TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC: PHONG CÁCH LÃNH đạo của CHỦ TỊCH tập đoàn FPT TRƯƠNG GIA BÌNH

LỜI NÓI ĐẦU
Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói
đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn,
thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v... mà người ta chỉ ngay đến người đó
không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị
nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người.Sự phân tích về
những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở
dĩ đưa lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật
nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ. Vì vậy người quản
trị có vai trò hết sức quan trọng trong sự thành công của bất cứ mọi tập đoàn,tổ
chức xã hội nào.
Trong điều kiện thế giới đang phát triển chóng mặt lại càng đòi hỏi họ
phải có sự thích nghi và những năng lực quản trị cần thiết. Trong đó khả năng
lãnh đạo là một trong những yếu tố hàng đầu quyết định việc trở thành người
quản trị viên giỏi.
Nhận rõ được tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo, sau khi học môn
Quản trị học em đã xây dựng một bài tiểu luận với đề tài: “Phong cách lãnh đạo”
nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản về phong cách lãnh đạo, thực trạng lãnh
đạo và nghiên cứu phong cách lãnh đạo,quản lí dưới góc nhìn khoa học nhằm
đưa ra các giải pháp về phương pháp đào tạo, bồi dưỡng hiệu quả lãnh đạo,quản
lí góp phần tạo nên sự phát triển của xã hội.
Trong quá trình thực hiện đề tài em không tránh khỏi những sai sót kính
mong quý thầy cô giáo góp ý để bài làm của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU.....................................................................................................1
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO............................2
1-Phong cách lãnh đạo....................................................................................2
2- Nhà lãnh đạo là ai.......................................................................................3

2.1 Định nghĩa nhà lãnh đạo...........................................................................3
2.2 Định nghĩa nhà lãnh đạo doanh nghiệp.....................................................4
3- Nhà quản trị và lãnh đạo.............................................................................5
4- Các yếu tố của nhà lãnh đạo.......................................................................7
4.1 Bản chất của công việc lãnh đạo tổ chức..................................................7
4.2 Phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo.........................................................9
4.3 Kỹ năng của nhà lãnh đạo.......................................................................10
5- Học thuyết hành vi lãnh đạo.....................................................................11
6- Các phong cách lãnh đạo..........................................................................14
6.1 Lãnh đạo quyền uy..................................................................................15
6.2 Lãnh đạo dân chủ....................................................................................16
6.3 Lãnh đạo tự do........................................................................................16
7- Các phương pháp tiếp cận.........................................................................18
7.1 Phương pháp tiếp cận tích cực và tiêu cực..............................................18
7.2 Phương pháp tiếp cận con người và nhiệm vụ........................................18
8- Phương pháp lãnh đạo..............................................................................19
CHƯƠNG II: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN
FPT TRƯƠNG GIA BÌNH...............................................................................20
1.GIỚI THIỆU VỀ TRƯƠNG GIA BÌNH VÀ BỐI CẢNH TÁC ĐỘNG...20
1.1. Giới thiệu về Trương Gia Bình:...........................................................20
1.2. Bối cảnh tác động:..................................................................................21
2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA
TRƯƠNG GIA BÌNH...................................................................................22
2.1 Tính cách.................................................................................................22


2.2 Trương Gia Bình một người theo phong cách dân chủ...........................24
2.3 Năng lực cá nhân của Trương Gia Bình..................................................26
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN....................................................31
1. Bài học kinh nghiệm...............................................................................31

2. Giải pháp.................................................................................................31
KẾT LUẬN........................................................................................................33


LỜI NÓI ĐẦU
Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói
đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn,
thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v... mà người ta chỉ ngay đến người đó
không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị
nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người.Sự phân tích về
những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở
dĩ đưa lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật
nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ. Vì vậy người quản
trị có vai trò hết sức quan trọng trong sự thành công của bất cứ mọi tập đoàn,tổ
chức xã hội nào.
Trong điều kiện thế giới đang phát triển chóng mặt lại càng đòi hỏi họ
phải có sự thích nghi và những năng lực quản trị cần thiết. Trong đó khả năng
lãnh đạo là một trong những yếu tố hàng đầu quyết định việc trở thành người
quản trị viên giỏi.
Nhận rõ được tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo, sau khi học môn
Quản trị học em đã xây dựng một bài tiểu luận với đề tài: “Phong cách lãnh đạo”
nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản về phong cách lãnh đạo, thực trạng lãnh
đạo và nghiên cứu phong cách lãnh đạo,quản lí dưới góc nhìn khoa học nhằm
đưa ra các giải pháp về phương pháp đào tạo, bồi dưỡng hiệu quả lãnh đạo,quản
lí góp phần tạo nên sự phát triển của xã hội.
Trong quá trình thực hiện đề tài em không tránh khỏi những sai sót kính
mong quý thầy cô giáo góp ý để bài làm của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

1

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1-Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo, quản lý là một thuộc tính của nhân cách người lãnh
đạo, quản lí. Trong cuộc sống, người ta thường quan niệm phong cách theo hai
nghĩa:
Thứ nhất, phong cách là phong cách của con người trong từng lĩnh vực
nghề nghiệp, nghệ thuật như: phong cách của một nhà văn, nhà thơ, nhà kiến
trúc...
Thứ hai, phương pháp hành động của một người hay một lớp người nào
đó trong xã hội được hình thành một cách tương đối ổn định, làm nên phong
cách riêng của một người hay một lớp người đó. Phong cách tuy đa dạng như
vậy nhưng nhìn chung khi nhắc đến phong cách ta vẫn thường nhắc đến dấu ấn
cá nhân của người đó. P cũng vậy, nó mang dấu ấn cá nhân người lãnh đạo, quản
lí.
Phong cách lãnh đạo chịu tác động mạnh mẽ, sâu sắc từ môi trường hoạt
động của người lãnh đạo đó.. Mỗi người lãnh đạo ở các vị trí và chức vụ khác
nhau sẽ là cơ sở và điều kiện để hình thành phong cách của người đó. Đã có
nhiều nhà nghiên cứu coi phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng tạo nên sự
thành công của người lãnh đạo.
Hai tác giả Paul Hersey và Kent Blanchard cho rằng: “Phong cách lãnh
đạo là mẫu hành vi mà người lãnh đạo, quản lí thể hiện khi cố gắng gây ảnh
hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của người đó”.
Tác giả K. Lêwin coi phong cách lãnh đạo thực chất đó là nghệ thuật sử
dụng quyền lực của người lãnh đạo và quá trình xử lý tình huống xảy ra trong
công việc. Ông căn cứ vào mức độ sử dụng quyền lực và phương pháp xử lý tình
huống của người lãnh đạo để phân chia thành 3 kiểu phong cách lãnh đạo:
phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh
đạo tự do.

2


2- Nhà lãnh đạo là ai
2.1 Định nghĩa nhà lãnh đạo
Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3
yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh
hưởng.Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm
nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây
ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Tùy theo từng khía
cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về nhà
lãnh đạo.
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự
ràng buộc của tính cách , cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi
hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính
hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.
House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây
ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động
có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh
hưởng.
- Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có
một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo. Vì vậy mỗi chúng ta đều
gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả
chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh
vực khác chúng ta được người khác dẫn dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này:
hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí , từ những người có chức vụ
quan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng

thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán
trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái,
hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong
một nhóm bạn học... Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ
3


chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho
mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ.
- Chúng ta nên chú ý tới hai cụm từ: “lãnh đạo” và “Nhà lãnh đạo”. Lãnh
đạo là động từ, chỉ hoạt động, còn nhà lãnh đạo là danh từ chỉ chủ thể thực hiện
hành động. Nhưng lãnh đạo và nhà lãnh đạo không phải bao giờ cũng gắn với
nhau. Đôi khi người được mệnh danh là nhà lãnh đạo thì không thực hiện được
công việc lãnh đạo. Vì vậy, trong thực tế, thường có hai kiểu nhà lãnh đạo: nhà
lãnh đạo chức vị và nhà lãnh đạo thật sự.
Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và
các cơ cấu tổ chức đem lại. Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh
hưởng lên người khác khi mất chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người
khác được nữa. Mọi người sẽ không phục tùng nhà lãnh đạo này nếu sự việc
nằm ngoài thẩm quyền của ông ta.
Nhà lãnh đạo thât sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình
để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ.
Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự
nhiên xuất phát từ con người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài họ.
2.2 Định nghĩa nhà lãnh đạo doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và
hoạt động của họ đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp
trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có
tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm
việc có trưởng nhóm...Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị

và trách nhiệm công việc càng lớn.
Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ
đảm nhiệm trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp là tổng
giám đốc hoặc giám đốc. Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý,
trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt
được. Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh,
ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị,
4


nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách
hàng…
Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiêp thường
thực hiện những hoạt động sau:
- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để
đạt được mục tiêu đó
- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo tập
trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo
mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với
hệ thống bên ngoài.
- Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi
chiến lược, Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty. Kiểm tra, đánh
giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
3- Nhà quản trị và lãnh đạo
Một trong những chức năng của Quản trị là lãnh đạo. Nhiều người vẫn
nhầm lẫn giữa lãnh và quản trị. Tuy nhiên, lãnh đạo và quản trị là hai vai trò
khác biệt của người đứng đầu một tổ chức, một bộ phận hay một nhóm người.
Lãnh đạo là một phần trong vai trò quản trị nhưng không phải là tất cả. Một
quản trị viên thường được coi là một người lãnh đạo, nhưng một người lãnh đạo

chưa chắc là một quản trị viên.
Quản trị là một chức vụ được chính thức trao ban do cấp trên và được
thừa nhận ở cấp dưới. Quản trị viên là người có quyền sai khiến người dưới và
hành xử công việc theo kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị
viên phân bổ, giao việc cho người thừa hành đồng thời giám sát, theo dõi tiến độ
và đánh giá công tác thực hiện công việc để thưởng, phạt theo quy định của tổ
chức. Nói đến quản trị là nói đến quyền hành. Còn Lãnh đạo là khả năng thuyết
phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong
muốn. Nhà lãnh đạo hướng đến tương lai, xây dựng chương trình hàng động và
thu hút, truyền cảm hứng, khích lệ, phát triển mối quan hệ thông qua sự tôn
5


trọng, tin tưởng lẫn nhau. Như vậy, quản trị hướng tới hoàn thành mục tiêu
thông qua mệnh lệnh và kiểm soát, lãnh đạo hướng tới hoàn thành mục tiêu
thông qua động viên, khích lệ. Nói cách khác, quản trị hướng tới “công việc”
hơn còn Lãnh đạo thiên về “con người” và mang tính nhân bản hơn.
Trong tổ chức, có hai hình thức lãnh đạo. Một là người lãnh đạo được ban
quyền hành và được điều khiển người khác thông qua các quyền lực hợp pháp legitimate power (được quyền phân công công việc và yêu cầu cấp dưới phải
tuân theo); quyền lực tưởng thưởng - reward power (khen thưởng nhân viên
những phần quà có giá trị vật chất hoặc phi vật chất nếu nhân viên đạt thành tích
tốt, đạt chỉ tiêu); quyền lực cưỡng chế - coercive power (đưa ra các khung hình
phạt về hành chính hay kinh tế đối với những nhân viên làm việc lơ là, không
đạt chỉ tiêu, vi phạm kỷ luật). Ba quyền lực trên là những chủ yếu là do chức vụ
mà có và thường được kiểm soát bởi tổ chức. Do đó người lãnh đạo này cũng
chính là nhà quản trị.
Hai là người lãnh đạo được thừa nhận một cách bộc phát và tự nhiên nhờ
vào khả năng của người đó trong việc gây ảnh hưởng đến người khác mà không
nhờ vào các quyền lực hợp pháp xuất phát từ vị trí quản trị như trên. Những
người lãnh đạo tự nhiên này thường được người khác ngưỡng mộ như một

chứng nhân gương mẫu về cách tổ chức và thực hiện đối với đời sống cá nhân
cũng như xã hội. Thông thường sự ngưỡng mộ này đến từ kinh nghiệm chuyên
môn, lối sống của người lãnh đạo và vô hình dung họ có quyền lực trong sự sai
khiến và điều khiển người khác. Đó là quyền lực nhân cách (referent power) và
quyền lực chuyên môn (expert power). Hai quyền lực trên xuất phát từ phẩm
chất đạo đức và kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn của người lãnh đạo, do đó họ
được ngưỡng mộ và tôn sùng dẫn đến lời nói của họ có trọng lượng và được
nghe theo chứ không phải do quyền hành từ chức vụ được trao cho.
Tóm lại, nhà quản trị tác động đến công việc, đạt mục tiêu thông qua hệ
thống mệnh lệnh, yêu cầu công việc, xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện,
kiểm tra và giám sát còn nhà lãnh đạo tác động đến con người, đạt mục tiêu
thông qua cổ vũ động viên, đề ra phương hướng, viễn cảnh, chủ trương
6


4- Các yếu tố của nhà lãnh đạo
4.1 Bản chất của công việc lãnh đạo tổ chức
Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và
ảnh hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác
biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người nhìn xa trông rộng không phải là
người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng. Người tạo ra và duy trì
được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một
tầm nhìn. Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách
khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng
riêng biệt. Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa
mang tính chất khoa học.
Tầm nhìn: là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi
người trong tổ chức đều tin tưởng và mong muốn biến nó thành hiện thực. Tạo
ra tầm nhìn là công việc chính của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn
dắt tổ chức mình đi tới đâu, phải hình dung ra tương lai chung của tổ chức.

Cảm hứng: Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và
truyền được cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện. Nếu tầm nhìn
không được truyền đạt tới mọi người và không được thực hiện thì tầm nhìn trở
nên vô nghĩa. Vậy công việc thứ hai của nhà lãnh đạo là truyền cảm hứng cho
mọi người.
Nhưng truyền cảm hứng ở đây không phải là việc miêu tả lại tầm nhìn
một cách đơn giản, mà nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn một cách lôi cuốn,
hấp dẫn nhất. Truyền cảm hứng ở đây cũng chính là tạo động lực cho những
người đi theo mình. Khi thiếu động lực thì ngay cả công việc vô cùng đơn giản
cũng trở thành những chướng ngại vật. Nhưng khi có động lực, chúng ta sẽ thấy
một tương lai xán lạn, chướng ngại chỉ còn là chuyện nhỏ và những rắc rối chỉ
còn là tạm thời. Và công việc của nhà lãnh đạo chính là tạo động lực để cuốn hút
mọi người.
Ảnh hưởng: Trong cuốn “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”, John G. Maxwell
nêu ra định nghĩa “lãnh đạo là gây ảnh hưởng.” Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh
7


đạo nếu không có ảnh hưởng, và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà
lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến
quyền lực.
Quyền lực có thể được tạo ra từ chức vị, từ các mối quan hệ, từ bản thân
mỗi cá nhân. Người ta thường kết hợp cả ba loại quyền lực này với nhau trong
khi thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ sử dụng mỗi loại quyền lực lại khác
nhau. Trong công việc quản lý, nhà quản lý thường sử dụng quyền lực chức vị
để buộc các nhân viên làm theo yêu cầu của mình đưa ra. Quyền lực đó mang
tính cưỡng chế, sử dụng hình phạt để phát huy tác dụng. Còn trong công việc
lãnh đạo, nhà lãnh đạo lại sử dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát
từ phẩm chất, năng lực của mình. Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéo
người khác đi theo mình.

Chính sự khác nhau trong việc sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh đạo và
nhà quản lý đã tạo ra sự khác nhau giữa công việc của hai nhóm người này.
Chẳng hạn nhà quản lý sử dụng quyền lực chức vị của mình để tập trung, duy
trì, giữ vững hệ thống, tiến trình sản xuất. Họ khó áp đặt mọi người đi theo một
thay đổi nào đó. Ngược lại, nhà lãnh đạo lại là người tạo ra những thay đổi, vì
bằng sức ảnh hưởng của mình họ có thể đưa mọi người tới một định hướng mới.
Nhiều người hay nói tới “nghệ thuật lãnh đạo”, điều đó cũng phần nào nói
lên bản chất của công việc lãnh đạo, nhưng không phải là tất cả. Bản chất của
công việc lãnh đạo là bao gồm cả nghệ thuật và khoa học.
Theo Lim và Daft (2004), nhiều kỹ năng và phẩm chất vốn có của lãnh
đạo là điều không thể hoàn toàn học hỏi từ sách vở, mà nó được xây dựng từ
những kinh nghiệm và sự thực hành thường xuyên. Hơn nữa các kỹ năng lãnh
đạo phải được vận dụng một cách khéo léo. Vì vậy, lãnh đạo giống như một
nghệ thuật. Nhà lãnh đạo và người nghệ sĩ có những điểm tương đồng với nhau,
như họ luôn luôn cố gắng diễn tả tầm nhìn và mục đích của mình. Đó là đam mê
của họ và là nguồn gốc của khát vọng. Khả năng truyền đạt một cách rõ ràng của
lãnh đạo về việc họ là ai, họ chịu trách nhiệm về điều gì, họ sẽ đi đâu, hay khả
năng để người khác theo mình một cách tự nguyện là một sự sáng tạo, và là đòi
8


hỏi quan trọng để xây dựng sự tin cậy và tạo ra môi trường hỗ trợ cho các hành
động của nhà lãnh đạo
Lãnh đạo cũng được xem là khoa học vì công việc lãnh đạo như một tiến
trình và cần phải có những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu quả. Muốn làm tốt
công việc lãnh đạo, bản thân mỗi nhà lãnh đạo cần trang bị cho mình những kiến
thức cần thiết về việc nghiên cứu lãnh đạo, sẽ giúp họ phân tích được các tình
huống lãnh đạo từ các quan điểm học thuật khác nhau và có thể học cách trở
thành lãnh đạo hiệu quả hơn.
4.2 Phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo

Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổ
chức, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó,
nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt. Năng lực lãnh đạo phụ thuộc
nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo.
Phẩm chất chính là những yếu tố tạo nên giá trị của nhà lãnh đạo. Một số
nhà nghiên cứu coi phẩm chất cá nhân là yếu tố quyết định đối với một nhà lãnh
đạo. Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào năm 1989 & 1990)
đưa ra 3 học thuyết để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó có một thuyết
tính cách (Trait Theory) cho rằng: Khi có một vài đặc điểm tính cách cá nhân
đặc biệt thì người ta có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên.
Chuyên gia trong nghiên cứu đặc tính cá nhân Ralph Stogdill đã tiến hành
hàng loạt nghiên cứu về lãnh đạo và kết luận: “Nhà lãnh đạo phải có động cơ
mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòng kiên nhẫn trong việc đạt được mục đích
đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tính sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết
vấn đề. Lãnh đạo phải có khả năng khởi xưởng các hoạt động mới mẻ với sự tự
tin, sự sẵn lòng chấp nhận hậu quả cho các quyết định và hành động của mình,
có khả năng đối phó với căng thẳng, sẳn lòng tha thứ”.
Dưới mỗi khía cạnh nghiên cứu khác nhau, người ta lại đưa ra những
nhóm phẩm chất khác nhau của nhà lãnh đạo. Chúng ta nên dựa vào bản chất
công việc lãnh đạo để xác định phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo.
- Để tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng
9


thích ứng với môi trường, nhạy bén, linh hoạt và sáng tạo. Tầm nhìn của nhà
lãnh đạo phải dựa trên những thế mạnh của doanh nghiệp và phải vượt qua được
những giới hạn của những suy nghĩ thông thường, có khả năng dự đoán những
biến động để tận dụng chúng làm bàn đạp cho doanh nghiệp tiến lên. Vì vậy, khả
năng thích nghi, nhạy bén và linh hoạt cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được sự
thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, phán đoán được những xu

hướng phát triển thị trường, sản phẩm trong tương lai. Sáng tạo là khả năng tư
duy tạo ra cái mới, cái khác lạ có giá trị đối với bản thân và xã hội, cải tạo cái cũ
cái lạc hậu để gia tăng giá trị. Sáng tạo có thể xuất phát chính từ niềm đam mê
muốn khám phá, chinh phục cái mới. Tầm nhìn là một sự tưởng tượng về tương
lai dựa trên thực tế, vì vậy nhà lãnh đạo phải có sự sáng tạo, phải có niềm đam
mê.
- Để truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng với người khác, bản thân nhà
lãnh đạo phải gây dựng được niềm tin cho bản thân mình. Mọi người theo họ là
vì tin vào khả năng của họ trước khi tin vào tầm nhìn của họ đưa ra. Để tạo được
niềm tin cho mình, phẩm chất quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo cần phải có đó là
tính nhất quán. Peter Drucker, tác giả của nhiều cuốn sách quản lý đã kết luận:
“Yếu tố cần thiết cuối cùng để lãnh đạo hiệu quả là sự tín nhiệm. Nếu không, sẽ
không có người theo bạn. Tín nhiệm nghĩa là tin chắc nhà lãnh đạo đó và những
gì anh ta nói là một, chính là tin tưởng sự nhất quán trong con người anh ta”.
Trong cuộc khảo sát của một trung tâm nghiên cứu về lãnh đạo của Mỹ có tới
1.300 giám đốc cấp cao cho rằng tính nhất quán là phẩm chất cần thiết nhất,
71% số người khảo sát coi đó là phẩm chất quan trọng nhất giúp nâng cao tầm
ảnh hưởng của một nhà quản trị. Một người có tính nhất quán nghĩa là người ấy
không bao giờ sống hai mặt, hay giả dối với chính mình cũng như với người
khác. Hành động của nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ thống niềm
tin, với mục tiêu mà mình theo đuổi và hướng mọi người thực hiện.
4.3 Kỹ năng của nhà lãnh đạo
Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về lãnh
đạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất. Một nhà lãnh
10


đạo tốt phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công
việc.
Kỹ năng nhận thức: bao gồm khả năng phân tích, tổng hợp vấn đề, suy

nghĩ logic và toàn diện. Nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng này để nhận thức được
các xu thế phát triển, những cơ hội và thách thức trong tương lai, dự đoán được
những thay đổi, từ đó hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức.
Kỹ năng quan hệ xã hội: bao gồm khả năng nhận thức về hành vi của con
người và quá trình tạo lập mối quan hệ giữa con người với con người. Cụ thể đó
là những hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con người thông qua lời nói
và hành động của họ. Chính kỹ năng “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cách
truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới một cách hiệu quả.
Kỹ năng công việc: là những kiến thức về phương pháp, tiến trình, kỹ
thuật… về một lĩnh vực chuyên biệt nào đó. Người lãnh đạo cần phải là người
sở hữu các tri thức và phải là chuyên gia trong lĩnh vực họ đang làm.Một nhà
lãnh đạo tốt phải là một nhà quản lý giỏi, vì vậy nhà lãnh đạo phải có được các
kỹ năng quản lý, lập kế hoạch…của một nhà quản lý.
Tất nhiên, không ai có thể hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo
có thể có kỹ năng này nhưng không có kỹ năng kia. Vì vậy, họ cần phải có khả
năng học tập liên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuyết,
cũng như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việc
lãnh đạo của mình.
5- Học thuyết hành vi lãnh đạo
Từ cuối những năm 40 đến giữa thập kỷ 60, các nhà nghiên cứu bắt đầu
quan tâm đến hành vi ứng xử của những người lãnh đạo với hy vọng tìm ra
những đặc trưng cơ bản trong phong cách của họ.
Hai công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất quan tâm đến phong cách ứng xử
của người lãnh đạo là nghiên cứu của trường đại học Tổng hợp bang Ohio và
nghiên cứu của trường đại học Michigan.
Nghiên cứu của Trường đại học Ohio
Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất
11

là lý thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của Trường Đại học Ohio vào
cuối những năm 1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc
điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai
khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm.
Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình
và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu.
Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra
các mục tiêu.
Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ
nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm
tư nguyện vọng của cấp dưới.
Để thu thập thông tin về hành vi của các nhà lãnh đạo, nhóm nghiên cứu
của Trường Đại học Ohio đã xây dựng bảng câu hỏi có tên “Bảng mô tả hành vi
lãnh đạo”. Bảng câu hỏi gồm 15 mục với các câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm
chủ yếu của nhà lãnh đạo: khả năng tổ chức và sự quan tâm. Các nhà nghiên cứu
yêu cầu nhân viên mô tả lại hành vi của người lãnh đạo trực tiếp. Kết quả xử lý
thông tin cho thấy rằng: nhà lãnh đạo được coi là có khả năng tổ chức nếu họ
được mô tả là có thực hiện các công việc như “phân công thành viên trong nhóm
thực hiện nhiệm vụ cụ thể”, “mong muốn công nhân duy trì tiêu chuẩn hoạt
động rõ ràng” và “ coi trọng việc đúng tiến độ, thời hạn”. Một nhà lãnh đạo có
sự quan tâm cao là người giúp đỡ cấp dưới trong những vấn đề cá nhân, là một
người chan hòa và thân thiện và đối xử công bằng với cấp dưới.
Ngoài bảng hỏi dành cho nhân viên, nhóm nghiên cứu còn xây dựng cả
bảng hỏi dành riêng cho các nhà lãnh đạo nhằm mục đích thu thập ý kiến của họ
về phong cách lãnh đạo của chính mình.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ
chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn
hơn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan tâm,
hoặc không có cả khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm. Tuy nhiên, người lãnh đạo
này không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực. Chẳng hạn, người lãnh

12


đạo có khả năng tổ chức cao luôn đòi hỏi nhân viên của mình phải hoàn thành
nhiệm vụ ở mức cao nhất có thể được, chấp nhận tốt kỷ luật lao động, đảm bảo
tiến độ công việc …Những người không đáp ứng yêu cầu có thể bị khiển trách
hoặc sa thải. Vì vậy, mức độ thỏa mãn công việc của một số người giảm đi và
biến động nhân sự sẽ xảy ra. Nói tóm lại, nghiên cứu của Trường Đại học tổng
hợp Bang Ohio cho thấy người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao và quan tâm
đến nhân viên, nhìn chung mang lại kết quả tích cực. Tuy nhiên, hiệu quả lãnh
đạo còn chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Vì vậy các nhân tố ngoại
cảnh cần được đưa thêm vào xem xet trong lý thuyết này.
Nghiên cứu của Trường Đại học Michigan
Trong cùng thời gian, Trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên
cứu về lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử của nhà
lãnh đạo. Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm
và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối
quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận
sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên. Trái lại, lãnh đạo lấy công việc làm
trọng tâm lại nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ
thuật của công việc. Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào để hoàn thành
công việc và các thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu
này.
Các nhà nghiên cứu của Michigan đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con
người làm trọng tâm. Họ cho rằng phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn
lớn hơn cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn. Trong khi đó
làm việc dưới sự lãnh đạo của những người lấy công việc làm trọng tâm, nhân
viên thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và vì vậy năng suất lao động thường thấp
hơn.

Mối quan tâm đến công việc được thể hiện trên trục hoành và mối quan
tâm đến con người được thể hiện trên trục tung. Mỗi trục có 9 ô. Một người lãnh
đạo được đánh giá ở bậc thứ 9 trên trục hoành là người có sự quan tâm tối đa
13


đến công việc. Một người lãnh đạo được xếp ở bậc thứ 9 trên trục tung là người
có sự quan tâm tối đa đến con người. 9 ô trên trục hoành và 9 ô trên trục tung
tạo nên 81 vị trí khác nhau mà phong cách của nhà lãnh đạo có thể rơi vào một
trong các vị trí đó.
Dựa vào những kết quả nghiên cứu cơ bản, Blake và Mouton kết luận
rằng nhà quản lý làm việc hiệu quả nhất là những người quan tâm đến công việc,
vừa quan tâm đến con người (ô 9,9). Ngược lại, những người có phong cách
lãnh đạo rơi vào ô 9,1 (lấy công việc làm trọng tâm) hoặc 1,9 (lấy con người làm
trọng tâm) là những nhà quản lý tồi. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng, kết
luận mà Blake và Mouton đưa ra không phải đúng trong mọi tình huống.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ửng xử
đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên, cũng như học thuyết cá tính điển hình,
các nhà nghiên cứu của học thuyết hành vi không xác định được ảnh hưởng của
các yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo.
Học thuyết cá tính điển hình và học thuyết hành vi có ý nghĩa thực tiễn
hoàn toàn khác nhau. Nếu giả thiết rằng học thuyết cá tính điển hình được công
nhận thì có nghĩa là người ta có thể lựa chọn người lãnh đạo hiệu quả ngay từ
khi tổ chức được thành lập. Ngược lại, nếu việc nghiên cứu hành vi xác định
được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của lãnh đạo thì chúng ta có
thể đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai.
Sự khác nhau giữa học thuyết cá tính điển hình và học thuyết hành vi về
mặt ứng dụng nằm trong những giả thuyết nghiên cứu của chúng. Nếu học
thuyết cá tính điển hình là đúng thì các nhà lãnh đạo về cơ bản có năng lực lãnh
đạo bẩm sinh. Mặt khác, nếu có những hành vi đặc biệt mà các nhà lãnh đạo

phải có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào tạo
những mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây
chắc chắn là điều thú vị hơn vì nêu việc đào tạo này được thực hiện, chúng ta có
thể có một đội ngũ các nhà lãnh đạo có hiệu quả.
6- Các phong cách lãnh đạo
Vào năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo lần
14


đầu tiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà
nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit, White, 1939).
Cho đến nay, nghiên cứu ban đầu này vẫn có tầm ảnh hưởng sâu rộng bởi nó đã
tạo nên được ba phong cách lãnh đạo chủ chốt (U.S. Army, 1973):
Quyền uy hoặc độc quyền - Các nhà lãnh đạo giao việc và chỉ ra luôn cho
các nhân viên của mình cách thực hiện những công việc đó mà không cần lắng
nghe những góp ý từ nhân viên.
Tham gia đóng góp hoặc dân chủ - Ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều
nhân viên sẽ thực hiện việc ra quyết định, nhưng các nhà lãnh đạo thường sẽ là
người đưa ra quyết định cuối cùng.
Trao quyền tự do- Lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định,
tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng.
Với các nhà lãnh đạo tài năng, họ xây dựng cho bản thân một phong cách
chủ đạo nhưng vẫn sử dụng các phong cách còn lại một cách linh hoạt. Ngược
lại, các nhà lãnh đạo yếu kém về năng lực luôn có xu hướng chỉ gắn bó với một
phong cách duy nhất và phong cách đó thường là Lãnh đạo quyền uy.
6.1 Lãnh đạo quyền uy
- “Tôi muốn hai bạn phải...”
Phong cách lãnh đạo này là việc các nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ
muốn gì và cách chúng được thực hiện ra sao mà không để tâm tới sự góp ý của
nhân viên. Một số hoàn cảnh thích hợp có thể sử dụng phong cách lãnh đạo này

là khi các nhà lãnh đạo đã có đủ thông tin để giải quyết vấn đề hoặc khi bị thiếu
thời gian, hoặc khi đã tạo ra nguồn động lực cho các nhân viên.
Một số người có xu hướng nghĩ rằng phong cách này được sử dụng như
một phương tiện để mắng mỏ, xúc phạm và đe dọa. Đây thực chất không phải là
Lãnh đạo quyền uy, mà đúng hơn thì nó là một kiểu lạm dụng, thiếu chuyên
nghiệp, còn được gọi là "Ông chủ của tất cả mọi người." Chắc chắn kiểu làm
việc này sẽ không bao giờ có mặt trong “từ điển” làm việc của một nhà lãnh đạo
tài năng.
Tuy vậy, phong cách Lãnh đạo quyền uy chỉ nên áp dụng hạn chế trong
15


một vài trường hợp cá biệt. Nếu bạn có thời gian và mong muốn nhận được sự
cam kết nhiều hơn và nguồn động lực lớn hơn từ phía nhân viên, thì bạn nên vận
dụng phong cách Dân chủ.
6.2 Lãnh đạo dân chủ
- “Hãy cùng nhau giải quyết vấn đề này …”
Phong cách này được miêu tả như sau: ban lãnh đạo bao gồm một hoặc
nhiều nhân viên sẽ thực hiện việc ra quyết định (định hướng những điều họ cần
làm cũng như cách thức thực hiện những điều đó), nhưng các nhà lãnh đạo sẽ là
người đưa ra quyết định cuối cùng.
Sử dụng phong cách này không có nghĩa bạn là một nhà lãnh đạo yếu
đuối mà ngược lại, nó càng cho thấy rằng bạn đang nắm giữ một sức mạnh mà
các nhân viên đều phải nể phục.
Phong cách này được áp dụng phổ biến khi mà người lãnh đạo nắm trong
tay một phần thông tin, và phần còn lại thuộc về các nhân viên của bạn. Tất
nhiên, một nhà lãnh đạo không thể biết tất cả mọi thứ, và đó là lý do tại sao bạn
tuyển dụng những người có kiến thức và tay nghề cao. Việc sử dụng phong cách
này giúp đôi bên cùng có lợi bởi phong cách này khiến các nhân viên cảm thấy
mình là một phần của đội nhóm và cho phép họ đưa ra những quyết định hiệu

quả hơn.
6.3 Lãnh đạo tự do
- “Hai bạn hãy thay tôi giải quyết vấn đề trong khi tôi vắng mặt…”
Ở phong cách này, các nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết
định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng. Phong cách này
được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích vấn đề, xác định những
việc cần làm và biết cách thực hiện chúng. Bạn nên nhớ người lãnh đạo không
thể làm mọi thứ! Bạn phải biết cách thiết lập ưu tiên cũng như phân chia cho
nhân viên của mình những nhiệm vụ nhất định.
Áp dụng phong cách lãnh đạo này không phải để bạn có thể đổ lỗi cho
người khác khi có chuyện xảy ra, mà là khi bạn hoàn toàn tin tưởng vào nhân
viên. Đừng ngại sử dụng phong cách này, tuy nhiên cần phải sử dụng một cách
16


khôn ngoan!
Mức độ hành vi lãnh đạo
Cấp độ 1: Người quản lý sau khi ra quyết định mới thông báo tới các
thành viên, hay nói cách khác là thành viên không có vai trò trong việc ra quyết
định. Ở đây có tồn tại sự cưỡng chế.
Cấp độ 2: Người quản lý "bán" các quyết định. Thay vì chỉ thông báo,
người quản lý sẽ “bán” các quyết định này cho nhân viên của mình. Do đó, hãy
chuẩn bị tinh thần nếu nhân viên từ chối làm theo quyết định của bạn.
Cấp độ 3: Người quản lý trình bày ý tưởng và sẵn sàng đón nhận các câu
hỏi từ thành viên. Điều này cho phép nhóm nhận được một lời giải thích đầy đủ
rõ ràng về quyết định của lãnh đạo và từ đó, họ có thể hiểu hơn những gì người
quản lý đang nỗ lực thực hiện.
Cấp độ 4: Người quản lý đưa ra một quyết định nhưng có ý thăm dò –
điều này có nghĩa là quyết định nói trên hoàn toàn có thể thay đổi. Việc làm này
tạo cơ hội cho các nhân viên có thể dựa trên năng lực sẵn có để cùng ra quyết

định.
Cấp độ 5: Người quản lý trình bày vấn đề, lắng nghe các giải pháp gợi ý,
rồi sau đó mới đưa ra quyết định. Cho tới cấp độ này, nhà quản lý vẫn chịu trách
nhiệm trong việc đưa ra quyết định cuối cùng. Bây giờ, thành viên được tự do
trong việc đưa ra các lựa chọn khác nhau, tuy nhiên, người quản lý vẫn là người
quyết định dựa trên những những lựa chọn đó.
Cấp độ 6: Người quản lý yêu cầu nhóm đưa ra quyết định nhưng đề ra
một vài giới hạn buộc phải tuân theo. Nghĩa là, dù giao phó việc đưa ra quyết
định cho nhóm; nhưng người quản lý vẫn truyền đạt cho họ một số yêu cầu cụ
thể.
Cấp độ 7: Người quản lý cho phép nhóm tự do làm việc nhưng đi kèm các
giới hạn - Các nhân viên sẽ là người ra quyết định, tuy nhiên, bây giờ cấp trên
của người quản lý mới là người đặt ra các giới hạn nhất định về lựa chọn. Nếu
người quản lý phải ra quyết định, họ cũng không có quyền hạn gì hơn các thành
viên khác.
17


Về cơ bản, hai phong cách đầu tiên tương tự như “phong cách quyền uy”,
ba phong cách tiếp theo giống với “phong cách dân chủ”, trong khi hai phong
cách cuối cùng có nét tương đồng với “phong cách lãnh đạo tự do”. Cách tiếp
cận này cung cấp cho các nhà lãnh đạo nhiều lựa chọn hơn tùy theo tính riêng
biệt của từng tình huống hay môi trường cụ thể.
7- Các phương pháp tiếp cận
7.1 Phương pháp tiếp cận tích cực và tiêu cực
Mỗi lãnh đạo lại có một cách riêng khi tiếp cận các nhân viên của họ. Các
nhà lãnh đạo tích cực sử dụng các phần thưởng, như cơ hội đào tạo, sự tự do, vv
để động viên các nhân viên của mình, trong khi các nhà lãnh đạo tiêu cực lại ưa
thích sử dụng các hình phạt (Newstrom, Davis, 1993). Phương pháp tiêu cực
cũng là một trong các phương pháp lãnh đạo, tuy nhiên, phải thật cẩn thận khi sử

dụng phương pháp này do có ảnh hưởng mạnh mẽ lên tinh thần của các thành
viên.
Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động một cách quyền uy và luôn đặt
mình cao hơn mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất để hoàn thành công việc là
thông qua các hình phạt, chẳng hạn như mất việc, các ngày nghỉ không lương,
khiển trách nhân viên trước mặt người khác, vv Họ tin rằng quyền lực của bản
thân sẽ tăng lên đáng kể khi họ dùng sự đe dọa như là một cách để thúc đẩy
năng suất làm việc. Tuy nhiên, những gì thường xảy ra khi phương pháp này
được áp dụng là tinh thần làm việc kém đi và năng suất làm việc thì sụt giảm.
Hầu hết các nhà lãnh đạo không chỉ sử dụng duy nhất một phong cách,
nhưng ở đâu đó trên thang đo mức độ, họ sẽ có xu hướng thiên về một phong
cách hoặc tích cực hoặc tiêu cực. Những người liên tục có xu hướng làm việc
tiêu cực được gọi là ông chủ, trong khi những người có hướng tiếp cận tích cực
được xem là những nhà lãnh đạo tuyệt vời.
7.2 Phương pháp tiếp cận con người và nhiệm vụ
Hai cách tiếp cận khác mà các nhà lãnh đạo thường sử dụng là (Stogdill,
1974):
Con người (Tập trung vào nhân viên) - nhà lãnh đạo luôn cân nhắc về
18


những nhu cầu của nhân viên. Họ cố gắng xây dựng tinh thần đồng đội, giúp
nhân viên giải quyết các vấn đề, và hỗ trợ họ về mặt tâm lý.
Nhiệm vụ (Tập trung vào công việc) - nhà lãnh đạo tin rằng họ có được
một kết quả tốt bằng cách luôn giữ cho nhân viên mình thật bận rộn với công
việc cũng như thúc ép họ làm việc.
Các bằng chứng đã cho thấy rằng nếu nhà lãnh đạo có xu hướng quan tâm
đến nhân viên hơn thì họ sẽ làm việc năng suất cũng như hài lòng hơn trong
công việc (Schriesheim, 1982).
Hãy lưu ý rằng “Con người” và “Nhiệm vụ” là hai phong cách lãnh đạo

hoàn toàn độc lập với nhau, do đó không thể đặt hai phong cách này trên cùng
một biểu đồ mức độ (Stogdill, 1974).
Ví dụ, một nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp “Con người” - quan tâm
đến nhân viên nhiều hơn, không có nghĩa cô ấy không tập trung tới hiệu quả
công việc.
8- Phương pháp lãnh đạo
- Phương pháp kinh tế: Tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi
ích kinh tế, cho họ quyền tự do lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất.
- Phương án hành chính: Tác động thông qua các hệ thống quản lý và kỷ
luật của tổ chức, yêu cầu đối tượng quản lý phải chấp hành.
- Phương pháp giáo dục: Tác động vào nhận thức, tâm lý, tình cảm của
đối tượng quản lý nhằm nâng cao tự chủ, nhiệt tình của họ trong công việc.

19


CHƯƠNG II: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA CHỦ TỊCH TẬP
ĐOANG FPT TRƯƠNG GIA BÌNH
1. GIỚI THIỆU VỀ TRƯƠNG GIA BÌNH VÀ BỐI CẢNH TÁC ĐỘNG
1.1. Giới thiệu về Trương Gia Bình:
Trương Gia Bình sinh năm 1956 tại Nghệ Tĩnh, quê quán Quảng Nam Đà Nẵng. Trương Gia Bình cùng nhiều nhà khoa học và kỹ sư khác, trong đó
có Tiến sỹ Nguyễn Thành Nam là người đã sáng lập nên tập đoàn FPT vào ngày
13/9/1988. Hiện là Chủ tịch HĐQT của FPT, đưa công ty FPT trở thành công ty
công nghệ thông tin hàng đầu việt nam sau 20 năm thành lập và hoạt động.
Ông Trương Gia Bình từng là con rể của Đại tướng Võ Nguyên Giáp khi
kết hôn với bà Võ Hạnh Phúc và có một cô con gái với người vợ này. Sau khi li
dị với bà Phúc, ông Bình đã kết hôn với người vợ thứ hai là Nguyễn Tuyết Mai
(Hiện là chủ tịch công ty du lịch Vidotour).
Trình độ học vấn.
Cử nhân Toán, Đại học Tổng hợp Lomonosov, CHLB Nga, năm 1979

Tiến sĩ Toán Lý, Đại học Tổng hợp Lomonosov, CHLB Nga, năm 1982
Được phong hàm Phó Giáo sư năm 1991 tại Việt Nam
Con người và tính cách:
- Là một người thông minh và là một người giàu tham vọng từ khi còn rất
trẻ.
- Tính cách mạnh mẽ, quyết đoán nhưng cũng rất dân chủ, công bằng,
nghiêm khắc trong công việc.
- Mặc dù trải qua những năm tháng tuổi thơ gian khó nhưng lại vô cùng
lãng mạn, lạc quan và yêu đời.
- Là người có nghị lực và quyết tâm lớn lao, vô cùng táo bạo.
- Ông Bình thuộc típ người, càng khó khăn, tiềm năng trong ông càng trỗi
dậy.
- Ông còn là một người giàu đam mê, nhiệt huyết nhưng cũng rất thực tế.
- Sống tình cảm và gần gũi, cởi mở với mọi người. Ông luôn trân trọng và
đề cao công sức nỗ lực và sáng tạo của mọi thành viên trong đại gia đình FPT.
Quá trình công tác
- 1983-1985: Nghiên cứu viên cao cấp thuộc Viện Toán học Steclov –
Viện Hàn lâm Khoa học Xô Viết.
20


- 1989: Nghiên cứu viên tại Viện Max-Plant, Gottinggen, CHLB Đức
- 1988 – 2002: Tổng Giám đốc Công ty FPT
- 1995: Chủ nhiệm Khoa Quản trị Kinh doanh – HSB, Trường Đại học
Quốc gia Hà Nội
- 1998– 2005: Chủ tịch Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam
- 2001 đến nay: Chủ tịch Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt
Nam (VINASA)
- 2002 – 2009: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty
Cổ phần FPT

- 2009 đến nay: Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần FPT.
1.2. Bối cảnh tác động:
Ông thuộc thế hệ thanh niên Việt Nam sinh ra trong khói lửa chiến tranh.
Cái đói, cái rét, đạn bom, chết chóc… đối với ông hoàn toàn không phải là
chuyện nghe ai đó kể lại. Chính những năm chiến tranh ác liệt mà tên bay đạn
lạc diễn ra hàng ngày, ngay trước mắt đã tôi luyện nên một Trương Gia Bình
“không biết sợ” và sẵn sàng vượt lên mọi khó khăn thử thách sau này, ông Bình
chia sẻ. Và song cũng nhờ có chiến tranh mà con người Việt Nam đã kết thành
một khối thống nhất “vì độc lập dân tộc, vì thống nhất tổ quốc” và mỗi thanh
niên trong thế hệ ông đều có một niềm tự hào sâu sắc được sinh ra là người Việt
Nam
Năm 1974, một năm trước khi Việt Nam hoàn toàn thống nhất, ông được
chính phủ Việt Nam cử đi nước ngoài học tập để chuẩn bị cho công cuộc tái kiến
thiết và xây dựng đất nước sau 30 năm chiến tranh. Tại phương Tây, hay chính
xác hơn là tại Liên Xô, ông đã chứng kiến cảnh người Việt Nam bị chửi rủa,
khinh bỉ, thậm chí bị đánh đập khi họ mua hàng gửi về nước. Hóa ra thế giới
không hề biết đến niềm tự hào là người Việt Nam của ông. Tâm hồn ông bị tổn
thương nặng nề. Nhưng chính điều đó đã giúp ông mở to mắt nhìn thẳng vào sự
thật: nghèo đi liền với hèn. Sau khi tốt nghiệp phó tiến sĩ toán lý tại một trường
đại học danh giá nhất Liên Xô (MGU), ông cùng một số đồng đội của mình từ
bỏ con đường nghiên cứu khoa học cơ bản để chuyển sang làm kinh tế, hi vọng
mang lại sự giàu có cho bản thân và đất nước. Việc chia tay với nghiên cứu khoa
học cơ bản của ông được nhiều người so sánh với sự kiện Bill Gates bỏ đại học
21


để mở công ty phần mềm. Cũng như Bill Gates, sự sang ngang của ông đã tác
động to lớn đến toàn bộ tương lai của ngành CNTT Việt Nam và thế giới.
Thời học cấp ba, dù học chuyên toán nhưng cậu học sinh Trương Gia
Bình cũng rất giỏi các môn xã hội, đặc biệt là môn văn và triết học. Cậu thường

nói về triết học, trình bày các quan điểm dưới góc nhìn và ngôn ngữ triết học.
Chính điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới những phẩm chất lãnh đạo của ông
chủ Tập đoàn FPT sau này.
Từng là con rể của Đại tướng Võ Nguyên Giáp, vị tướng lỗi lạc nhất của
Việt Nam trong thế kỷ 20, ông Bình chịu ảnh hưởng nhiều phong cách lãnh đạo
"lấy dân làm gốc" của vị tướng này. Ông không muốn quyết định một cách độc
đoán, quân chủ. Ông thực tâm muốn thi hành dân chủ. Sẽ có những người vô
trách nhiệm, phát biểu lung tung. Nhưng ông không sợ. Ông tin vào đa số sẽ ủng
hộ ông. Nhân viên nào chống quá, cùng lắm ông cho nghỉ không ăn lương.
2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA
TRƯƠNG GIA BÌNH
2.1 Tính cách
Nói về Trương Bình ông có tính cách đa diện nhiều màu sắc, thu hút bạn
bằng sự duyên dáng riêng của mình. Là người sống tình cảm, ông có nét tính
cách riêng rât đáng yêu là ông hay khóc. Cứ mỗi khi nhân viên xin nghỉ việc là
ông Bình lại khóc, chính vì lẽ đó, nhân viên khó lòng “dứt ao ra đi” và hầu như
ai cũng muốn gắn bó lâu dài với FPT.
Tuy sống rất tình cảm,sâu sắc nhưng khi cần ông cũng rất quyết liệt và
nghiêm khắc , thể hiện được cái uy của nhà lãnh đạo. Ông có sự kết hợp của
cương và nhu , tuy nghiêm khắc nhưng cũng rất nhẹ nhàng, tuy quyết liệt nhưng
lại rất tình cảm. Ông biết lắng nghe, cảm nghiệm, thuyết phục mọi người, ông
đầy đam mê và cũng đầy sáng tạo và cực kì quyết đoán.
Ông Bình tôn trọng, quan tâm cả người lái xe lẫn cô tạp vụ,ông luôn ghi
nhớ câu chuyện của từng người để khi gặp lại ông hỏi thăm rất gần gũi. Mỗi khi
gặp khó khăn ông truyền lửa để tạo động lực cho mọi người vượt qua và phân
đấu. Có những cô tạp vụ đã theo FPT 26 năm tức là bằng tuổi của FPT hiện nay.
22