Chuyên đề tự chủ tài chính cho Đại Học Xây Dưng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (253.53 KB, 27 trang )
Mục lục
Lời mở đầu
LỜI MỞ ĐẦU
Vấn đề tự chủ của các trường đại học là xu thế tất yếu của thế giới hiện nay,
phản ánh xu thế dân chủ hóa trong quản lý của giáo dục nói chung, giáo dục đại học
nói riêng. Tài chính là một nguồn lực rất quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của
giáo dục, trong đó có giáo dục đại học. Có nguồn lực tài chính, chúng ta mới có cơ
sở để phát triển các nguồn lực khác như con người, cơ sở vật chất… những yếu tố
quyết định đến chất lượng giáo dục, nhất là giáo dục đại học đòi hỏi nguồn lực tài
chính rất lớn. Tại Việt Nam hiện nay, trong điều kiện nguồn ngân sách dành cho giáo
1
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
dục đại học còn hạn hẹp thì thực hiện tự chủ tài chính của các trường đại học công
lập là tất yếu để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, đồng thời vận động các nguồn
lực của xã hội cho phát triển giáo dục đại học. Việc trao quyền tự chủ, tự chịu trách
nhiệm về tài chính đối với các cơ sở giáo dục đại học công lập đã mở ra, tạo cơ hội
cho các cơ sở giáo dục đại học công lập nâng cao tính tích cực chủ động, sáng tạo
trong quản lý tài chính và tài sản của đơn vị, sử dụng ngân sách nhà nước được giao
tiết kiệm, hiệu quả hơn.
Để có cái nhìn cụ thể hơn, nhóm đã lựa chọn phân tích vấn đề tự chủ tài chính
của Trường Đại học Xây dựng, là một trong những trường Đại học công lập lớn của
Nhà nước, từ trước luôn có sự hỗ trợ của Nhà nước, đặc biệt là vấn đề về tài chính.
Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu , phân tích quá trình tiến hành tự chủ tài chính trong
giáo dục đại học , bài nghiên cứu đưa ra những kinh nghiệm giúp Trường đạt được
nhiều thành tựu đáng kể từ khi thực hiện tự chủ tài chính. Đồng thời phân tích những
kết quả đã đạt được , những khó khăn và vướng mắc còn tồn tại, những chênh lệch
giữa các văn bản quy phạm pháp luật và thực tế triển khai trong quá trình được giao
quyền tự chủ tài chính. Từ đó đưa ra kết luận và 1 số khuyến nghị giúp việc tự chủ
tài chính trong Trường đại học Xây dựng đạt hiệu quả khả quan hơn.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơ chế tự chủ tài chính của
trường Đại học Xây dựng , trong đó đi sâu vào thực tiễn tự chủ tài chính đó
+ Phạm vi nghiên cứu: Một số trường ĐH công lập đã thực hiện tự chủ tài chính
nói chung và Đại học Xây dựng nói riêng.
Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp thảo luận nhóm.
Các số liệu sử dụng trong đề tài là số liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn trên
báo, tạp chí, internet. Dựa trên các số liệu thu thập được, ý kiến của các chuyên gia,
2
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
nhóm tiến hành chia thành các nhóm nhỏ thảo luận các vấn đề còn tồn tại trong cơ
chế tự chủ tài chính tại các trường đại học công lập từ đó nêu lên một số kiến nghị.
Kết cấu đề tài:
Nội dung của đề tài gồm 2 phần
+ Phần I: Khung lí thuyết
+Phần II: Xây dựng chiến lược Đại học xây dựng
Trong quá trình thực hiện đề tài, nhóm đã cố gắng tìm hiểu các thông tin bên ngoài
có liên quan kết hợp với các kiến thức thu được trên giảng đường và giáo trình. Song
trong quá trình tìm kiếm và trình bày sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Mong
nhận được sự góp ý từ cô và các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
I. Khung lý thuyết
1.1 Chiến lược là gì?
- Theo Alfred Chander: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và thực hiện các chương trình hành động cùng với việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu.
3
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
- Theo Quinn (1980): Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào 1 tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ.
- Vậy Chiến lược phát triển là gì? Là định hướng và phạm vi phát triển dài hạn của
một tổ chức, nhằm tận dụng những lợi thế trong sự biến động của môi trường thông
qua nguồn lực và khả năng của tổ chức đó.
1.2 Xây dựng một chiến lược
Joel Ross & Michael Kami đã từng nói: “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ
chức giống như một con thuyền không có bánh lái.” Các tổ chức hiện nay đang làm
việc và cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi phải có
một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội
và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao
và sự phát triển bền vững. Tổ chức cần phải trả lời được các câu hỏi: những cơ hội
nào nên được theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư, phát triển? làm gì
để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có của tổ chức?
làm gì để tổ chức có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bền vững trong
các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của
toàn bộ tổ chức?
Để làm được điều này cần phân tích làm rõ các vấn đề sau:
-
Những cơ hội và thách thức trong giai đoạn phát triển mới của tổ chức là gì? Những
cơ hội nào của môi trường vĩ mô sẽ được khai thác, tận dụng? Những cơ hội nào thì
không? Những định hướng chiến lược cho tổ chức và từng thành viên của nó nên
như thế nào để có thể khai thác được những cơ hội của môi trường, hóa giải được
những thách thức, và tận dụng được những năng lực của tổ chức?
4
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
-
Đứng trước sự thay đổi của môi trường vĩ mô liệu có nên điều chỉnh tuyên bố về
Tầm nhìn, Sứ mệnh và các Giá trị cốt lõi của tầm nhìn hay không? Nếu có thì cụ thể
cần bổ sung, sửa đổi cụ thể gì? Với tầm nhìn đã xác định thì Chiến lược phát triển
-
nào là phù hợp cho tổ chức và các đơn vị thành viên?
Năng lực cốt lõi của tổ chức và từng đơn vị thành viên là gì? Làm gì để có thể xây
dựng và phát triển những năng lực cốt lõi của tổ chức và từng đơn vị thành viên để
tạo thành năng lực cạnh tranh bền vững từ đó đảm bảo sự cạnh tranh thắng lợi và sự
-
phát triển bền vững của tổ chức?
Chiến lược phát triển của tổ chức sẽ được thể hiện trong chiến lược của các đơn vị
thành viên như thế nào? Làm gì và làm thế nào để tạo ra một sự cộng hưởng trong
toàn tổ chức? Làm gì và làm thế nào để có thể bảo đảm tính năng động, nhạy bén, và
phản ứng nhanh với nhu cầu khách hàng đồng thời phải bảo đảm tính hiệu suất trong
các hoạt động để có thể thực sự thỏa mãn lợi ích của các nhân vật hữu quan cũng
như đối mặt với cạnh tranh?
Các bước tiến hành:
-
Phân tích môi trường của tổ chức và các đơn vị thành viên từ đó xác định những cơ
hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
+ Công cụ được sử dụng trong quá trình này là: (1) Phân tích môi trường bên ngoài
được thực hiện với công cụ Rà soát môi trường (Environment Scanning) kết hợp với
PEST; (2) Phân tích môi trường ngành đươc thực hiện với các công cụ Mô hình Phân
tích Cạnh tranh, Ma trận bao phủ (Coverage Matrix), Ma trận hợp tác (Collaboration
Matrix); (3) Phân tích môi trường bên trong được thực hiện với các công cụ: Mô
hình tổ chức tích hợp (Intergrated Ogranizational Model), Mô hình tổ chức tích hợp
cho việc thực hiện tuyệt hảo. Gắn liền với nó là những lý thuyết về phân tích môi
trường của tổ chức.
+ Kết quả của bước này sẽ là (1) sự hiểu biết của những người tham gia về lý thuyết
phân tích môi trường; (2) sự hiểu biết của những người tham gia về môi trường hiện
tại và tương lai của tổ chức; (3) Dự thảo về Ma trận SWOT; (4) phát triển năng lực
5
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
của các thành viên trong việc phân tích môi trường của tổ chức để nhận dạng những
-
cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Đi đến thống nhất Tầm nhìn, Sứ mạng, và các Giá trị cốt lõi cũng như các Năng lực
Cốt lõi (core competencies) của tổ chức.
+ Công cụ được sử dụng trong quá trình này là thảo luận toàn thể với các kết quả
của các bước trước đây khi đặt vào một bối cảnh tổng thể.
+ Kết quả của bước này sẽ là sự nhất trí về Tầm nhìn, Sứ mạng, và các giá trị cốt lõi
của tổ chức. Bản nháp về Tầm nhìn, Sứ mạng, và các Giá trị cốt lõi các năng lực cốt
-
lõi của tổ chức.
Hình thành định hướng các chiến lược phát triển có thể có cho tổ chức và đi đến
khẳng định chiến lược phát triển.
+ Công cụ được sử dụng trong quá trình này là: Strategy Framework; Phân tích quan
hệ Nỗ lực-Hiệu quả (Efforts-Effect Analysis); Phát triển các phương án chiến lược
(Strategic Choices).
+ Kết quả của bước này sẽ là (1) dự thảo các phương án chiến lược cho tổ chức; (2)
phát triển năng lực của các thành viên tham gia trong việc phát triển các chọn lựa
-
chiến lược.
Cụ thể hóa các mục tiêu phát triển thành các kế hoạch hành động.
+ Công cụ được sử dụng trong quá trình này là: LogFrame và Business Excellence
Framework.
+ Kết quả của bước này sẽ là (1) dự thảo các phương án chiến lược cho tổ chức; (2)
phát triển năng lực của các thành viên tham gia trong việc sử dụng các công cụ phát
triển các chọn lựa chiến lược.
II. Xây dựng chiến lược Đại học Xây dựng
Tóm tắt tình huống
Trường Đại học Xây dựng là một trường đại học lớn, những năm gần đây nhà
trường nhận thấy cần phải đổi mới và nâng cao chất lượng đào tạo cho phù hợp với
nhu cầu của nền kinh tế.
6
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Về số lượng, đã xuất bản thêm nhiều sách giáo trình mới đưa một số môn mới
vào giảng dạy, trang thiết bị giảng dạy hiện đại.
Về quản lý, nhà trường đã tham gia chủ trương giao quyền tự chủ tài chính
cho một số đơn vị, ban đầu chủ trương của Bộ là trường sẽ thử nghiệm việc tự chủ
hoàn toàn về tài chính nhưng sau 3 năm thử nghiệm phương án này không khả thi
nên nhà trường chuyển sang cơ chế tự chủ một phần về tài chính. Để thực hiện cơ
chế mới này nhà trường đã triển khai thực hiện một số công việc cho quá trình tự
chủ sau 2 năm đầu một số kết quả tích cực được biểu hiện rõ nhưng sau 3 năm áp
dụng nhiều vấn đề vướng mắc đã xảy ra.
2.1 Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
2.1.1 Sứ mạng:
"Sứ mạng của Trường Đại học Xây dựng là đào tạo nguồn nhân lực chất lượng
cao, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực xây
dựng đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc
tế."
2.1.2 Tầm nhìn:
Trường ĐHXD phấn đấu đến năm 2030 trở thành trường đại học hàng đầu
trong lĩnh vực xây dựng, đạt đẳng cấp khu vực và quốc tế.
2.1.3 Giá trị cốt lõi:
Chất lượng – Hiệu quả - Phát triển – Hội nhập.
7
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
2.1.4 Mục tiêu chiến lược
Theo đuổi tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi đã được đề ra của Nhà trường.
Đồng thời, giải quyết các vấn đề cân bằng thu chi trong quá trình tự chủ, giữ vững
thương hiệu và vị thế hàng đầu của Trường Đại học Xây dựng.
2.2 Phân tích môi trường chiến lược
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường chính trị- pháp luật
Trong xu hướng đổi mới, Bộ Giáo dục đã tiến hành phân cấp khá mạnh cho
các đơn vị cấp dưới. Đối với các đơn vị sự nghiệp có thu, việc trao quyền tự chủ tài
chính đang là vấn đề lớn được lãnh đạo quan tâm.
Theo NĐ 43-NĐ- CP quyền tự chủ đã mở rộng nội dung về quyền tự chủ đối
với các đơn vị sự nghiệp, theo đó, các đơn vị sự nghiệp được trao quyền tự chủ, tự
chịu trách nhiệm trong việc tổ chức công việc, sắp xếp lại bộ máy, sử dụng lao động
và nguồn lực tài chính để hoàn thành nhiệm vụ được giao, phát huy mọi khả năng
của đơn vị để cung cấp dịch vụ với chất lượng cao cho xã hội, tăng nguồn thu nhằm
từng bước giải quyết thu nhập cho người lao động. Nhìn chung nghị định 43 trao
quyền tự chủ họ các sự nghiệp công lập qua 4 vấn đề cơ bản: tự chủ về thực hiện
nhiệm vụ đào tạo, nghiên cứu khao học, tự chủ về tổ chức nhân sự, tự chủ về tài
chính và tự chủ hợp tác quốc tế trong đó nhấn mạnh tự chủ về tài chính
b. Môi trường kinh tế
Kinh tế có tốc độ tăng trưởng tăng theo các năm, riêng năm 2016 có giảm nhẹ
(Theo số liệu vừa được Tổng cục Thống kê công bố ngày 28/12/2016 cho thấy, tổng
sản phẩm trong nước (GDP) năm 2016 ước tính tăng 6,21%. Mức tăng này thấp hơn
6,68% của năm 2015 và không đạt mục tiêu đề ra là 6,7%. Tuy nhiên nếu xét trong
8
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
bối cảnh tình hình kinh tế thế giới năm 2016 không thuận, giá cả và thương mại toàn
cầu giảm, trong nước gặp nhiều khó khăn do thời tiết, môi trường biển diễn biến
phức tạp, đây cũng là năm chuyển giao thế hệ lãnh đạo… thì việc đạt được mức tăng
trưởng như trên là cũng là một thành công.
Nguồn: tổng cục thống kê
Quá trình hội nhập kinh tế sâu rộng: Giai đoạn 2016 - 2020, theo lộ trình cam
kết, phần lớn các hiệp định thương mại tự do mà Việt Nam tham gia đều bước sang
giai đoạn cắt giảm sâu, xóa bỏ hàng rào thuế quan đối với phần lớn các dòng thuế
trong biểu thuế nhập khẩu
=> Dòng chuyển dịch lao động mạnh mẽ, thị trường Việt Nam ngày càng thu hút
nhiều lao động nước ngoài có trình độ chuyên môn cao, khiến thị trường lao động
ngày cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi phải đổi mới nâng cao chất lượng giáo dục.
c. Văn hóa-xã hội:
- Xu hướng thị trường lao động:
Bản phân tích của Falmy dựa trên kết quả khảo sát nhu cầu tuyển dụng của
2.271 doanh nghiệp với 17.875 chỗ làm việc và khảo sát từ 4.259 người có nhu cầu
tìm việc. Theo đó, nhu cầu tuyển dụng nhân lực tháng 5/2016 tăng 19,5% so với
tháng 4/2016.
9
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Nhu cầu tuyển dụng tăng hầu hết ở các nhóm ngành như: Kinh doanh - Bán
hàng; Cơ khí - Tự động hóa; Công nghệ thông tin; Điện - Cơ điện tử; Quản lý kiểm
định chất lượng; Tài chính- Tín dụng - Ngân hàng, Quản lý điều hành; Truyền thông
- Quảng cáo - Thiết kế đồ họa,kiến trúc xây dựng…
So với tháng 4/2016, nhu cầu tuyển dụng lao động đã tăng ở hầu hết các trình
độ như: Nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông chiếm 26,79% tăng 5,18%; Sơ cấp
nghề chiếm 6,54% tăng 54,02%, công nhân kỹ thuật lành nghề chiếm 9,24% tăng
21,04%; cao đẳng (CN - CĐN) chiếm 14,23% tăng 33,40%, đại học chiếm 17,37%
chiếm 28,53% và trên đại học là 0,06% tăng 37,50%.
Các nhóm ngành có nhu cầu tuyển dụng tập trung cao tháng 5/2016 cụ thể
như: Kinh doanh - Bán hàng; Dịch vụ phục vụ; Kinh doanh tài sản - Bất động sản;
Dệt may - Giày da; Công nghệ thông tin; Dịch vụ du lịch - Nhà hàng - Khách sạn;
Cơ khí - Tự động hóa; Vận tải - Kho bãi - Xuất nhập khẩu,kiến trúc xây dựng…
Nhu cầu tuyển dụng lao động có 1 năm kinh nghiệm làm việc chiếm 40,78%;
2 - 5 năm kinh nghiệm chiếm 20,39% và trên 5 năm kinh nghiệm làm việc chiếm
0,98% tổng nhu cầu tuyển dụng được khảo sát. Nhu cầu tuyển dụng chủ yếu ở các
nhóm ngành như: Cơ khí - Tự động hóa; Công nghệ thông tin; Kiến trúc - Kỹ thuật
công trình xây dựng; Điện - điện lạnh - điện công nghiệp; Marketing - Quan hệ công
chúng; Quản lý điều hành…
=> Thiếu lao động kĩ thuật có tay nghề cao.
d. Khoa học và công nghệ
Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức luôn đặt mục tiêu lợi nhuận lên hàng
đầu và đó cũng là yếu tố sống còn của tổ chức. Để đạt được lợi nhuận tối đa, nâng
10
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
cao giá trị của tổ chức thì trước hết tổ chức phải tự tìm được chỗ đứng cho mình
bằng chính con đường là chiến thắng trong cạnh tranh. Với điều kiện hiện nay khi
mà khoa học công nghệ phát triển như vũ bão thì chiến thắng nằm trong tay người
nắm vững khoa học kỹ thuật công nghệ và biết vận dụng nó có hiệu quả cho mục
đích của mình. Không phải ngẫu nhiên mà hiện nay, đâu đâu cũng kêu gọi đổi mới.
Đây chính là dấu hiệu cho thấy các tổ chức đã nhận thức được tầm quan trọng của
việc ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình mà cụ thể là việc đưa máy móc thiết bị công nghệ hiện đại vào sản xuất.
=> Do đó, để đáp ứng nhu cầu lao động trong thời kì khoa học- công nghệ liên tục
đổi mới như hiện nay, quá trình dạy và học cũng cần được cập nhập, thay đổi thường
xuyên theo kịp xu hướng khoa học- công nghệ hiện đại.
2.2.2 Phân tích môi trường nội tại
a. Tổ chức:
- Cơ cấu tổ chức:
Hiện nay, trường Đại học Xây dựng tổ chức đào tạo ở cả hai bậc, đại học và sau đại
học.
Với bậc đại học (cấp bằng Kỹ sư, Kiến trúc sư) có các hệ đào tạo sau:
Hệ chính quy: quy mô đào tạo khoảng 19.000 sinh viên, trong đó:
Hệ chính quy: Gồm 24 ngành/ chuyên ngành, thời gian đào tạo 5 năm, tập trung;
Hệ chính quy bằng 2: Gồm 20 ngành/ chuyên ngành, thời gian đào tạo 3 năm, tập
trung;
11
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Hệ chính quy liên thông: Gồm 10 ngành/ chuyên ngành; thời gian đào tạo 2,5 năm,
tập trung;
Hệ vừa làm vừa học: Gồm 24 ngành/ chuyên ngành; thời gian đào tạo 5,5 năm; với
quy mô đào tạo khoảng 3.000 sinh viên, chưa kể các hệ đào tạo ngắn hạn và đào tạo
thường xuyên.
Với bậc sau đại học: Đào tạo Thạc sỹ và Tiến sỹ
Đào tạo thạc sỹ: Gồm 17 chuyên ngành với quy mô 1.950 học viên cao học
Đào tạo tiến sỹ: Gồm 19 chuyên ngành với quy mô 135 nghiên cứu sinh..
Bên cạnh đó, trường còn tổ chức các chương trình đào tạo ngắn hạn (cấp chứng
chỉ) nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức với các chuyên đề xuất phát từ yêu cầu
thực tiễn như Giám sát thi công xây dựng công trình, Quản lý dự án đầu tư xây
dựng, Đấu thầu xây dựng, Bất động sản, Các lớp nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho
Kỹ sư mới ra trường ...
12
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
-
Vị thế/danh tiếng:
Trường Đại học Xây dựng là một trường đại học lớn, có gần 20 khoa với hơn 30
chương trình đào tạo , một cơ sở đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực có trình độ
13
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
đại học và trên đại học cho nhiều ngành khác nhau trong lĩnh vực xây dựng, là cơ sở
giáo dục chuyên ngành xây dựng có tiếng tại miền Bắc.
Trường Đại học Xây Dựng là một trong 4 trường đại học đầu tiên của Việt Nam
được đánh giá ngoài và kiểm định bởi một tổ chức kiểm định quốc tế của Châu Âu
(3 trường khác là: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Trường Đại học Bách khoa –
Đại học Quốc gia TPHCM và Trường Đại học Bách khoa – Đại học Đà Nẵng).
Trong chuyến thăm và khảo sát sơ bộ Trường ĐHXD, Đoàn chuyên gia HCERES đã
kết luận Trường ĐHXD đáp ứng các điều kiện để thực hiện công tác kiểm định theo
tiêu chuẩn của HCERES và đồng ý thực hiện kiểm định trường, đồng thời hướng dẫn
quy trình kiểm định, bộ tiêu chuẩn đánh giá cũng như phương pháp luận lập Báo cáo
tự đánh giá.
-
Mô hình quy mô đào tạo:
Hiện nay, trường Đại học Xây dựng tổ chức đào tạo ở cả hai bậc, đại học và sau
đại học
Với bậc đại học (cấp bằng Kỹ sư, Kiến trúc sư) có các hệ đào tạo sau:
Hệ chính quy: quy mô đào tạo khoảng 19.000 sinh viên, trong đó:
Hệ chính quy: Gồm 24 ngành/ chuyên ngành, thời gian đào tạo 5 năm, tập trung;
Hệ chính quy bằng 2: Gồm 20 ngành/ chuyên ngành, thời gian đào tạo 3 năm, tập
trung;
Hệ chính quy liên thông: Gồm 10 ngành/ chuyên ngành; thời gian đào tạo 2,5 năm,
tập trung;
14
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Hệ vừa làm vừa học: Gồm 24 ngành/ chuyên ngành; thời gian đào tạo 5,5 năm; với
quy mô đào tạo khoảng 3.000 sinh viên, chưa kể các hệ đào tạo ngắn hạn và đào tạo
thường xuyên.
Với bậc sau đại học: Đào tạo Thạc sỹ và Tiến sỹ
Đào tạo thạc sỹ: Gồm 17 chuyên ngành với quy mô 1.950 học viên cao học
Đào tạo tiến sỹ: Gồm 19 chuyên ngành với quy mô 135 nghiên cứu sinh..
Bên cạnh đó, trường còn tổ chức các chương trình đào tạo ngắn hạn (cấp chứng chỉ)
nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức với các chuyên đề xuất phát từ yêu cầu thực
tiễn như Giám sát thi công xây dựng công trình, Quản lý dự án đầu tư xây dựng, Đấu
thầu xây dựng, Bất động sản, Các lớp nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho Kỹ sư mới
ra trường ...
-
Hợp tác liên kết:
Việc nghiên cứu hợp tác chuyển giao công nghệ đã được thực hiện với nhiều
Trường đại học, viện nghiên cứu, các tập đoàn toàn cầu như Trường đại học
Damstadt của Đức, tập đoàn Shimizu, JFE- Nhật Bản, Lotte Hàn Quốc. Nhiều hội
thảo Quốc tế lớn đã được tổ chức tại Trường như hội thảo CIB- Mỹ ( 2010), SBEAnh ( 2013) , USMCA- Nhật ( 2013), và Workshop Quốc tế với sinh viên kiến trúc
Italia, Nhật Bản, Singapore năm 2014.
Với mục tiêu từ nay đến năm 2020 trở thành Trường đại học hàng đầu trong
giáo dục và nghiên cứu về lĩnh vực xây dựng dân dụng, từng bước hội nhập vào hệ
thống đại học khu vực và toàn cầu. Trường đã liên tục duy trì và phát triển mối quan
hệ hợp tác quốc tế, ký trên 100 biên bản thỏa thuận với gần 80 Trường đại học Quốc
tế và các tổ chức từ hơn 40 quốc gia trên khắp thế giới ở châu Âu, Mỹ, châu Á, Úc,
15
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Châu Phi như Pháp, Bỉ, Anh, Hà Lan, Đức, Nga , Italia, Thụy Điển, Mỹ, Canada, Úc,
Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan.
Chỉ trong vòng 5 năm qua, hàng trăm lượt cán bộ và sinh viên được nhận học
bổng toàn phần ở nhiều Trường Đại học trên Thế giới, gần 100 sinh viên của Trường
đã được học các chương trình liên kết Quốc tế và đã có gần 50 cán bộ giảng viên
được đào tạo ở nước ngoài tham gia giảng dạy trong các chương trình này trong 7
năm qua.
Trung bình mỗi năm trường Đại học Xây dựng đón hàng trăm lượt đoàn nước
ngoài đến thăm và làm việc; tổ chức nhiều khóa đào tạo nâng cao về các lĩnh vực
Quản lý dự án, Khoa học công nghệ thi công nền móng, Khoa học phòng hỏa trong
Kiến trúc và Xây dựng hiện đại, Kết cấu công trình nhà siêu cao tầng ...
Trường cũng đón nhận nhiều sinh viên Quốc tế thực tập tại Việt Nam từ Đức,
Pháp, Canada, Hà Lan…Các hoạt động trên được thực hiện qua Phòng Hợp tác
Quốc tế (HTQT) và Trung tâm Hợp tác Đào tạo và Tư vấn Quốc tế
-
Các chương trình liên kết Quốc tế hiện đang thực hiện
+ Đại học
•
Chương trình Liên kết với Đại học Xây dựng và Kiến trúc Weimar – CHLB Đức –
•
Từ 2008 ( Ngành học: Kiến trúc, Xây dựng);
Chương trình Liên kết với Đại học Khoa học Ứng dụng Nordhausen – CHLB Đức
(Ngành học:Kỹ thuật Môi Trường, Năng lượng mới và Công nghệ tái tạo).
+ Sau đại học
•
Liên kết đào tạo Thạc sỹ với Đại học Quốc gia Đài Loan – NTU (Chuyên ngành Kết
cấu công trình, Quản lý dự án Xây dựng)
16
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
•
Liên kết đào tạo Thạc sỹ với Đại học Tổng hợp Liege -Vương Quốc Bỉ (Chuyên
•
•
ngành Quản lý công nghiệp)
Chương trình Đào tạo Tiến sĩ phối hợp với TUDelft- Hà Lan, Liege-Bỉ.
Chương trình liên kết đào tạo Thạc sỹ giữa Trường Đại học Xây dựng và Trường Đại
•
học Saitama (Nhật Bản)
Dự án Xúc tiến Phát triển nguồn nhân lực Nhật – Việt
Các chương trình liên kết Quốc tế sẽ được thực hiện vào thời gian tới:
Liên kết đào tạo với Đại học Tổng hợp Complutense Madrid và các Trường
khác của Tây Ban Nha (Ngành học: Xây dựng, Kiến trúc và Qui hoạch).
Liên kết đào tạo với Đại học Khoa học Ứng dụng Cincinnati – Mỹ, Đại học
North Carolina – Mỹ (Ngành học: Xây dựng và Quản lý Dự án).
Liên kết đào tạo với Đại học Tổng hợp Thammasat – Thái Lan (Ngành học:
Xây dựng).
b. Về nguồn lực:
* Đội ngũ cán bộ:
Trường Đại học Xây dựng hiện có một đội ngũ viên chức trình độ chuyên môn
cao, có bề dày kinh nghiệm, tâm huyết với công việc, đảm bảo thực hiện tốt các
nhiệm vụ chính trị của nhà trường. Tính đến tháng 10/2015, đội ngũ cán bộ của
Trường Đai học Xây dựng gồm 948 cán bộ viên chức, trong đó có 821 giảng viên và
202 viên chức hành chính. Đội ngũ giảng viên của trường là những nhà giáo, nhà
khoa học hàng đầu, đang tham gia giảng dạy 14 ngành ở trình độ đại học, 15 ngành
cao học và 13 chuyên ngành tiến sỹ, trong đó có:
•
Nhà giáo Nhân dân: 09
17
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
•
Nhà giáo ưu tú: 67
•
Giáo sư: 24
•
Phó Giáo sư: 83
•
Giảng viên chính: 127
•
Tiến sỹ Khoa học và Tiến sỹ: 205
•
Thạc sỹ: > 500
Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ viên chức là công việc được đặc biệt coi
trọng của Nhà trường. Vì vậy, đội ngũ cán bộ viên chức ngày càng lớn mạnh cả
về chất lượng và số lượng
*Cơ sở vật chất:
Trường có tổng diện tích hơn 3.9ha, trong đó có các khu giảng đường là nhà
H1(6 tầng ) và nhà H2 (4 tầng), nhà Thư viện (4 tầng) và nhà Thí nghiệm (10 tầng),
Trung tâm thể thao 1403m2, Hội trường G3 (900 chỗ); Khu làm việc nhà A1 (6 tầng)
và Ký túc xá sinh viên 7464m2/1500 giường. Hiện nay, trường đang đầu tư xây dựng
cơ sở Đào tạo thực nghiệm tại Khu Đô thị ĐH Nam Cao - thành phố Phủ Lý - tỉnh
Hà Nam với diện tích trên 24ha.
Giảng đường:
•
•
•
Tổng diện tích giảng đường H1, H2, C4 và nhà Thí nghiệm: 17.000 m2
Tổng số phòng học: 99 phòng (50-150 chỗ)
Phòng thí nghiệm và xưởng thực hành: 16 phòng
18
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Thư viện : Tổng diện tích: 3590 m2 với 705 chỗ ngồi, trong đó:
•
Phòng đọc Quốc văn: 160 chỗ
•
Phòng đọc Ngoại văn: 70 chỗ
•
Phòng đọc, tra cứu trên máy tính: 95 chỗ
•
Phòng đọc của NCS, giảng viên: 35 chỗ
•
Phòng đa phương tiện: 45 chỗ
•
Phòng tự học cho SV: 300 chỗ
Giáo trình, tài liệu
•
Phòng giáo trình: 118.878 cuốn
•
Phòng đọc quốc văn: 20.390 tài liệu
•
Phòng đọc ngoại văn: 38.404 tài
*Khả năng tài chính:
•
Khi Bộ có chủ trương thí điểm giao quyền tự chủ tài chính cho một số đơn vị sự
nghiệp có thu, Ban giám hiệu trường (nhiệm kỳ trước) tình nguyện tham gia. Ban
đầu, chủ trương của bộ là trường sẽ thử nghiệm việc tự chủ hoàn toàn về tài chính.
Sau ba năm thử nghiệm, phương án này không khả thi do định mức thu học phí quá
thấp, không thể ttrang trải nổi chi phí của trường. Vì vậy, nhà trường chuyển sang cơ
•
chế tự chủ một phần về tài chính.
Học phí
19
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Mức thu học phí của trường được điều chính theo quy định của Chính phủ từ năm
học 2015-2016 đén năm học 2020-2021 như sau:
Đối với các lớp đào tạo theo chính chỉ thì sẽ có mức thu học phí là:
Hệ chính quy tập trung: 211.000 đồng/tín chỉ.
Hệ song bằng: 316.500 đồng/tín chỉ.
Đối với các lớp đào tạo theo chương trình kỹ sư chất lượng cao Việt – Pháp
(P.E.I.E.V) tính theo Đơn vị học trình (Đvht): 126.600 đồng/Đvht.
Với các lớp mở theo yêu cầu của sinh viên, các lớp học lại, học vào buổi tối, học vào
ngày nghỉ. Phòng đào tạo căn cứ từng trường hợp cụ thẻ để tính mực học phí
1.
2.
Đánh giá:
Thành công
Hạn chế
Tạo sự chủ động cho một số1. Chỉ tạo động lực cho nhan viên và giáo viên trong
thời gian đầu, và sau đó giảm sút do trái với kì
đơn vị trong việc tự nghiên
vọng thu nhập tăng, những nhân viên trực tiếp
cứu, phát triển chương trình cảm thấy họ phải tiết kiệm và cố gắng nhiều,
nhưng khoản thu nhập tăng thêm lại thấp hơn cả.
đào tạo
2.
Tiết kiệm chi phí và tiết
Sự bất hợp lý trong số lượng lao động và thu
nhập.
kiệm tối đa. Nâng cao tinh
thần tự chủ một số đơn vị
3.
3.
Sử dụng quỹ phát triển sự nghiệp chưa được sử
dụng đê phát triển giáo viên. Việc đầu tự cho chất
lượng đào tạo chưa được quan tâm
Tài chính được sử dụng linh
Các đơn vị đua nhau tìm kiếm cơ hội kinh doanh,
hoạt,thuận lợi cho công tác làm mất tính chất giáo dục của nhà trường.
4.
hoạt động của nhà trường,
5.
Phàn nàn của sinh viên về chất lượng giảng dạy.
tránh được việc bỏ lỡ các cơ
20
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
hội phát triển
6.
Các chương trình đào tạo chất lương chất lượng
cao chưa được quan tâm
Kết luận sau khi phân tích môi trường bên ngoài môi trường nội tại của Trường Đại
học Xây dựng:
Điểm mạnh
1.
2.
3.
4.
Có uy tín, là trường hàng đầu về lĩnh vực xây dựng.
Đội ngũ giáo viên nhiều kinh nghiệm, tâm huyết với nghề.
Chương trình đào tạo đa ngành.
Các chương trình đào tạo liên kết hợp tác quốc tế.
Điểm yếu
1.
Chương trình giảng dạy nhiều lý thuyết, chưa gắn liền thực hành, gây nhàm chán
2.
cho sinh viên.
Quá trình tự chủ khiến cho hoạt động của trường thiếu sự thống nhất, thay vào đó
3.
4.
là công tác giảng dạy mang tính kinh doanh nhiều hơn.
Bộ máy tổ chức cồng kềnh, dư thừa lao động.
Thiết bị giảng dạy chậm đổi mới.
Cơ hội
1.
2.
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng.
Tự chủ giúp nhà trường chủ động phát triển theo định hướng phù hợp với xu thế phát
3.
triển toàn cầu, cũng như nắm bắt cơ hội.
Sự phát triển mạnh mẽ của xã hội, cũng như của ngành xây dựng.
21
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Thách thức
1.
2.
3.
Áp lực đào tạo phù hợp với nhu cầu xã hội.
Sự cạnh tranh của các trường có ngành tương tự.
Áp lực từ sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ.
2.3 Thiết lập và lựa chọn chiến lược
2.3.1 Thiết lập chiến lược
a. Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S)
Điểm yếu (W)
Có uy tín là trường hàng
đầu về lĩnh vực xây dựng
Đội ngũ giảng viên kinh
nghiệm, tâm huyết
Chương trình đào tạo đa
ngành
Đào tạo hợp tác quốc tế
Chương trình giảng dạy
nặng lí thuyết, thiếu thực
hành
Quá trình tự chủ khiến cho
hoạt động của trường thiếu
sự thống nhất, thay vào đó
là công tác giảng dạy
mang tính kinh doanh
nhiều hơn
Bộ máy tổ chức cồng
kềnh, dư thừa lao động
Thiết bị giảng dạy chậm
đổi mới
22
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Cơ hội (O)
Thu hút đầu tư nước ngoài(3) Tăng cường liên kết đào
Quá trình hội nhập kinh
Đổi mới và nâng cao tạo với các doanh nghiệp
quốc tế sâu rộng
phương thức đào tạo
tổ chức trong ngành
Tự chủ giúp nhà trường
(4) Củng cố nền tảng tài chính
chủ động phát triển theo
vững chắc cho quá trình tự
định hướng phù hợp với
chủ
xu thế phát triển toàn cầu,
cũng như nắm bắt cơ hội.
Sự phát triển mạnh mẽ
ngành xây dựng
(1)
tế(2)
Thách thức (T)
Tăng cường nghiên cứu và(6) Tái cơ cấu tổ chức
Áp lực đào tạo phù hợp dự báo nhu cầu
(7) Tăng cường chương trình
với nhu cầu xã hội
liên kết hợp tác quốc tế
Sự cạnh tranh của các
trường đại học có ngành
nghề tương tự
Áp lực từ sự phát triển
không ngừng của khoa học
kỹ thuật
(5)
b. Bản đồ chiến lược
23
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
Bản đồ chiến lược Đại học xây dựng
Sứ mạng của Trường Đại học Xây dựng là đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, nghiên cứu khoa
học và chuyển giao công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực xây dựng đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế.
Yếu
Chất lượng dịch vụ
tố
Nền tảng tài chính vững chắc cho quá
Yếu
trình tự chủ để thực thi sứ mệnh
tố tài
khách
chính
hàng
Thươg
Đa dạng về
hiệu và vị
ngành và loại
thế
hình đào tạo
Môi trường
Môi trường
học tập thực
an toàn
Tối thiểu
Tối đa hóa hiệu
Nguồn thu
tế
năng động
hóa chi phí
quả quản trị tài
đa dạng
chính
Học phí
Tài trợ
Thu hút vốn
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tăng cường quan
Ứng dụng công nghệ mới vào
Tái cơ cấu tổ
Đổi mới, cập nhập,
hệ hợp tác quốc tế
trong giảng dạy
chức
giáo trình
Yếu
Tăng cường liên kết các DN
tố
cùng ngành
Tăng cường các hoạt động ngoại khóa,
Tăng cường nghiên cứu
tình nguyện, kỹ năng mềm
dự báo nhu cầu
nội
bộ
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Học
Nâng cao kĩ năng
Nâng cấp hệ thống
Nâng cao kỹ
Tổ chức các khóa
tập
giảng dạy
thư viện điện tử
năng lãnh đạo
đào tạo chuyên sâu
và
phát
triển
24
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
2.3.2 Đánh giá và lựa chọn chiến lược
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Giải quyết mục
tiêu đề ra
Tiết kiệm chi phí
1
6
7
4
2
5
3
thực hiện
5
7
1
2
3
6
4
sinh viên
Thời gian thực
3
7
1
4
5
2
6
hiện
6
3
2
5
4
3
1
Tính khả thi
4
7
5
3
1
3
6
Tổng điểm
19
30
16
18
15
19
20
Sự hài lòng của
(Đánh giá theo phương pháp cho điểm các phương án theo các tiêu chí: cho điểm số
từ 1 đến 8. Trong đó (1),(2)(3)… là các chiến lược được nêu ra trong ma trận SWOT
và thiết lập chiến lược)
Sau khi đánh giá dựa trên các tiêu chí trên, chúng tôi nhận thấy “Đổi mới
phương đào tạo” được đánh giá cao hơn. Quá trình đổi mới phương. Do đó,
chúng lựa chọn chiến lược này bằng cách thực hiện một số hoạt động sau:
-
Nhà trường có chính sách thu học phí hợp lí và không quá 30% theo quy định nhà
nước, quản lí và tăng hiệu quả sử dụng ngân sách hợp lý, giao khoán các mức chi
như điện thoại văn phòng để đàu tư cho đổi mới đào tạo. Đồng thời các khoản thu
-
chi được công khai, giải trình hàng tháng.
Nhà Trường chủ động hơn nữa về quy mô đào tạo, hình thức tuyển sinh
Ra xoát lại hoạt động của các đơn vị đã được giao tự chủ, điều chỉnh và xử lý
các sai phạm của các đơn vị nhằm đảm bảo chất lượng của chương trình đào tạo.
25
Chiến lược phát triển_TS. Vũ Thị Tuyết Mai
