Các công cụ hoạch định chiến lược swot

BẢNG CHỮ VIẾT TẮT

Tên đầy đủ

Tên viết tắt

1

Cổ phần

CP

2

Doanh nghiệp

DN

3

Nhà xuất bản

NXB

STT

4
5

Strengths - Weaknesses
- Opportunities - Threats

Boston Consulting Group

S–W–O–T
BCG


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là bài nghiên cứu của tôi về các công cụ hoạch định
chiến lược, nội dung trong đề tài chưa được công bố trong một công trình nghiên
cứu chính thức nào. Tôi xin chịu trách nhiệm về mọi thông tin trong đề tài này.
Hà Nội, ngày 16 tháng 02 năm 2017


MỤC LỤC
MỞ DẦU...............................................................................................................1
Chương 1 LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..3
1.1 Khái niệm.....................................................................................................3
1.2. Mục đích của hoạch định............................................................................4
1.3 Nguyên tắc của hoạch định..........................................................................5
1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược..................................................................5
Chương 2 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC........................10
2.1 Ma trận SWOT...........................................................................................10
2.1.1 Nguồn gốc, ý nghĩa của ma trận SWOT.............................................10
2.1.2 Các yếu tố bên trong...........................................................................13
2.1.3 Các yêu tố bên ngoài............................................................................14
2.1.4 Các chiến lược xây dựng từ SWOT.....................................................16
2.1.5 Ưu điểm – nhược điểm của ma trận SWOT.........................................18
2.2 Ma trận BCG..............................................................................................19
2.2.1 Nguồn gốc ý nghĩa của ma trận BCG..................................................19
2.2.2 Mô hình ma trận BCG..........................................................................20

Chương 3 VẬN DỤNG MÔ HÌNH SWOT, BCG VÀO THỰC TIỄN.............
DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM....................................................................25
3.1 Giới thiệu chung về Công ty CP sữa Vinamilk..........................................25
3.2 Ma trận SWOT của Công ty CP sữa Vinamilk...........................................25
3.2.1 Điểm mạnh...........................................................................................25
3.2.2 Điểm yếu..............................................................................................26
3.2.3 Cơ hội (O)............................................................................................27
3.2.4 Thách thức (T)......................................................................................27
3.2.5 Tổng hợp SWOT..................................................................................28
3.2.6 Các chiến lược xây dựng từ SWOT của công ty Vinamilk..................29
3.3 Ma trận BCG của Công ty CP sữa Vinamilk..............................................30
KẾT LUẬN........................................................................................................34
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................35


MỞ DẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất kì doanh nghiệp hay tổ chức được ra đời đến khi tạo được vị thế,
thương hiệu trên thương trường, từng đường đi nước bước là cả quá trình gian
nan đòi hỏi phải có sự tư duy sáng tạo, sự khôn ngoan trong điều hành cũng như
trong việc tổ chức toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn
tồn tại phải đối mặt với rất nhiều thay đổi trong các mặt: khoa học – công nghệ,
các giá trị xã hội, tập quán, các điều kiện kinh tế, các chính sách… Sự thay đổi
đó có thể là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng cũng có thể trở thành nguy cơ,
thách thức đối với sự tồn vong, phát triển của doanh nghiệp khác. Chính vì vậy,
nhà quản trị cần có cái nhìn khách quan, sáng suốt trong quá trình vạch ra các
chiến lược, bởi lẽ một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là
sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức. Nhà quản trị giỏi là người
biết vận hành mọi hoạt động của tổ chức đúng hướng mục tiêu đã xác định, giúp
doanh nghiệp phát triển ổn định lâu dài, có tầm nhìn chiến lược, tạo ra chất keo

dính giữa con người với con người, con người với công việc, công việc với
những thành quả lao động và thành quả lao động với chế độ khen thưởng hợp lý.
Hoạch định chiến lược và lựa chọn công cụ hoạch định chiến lược được
xem như một công việc quan trọng đầu tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp
tiến hành các hoạt động. Bởi vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà
doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra. Công tác hoạch định
chiến lược chỉ ra cách thức của từng công việc,từng nhiệm vụ cho từng bộ phận
hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực
bên trong doanh nghiệp hay các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nếu công tác
hoạch định chiến lược được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh
nghiệp đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình.Trên thực tế là
các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan
của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó
1


đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách
có khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề.Các giải pháp
này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp doanh
nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động.
2. Đối tượng, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Đối tượng: Các công cụ hoạch định chiến lược: SWOT, BCG.
- Mục đích: Phân tích, làm rõ vai trò các công cụ hoạch định chiến lược
SWOT, BCG trong việc xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ: Đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
+ Khái quát chung về hoạch định, hoạch định chiến lược
+ Phân tích các công cụ hoạch định chiến lược
+ Vận dụng các công cụ SWOT, BCG vào doanh nghiệp ở Việt Nam
3. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài tôi đã sử dụng phương pháp nghiên cứu tra tìm tài

liệu.
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
- Thực hiện đề tài là điều kiện thuận lợi cho các cá nhân thực hiện đề tài
nâng cao năng lực nghiên cứu, hoàn thành tốt nhiệm vụ của bản thân.
- Nắm bắt rõ ý nghĩa và phân tích các công cụ hoạch định chiến lược góp
phần nâng cao hiểu biết về vấn đề này.
5. Cấu trúc đề tài
Cấu trúc đề tài bao gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận về hoạch định, hoạch định chiến lược
Chương 2: Các công cụ hoạch định chiến lược
Chương 3: Vận dụng mô hình SWOT, BCG vào thực tiễn doanh nghiệp ở
Việt Nam.

2


Chương 1
LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm
- Hoạch định
Hoạt động của con người để thực hiện một việc gì đó khác loài vật ở chỗ
con người biết tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách làm trước khi con
người bắt tay vào thực hiện. Đây là các hoạt động có kế hoạch của con người,
hay nói cách khác kế hoạch hóa hay hoạch định là một việc cần thiết và rất đặc
trưng trong các hoạt động của con người. Hoạt động quản trị là một trong những
dạng hoạt động của con người và chính vì thế cũng rất cần được kế hoạch hóa.
Về phương diện khoa học, kế hoạch được xem là một chương trình hành động
cụ thể, còn hoạch định là quá trình tổ chức soạn thảo và thực hiện các kế hoạch
cụ thể đã được đề ra. Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về hoạch định, sau
đây là một số khái niệm tiêu biểu:

Theo Stephen P.Robbins:
“ Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể
để đạt được mục tiêu và phát triển một kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống
nhất các hoạt động với nhau”.
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich:
“ Hoạch định quyết định ktruowsc xem phải làm cái gì? Làm như thế nào?
Khi nào làm? Và ai làm cái đó?”.
Như vậy, “hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các
phương thức để đạt được các mục tiêu đó”. [3;Tr45]
- Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao
gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt
động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên
quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về
3


các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ
chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết
định và những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức
đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và
chú trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không
chỉ vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi
đến đó, mà còn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công.
1.2. Mục đích của hoạch định
Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều
phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ
vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với
những thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn

lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra.
- Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và
trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương
lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức.
Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.
- Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và
tổ chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội
của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của
các yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ
suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố
và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược
để theo đuổi các mục tiêu này.
- Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong
đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập
trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm
khác nhau. thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường
4


cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và
biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi
được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi
nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường
kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.
- Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục
tiêu thuận lợi và dễ dàng.
1.3 Nguyên tắc của hoạch định
Việc hoạch định phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Công tác hoạch định phải được ưu tiên đặc biệt
- Hoạch định phải khách quan

- Hoạch định phải khả thi
- Hoạch định phải tiết kiệm, hiệu quả
- Hoạch định phải dân chủ.
1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược
Tiến trình hoạch định:

Xác định xứ

Triển khai kế

Kiểm tra và đánh

mệnh và mục

hoạch tác nghiệp

giá kết quả

tiêu của tổ chức

Phân tích các cơ

Triển khai kế

hội và đe dọa

hoạch chiến lược

Đánh giá điểm

Xây dựng các

mạnh và điểm

chiến lược để

yếu của tổ chức

lựa chọn

Lặp lại quy trình
hoạch định

5


Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức:
Bước đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược là xác định sứ mệnh và
các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức
cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ,
sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc
độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý. Sứ mệnh của Vinaphone “Vinaphone
luôn nỗ lực ứng dụng hiệu quả công nghệ viễn thông tiên tiến để mang dịch vụ
thông tin di động đến cho khách hàng ở bất cứ nơi đâu, góp phần thúc đẩy kinh
tế - xã hội của Việt Nam”... Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức
hy vọng đáp ứng trong phạm vị trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi
lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục
tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến
năng lực vượt trội.

Phân tích các cơ hội và đe dọa
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và
các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên
ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường
mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô. Việc
phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong
ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh
tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay
trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là
đánh giá tác động của tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một
ngành.
Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà
công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh
trên thị trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét
việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung
6


cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường vĩ mô
bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế
và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Tiếp theo của quá trình là phân tích, đánh giá môi trường bên trong tổ
chức, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem
cách thức tổ chức đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác
biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh
cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế
cạnh tranh yêu cầu tổ chức phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của tổ chức đưa nó đến
sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu

suất kém hơn.
Xây dựng các chiến lược để lựa chọn
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của tổ chức. Sự so sánh các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục
đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng,
tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với
nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Xa hơn nữa quá trình
này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để
tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát
triển các lựa chọn chiến lược.
Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án
tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án
chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng,
cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích
hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một
đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
7


Triển khai kế hoạch chiến lược
Khi tổ chức đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó
cần phải đưa vào thực thi, ở đây chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành
bốn bộ phận chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ hai, thiết
kế hệ thống kiểm soát; thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức
và hệ thống kiểm soát; thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi.
-Thiết kế cấu trúc chiến lược: việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân
công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà
quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của đơn vị chỉ
ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại

không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc
tổ chức mới.
-Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức
công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó, nó phải
quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của
các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể tù kiểm soát thị trường,
kiểm soát đầu vào – đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức…
Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thương và
hệ thống thưởng đối với nhân viên.
-Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: một
công ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến
lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó.
Các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên 1 tổ
chức do đó họ phải tạo ra cấu trức và hệ thống kiểm soát tương ứng. Ví dụ chiến
lược người dẫn đạo chi phí, yêu cầu tổ chức phải đặt thật đơn giản (như vậy mới
có thể giảm chi phí) và các hoạt động cũng như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào
hiệu quả sản xuất. Mặt khác, với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự
độc đáo cho sản phẩm của công ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các

8


hoạt động trong công ty xoay quanh chức năng cốt lõi là công nghệ và thiết lập
hệ thống kiểm soát hướng tới sự sáng tạo công nghệ.
Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Mục đích của kế hoạch tác nghiệp để thực hiện kế hoạch chiến lược.Kế
hoạch hoá chiến thuật (tác nghiệp) cho phép biểu thị kế hoạch hoá chiến lược
bằng những chương trình cụ thể , chi tiết và lượng hoá bằng những con số.Nó
chính là công cụ để kiểm tra kế hoạch chiến lược.
Các nhà quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường

triển khai các kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ
chức.
Kiểm tra và đánh giá kết quả
Các hoạt động kiểm tra phải tiến hành song song với quá trình hoạch định
chiến lược và tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các
kết qủa thực hiện. Qua kiểm tra và đánh giá sẽ tìm ra những khiếm khuyết phải
khắc phục hoặc có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần
thiết.
Lặp lại quy trình hoạch định
Những người tham gia hoạch định phải sẵn sàng điều chỉnh, đổi mới các
chiến lược bằng cách lặp lại tiến trình hoạch định vì những lực lượng ảnh hưởng
đến doanh nghiệp luôn luôn thay đổi không ngừng và luôn có những yếu tố bất
ngờ. Do đó, có thể nói hoạch định là một tiến trình liên tục, là phương tiện để
đạt mục đích.
TIỂU KẾT
Trong Chương 1 đã đưa ra những lý luận chung về hoạch định, hoạch
định chiến lược. Các nội dung trong Chương 1 được coi là nền tảng để tiến hành
những nội dung tiếp theo của Chương 2.

9


Chương 2
CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2.1 Ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt
và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.
Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOTcung cấp một công cụ phân tích chiến
lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án

kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
2.1.1 Nguồn gốc, ý nghĩa của ma trận SWOT
Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo
Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh
thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân
vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu
gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey,
Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm
mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp
giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi
cung cách quản lý.
Công trình nghiên cứu này được thực hiện trong 9 năm, với hơn 5000
nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung
thực hiện trên 1100 công ty, đơn vị. Kết thúc, nhóm nghiên cứu này đã tìm ra 7
vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Đã xác định
ra "Chuỗi lôgíc", hạt nhân của hệ thống như sau:
1,Values (Giá trị); 2,Appraise (Đánh giá); 3, Motivation (Động cơ); 4,
Search (Tìm kiếm); 5, Select (Lựa chọn); 6, Programme (Lập chương trình); 7,
10


Act (Hành động); 8, Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các
bước 1, 2 và 3).
Nhóm nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Standford cho rằng, nên bắt đầu
bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của doanh
nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu
hỏi về những điều "tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai. Những điều "tốt" ở
hiện tại là "Những điều hài lòng" (Satisfactory), và những điều "tốt" trong tương

lai được gọi là "Cơ hội" (Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm"
(Fault) và những điều "xấu" trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc
này được gọi là phân tích SOFT. Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi
chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo
luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết
định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản
ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày
dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats:

Strengths

Weaknesses

SWOT
Opportunities

Threats

11


Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh
tranh. Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác
có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và
ẩn ý của kết quả phân tích.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả

năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST
(Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các
nguy cơ của thị trường.
Ma trận SWOT được ứng dụng ở hầu khắp trong các kế hoạch từ bé tới
lớn của một doanh nghiệp hay một cá nhân. Bao giờ bạn cũng phải dùng thế
mạnh của mình để tập trung vào cơ hội sau đó mới tới các thứ tự khác.
Thông thường trong một bản kế hoạch người ta sắp xếp thứ tự công việc
theo trình tự :
+ Quan trọng không khẩn cấp: để không biến một công việc quan trọng
thành khẩn cấp.
+ Quan trọng khẩn cấp : giải quyết một công việc trong trạng thái khẩn
cấp sẽ không hiệu quả.
+ Không quan trọng không khẩn cấp : Xem xét việc thực hiện, giao việc
cho người khác.
+ Không quan trọng khẩn cấp : Có thể không làm để ưu tiên cho các công
việc quan trọng.
Thứ tự công việc và cách thức xử lý cũng phụ thuộc vào điểm mạnh và
yếu của bạn và công ty bạn. Kết hợp giữa điểm mạnh và những việc quan trọng
sẽ giúp bán đạt hiệu quả rất cao. Tiếp theo mới tới trường hợp kết hợp điểm yếu
với việc quan trọng.
12


2.1.2 Các yếu tố bên trong
Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ tiên tiến, có
nhiều nhà quản trị giỏi, thương hiệu nổi tiếng, có hình ảnh tốt trong mắt công

chúng… Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót về ký
năng, nguồn lực, hạn chế về năng lực cạnh tranh…
Strengths: Điểm mạnh
Để có thể đánh giá đúng điểm mạnh thì phải có cơ sở để so sánh, không
thể nói chung chung vô căn cứ được: Cách dễ nhất là so sánh với đối thủ. Ví dụ:
doanh nghiệp mình có nguồn hàng tốt hơn đối thủ hay mặt bằng ở các vị trí đắt
địa hơn đối thủ. So sánh vậy mới nổi bật lên được điểm mạnh của bạn. Sẽ là tiền
đề để phân tích rồi đề ra chiến lược cạnh tranh. Để tìm ra được điểm mạnh cần
trả lời các câu hỏi:
- Mình có lợi thế gì hơn các đối thủ?
- Công việc gì mình làm tốt hơn đối thủ?
- Khách hàng đánh giá mình tốt hơn đối thủ ở điểm nào?
Đó có thể là năng lực tài chính, người lãnh đạo có tài, sự đánh giá cao của
khách hàng, công nghệ sản xuất, lợi thế về giá... Điểm mạnh tồn tại bên trong
một tổ chức, chúng ta hoàn toàn có thể kiểm soát để nâng cao điều này. Nên xem
xét những câu hỏi trên dưới quan điểm của mình và của những người có liên
quan. Không quá chủ quan, nếu việc trả lời cho các câu hỏi này là khó khăn, hãy
viết xuống các đặc điểm của tổ chức mình, một số đặc điểm đó có thể là ưu
điểm. Khi xem xét các ưu điểm, hãy suy nghĩ về chúng trong một mối quan hệ
với các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ chúng ta cung cấp sản phẩm chất
lượng cao thì việc sản xuất ra hàng hóa chất lượng cao không phải là thế mạnh
của chúng ta, đó chỉ là một yếu tố cần thiết.
Weaknesses: Điểm yếu
13


Điểm yếu là những khía cạnh làm giảm các giá trị của doanh nghiệp hoặc
đặt doanh nghiệp vào thế bất lợi trong cạnh tranh. Cần liệt kê ra những điểm yếu
của mình để từ đó đưa ra những biện pháp khắc phục, đó là việc trả lời các câu
hỏi:

- Những yếu tố nào nằm trong tầm kiểm soát của bạn nhưng nó làm giảm
khả năng duy trì năng lực và lợi cạnh tranh của bạn và doanh nghiệp?
- Những lĩnh vực nào cần cải tiến để hoàn thành những mục tiêu hoặc
cạnh tranh với đối thủ mạnh nhất của bạn?
- Doanh nghiệp của bạn thiếu những gì? (ví dụ như chuyên môn, nhân lực
hay tiếp cận thông tin, hay những kỹ năng, hay công nghệ…)
- Doanh nghiệp của bạn có những nguồn lực hạn chế nào?
- Liệu doanh nghiệp có đang nằm trong vị trí địa lý tồi không?
Ví dụ: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của bản thân khi đi xin việc (sinh viên vừa ra
trường):

Strengths
Weaknesses
- Tốt nghiệp Đại học chuyên nghành - Sinh viên mới ra trường chưa có
văn phòng

nhiều kinh nghiệm

- Sử dụng thành thạo tin học văn phòng - Khó thích ứng khi môi trường làm
- Tiếng anh cơ bản

việc thay đổi

- Giao tiếp cơ bản

- Chưa có kỹ năng thuyết trình…

2.1.3 Các yêu tố bên ngoài
Opportunities: Cơ hội
Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp

khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội
đó đạt giá trị lớn nhất. Đó là việc trả lời các câu hỏi:
- Những công nghệ mới nào có thể hỗ trợ bạn? Bạn có thể tìm được sự
giúp đỡ từ người khác nhờ Internet không?

14


- Ngành nghề của bạn có đang phát triển không? Nếu có, bạn sẽ tận dụng
cơ hội từ thị trường hiện tại bằng cách nào?
- Bạn có xây dựng cho mình một mạng lưới những đầu mối liên lạc chiến
lược – những người có thể trợ giúp bạn hoặc cho bạn những lời khuyên hữu ích?
- Trong công ty bạn hiện đang có những xu hướng nào (về quản lý hoặc
những lĩnh vực khác), và bạn có thể tận dụng cơ hội từ chúng không?
- Có đối thủ nào của bạn vừa thất bại trong một nhiệm vụ quan trọng nào
đó? Nếu thế, bạn có tận dụng được cơ hội từ sai lầm của họ không?
- Trong công ty hay trong lĩnh vực mà bạn đang làm việc, có nhu cầu nào
đó phát sinh nhưng chưa ai có thể đáp ứng không?
- Khách hàng có điều gì than phiền về công ty của bạn không? Nếu có,
liệu bạn có thể tự tạo cho mình một cơ hội bằng cách đề ra một giải pháp?
Threats: Thách thức
Là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối
với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất. Đó là
việc trả lời các câu hỏi:
- Những trở ngại nào bạn phải đối mặt?
- Bạn lo lắng không biết hiện giờ đối thủ canh tranh của bạn đang làm gì?
- Có phải những yêu cầu về công việc, sản phẩm hay dịch vụ của bạn
đang thay đổi?
- Những thay đổi công nghệ đang đe dọa vị trí của bạn?
- Bạn có nợ khó đòi hay những vấn đề về xoay vòng vốn?

- Những điểm yếu (trong phần điểm yếu bên trên) là nguy cơ đe dọa
doanh nghiệp của bạn?
Ví dụ: Phân tích cơ hội, thách thức của bản thân khi đi xin việc (sinh viên vừa ra
trường):

Opportunities

Threats
15


- Làm việc đúng chuyên nghành

- Có sự cạnh tranh

- Môi trường làm việc năng động, sáng - Không có nhiều kinh nghiệm làm
tạo

việc

- Được đào tạo thêm về chuyên môn,
nghiệp vụ
Tổng hợp lại ta có bảng sau:
Strengths

Weaknesses

- Doanh nghiệp của bạn có những lợi - Những điều gì bạn thấy doanh nghiệp
thế cạnh tranh gì?

của mình cần được cải thiện?

- Bạn có thể làm tốt hơn đối thủ ở - Doanh nghiệp của bạn cần tránh điều
những lĩnh vực nào?

gì?

- Những điều gì mà đối thủ cạnh tranh - Những điều gì mà đối thủ cạnh tranh
coi là điểm mạnh của doanh nghiệp?
Opportunities

coi là điểm yếu của doanh nghiệp?

SWOT

Threats

- Những tiến bộ về khoa học- công - Đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
nghệ?

- Những trở ngại gì phải đối mặt?

- Những thay đổi trong chính sách của - Sự thay đổi về công nghệ gây lên
chính phủ có liên quan ngành kinh nguy cơ gì không tốt đến doanh
doanh của doanh nghiệp?

nghiệp?

- Sự thay đổi trong xã hội về dân số, - Doanh nghiệp của bạn có nợ xấu hay
phong cách sống?

vấn đề gì về tài chính?
- Những điểm yếu nào có thể gây hại
đến doanh nghiệp?

2.1.4 Các chiến lược xây dựng từ SWOT
Chiến lược SO
16


Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ
chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để
lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường
các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí
mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu
lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi
một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách
tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
Ví dụ: Doanh nghiệp X có vị trí tài chính mạnh (điểm mạnh bên trong)
cùng với thị trường nước ngoài chưa bão hòa (cơ hội bên ngoài) thì chiến lược
SO là chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,
nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những
cơ hội này.
Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là

một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
Ví dụ: Khi một doanh nghiệp có cả nguồn nhân lực và tài chính cần thiết
để phân phối những sản phẩm của chính nó (điểm mạnh bên trong) và các nhà
phân phối đều không đáng tin cậy, hay không đủ khả năng thỏa mãn nhu cầu của
doanh nghiệp (mối đe dọa bên ngoài) thì chiến lược kết hợp về phía trước có thể
là chiến lược ST.
Chiến lược WT

17


Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong
và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối
đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào
hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu
tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Ví dụ: Công ty Y có chất lượng sản phẩm kém (điểm yếu bên trong) và
ngành cơ bản của nó đang gặp phải tình trạng giảm sút về doanh số bán hang và
lợi nhuận hàng năm ( mối đe dọa bên ngoài) thì chiến lược đa dạng hóa tập trung
có thể là WT.
2.1.5 Ưu điểm – nhược điểm của ma trận SWOT
Ưu điểm:
Mô hình SWOT giúp cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần
thiết cho việc ra hoạch định chiến lược của mình khi có các thông tin về những
thế mạnh, điểm yếu của công ty mình cũng những cơ hội, thách thức của môi
trường bên ngoại tác động đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có
những chiến lược đúng đắn cho công ty mình. Phân tích SWOT là việc đánh giá
một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một
trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được
sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.

Nhược điểm:
Việc nghiên cứu những ưu nhược điểm của bàn thân công ty và cả môi
trường bên ngoài hết sức khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, chi phí, công sức,
đòi hỏi một phương pháp thu thập và xử lí sao cho thật hiểu quả. Mặt khác,
những thông tin này mang tính chủ quan do chúng ta tự phân tích nên không
tránh khỏi những sai sót, nhìn nhận ở nhiều khía cạnh khác nhau, không mang
được tính khách quan. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào
chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ
một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối
tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi
18


sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin
có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có
thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực SW và OT do quan điểm của
nhà phân tích.
2.2 Ma trận BCG
2.2.1 Nguồn gốc ý nghĩa của ma trận BCG
Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho
các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua
đó đưa ra các quyết định.
BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược
của Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Là một trong ba
công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston
Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch
kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến
lược marketing (cấp công ty) v.v… chủ yếu ở tầm CEO – cấp độ cao nhất trong
một công ty. Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị
phần. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc

phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó
cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ
hợp các SBU).
Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các
nguồn lực cho các SBU một cách hợp lí, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một
SBU nào đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là: quá đơn
giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu: tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương
đối để xác định vị trí của SBU trên thị trường mà không đưa ra được các chiến
lược cụ thể cho từng SBU, sản phẩm cụ thể. Đối với các SBU không xác định
được tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối thì sẽ khó xác định vị trí
trên ma trận. Hai chỉ tiêu này không phản ánh hết được tính chất hoạt động của
các SBU. Dựa vào việc phân tích ma trận BCG công ty xem xét các vị trí hiện
19


tại của các SBUtrong ma trận, đồng thời phải quan sát vị trí chuyển động của
chúng trong một bức tranh động. Mỗi mặt SBU phải được nhìn lại xem nó ở vị
trí nào năm sau, năm sau nữa.... Nếu con đường đi của SBU không làm hài lòng,
thì công ty phải đòi hỏi nhà quản lý SBU trình bày một chiến lược mới và một
đường đi phát triển có kết quả làm hài lòng. Vậy ma trận BCG trở thành một
mạng lưới hoạch định chiến lược ở bộ chỉ huy của công ty. Họ đánh giá mỗi
SBU sao cho có mục tiêu hợp lý nhất.
Với phân loại dễ hiểu của nó bao gồm Chó mực, Bò sữa, Dấu hỏi và Ngôi
sao, nó giúp bạn nhìn rõ một cách nhanh chóng và đơn giản các cơ hội đang mở
ra, và xác định nơi tốt nhất để đầu tư tiền bạc, thời gian và công sức, là những
nguồn lực có giới hạn mà doanh nghiệp đã sở hữu.
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và
gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
2.2.2 Mô hình ma trận BCG
2.2.2.1 Phân tích ma trận BCG

Dấu hỏi: chỉ những đơn vị kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng ngành cao
nhưng bên cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp. Nhóm này tập
trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Đơn vị này có
triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. Rơi vào vị trí này, định
hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi
sao, tức là gia tăng thị phần bằng cáchcải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa
sản phẩm, tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh. Đối với đơn vị ở vị trí ô dấu
hỏi, nếu đánh giá đúng tiềm năng, và có kế hoạch đầu tư đúng mức, có vốn đầu
tư lớn và phù hợp, dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao.
Ngôi sao: nằm trên vị trí cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận.
Sản phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều,
song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi còn
phải đợi xem hiệu số giữa doanh thu và chi phí. Không hiếm sản phẩm có thị
phần rất tốt song lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn. Tuy nhiên, dù có
20


hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao này, nó cũng đang trở nên
nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn.
Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần,
song lợi nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản
phẩm. Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho
dòng tiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa.
Chó mực: Trong thực tế, một số đơn vị của doanh nghiệp có thể bị rơi
vào vị trí này với thị phần thấp và thị trường ngành không còn tăng trưởng nữa.
Nhóm này chỉ những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những
ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể thua lỗ
hoặc lợi nhuận thấp, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để
duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng. Vì vậy công ty cần xem xét
có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không hay là cần phải có kế hoạch

hỗ trợ thích đáng. Thường thì các nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách
cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn thật nhanh, tập trung đầu tư vào các sản phẩm
có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao. Có thể các doanh nghiệp sẽ chuyển
phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao. Tuy nhiên có một số sản phẩm trong
nhóm chó đốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của các sản phẩm
quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp sẵn sàn trích lợi nhuận
từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm này.

Độ tăng trưởng thị trường

Ma trận BCG:

STARS

QUESTION MARTS

CASH COWS

DOGS

21


20
15
10
5
0
10

5

0

-5

-10

Thị phần

Các bước xây dựng ma trận BCG
Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:
Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( % )
Thị phần tương đối của DN ( thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối
A/Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN
trong ngành.
Bước 2: Xác định các SBU của DN.
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận
với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.
Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG
Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác
định được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.
Các chiến lược áp dụng
Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi, SBU của
DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng
chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu
dài hạn.
22