Công Ty Giải Khát Sabeco Và Việc Áp Dụng Ma Trận BCG

MỤC LỤC


PHẦN MỞ ĐẦU
Để trở thành một tập đoàn, doanh nghiệp cần tập trung phát triển năng lực
lõi, thế mạnh lớn nhất của mình...". Muốn trở thành tập đoàn lớn, các doanh
nghiệp phải có định hướng, phát triển dựa trên năng lực lõi. Làm sao để đưa một
công ty có quy mô trrung bình thành tập đoàn trong 5 – 10 năm? Đây là câu hỏi
quan trọng nhất đặt ra cho hội đồng quản trị và tổng giám đốc trong việc hoạch
định chiến lược. Con đường trở thành một tổng công ty có thực lực và hiệu quả
không hề dễ dàng. Nhưng tại Việt Nam, chỉ trong vòng vài năm qua đã xuất hiện
hàng loạt tổng công ty bề thế, đa ngành. Liệu điều này có thực sự là một tín hiệu
khả quan?
Vốn lớn là tập đoàn?Đầu thập niên 1990, nhiều tổng công ty ra đời và
được kỳ vọng có nguồn lực cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng sau
nhiều năm, các tổng công ty này chỉ đạt được hình thức bề rộng chứ không đạt
được tầm vóc thật sự của một công ty đầu đàn.Điệp khúc thiếu vốn và công
nghệ lạc hậu thường được các lãnh đạo nêu lên để biện hộ cho sự yếu kém. So
về vốn, đất đai, nhà xưởng,… thì những công ty này có ưu thế hơn các tập đoàn
của Hàn Quốc, Đài Loan trong cùng giai đoạn phát triển.Trong giai đoạn suy
thoái kinh tế, lạm phát cao như hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã bộc lộ rõ việc
đầu tư thiếu hiệu quả.Các “ông lớn” này không cải tiến đáng kể lĩnh vực chuyên
môn, trong khi đó lại đầu tư hơn 100 nghìn tỷ đồng vào tài chính, địa ốc. Hậu
quả là họ có nguy cơ thua lỗ cao và mất vốn.Như vậy, mục tiêu trở thành những
tập đoàn hàng đầu, kinh doanh hiệu quả, có thể huy động vốn từ cổ đông không
thể thực hiện được. Giá trị cổ phiếu nhiều công ty rớt hơn 70%, làm mất niềm
tin của nhà đầu tư. Vì thế, chuyện trở thành tập đoàn hàng đầu là điều không
tưởng.Nhiều công ty lý giải việc phát triển thiếu vững chắc và bị giảm giá trị là
do yếu tố khách quan của thị trường. Tuy nhiên, nều phân tích kỹ, các doanh
nghiệp này đều có chung một điểm là sử dụng thương hiệu và nguồn vốn sinh
lợi từ sản xuất kinh doanh chính để đầu tư vào các ngành khác.

Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức được ra đời đến khi đánh dấu
được vị thế,thương hiệu trên thương trường,từng đường đi nước bước là cả một
2


hành trình gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và sự khôn ngoan trong
điều hành cũng như trong việc tổ chức kinh doanh.Bởi lẽ doanh nghiệp muốn
tồn tại phải đối mặt với rất nhiều thay đổi trong :Công nghệ ,các giá trị xã
hội,tập quán tiêu dùng,các điều kiện kinh tế,các chính sách và thậm chí trong các
chuẩn mực về ô nhiễm môi trường,…Sự thay đổi đó có thể là cơ hội của doanh
nghiệp này nhưng cũng có thể trở thành nguy cơ ,thách thức đối với sự tồn
vong,phát triển của doanh nghiệp khác.Chính vì vậy,một nhà quản trị cấp cao
cần có một cái nhìn tinh vi,khách quan ,một sự tư duy sáng suốt trong quá trình
vạch ra các chiến lược bởi lẽ một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc
thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức
Ma trận BCGĐa dạng hóa đầu tư là điều tất yếu trong tiến trình phát
triển quy mô doanh nghiệp. Tuy nhiên, đa dạng hóa như thế nào để tạo nên giá
trị cạnh tranh bền vững lại là chuyện đau đầu của nhiều doanh nghiệp.Theo lý
thuyết quản trị, các tập đoàn lớn thường áp dụng đầu tư theo phương thức thiết
lập Ma trận BCG (Boston Consulting Group). Phương pháp này chia hoạt động
của công ty thành 4 nhóm:·
Nhóm I: Đang hoạt động sinh lợi ổn định gọi là con bò sữa.·
Nhóm II: Các hoạt động có cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư gọi
là các ngôi sao.·
Nhóm III: Các hoạt động có tiềm năng sinh lời cao nhưng cũng ẩn chứa
nhiều rủi ro gọi là các dấu hỏi.·
Nhóm IV: Các hoạt động đang thua lỗ, khó có cơ hội phát triển gọi là các
chú chó ốm.
Theo lý thuyết này, một doanh nghiệp vươn lên thành tập đoàn theo chiến
lược: Dùng lợi nhuận của nhóm con bò sữa đưa vào nhóm các ngôi sao và nhóm

dấu hỏi để phát triển các nhóm này. Riêng nhóm các chú chó ốm thì nhanh
chóng bán đi để thu vốn. Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã đi theo con
đường này. Chẳng hạn như Sabeco, Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt động kinh
doanh bia, nước giải khát để đổ vốn vào các ngôi sao là chứng khoán, địa ốc và
một số dấu hỏi như du lịch…Với cách thức này, Sabeco đã tạo ra cảm giác tập
3


đoàn có quy mô kinh doanh hùng mạnh với nhiều công ty đa ngành. Từ đó,
Sabeco thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu.Tuy nhiên, khi tiếp cận các
báo cáo kinh doanh của Sabeco, nhiều nhà đầu tư thất vọng. Với số vốn điều lệ
lên đến 6.000 tỷ đồng nhưng nguồn vốn cho lĩnh vực chính là bia, nước giải khát
chỉ chiếm khoảng 1/3, số còn lại là những ngành không phải thế mạnh của
Sabeco.Do đó, tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn này quá thấp so với danh tiếng
thương hiệu. Nhiều trường hợp tương tự đã xảy ra tại các công ty lớn của Việt
Nam như REE, Kinh Đô…Như vậy, để mở rộng quy mô, chiến lược của doanh
nghiệp là gì? Theo tìm hiểu, các tập đoàn hàng đầu thế giới như Samsung,
Hyundai, Mitsui… đã phát triển không theo lý thuyết cứng nhắc của BCG mà
linh động hơn: Đầu tư, bồi bổ cho con bò sữa luôn khỏe mạnh để tạo ra nhiều
sữa chứ không phải vắt sữa con bò này để hỗ trợ ngôi sao, dấu hỏi và chó
ốm.Sau giai đoạn suýt phá sản vào cuối thập niên 1990, Samsung đã tập trung
bồi bổ con bò sữa là chip điện tử. Khi con bò sữa này mập mạp hơn, họ huy
động vốn để phát triển những lĩnh vực khác.Trở lại thị trường Việt Nam, Sabeco
là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực nước giải khát với nhãn hiệu bia 333 và
Sài Gòn đỏ. Sức cạnh tranh của họ không kém các nhãn bia hàng đầu thế giới
trong thị trường nội địa. Kinh Đô với sản phẩm bánh ngọt đã đánh dạt được
hàng Trung Quốc và các nước Đông Nam Á. REE đang có thị trường điện lạnh
với nhu cầu rất lớn tại Việt Nam.Tiếc thay, các công ty này không tiếp tục bồi bổ
con bò sữa để thu hoạch nhiều sữa, mà dồn nhiều vốn vào các ngôi sao như tài
chính và bất động sản để kiếm siêu lợi nhuận.

Mặc dù có nhiều cố gắng trong hoàn thành bài tiểu luận nhưng cũng
không tránh được những thiếu sót trong quá trình thu thập thông tin và trình bày
ý tưởng.Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô để bài thuyết trình
của em được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.

4


Chương 1:Tổng Quan Về Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược Ma Trận
BCG(Ma Trận Boston)
• Sự ra đời và phát triển của hoạch định chiến lược
• Ngay từ khi ra đời vào thập niên 50-60,khái niệm hoạch định chiến lược đã thự
sự lên ngôi khi mà những đơn vị như Boston Consulting Goup và General
Eliectric đã phát hiện ra các nhu cầu và cơ hội từ việc phân tích thị trường thay
vì chỉ phân tích tài chính.
• Tuy nhiên đến những năm 80,tiến triển của việc lập kế hoạch bị trì hoãn,nhiều
công ty xóa sổ bộ phận kế hoạch , không dùng những phương pháp phân tích và
lập kế hoạch phức tập nữa,và khái niệm hoạch định chiến lược”đã sụp đổ vào
đầu những năm 90
• Vậy điều gì đã thay thế được việc hoạch định chiến lược của những năm 80?
• Đó chính là phương pháp quản trị thị trường chiến lược.Quản trị thị trường
chiến lược có thể xem như là một kiểu hoạch định chiến lược mới có tính linh
hoạt cao hơn có thể phản ứng kịp thời với các biến chuyển của môi trường bên
ngoài thay vì ràng buộc tốc độ thay đổi của doanh nghiệp vào chu kỳ kế hoạch
hàng năm.
• Tuy nhiên,hình thức chiến lược kinh doanh phổ biến nhất thập niên 90 là chính
sách “tái cấu trúc”mà kéo theo sau là co hẹp cơ cầu doanh nghiệp,đóng cửa các
chi nhánh,cắt giảm các phòng ban.
• Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phương pháp hoạch định chiến lược đã không thể

tiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sự thay đổi.Dẫn đến sự thất bại của quá trình
lập kế hoạch nghi thức.
• Từ đó,môt trường phái hoạch đính chiến lược mới đã ra đời là hoạch định không
ngừng và thường xuyên ra quyết định.Và cho đến ngày nay nó càng được áp
dụng rộng rãi.Theo nghiên cứu của HBR,”66% nhà quản trị lập kế hoạch định
kỳ theo những thời gian định sẵn như từng quý hay từng năm,trong khi 100%
trong số điều tra nói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không
theo một lịch trình nào.
• -60%nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số các nhà
quản trị đưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%
• -Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để
5


thực hiện những mục tiêu đó.Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng
nhất của quá trình quản trị.
• Vì yêu cầu của quản trị là phảo làm đúng ngay từ đầu.
• Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì
vai trò của hoạt động này ngày càng quan trọng.Nó là xương sống chi phối mọi
hoạt động cũng như văn hóa của một tổ chức
• -Hoạch định chiến lược là một việc rất cần thiết đối với mỗi tổ chức, nó là cơ sở
để tổ chức đề ra các chiến lược hoạt động và các mục tiêu cần hướng đến, giúp
tổ chức có định hướng phát triển đúng. Tuy nhiên, trên thực tế việc lập kế hoạch
chiến lược không phổ biến tại các doanh nghiệp, bởi các nhà quản lý thường
nghĩ mình có khả năng bao quát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và tình
hình thị trường biến đổi nhanh chóng nên việc sử dụng chiến lược không mang
lại lợi ích gì. Chính điều này đã dẫn đến sự thất bại và phá sản của không ít
doanh nghiệp hoạt động trên thị trường
1. Ma trận BCG (Ma trận Boston):
1.1Nguồn Gốc về Ma Trận BCG.

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của
Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce
Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty tư
vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting
và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh
chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing
(cấp công ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao nhất trong một công ty.
-Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là
các công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh
vực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting). Tự bản
thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.
Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm
của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan trọng
(một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):
•

Đường kinh nghiệm (Experience Curve)
6


•

Ma trận BCG
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần
(growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập ky 60. Nguyên tắc cơ bản
của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân
tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận
1.2. Khái Niệm Chung Về Ma Trận BCG.
Nhóm tư vấn Boston (BCG) một công ty tư vấn về quản trị hàng đầu đã
phát triển và phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia thị trường” :

8 vòng tròn chỉ rõ tầm cỡ hiện tại và vị trí của 8 họat động kinh doanh của
doanh nghiệp
Tầm cỡ từng họat động kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tròn
Vậy hoạt động kinh doanh số 5 và 6 là lớn nhất
Vị trí của từng họat động chỉ ra sự phát triền về thị trường và phần tham
gia thị trường của nó
7


1.3.Phân Tích Ma Trận BCG.
Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần.
Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích
danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép
đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các
SBU).
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và
gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

SBU- Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế
cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi
8


nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao
được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về
vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần được
cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương
đối thấp. Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về
lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành
SBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn
đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, cần có kế hoạch đầu
tư đúng mức.
SBU- Con bò sữa
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn
trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh
trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh
tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì
khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc
độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn
được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.
SBU – Con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những
ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng
đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ
hội tăng trưởng.
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm
cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma
9


trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để

•

tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi

nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng
cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò

•

Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
Thu hoạch (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi

•

nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có
ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù
hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn
bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử
dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay
Chó
•

Từ bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào
không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ
phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm
trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm
nằm trong phần Chó.

•

Các chiến lược đề xuất cho các ô của ma trận BCG là:
Suất tăng trưởng của thị trường

Tăng trưởng + 10%

Đình đốn 0%

Suy thoái – 10%

II

III

Tấn công trực diện
Bao vây

Tấn công cạnh sườn
Tấn công đánh lạc hướng

I
Phòng thủ đi động
Phòng thủ tích cực
Phản công
Phòng thủ vị trí cạnh
sườn
VI
10

IV
Tấn công du kích
Phòng thủ di động
Rút lui chiến lược
V

Phòng thủ cố định
Phòng thủ vị trí cạnh
sườn
Rút lui chiến lược
Khống chế

11

Rút lui chiến lược
Sức mạnh tương đối của sản
phẩm
Bị khống chế


•

Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các
nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một
SBU nào đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơn
giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên
thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác

•

định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới.
Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng
trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng
cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho

sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một
công ty => phân phối lại nguồn lực trong công ty.
1.4.Ứng Dụng Của Ma Trận BCG Vào Thực Tế
Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn
lực tài chính hay vốn đầu tư. Và nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đi
theo con đường này để phát triển thành tập đoàn lớn. Tuy nhiên không phải lúc
nào cũng thành công.
Phường pháp ma trận BCG quá đơn giản, không phù hợp với các sản
phẩm mới. Đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai
yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ.
Phương pháp ma trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ. Ví dụ
như trường hợp của Sabeco, doanh nghiệp hàng đầu tronh lĩnh vực nước giải
khát ở Việt Nam.
Theo nguồn từ Tạp chí Thành Đạt, công ty Sabeco có sức cạnh tranh
ngang ngửa các nhãn bia trên thế giới trong thị trường nội địa. Công ty này đã
vắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia, nước giải khát để đầu tư cho các ngôi
sao là chứng khoán, địa óc và một số dấu hỏi như du lịch…mong muốn kiếm
siêu lợi nhuận. Cách thức này tạo ấn tượng về một tập đoàn kinh doanh hùng
mạnh, đa dạng, từ đó thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu.
Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, các nhà đầu
tư nhận thấy: vốn điều lệ của công ty là 6000 tỷ đồng nhưng chỉ 1/3 là thuộc lĩnh
12


vực chính đảm bảo phát triển ổn định – bò sữa, càn lại là những ngành không
phải thế mạnh nằm trong nhóm ngôi sao và dấu hỏi. Điều đó cho thấy tỷ suất lợi
nhuận của tập đoàn là quá thấp so với danh tiếng, rủi ro cao gây thất vọng cho
nhà đầu tư. Chưa kể một vài dự án chó ốm chưa được giải quyết, gánh nặng đè
lên bò sữa quá lớn.
Một số doanh nghiệp khác như Kinh Đô, REE cũng có hành động tương

tự.
Các tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng BCG một cách linh động hơn:
liên tục đầu tư, bồi bổ cho Bò sữa luôn khỏe mạnh, tạo ra nhiều sữa, chứ không
vắt sữa này cho các nhóm Ngôi sao, Dấu hỏi hay Chó ốm. Ví dụ với Samsung,
giai đoạn cuối thập niên 90s khi khủng hoảng kinh tế châu Á, tập đoàn này đã
tập trung bồi bổ Bò sữa là chip điện tử, khi nó mập mạp hơn thì huy động vốn để
phát triển các lĩnh vực khác.
Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần thận trọng khi sử dụng ma
trận BCG để phân bổ nguồn lực. Vì nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải xác định
đúng đắn các nhóm sản phẩm. Nhưng bân cạnh đó doanh nghiệp cần dựa vào
những nhân tố tác động vi mô lẫn vĩ mô.

13


Chương 2:Công Ty Giải Khát Sabeco Và Việc Áp Dụng Ma Trận BCG
2.1.Phân Tích Môi Trường Công Ty Giải Khát Sabeco.
2.1.1.Lịch Sử Hình Thành Công Ty Giải Khát Sabeco.
Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một
người Pháp tại Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875. Ba mươi lăm
năm sau, năm 1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất
bia, nước ngọt và nước đá.
Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp nhập vào hệ thống
hãng BGI của Pháp, và 50 năm sau (năm 1977), được công ty Rượu Bia Miền
Nam quản lý. Từ đó, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn,
chuyển sang thời kỳ mới – thời kỳ là đơn vị quốc doanh hoạt động theo cơ chế
kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế XHCN.
Lịch sử phát triển của Sabeco gắn liền với quá trình phát triển mạnh mẽ
và bềnvững của thương hiệu bia Sài Gòn, thương hiệu dẫn đầu của Việt Nam.
Giai đoạn 1977 - 1988:

01/06/1977 Công ty Rượu Bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lý
Nhàmáy Bia Chợ Lớn từ Hãng BGI và hình thành nên Nhà máy Bia Sài
Gòn1981 Xí nghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II được chuyển đổi từ Công ty
RượuBia Miền Nam1988 Nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hạch toán độc
lập trực thuộc Xínghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II
Giai đoạn 1988 - 1993:
1989 - 1993 Hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước1993 Nhà
máy Bia Sài Gòn phát triển thành Công ty Bia Sài Gòn với các thànhviên mới:Nhà máy Nước đá Sài Gòn- Nhà máy Cơ khí Rượu Bia- Nhà máy Nước khoáng
ĐaKai- Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon- Công ty
Liên doanh Thủy Tinh Malaya Việt Nam sản xuất chai thủy tinh
Giai đoạn 1994 - 1998:
14


1994 - 1998 Hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước1995 Công
ty Bia Sài Gòn thành lập thành viên mới Xí Nghiệp Vận Tải1996 Tiếp nhận
thành viên mới Công ty Rượu Bình Tây1996 - 1998 Thành lập các công ty liên
kết sản xuất Bia Sài Gòn với các thànhviên- Nhà máy Bia Phú Yên- Nhà máy
Bia Cần Thơ
Giai đoạn 1999 - 2002:
2000 Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9002:19942001 Hệ
thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9001:2000Thành lập các công ty liên
kết sản xuất bia
2.1.2.Tổng Quan Về Công Ty.
Cấu trúc các công ty thành viên của Sabeco cho thấy sự tách bạch giữa
đơn vị sản xuất và phân phối. Đối với nhóm sản xuất có thể là các Công ty con
hoặc công ty liên kết tuy nhiên Sabeco gần như kiểm soát toàn bộ khâu sản xuất
khi độc quyền về cung cấp nguyên liệu và đầu ra của các nhà máy sẽ được chỉ
định cung cấp cho nhóm công ty phân phối toàn bộ là Công ty con của Sabeco
(với mức sở hữu tối thiểu là 90%). Sabeco có khoảng 11 Công ty về thương mại

bia hiện diện ở tất cả các vùng trọng điểm và tập trung nhiều nhất là khu vực
phía Nam cũng là thị trường chủ lực của Sabeco.
Với những lợi thế về thương hiệu và hệ thống phân phối, Sabeco đang là
một cổ phiếu thu hút được khá nhiều sự quan tâm của các nhà đầu tư đặc biệt là
các doanh nghiệp ngành bia trong khu vực. Tại mức giá chào sàn 110.000
đồng/cp, với ước tính kết quả kinh doanh năm 2016 các chỉ tiêu PS, PE và PB
lần lượt là 2,4x, 15x, 4.6x đây là mức hấp dẫn khi so với chỉ số của các doanh
nghiệp hàng tiêu dùng và các công ty cùng ngành trong khu vực. Tuy vậy, vẫn
cần phải lưu ý về những thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Sabeco
trong thời gian tới. Thứ nhất là chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt tiếp tục tăng
trực tiếp tác động vào giá bán sẽ chi phối nhu cầu tiêu dùng. Thứ hai, hiện tại
Sabeco đã chiếm một thị phần tương đối lớn ở phân khúc giá trung cấp sẽ khó
15


có khả năng tăng thêm khi rất nhiều các doanh nghiệp cùng ngành cũng đang có
chiến lược chen chân vào phân khúc tiềm năng này. Thứ ba, ngoài kỳ vọng vào
tăng trưởng ngành bia, nhà đầu tư tham gia vào Sabeco cũng sẽ kỳ vọng vào
việc cải thiện hiệu quả kinh doanh sau khi cổ đông nhà nước thoái vốn, nhưng
một khi chưa có đối tác nào có thể nắm được chi phối hoạt động kinh doanh của
Sabeco thì quá trình cải thiện sẽ diễn ra khá chậm.
Ước tính năm 2016, doanh thu Công ty sẽ đạt 29,442 tỷ đồng, lợi nhuận
sau thuế là 4.689 tỷ đồng, EPS tương ứng là 7,312 đồng/cp. Năm 2017, Sabeco
sẽ duy trì mức tăng doanh thu khoảng 7.5% và lợi nhuận tăng 8.5%.
Tổng Công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) là
một doanh nghiệp có cổ phần chi phối của Nhà nước có vốn điều lệ 6,413 tỷ
đồng. Sabeco đang hoạt động theo mô hình mẹ con với 23 công ty con và 22
công ty liên kết liên doanh chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân
phối bia. Tổng năng lực sản xuất của Sabeco và các thành viên có khả năng cung
cấp 1,8 tỷ lít bia/năm. Sabeco hiện đang nắm thị phần chi phối trong ngành nước

giải khát có cồn.
Công ty đang sở hữu 3 thương hiệu nổi tiếng trên thị trường bia Việt Nam
là Saigon 333, Saigon Export và Saigon Lager trong đó Saigon 333 là thương
hiệu có tuổi đời trên 140 năm. Công ty cũng đã đăng ký bảo hộ thương hiệu tại
27 quốc gia trên thế giới. Ước tính năm 2016, tỷ trọng sản lượng bia ở phân
khúc trung cấp là 59% và cũng là nhóm có mức tăng trưởng tốt nhất trong 3
phân khúc giá trong giai đoạn từ 2015 – 2020F, do vậy sở hữu thương hiệu có độ
nhận diện cao ở phân khúc này đang là một thế mạnh của Sabeco.
So với các đối thủ, Sabeco đang sở hữu một hệ thống phân phối khá rộng
cả ở khu vực thành thị và nông thôn. Đối thủ đứng thứ hai của Sabeco là
Heineken chuyên về dòng bia cao cấp nên thị trường cũng chỉ tập trung những
thành phố lớn ở khu vực miền Trung và miền Nam.Thị trường của doanh nghiệp
thứ 3 trong ngành là Habeco thì tập trung tại thị trường phía Bắc. Doanh nghiệp
ở vị trí thứ tư Carlsberg (đơn vị sở hữu thương hiệu Huda Huế) chỉ tập trung tại
16


khu vực miền Trung Việt Nam. Như vậy, với nhóm công ty phân phối được hỗ
trợ bới nhóm công ty sản xuất với tổng năng lực sản xuất lớn nhất hiện nay và
được phân bố rộng từ Bắc vào Nam đang là một lợi thế rất lớn cho Sabeco so
với các đối thủ khác đồng thời cũng là điểm hấp dẫn các doanh nghiệp bia nước
ngoài khi muốn tham gia vào thị trường bia Việt Nam
Trong 9 tháng/2016, Sabeco đạt doanh thu 21,808 tỷ đồng tăng 8.9% so
với cùng kỳ, lợi nhuận sau thuế đạt 3,547 tỷ đồng tăng mạnh 22% so với cùng
kỳ năm trước và hoàn thành 97% kế hoạch kinh doanh 2016. Doanh thu tăng
trưởng tốt và giảm được chi phí SG&A là nguyên nhân chính giúp lợi nhuận
tăng mạnh. Bên cạnh đó, Sabeco đang dần thoái vốn khỏi các Công ty ngoài
ngành do đó thu nhập từ hoạt động thoái vốn và tăng thu nhập từ lãi tiền gửi.
Ước tính năm 2016, doanh thu Công ty sẽ đạt 29,442 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế
là 4,689 tỷ đồng, EPS tương ứng là 7,312 đồng/cp. Năm 2017, Sabeco sẽ duy trì

mức tăng doanh thu khoảng 7.5% và lợi nhuận tăng 8.5%.
Tăng trưởng dài hạn của Sabeco đang đứng trước hai thách thức lớn là
việc điều chính tăng thuế tiêu thụ đặc biệt đối với các sản phẩm có cồn và sự gia
tăng cạnh tranh từ các tến tuổi lớn trong ngành bia đã và đang xuất hiện ngày
càng nhiều tại Việt Nam. Nếu so với các quốc gia trong khu vực Châu Á, các
quy định đối với ngành bia của Việt Nam cũng khá thông thoáng. Việt Nam hầu
như chưa áp dụng các hạn chế nào trong quy định về địa điểm kinh doanh rượu
bia hay giới hạn các hoạt động quảng cáo với thức uống có cồn. Hình thức hạn
chế chủ yếu mà Việt Nam áp dụng đối với ngành bia là thuế tiêu thụ đặc biệt.
Theo lộ trình tăng thuế tiêu thụ đặc biệt, năm 2016 mức thuế là 55% và tăng
thêm 5%/năm cho hai năm 2017 và 2018. Đồng thời, căn cứ tính thuế tiêu thụ
đặc biệt của năm 2016 có thay đổi so với trước đây, từ đó cũng làm tăng thêm số
thuế phải đóng của các doanh nghiệp trong ngành bia nói chung và Sabeco nói
riêng. Tăng trưởng trong quá khứ và triển vọng lạc quan của ngành bia Việt Nam
đã hấp dẫn thu hút đầu tư của rất nhiều doanh nghiệp lớn trong ngành bia thế
giới. Hiện nay, ba tên tuổi đầu ngành bia trên thế giới là Công ty Anheuseer –
Busch Inv, Heineken Holding, SABMiler đều đã có nhà máy sản xuất tại Việt
17


Nam. Hai doanh nghiệp Nhật Bản đứng vị trí thứ 4 và thứ 5 trên thế giới là Kirin
Holdings và Asahi Group Holding cũng đang bắt đầu quan tâm đến việc mua cổ
phần tại Sabeco. Bên ngoài hình thức đầu tư trực tiếp vào Việt Nam, hiệp định
tự do thương mại khu vực Asean và Asean – Trung Quốc đã giảm thuế nhập
khẩu bia từ các khu vực này vào Việt Nam chỉ còn khoảng 5% sẽ mở đường cho
các sản phẩm nhập khẩu vào thị trường trong nước
Với những lợi thế về thương hiệu và hệ thống phân phối, Sabeco đang là
một cổ phiếu thu hút được khá nhiều sự quan tâm của các nhà đầu tư đặc biệt là
các doanh nghiệp ngành bia trong khu vực. Tại mức giá chào sàn 110.000
đồng/cp, với ước tính kết quả kinh doanh năm 2016 các chỉ tiêu PS, PE và PB

lần lượt là 2.4x, 15.9x, 4.6x, đây là mức hấp dẫn khi so với chỉ số của các doanh
nghiệp hàng tiêu dùng và các công ty cùng ngành trong khu vực. Tuy vậy, vẫn
cần phải lưu ý về những thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Sabeco
trong thời gian tới. Thứ nhất là chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt tiếp tục tăng
trực tiếp tác động vào giá bán sẽ chi phối nhu cầu tiêu dùng. Thứ hai, hiện tại
Sabeco đã chiếm một thị phần tương đối lớn ở phân khúc giá trung cấp sẽ khó
có khả năng tăng thêm khi rất nhiều các doanh nghiệp cùng ngành cũng đang có
chiến lược chen chân vào phân khúc tiềm năng này. Thứ ba, ngoài kỳ vọng vào
tăng trưởng ngành bia, nhà đầu tư tham gia vào Sabeco cũng sẽ kỳ vọng vào
việc cải thiện hiệu quả kinh doanh sau khi cổ đông nhà nước thoái vốn, nhưng
một khi chưa có đối tác nào có thể nắm được chi phối hoạt động kinh doanh của
Sabeco thì quá trình cải thiện sẽ diễn ra khá chậm.
2.2.Công Ty Sabeco Và Chiến Lược Phát Triển
Nền tảng vững chắc
Thứ nhất, Sabeco đang có những lợi thế nhất định so với các đối thủ khác.
Đó là Sabeco có một bề dày lịch sử hình thành và phát triển hơn trăm năm,
thương hiệu Sabeco với những nhãn bia truyền thống như 333, Saigon đỏ,
Saigon Special... đã ăn sâu trong tiềm thức người tiêu dùng Việt, đặc biệt là
người dân miền Nam.
18


Thứ hai, Sabeco là một trong những doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh
bia có thị phần lớn nhất, đồng thời là nhà sản xuất nội địa duy nhất tăng trưởng
sản lượng dương trong những tháng đầu năm 2016 với tỷ lệ 9% .
Thứ ba, Sabeco đang sở hữu nhiều nhà máy sản xuất bia nhất cả nước với
24 nhà máy hiện đại, tổng công suất khoảng 1,8 tỷ lít bia/năm. Sabeco hiện đứng
vị trí thứ 17 trong các tập đoàn sản xuất bia lớn nhất thế giới, Top 3 các nhà sản
xuất bia hàng đầu khu vực Đông Nam Á và là thành viên của Học viện Bia
Berlin, một trong những cái nôi của văn hóa bia toàn cầu.

Bên cạnh đó, Sabeco cũng sở hữu hệ thống phân phối mạnh với hàng
ngàn nhà phân phối rộng khắp cả nước. Nhiều công ty con, liên doanh, liên kết
của Sabeco đã được đăng ký giao dịch/niêm yết trên sàn như CTCP Nước giải
khát Chương Dương (mã SCD, sàn HOSE), CTCP Bia Sài Gòn - Miền Tây (mã
WSB, sàn UPCoM), CTCP Bia Sài Gòn - Phú Thọ (mã BSP, sàn UPCoM)… có
kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh tốt, doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng, tỷ
lệ chi trả cổ tức cao. Chất lượng Bia Sài Gòn được thừa nhận khi nhận được
nhiều giải thưởng từ các tổ chức uy tín trong và ngoài nước: Thương hiệu Quốc
gia, Giải vàng bia quốc tế tại Úc (AIBA) năm 2015…
Chiến lược dài hạn
Biết rằng để triển khai thành công chiến lược phát triển của một doanh
nghiệp còn phụ thuộc nhiều yếu tố và Sabeco cũng vậy. Hơn 100 năm xây dựng
và phát triển, Sabeco đã để lại nhiều dấu ấn khó phai trong kí ức của nhiều thế
hệ người dân Việt cũng như của bạn hàng trong và ngoài nước.
Giờ đây, Sabeco khoác trên mình tấm áo mới nghĩa là Sabeco phải xây
dựng cho mình chiến lược phát triển xứng tầm với vị thế của mình. Cũng chính
vì vậy mà trong thời gian qua, Sabeco đã không ngừng đổi mới và chú trọng đến
công tác đầu tư dài hạn trên các lĩnh vực từ khâu đầu vào cho đến khâu tiêu thụ
cuối cùng, thể hiện qua các chiến lược nhất quán, đồng bộ từ khâu cung ứng,
19


vận tải, kho bãi, đến khâu sản xuất, marketing, tiêu thụ, các hoạt động thể hiện
trách nhiệm với cộng đồng (CSR).
Chẳng hạn như các sản phẩm của Sabeco từ lâu đã được người tiêu dùng
tin tưởng và biết đến với các thương hiệu nổi bật như Saigon Special, 333
Export, Saigon Export (Saigon “đỏ”), Saigon Lager (Saigon “xanh”)... Không
dừng lại ở đó, Sabeco không ngừng đổi mới, đầu tư xây dựng hình ảnh thương
hiệu và sản phẩm với chiến lược gắn kết hơn với người tiêu dùng. Xây dựng và
không ngừng hoàn thiện hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại

và phù hợp với thị trường Việt Nam. Và không có gì lạ khi mà nhiều năm nay,
thị trường phía Bắc lại ghi danh thêm những sản phẩm của Sabeco như Saigon
Special, 333 Export, Saigon Export (Saigon “đỏ”), Saigon Lager (Saigon
“xanh”)… điều đó cho thấy Sabeco đã định danh trên thị trường khu vực phía
Bắc. Tiếp tục năm 2017, Sabeco sẽ tung các sản phẩm mới nhằm đa dạng hóa
các dòng sản phẩm, phục vụ nhu cầu khách hàng.
Sabeco đang tiến hành các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới cho ngành bia rượu, nước giải khát và nâng cấp nhãn hiệu bao bì cũng như
chất lượng sản phẩm hiện có. Như việc nghiên cứu các dòng sản phẩm cao cấp,
bia có độ cồn cao dành cho các dịp lễ hội hoặc Bia 333 độ cồn thấp nhằm phù
hợp với xu hướng chung trên thế giới…
Dựa trên nền tảng vững chắc đó là tài chính vững mạnh, giá trị thương
hiệu đã được người tiêu dùng tin tưởng và yêu thích cùng với năng lực sản xuất
lớn, hệ thống phân phối mạnh, Sabeco vẫn không ngừng đổi mới với chiến lược
đầu tư xây dựng hình ảnh thương hiệu và sản phẩm hiệu quả, tái cấu trúc hệ
thống hướng đến phân khúc cao cấp và phát triển thị trường mới nhằm đưa
doanh nghiệp đạt được sự phát triển bền vững.
2.3.Công Ty Sabeco Áp Dụng Ma Trận BCG.
Theo lý thuyết của ma trận BCG,một doanh nghiệp vươn lên thành tập
20


đoàn theo chiến lược:Dùng lợi nhuận của nhóm con bò sữa đưa vào nhóm các
ngôi sao và nhóm dấu hỏi để phát triển các nhóm này.Riêng nhóm các chú chó
ốm thì nhanh chóng bán đi để thu vốn.Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã đi
theo con đường này.Chẳng hạn như Sabeco.Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt
động kinh doanh bia,nước giải khát để đổ vốn vào các ngôi sao là chứng
khoán,địa ốc và một số dấu hỏi như du lịch…
Với cách thức này,sabeco đã tạo ra cảm giác tập đoàn có quy mô kinh
doanh hùng mạnh với nhiều công ty đa ngành.Từ đó,sabeco thu hút được nhiều

nhà đầu tư mua cổ phiếu.Tuy nhiên,khi tiếp cận các báo kinh doanh của
sabeco,nhiều nhà đầu tư thất vọng.Với số vốn điều lệ lên đến 6000 tỷ đồng
nhưng nguồn vốn cho lĩnh vực chính là bia,nước giải khát chỉ chiếm khoảng
1/3,số còn lại là những ngành không phải thế mạnh của Sabeco.
Do đó,tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn này quá thấp so với danh tiếng
thương hiệu.
Nhiều trường hợp tương tự đã xảy ra tại các công ty lớn của Việt Nam
như REE,Kinh Đô…
Như vậy,để mở rộng quy mô,chiến lược của doanh nghiệp là gì?Theo tìm
hiểu,các tập đoàn hàng đầu thế giới như Samsung,Hyundai,Mitsui…đã phát
triển không theo lý thuyết cứng nhắc của BCG mà linh động hơn,Đầu tư,bồi bổ
cho con bò sữa luôn khỏe mạnh để tạo ra nhiều sữa chứ không phải vắt sữa con
bò này để hỗ trợ ngôi sao,dấu hỏi và chó ốm.
Sau giai đoạn suýt phá sản vào cuối thập niên 1990,Samsung đã tập trung
bồi bổ con bò sữa lả chíp điện tử.khi con bò sữa này mập mạp hơn,họ huy động
vốn để phát triển những lĩnh vực khác.
Trở lại thị trường Việt Nam,sabeco là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh
vực nước giải khát với nhãn hiệu bia 333 và Sài Gòn Đỏ.Sức cạnh tranh của họ
không kém các nhãn bia hàng đầu thế giới trong thị trường nội địa.Kinh Đô với
sản phẩm bánh ngọt đã đánh dạt được hàng Trung Quốc và các nước Đông Nam
Á,REE đang có thị trường điện lạnh với nhu cầu rất lớn tại Việt Nam.Tiếc
21


thay,các công ty này không tiếp tục bồi bổ con bò sữa để thu hoạch nhiều sữa,mà
dồn nhiều vốn vào các ngôi sao như tài chính và bất động sản để kiếm siêu lợi
nhuận.
Để mở rộng thị trường Sabeco:Phải khai thác tiềm năng từ bò sữa ( Sản
phẩm có danh tiếng trên thị trường như Sài Gòn Đỏ,Bia 333).Lấy lợi nhuận từ
bò sữa đầu tư sản phẩm đang có mặt thị trường:các loại rượu và giải khát ssang

ô bò sữa.Dùng lợi nhuận đầu tư cho các sản phẩm mới ô dấu hỏi và loại bỏ một
số ngành nghề không là thế mạnh của công ty như tài chính,bất động sản.

22


Chương 3:Đánh Giá Việc Áp Dụng Ma Trận BCG Của Công Ty Sabeco
3.1.Ưu Nhược Điểm Của Ma Trận BCG
3.1.1.Ưu Điểm Của Ma Trận BCG.
Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra
cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối
đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty.
Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó,
hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
3.1.2.Nhược Điểm Của Ma Trận BCG.
Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của
SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số
trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế
cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty
thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách
hàng.
Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị
phần và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như
BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở
một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có
thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay
trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn
không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của
SBU – Con bò sữa.
Ma trận BCG đã lỗi thời?Người bác bỏ phương thức khai thác con bò sữa

để đưa nguồn lực vào các ngôi sao và dấu hỏi chính là Harold S. Geneen, Chủ
tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty Điện thoại và Điện tín Quốc tế (ITT). Harold
phủ nhận thuyết khai thác bò sữa của BCG và đã minh chứng bằng chiến lược
đầu tư hiệu quả trong suốt 20 năm tại ITT.Trên con đường phát triển, ITT đã
23


dung nạp rất nhiều công ty khác ngành như du lịch, bán thực phẩm, cơ khí…
Nhưng đó là sự dung nạp những công ty hoạt động độc lập với bộ máy quản trị
giỏi ở từng lĩnh vực. Và tất cả công ty cùng tiến chứ không có chuyện lấy nguồn
lực của công ty này đổ sang công ty kia. Phương thức của Harnold là: Nếu một
công ty vắt sữa bò của mình đem nuôi một hoặc nhiều ngôi sao khác sẽ gây nên
vấn đề thiếu nguồn lực để tải đầu tư phát triển, đội ngũ nhân lực ngày càng suy
yếu.Do vậy, cần đầu tư nguồn lực vào con bò sữa để nó luôn là con bò sữa tốt
của tập đoàn.Đối với các chú chó ốm, cần phải củng cố, vực dậy để bán với giá
tốt chứ không phải đem bán tống bán tháo chỉ để được một số tiền ít ỏi
3.2.Đánh Giá Ma Trận BCG Áp Dụng Với Công Ty Sabeco.
Đối với công ty sabeco,các sản phẩm trên thị trường của sabeco được
phân vào các phần của ma trận như:
•

Ngôi sao:Các sản phẩm bia

•

Dấu hỏi:Các loại rượu và nước giải khát,bất động sản,Du lịch-khách sạnNhà hàng.
-Sabe co đã vắt sữa bò ( sinh lợi ) từ hoạt động kinh doanh bia,nước giải
khát để đổ vốn vào các ngôi sao là chứng khoán,địa ốc và một số dấu hỏi như du
lịch…
-Với cách thức này,Sabeco đã tạo ra cảm giác tập đoàn có quy mô kinh

doanh hùng mạnh với nhiều công ty đã ngành

 Từ đó ,Sabeco thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu

Tuy nhiên , khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco,nhiều nhà đầu
tư thất vọng.Với số vốn điều lệ lên đến 6.000 tỷ đồng nhưng nguồn vốn cho lĩnh
vực chính là bia,nước giải khát chỉ chiếm khoảng 1/3 , số còn lại là những ngành
không phải thế mạnh của Sabeco.
 Do đó,tỷ suất lợi nhuậ của tập đoàn này quá thấp so với danh tiếng thương hiệu.

24


-Thế mạnh:Sabeco là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực giải khát,Súc
cạnh tranh không kém các nhãn bia hàng đầu thế giới trong thị trường nội địa.
-Do vậy để mở rộng thị trường thì Sabeco phải:
•

Khai thác tiềm năng từ bò sữa ( sản phẩm có danh tiếng trên thị trường sài gòn
đỏ,Bia 333.)

•

Lấy lợi nhuận từ bò sữa đầu tư sản phẩm đang có mặt thị trường:các loại rượu
và giải khát sang ô bò sữa.

•

Dùng lợi nhuận đầu tư cho các sản phẩm mới ô dấu hỏi và loại bỏ một số ngành
nghề không là thế mạnh của công ty như tài chính,bất động sản.

-Theo nguồn từ Tạp chí Thành Đạt, công ty Sabeco có sức cạnh tranh
ngang ngửa các nhãn bia trên thế giới trong thị trường nội địa.
-Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia, nước giải khát để
đầu tư cho các ngôi sao là chứng khoán, địa óc và một số dấu hỏi như du lịch…
mong muốn kiếm siêu lợi nhuận. Cách thức này tạo ấn tượng về một tập đoàn
kinh doanh hùng mạnh, đa dạng, từ đó thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ
phiếu.
-Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, các nhà đầu
tư nhận thấy: vốn điều lệ của công ty là 6000 tỷ đồng nhưng chỉ 1/3 là thuộc lĩnh
vực chính đảm bảo phát triển ổn định – bò sữa, càn lại là những ngành không
phải thế mạnh nằm trong nhóm ngôi sao và dấu hỏi. Điều đó cho thấy tỷ suất lợi
nhuận của tập đoàn là quá thấp so với danh tiếng, rủi ro cao gây thất vọng cho
nhà đầu tư. Chưa kể một vài dự án chó ốm chưa được giải quyết, gánh nặng đè
lên bò sữa quá lớn.

25