vòng 4 tháng (một phần của công việc của Phó Giám Đốc Chơng Trình).
Kế hoạch đào tạo là một phản ánh của nghiên cứu và điều tra không chính thức.
Liên kết kế hoạch đào tạo với các yếu tố phát triển nguồn nhân lực
(Hệ thống lơng, phỏng vấn đánh giá nhân viên, các điều kiện và điều khoản lao
động)
Kết quả của việc xem xét gần đây về điều kiện và điều khoản đà cung cấp một
hệ thống bậc lơng xếp theo năng lực. Điều này đợc phản ánh trong hệ thống lơng mới.
Thông qua việc kết hợp cơ cấu lơng mới, trình độ của từng vị trí và một kế hoạch đào
tạo có hệ thống, tổ chức đang giám sát và đánh giá kế hoạch nghề nghiệp và phát triển
dài hạn cho nhân viên. Kế hoạch đào tạo phát triển và xây dựng năng lực nhân viên đợc
nhìn nhận nh là một phần của kế hoạch phát triển nguồn lực vững chắc ở Việt nam. Đề

nghị tham khảo bảng chiến lợc nguồn lực chơng trình trong kế hoạch quản lý nguồn
lực.
Phơng pháp để xây dựng một kế hoạch đào tạo
Bớc 1: Đánh giá tình hình hiện nay
ã Tóm tắt cơ cấu của chiến lợc khu vực, chiến lợc quốc gia, báo cáo năm của Giám
Đốc chơng trình và phơng pháp làm việc chéo trong chơng trình và các phần thuộc
về yêu cầu của tổ chức và cá nhân.
ã Đánh giá các kỹ năng và kiến thức hiện nay phản ánh việc đào tạo phát triển nhân
viên trớc đây.
ã Xác định các kỹ năng và kiến thức đáp ứng đợc mục tiêu và mục đích của tổ chức.
Bớc 2: Dự kiến cho tơng lai
ã Dự kiến xem một kế hoạch đào tạo sẽ làm lợi nh thế nào cho tổ chức về mặt quản
lý, làm việc với đối tác, thông tin, giáo dục , kế hoạch chiến lợc, các mục đích của
chiến lợc quốc gia và chiến lợc vùng.

13


Bớc 3: Thu thập thông tin
ã Xác định nhu cầu và khái niệm từ những nơi khác về xắp xếp thứ tự u tiên đào tạo
cho nhân viên và các điều tra cá nhân.
ã Xác định những cản trở cần phải vợt qua (điều tra và ngời cung cấp thông tin chính)
ã Xác định xem cần phải làm gì (khoảng cách/lỗ hổng) và nh thế nào (các phơng án
đào tạo)
Bớc 4: Thiết kế một kế hoạch đào tạo
ã
ã
ã
ã

Xác định hành động cần làm theo năng lực và mục tiêu của tổ chức
Định nghĩa hệ thống lựa chọn nhân viên để đào tạo
Phân chia trách nhiệm cho việc quản lý và đánh giá
Lên thời gian biểu

Thực hiện kế hoạch đào tạo:
Trong năm đầu tiên thực hiện công việc này, Phó Giám Đốc Chơng Trình (Cố
Vấn nguồn lực cho chơng trình) sẽ làm việc cùng với Điều Phối Viên Hành Chính tại
Hà nội. Điều Phối Viên Hành Chính sẽ có trách nhiệm chuyên về điều phối và quản lý
các công việc hậu cần của đào tạo. Điều Phối Viên Hành Chính (cùng t vấn với Quản
Lý Chơng Trình thành phố HCM) sẽ có trách nhiệm về tổ chức các chơng trình đào tạo
theo lịch kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ có trách nhiệm trong việc
khẳng định rằng các nhân viên đợc tham gia ba nhu cầu đào tạo u tiên đầu tiên mà họ
đà nêu ra trong kiểm điểm cá nhân. Một cuộc họp lập kế hoạch và quản lý nguồn lực
hàng năm sẽ đợc tổ chức để đánh giá ảnh hởng của chơng trình đào tạo trong năm và
xác định mục tiêu đào tạo cho nhân viên trong tơng lai dựa trên mục tiêu của tổ chức
và mục đích của chơng trình. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ mang tới cuộc họp này
danh sách cập nhật về các u tiên đào tạo của mỗi cá nhân (đợc lấy ra từ kiểm điểm cá
nhân) để thiết kế kế hoạch đào tạo cho các năm tiếp theo.
Tiêu chuẩn tham gia một khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo:
1. Khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo đợc miêu tả trong kế hoạch đào tạo nhân viên
quốc gia, hoặc;
2. Khoá đào tạo hay hoạt động đào tạo phù hợp với danh sách các lĩnh vực phát triển
chuyên ngành cho các cá nhân dựa trên kiểm điểm cá nhân hàng năm, và;
3. Khoá học đáp ứng đợc năng lực mà trong bản mô tả công việc nêu ra
4. Mỗi cá nhân có thể chứng minh mục tiêu của hoạt động đào tạo gắn với mục tiêu
của dự án hay của chơng trình nh thế nào.

14

Quá trình lựa chọn - Làm thế nào để quyết định ai nên tham gia?
Bớc 1: Nhận giấy mời dự học

Bớc 2:

Điều Phối Viên Hành Chính (AC)/Quản lý Chơng Trình thành phố HCM (PM) kiểm
tra các tiêu chuẩn tham dự đào tạo

Bớc 3: Có đáp ứng đợc tiêu chuẩn

hoặc

Bớc 4: AC gửi phần giới thiệu về

Không đáp ứng đợc tiêu chuẩn

Lu trữ vào tài liệu đào tạo
khoá học tới các cán bộ quản lý dự án

Bớc 5: Các cán bộ phụ trách nhóm xác định ai
đợc u tiên nhất về đào tạo dựa trên kiểm
điểm nhân viên và các cơ hội đào tạo trớc đây

Bớc 6: Gửi đăng ký học tới Điều Phối Viên Hành Chính

Bớc 7: - Điều Phối Viên Hành Chính/ PM HCM đa ra quyết định cuối cùng
- Nhân viên hoàn thiện bản đăng ký xin dự học
- Điều Phối Viên Hành Chính/ PM HCM gửi đăng ký xin dự học
- đăng ký xin dự học/ PM HCM hoàn thiện ghi chép đào tạo

số liệu và hồ sơ nhân sự)

Bớc 8: Đào tạo đợc thực hiện

Bớc 9: C¸n bé phơ tr¸ch nhãm theo dâi viƯc thùc hiƯn công việc
và kết quả làm việc của nhân viên sau khi đợc đào tạo

Bớc 10: Đánh giá kế hoạch đào tạo tại cuộc họp
lập kế hoạch nguồn lực hàng năm.

15


Lịch kế hoạch đào tạo của cơ quan năm 2000-2001
Phát triển tổ chức
Tháng

Nhân viên quản lý

6

Theo dõi ngân sách

7

Học tập về tổ chức
Viết mô tả công việc

8

Theo dõi và đánh giá

9

Thiết kế, lập kế hoạch và
quản lý dự án

Nhân viên hành chính Nhân viên chơng Tất cả các nhân viên
và thông tin
trình
Giới thiệu về phát triển Hệ thống tài chính
và theo dõi
Đào tạo về máy tính
(Word)
Theo dõi và đánh giá
(các nhân viên đợc
chọn)
Đào tạo về máy tính
(excel)

Theo dõi ngân sách

10

Quản lý nguồn lực

Hệ thống thông tin (cơ
sở dữ liệu)

11

Họp nhân viên

Họp nhân viên
Sức khoẻ và an toàn
trong công việc

12

Lập kế hoạch chiến lợc

In ấn (phần mềm trên
máy vi tính)

Học tập về tổ chức
Theo dõi ngân sách

1

Đào tạo về vai trò lÃnh
đạo

Kỹ năng sản xuất nghe
nhìn

Đào tạo về máy Kiểm tra kỹ năng tiếng
tính (Word)
Anh
Theo dõi và đánh Đào tạo về tiếng Anh
giá

Trẻ với trẻ I
Hội thảo vể làm
việc với đồng bào
dân tộc thiểu số
(nhân viên đợc
chọn)
Đào tạo cho các Kỹ năng hớng dẫn
nhà đào tạo về kỹ
năng sống (nhân
viên đợc chọn)
Họp nhân viên
Tham quan trao đổi
giữa các chơng trình
(nhân viên Hà nội
thăm
văn
phòng
HCM)
Đào tạo cho ngời
đào tạo về hiến chơng về quyền trẻ
em
Giới thiệu về phát
triển cộng đồng
(các trợ lý dự án)
Tham quan trao đổi
chơng trình (nhân
viên HCM đi thăm
các tỉnh)

2

3

Kỹ năng viết báo cáo

4

Kỹ năng trình bày và
diễn thuyết trớc công
chúng
Hội thảo quản lý nguồn
lực

5

Thiết kế hệ
thông tin II

thống

Kỹ năng viết báo
cáo
Trẻ với trẻ II
Khoá học về phát
triển (nhân viên đợc
chọn)

16

Phân tích/Nhận thức
về giới

Tuyên truyền cổ động
(đại diện nhân viên từ
các nhóm)
Diễn
đàn
về
HIV/Aids, giới và
khuyết tật


Phát triển tổ chức
Năng lực và hoạt động đào tạo
1. Lĩnh vực chơng trình
Lập chơng trình quyền trẻ em
ã Đào tạo về Công ớc về quyền trể
em (CRC)
Giới
ã Đào tạo và phân tích về giới

ã Diễn đàn của nhân viên về giới,
HIV và vấn đề khuyết tật
Khuyết tật
ã Thăm quan đan chéo giữa các chơng trình
ã Thăm quan học tập trong khu vực
HIV/Aids
Thăm quan đan chéo giữa các chơng
trình
ã Hội nghị khu vực về Aids

Tài chính vi mô

ã Thăm quan đan chéo giữa các chơng trình và các nhóm làm việc
ã Thăm quan học tập

Mục tiêu

Nhân viên

Ngời đào tạo

Cải thiện nguyên lý và việc
áp dụng hiến chơng về
quyền trẻ em đối với đối tác

Cán bộ và trợ lý dự án

Yến và Liên minh
các tổ chức cứu
trợ nhi đồng

Nâng cao sự nhậy cảm và
nhận thức về giới trong văn
hóa tổ chức và việc thực hiện
dự án
Nâng cao việc học tập về tổ
chức và các hoạt động kiểm
điểm

Cán bộ chơng trình và
hành chính

T vấn địa phơng

Đại diện từ mỗi dự án
và nhóm hành chính

Ngời hớng
của cơ quan

Nâng cao nhận thức về chơng trình và thảo luận về hoà
nhập khuyết tật
Nâng cao kỹ năng về mặt kỹ
thuật và thực hành quản lý

Điều phối viên dự án,
cán bộ dự án, cán bộ
hành chính
Cán bộ dự án khuyết tật

Nhiễu

Nâng cao nhận thức về hoà
nhập HIV nh là một vấn đề
đan chéo
Cung cấp cơ hội về suy nghĩ
toàn cầu về phòng chống
Aids. Đạt đợc các kỹ năng
thực hiện dự án.

Điều phối viên dự án,
cán bộ dự án, cán bộ

hành chính
Phó giám đốc, điều
phối viên dự án, cán bộ
dự án, trẻ em và đối tác

SCF/UK

Nâng cao nhận thức về chơng trình xoá đói giảm
nghèo và đào tạo kỹ năng
sống
Nâng cao nhận thức và thực
hành tốt nhất

Điều phối viên dự án,
cán bộ dự án, cán bộ
hành chính

SCF/UK

17

Điều phố viên NC

dẫn

Sẽ xác định sau

Cha biết

Giải pháp 3.
Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về pháp
luật, hợp lý và công bằng.
1. Khái niệm và các yêu cầu của một hệ thống thù lao.
Thù lao là tất cả các khoản mà ngời lao động nhận đợc sau một quá trình làm việc
thông qua hợp đồng lao động.
Thù lao

Lơng cố định
( khoản cố
định)

Thởng
(khoản khuyến
khích)

Phúc lợi ( nghỉ
mát, nghỉ ốm,
thăng chức,..)

Nó yêu cầu:
Phải đảm bảo về luật pháp: theo luật lao động nếu không ngời lao động sẽ kiện.
Phải đảm bảo tính công bằng: nếu không sẽ giảm khí thế làm việc của nhân viên,
theo chủ nghĩa bình quân sẽ giảm động lực trong lao động trong công ty.
- Tính đảm bảo:
+ Nhu cầu của ngời lao động ngày càng cao do vậy công ty không chạy theo đợc.
+ Nếu công ty trả thấp họ sẽ thuyên chuyển do vậy công ty khó quản lý ( họ vừa làm
cho công ty và làm t vấn cho bên ngoài).
Các lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao.
a. Tính đồng loạt hay tính từng cá nhân.

Gắn với thâm niên, chức vụ, trình độ ( VÝ dơ: dùa vµo tè chÊt, dùa vµo b»ng thạc sĩ).
b. Tập trung hay phi tập trung.
Công ty chia về cho các phòng để cho các phòng ban họ tự quyết định và đề xuất
cho giám đốc.
c. Phân theo công việc và khả năng, trình độ và kết quả thực hiện công việc của
cán bộ trong cơ quan.
d. Bí mật về tiền lơng, không công khai
Tiền lơng là vấn đề nhạy cảm, theo thảo thuận, tránh xung đột hay suy bì. Hệ
thống tiền lơng đợc cải tiến, khuyến khích cán bộ công nhân làm việc có hiệu quả và
phục vụ lâu dài cho cơ quan.

18


Kết luận
Việc kiện toàn lại bộ máy tổ chức, đào tạo và phát triển nhân lực và điều
chỉnh lại hệ thống lơng, thù lao cho phù hợp với nhu cầu của cơ quan và công
nhân để nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành xuất sắc mục tiêu, kế koạch
đề ra, tạo ra một sự chuyển biến tích cực và đồng bộ trong cơ quan.
Ba phơng pháp chủ yếu trên sẽ đợc áp dụng và thực hiện trong năm 2002
nhng cần có sự hỗ trợ về mặt kinh phí và nhân lực của toàn thể cơ quan. Nó sẽ
đợc tiến hành từng bớc, một cách đồng bộ với sự cố gắng, nỗ lực của các
phòng ban, các điều phối viên chơng trình và ban giám đốc cùng với sự tham
gia tích cực của cán bộ công nhân viên. Với tốc độ phát triển nh vậy, công ty sẽ
đạt đợc những thắng lợi to lớn trong việc thực hiện chiến lợc trong 5 năm tới,
đời sống về vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên sẽ ngày càng đợc
cải thiện và họ sẽ yên tâm, phấn khởi phục vụ lâu dài cho cơ quan./.

19