Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả của công ty cổ phần Dinco

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận về chủ đề “ Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên
làm việc có hiệu quả của công ty cổ phần Dinco”, em xin chân thành gửi lời cảm
ơn đến thầy ThS. Nguyễn Tiến Thành – Giảng viên học phần quản trị học đã tận
tình chỉ dạy, giúp đỡ em hoàn thành tốt bài tiểu luận này.
Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, em nhận thấy các tài liệu viết về
nghệ thúc đẩy nhân viên làm việc còn rất ít, em gặp khá nhiều khó khăn. Song
do trình độ nghiên cứu của mình còn hạn chế nên mọi sự nhìn nhận đánh giá và
những đề xuất nêu ra không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Vì thế em
mong nhận được những ý kiến đóng góp nhiệt tình từ thầy cô và các bạn để đề
tài nghiên cứu của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên


LỜI CAM ĐOAN
Em thực hiện chủ đề “Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả
của công ty cổ phần Dinco”.
Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của em trong thời gian
qua. Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông tin
sử dụng trong công trình nghiên cứu này.
Hà Nội, ngày 26 tháng 5 năm 2017
Sinh viên


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN

MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................1

2. Mục đích nghiên cứu................................................................................1
3. Nhiệm vụ nghiên cứu................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................2
5. Nội dung nghiên cứu.................................................................................2
6. Kết cấu đề tài............................................................................................3
NỘI DUNG...........................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ...............................................................................4
1.1. Những khái niệm cơ bản........................................................................4
1.1.1. Nhu cầu của con người.......................................................................4
1.1.2. Động lực của con người.....................................................................4
1.1.2.1. Khái niệm động lực.........................................................................4
1.1.2.2. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc.....................................5
1.1.2.3. Các học thuyết tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc..............5
1.2. Vai trò của việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.....................6
1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc.................7
1.3.1. Đối với tổ chức:..................................................................................7
1.3.2. Đối với nhân viên :.............................................................................7
1.4. Các phương pháp thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả..................7
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VỀ NGHỆ THUẬT THÚC ĐẨY NHÂN
VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DINCO.....8
2.1. Tình hình tổ chức của công ty cổ phần Dinco.......................................8
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Dinco..........8
2.1.2. Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của công ty.......................................9
2.2. Cách thức thúc đẩy nhân viên làm việc của công ty cổ phần Dinco...10


2.2.1. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật chất....10
2.2.2. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố tinh thần. .11
2.2.3. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến

hợp lý ..........................................................................................................11
2.2.4. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng thay đổi vị trí
làm việc.......................................................................................................12
2.2.5. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo12
2.3. Đánh giá cách thức thúc đẩy nhân viên làm việc của công ty cổ phần
Dinco...........................................................................................................13
2.3.1. Những kết quả đạt được trong cách thức thúc đẩy nhân viên làm việc
của công ty...................................................................................................13
2.3.2. Tồn tại, hạn chế trong cách thức thúc đẩy nhân viên làm việc của
công ty.........................................................................................................14
2.3.3. Nguyên nhân thực trạng trong cách thức thúc đẩy nhân viên làm việc
của công ty Dinco........................................................................................14
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHO SỰ THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
CÓ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DINCO...................................15
3.1. Xác định mục tiêu dài hạn của công ty................................................15
3.2. Giải pháp cho sự thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả của công ty
cổ phần Dinco..............................................................................................15
3.2.1. Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố
vật chất........................................................................................................15
3.2.2. Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng lợi ích
tinh thần.......................................................................................................16
3.2.3. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến
hợp lý ..........................................................................................................18
3.2.4. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng thay đổi vị trí
làm việc.......................................................................................................18
3.2.5. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo..19
KẾT LUẬN........................................................................................................20
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................21

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào trình độ thực hiện nhiệm
vụ của người lao động. Để thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả người lao
động phải biết cách giải quyết công việc, phải có môi trường làm việc thuận lợi
và phải tích cực giải quyết công việc. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào
việc tổ chứ có hay không một đội ngũ người lao động có năng lực và sự nhiệt
tình cao.
Nhân sự là yếu tố hàng đầu quyết định thành công hay thất bại cho công
ty. Sản phấm, dịch vụ, ý tưởng, đổi mới,…đều bắt nguồn từ con người. Bởi vậy,
đối với mỗi doanh nghiệp, vấn đề con người luôn là trọng tâm, kéo theo là yêu
cầu tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích nhân viên. Đối với hầu hết các nhân
viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp tạo ra thái độ
làm việc tích cực, hăng say, cho ra kết quả cao trong công việc.
Môi trường làm việc và thái độ ứng xử của sếp ảnh hưởng không nhỏ đến
năng suất làm việc của các nhân viên trong công ty. Nếu ông chủ là người tâm
lý, biết khích lệ nhân viên đúng lúc hoặc giải quyết các vấn đề nan giải một cách
khéo léo sẽ giúp họ phấn chấn tinh thần và làm việc hiệu quả hơn. Là một người
lãnh đạo cần chú ý đến việc đào tạo, phát triển kĩ năng của bản thân – người trực
tiếp dẫn dắt nhân viên. Cần được trang bị đầy đủ các kĩ năng, nghiệp vụ cần
thiết, có tinh thần vì lợi ích chung của cả tổ chức cũng như quan tâm đến lợi ích
cá nhân mỗi thành viên.
Nhìn thấy được tính cấp thiết và thực trạng của vấn đề này nên em quyết
định chọn đề tài “ Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả của công
ty cổ phần Dinco”
2. Mục đích nghiên cứu
Sức mạnh của con người là điều mà chúng ta không thể đo đếm được. Bởi
thế, những doanh nhân vĩ đại thấu hiểu bản chất con người luôn đạt được phần
thưởng lớn, bằng cách ước lượng giá trị của nhân viên cấp dưới. Đó là căn
nguyên cơ bản để những lãnh đạo thúc đẩy nhân viên của mình làm những việc

1


tưởng như bất khả thi, vượt giới hạn mà chính họ dựng nên, và tạo ra những
thành quả phi thường.
Vì vậy, em chọn đề tài: “Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu
quả của công ty cổ phần Dinco” để giúp chúng ta có cái nhìn hoàn thiện hơn về
nghệ thuật quản lý nhân sự và rút ra được nhiều kinh nghiệm quản lý hơn trong
lĩnh vực quản trị.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống những vấn đề lý luận liên quan tới nghệ thuật thúc đẩy nhân
viên làm việc có hiệu quả
- Mô tả thực trạng, phân tích, đánh giá.
- Đề xuất các giải pháp, biện pháp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành chủ đề nghiên cứu này, em đã sử dụng một số phương
pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu hệ thống
- Phương pháp thu thập và xử lí thông tin
- Phương pháp tham khảo tài liệu
Sau khi thu thập và phân loại các tài liệu, các nguồn thông tin em đã sử
dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh để hoàn thiện chủ đề nghiên
cứu.
5. Nội dung nghiên cứu
Thực hiện chủ đề nghiên cứu “Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có
hiệu quả” nhằm đưa ra các nội dung chính sau:
- Lý thuyết về nghệ thuật quản trị
- Lấy hình mẫu của công ty cổ phần Dinco để rút ra những vấn đề về
nghệ thuật quản trị.
- Đánh giá cách quản trị của công ty cổ phần Dinco.

- Giải pháp thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.

2


6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài nghiên
cứu được trình bày gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu
quả
Chương 2: Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả của
công ty cổ phần Dinco
Chương 3: Giải pháp cho sự thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả
công ty cổ phần Dinco

3


NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ
1.1. Những khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu của con người
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng về vật chất và tinh
thần của con người muốn có trong điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển.
Phân loại nhu cầu:
Vật chất: nhu cầu bẩm sinh, nhu cầu thông thường.
Cảm xúc: tình thương yêu, tán thành, kính trọng, thừa nhận...
Xã hội: giáo dục, tôn giáo, giải trí...
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp

ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn
giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo
danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến…
Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với
nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo
điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ
phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp hoặc tổ chức.
1.1.2. Động lực của con người
1.1.2.1. Khái niệm động lực
Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt
được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra
năng suất, hiệu quả cao [1,tr.106].
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho
họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách
thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho
4


lý do tại sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó
bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được
nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới
nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…
1.1.2.2. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc
Các yếu tố thuộc về cá nhân: Nhu cầu của nhân viên, giá trị cá nhân, đặc
điểm tính cách, khả năng năng lực của mỗi người.
Các yếu tố thuộc về công việc.
Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức.

Thể chế và các yếu tố xã hội.
1.1.2.3. Các học thuyết tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Theo Maslow những nhu cầu
cơ bản nhất cần phải được thoả mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn. Khi
một nhu cầu đã được thoả mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại
hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.
Tháp nhu cầu của Maslow:

5


Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner: Theo học thuyết
này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế
bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ. Những hành vi được
thưởng có xu hướng được nhắc lại, làm lơ hoặc bị phạt có xu hướng bị loại bỏ
dần.
Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Học thuyết hai yếu tố của
Herzberg chỉ ra rằng hai nhóm yếu tố gồm yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy đã
ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên.
Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom: Thuyết kỳ vọng cho rằng
phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành
tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phần thưởng tương
xứng với thành tích mà người lao động đạt được, phù hợp với nhu cầu, mong
muốn của người lao động.
Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams: Học thuyết này đưa ra
quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”.
1.2. Vai trò của việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả
Qua việc nghiên cứu một số học thuyết và quan điểm quản trị ta có thể
thấy được việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả có vai trò quyết định
trong hành vi của nhân viên.

Nhân viên sẽ có những hành vi tích cực trong công việc và tự hoàn thiện
mình trong công việc.
Sự thúc đẩy nhân viên sẽ xảy ra ở hai góc độ trái ngược nhau, đó là tích
cực và tiêu cực. Nhân viên nhận được sự thúc đẩy tích cực thì sẽ có những phản
hồi tích cực bằng chính những hành động và kết quả tích cực mà nhân viên đó
tạo ra cho tổ chức.
Sự thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả luôn là vấn đề đặt ra cho mỗi
nhà quản trị. Chính sách tiền lương tiền thưởng có phù hợp hay không? Sự sắp
xếp công việc, bố trí có hợp lý với nhân viên hay không? Công việc có thỏa mãn
được nhu cầu của nhân viên hay không?.... Tất cả những yếu tố này quyết định
sự hăng hái làm việc hay sự chán nản trì trệ, bất mãn của nhân viên và sự ra đi
6


của nhân viên trong tổ chức.
1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc
1.3.1. Đối với tổ chức:
Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên là nhân tố quyết định đến
sự thành bại của tổ chức.
1.3.2. Đối với nhân viên :
Động lực làm việc vừa là điều kiện vừa là nhân tố quyết định đến hành vi
và hiệu quả công việc. Một khi con người có động lực thúc đẩy họ hăng say hơn
trong công việc, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị đích thực và hữu
hiệu nhất.
1.4. Các phương pháp thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả
Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên: Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó,
đồng thời hướng sự thỏa mãn đó vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Áp
dụng trong trường hợp nhân viên đã biết mục tiêu và có khả năng, nhu cầu thực
hiện mục tiêu đó.
Khơi dậy nhu cầu tiềm ẩn của nhân viên bằng cách giới thiệu mục tiêu

làm cho nhân viên hứng thú với đối tượng để tạo ý muốn. Đưa ra những yếu tố
khuyến khích để tạo thành khát vọng thực hiện hành động. Được áp dụng khi
mục tiêu còn mới.

7


CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VỀ NGHỆ THUẬT THÚC ĐẨY NHÂN
VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DINCO
2.1. Tình hình tổ chức của công ty cổ phần Dinco
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Dinco
Buổi đầu sơ khai: Từ một nhóm sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Bách
Khoa Đà Nẵng trong những năm đầu của thời kỳ đổi mới – năm 1996, để đáp
ứng nhu cầu của xã hội cũng như để mở mang kiến thức của chình mình. Nhóm
sinh viên gồm : Kỹ, Tuấn, Định, Thông, Toàn … vào Sài Gòn đi làm cho các
nhà thầu nước ngoài. Các công trình đã tham gia : Khách sạn Sharaton, Ocean
Place, Nhà máy Rohto, Mabuchi mortor, Tokin, Hualon, Choong Nam, Inoue,
Esquel, Shopla, Toto…
Trưởng thành: Với sự năng động và trưởng thành của các thành viên, năm
2000. Nhóm kỹ sư quay về lập đội xây dựng số 3 – Công ty Xây dựng và Phát
triển hạ tầng Đà Nẵng. Đội đã trưởng thành qua các công trình: Bệnh viện tâm
thần Đà Nẵng, Trường PTCS Hà Huy Tập, Nhà máy nhựa Chin Huei...
Tự tin khẳng định: Bằng sự tự tin và khả năng của mình, năm 2004 Đội
xây dựng quyết định tách ra đôc lập thành lập Công ty cổ phần Đầu tư và Xây
dựng Đà Nẵng C.T (Dinco), công ty đã được các nhà đầu tư trong và ngoài nước
giao đảm nhận các công trình có quy mô lớn. Công ty không ngừng lớn mạnh
qua các công trình : Hạ tầng KCN Hoà Khánh, hạ tầng KCN Thọ Quang, Hạ
tầng Nhà máy thép Nam Kim, nhà máy cần câu cá Daiwa 06A, nhà máy linh
kiện điện tử CCI, nhà máy thủ công mỹ nghệ Vinh Gia, nhà máy tự động hoá
CAS, nhà máy Daiwa.

Phát triển : Cho đến hôm nay, Dinco tự tin khẳng định là một doanh
nghiệp- nhà thầu xây dựng đứng hàng đầu tại Đà Nẵng - Miền Trung Việt Nam.
Và xa hơn nữa, Dinco đã, đang và sẽ không ngừng lớn mạnh trở thành một tập
đoàn lớn mạnh trong lĩnh vực đầu tư xây dựng.

8


Là một công ty chuyên về các lĩnh vực trong lĩnh vực xây dựng nhà máy
công nghiệp, cao ốc, khách sạn, resort và công trình giao thông, cơ sở hạ tầng ,
luôn thỏa mãn những yêu cầu khắt khe của khách hàng bất kể mức độ phức tạp
của dự án và thậm chí ở những nơi xa xôi nhất. Dinco thực hiện đúng bất kỳ một
cam kết nào đã đưa ra nhờ vào sự kết hợp nhuần nhuyễn những kiến thức sâu
rộng, kinh nghiệm phong phú và kỹ năng tích lũy.
2.1.2. Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của công ty
Chất lượng lao động: Năm 2010, công ty có 1.104 nhân viên gồm 948 lao
động trực tiếp và 120 lao động gián tiếp, 884 nam và 220 nữ. Trong đó, trình độ
đại học và trên đại học là 113 người, cao đẳng 14 người, trung cấp 38 người,
công nhân kỹ thuật 885 người và lao động phổ thông 84 người. Với hệ số sử
dụng lao động 97%, hệ số trình độ chuyên môn 75%.
Tình hình thu nhập của nhân viên: Năm 2010, mức lương bình quân
3.200.000 đồng là tương đối cao so với mức lương bình quân lao động trên địa
bàn thành phố Đà Nẵng .
Dinco là công ty thuộc hình thức sở hữu tư nhân có trụ sở chính tại thành
9


phố Đà Nẵng và một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh với gần 300 nhân
viên và 2000 công nhân.
2.2. Cách thức thúc đẩy nhân viên làm việc của công ty cổ phần

Dinco
2.2.1. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật
chất
Tiền lương luôn được công ty tính tốn và quản lý chặt chẽ. Để thực hiện
tốt chính sách tiền lương tại Công ty, phòng Hành chính- Nhân sự tiến hành
những công việc sau:
- Xây dựng quỹ lương hàng năm làm cơ sở để công ty lập kế hoạch tổng
chi về tiền lương.
- Quy định rõ cách phân phối tiền lương đối với việc từng bộ phận trong
công ty. Tuỳ theo tính chất công việc công ty quyết định hình thức trả lương phù
hợp, công ty áp dụng hai hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian đối với
bộ phận gián tiếp và trả lương khoán đối với bộ phận trực tiếp. Tiền lương của
bộ phận gián tiếp gồm tiền lương cơ bản và tiền lương kinh doanh. Tiền lương
cơ bản được tính theo bậc, chức vụ, ngày công không gắn với thành tích làm
việc. Tiền lương kinh doanh: Phân phối theo lao động, gắn tiền lương với năng
suất lao động, hiệu quả công việc của từng người. Bộ phận trực tiếp tính lương
khoán theo ngày công.
- Chú trọng đến công tác thanh toán lương: Công ty tính toán và thanh
toán các khoản tiền lương, tiền thưởng các khoản phụ cấp phải trả cho nhân viên
đầy đủ và kịp thời.
Các chính sách đãi ngộ, phúc lợi đối với nhân viên Công ty luôn đảm bảo
thực hiện các khoản phúc lợi bắt buộc đúng qui định của pháp luật. Bên cạnh đó,
Công ty còn có các khoản phúc lợi tự nguyện như: tổ chức cho nhân viên đi nghỉ
mát, thăm hỏi khi nhà người lao động có hiếu hỷ. Nhân viên làm việc trong môi
trường độc hại, công ty còn có các khoản bồi dưỡng độc hại.
Áp dụng các hình thức thường, công ty đã áp dụng hình thức thường sau:
Thưởng tập thể, cá nhân lao động xuất sắc vào cuối năm và thưởng tìm kiếm dự
10

án. Theo kết quả điều tra, cho thấy tiền lương, cơ chế và qui chế trả lương chỉ
thỏa mãn đối với bộ phận quản lý với mức độ hài lòng bình quân là 2,14; còn
đối với nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp thì mức độ hài lòng bình
quân là 3,73 và 4,37. Chính sách khen thưởng của Công ty chưa thỏa mãn được
nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp, mức độ hài lòng bình quân là: 3,44
và 4,45; còn bộ phận quản lý mức độ hài lòng bình quân là 2,43. Các chế độ,
chính sách, bộ phận quản lý đánh giá trên mức bình thường, mức độ hài lòng
bình quân là 2,14 còn mức độ hài lòng bình quân của nhân viên văn phòng là
3,11 và công nhân trực tiếp là 4,38.
2.2.2. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố tinh
thần
Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng cải thiện môi trường
làm việc:
Thứ nhất, rất coi trọng ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của nhân
viên cho Công ty.
Thứ hai, tổ chức biểu dương, khen thưởng và tôn vinh những tập thể, cá
nhân lao động giỏi vào dịp cuối năm tại những điểm sang trọng. Thứ ba, thường
xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, thăm quan, nghỉ mát trong và ngồi
nước cho nhân viên nhân các ngày lễ lớn, các sự kiện trọng đại trong năm.
Thứ tư, quan tâm đến việc đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả làm việc
để xét khen thưởng đề bạt, các tiêu chí đánh giá được thông qua quy chế của
Công ty.
Thứ năm,cam kết luôn bảo đảm ổn định việc làm.
Thứ sáu, luôn chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho nhân
viên.
2.2.3. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng sự thăng
tiến hợp lý
Công ty đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên có cơ hội được
thăng tiến theo hiệu quả công việc cất nhắc những cá nhân ưu tú để bổ nhiệm
vào một số chức vụ chủ chốt. Việc quy hoạch cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên

11


các tiêu chuẩn về trình độ, thâm niên phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực
công tác của nhân viên.
Theo kết quả điều tra, cho thấy công tác tạo động lực làm việc bằng cơ
hội thắng tiến chỉ hài lòng với bộ phận quản lý với mức hài lòng bình quân 2,43,
còn nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp 16 hài lòng ở mức bình thường
và ít hài lòng, mức hài lòng bình quân 3,4 và 4,54. Sở dĩ có vấn đề này một phần
là do kiêng nể, một phần xuất phát từ nguyên nhân khách quan vì đa số công
nhân trực tiếp đều có trình độ không cao, đời sống khó khăn nên họ chưa dành
nhiều thời gian cho việc nâng cao trình độ để đảm trách những công việc cao
hơn do đó cơ hội thăng tiến của họ thường ít
2.2.4. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng thay đổi vị
trí làm việc
Trong những năm qua lãnh đạo Công ty Cổ phần Dinco có quan tâm đến
việc thay đổi vị trí làm việc nhưng chỉ thực hiện trong phạm vi bộ phận nhỏ, áp
dụng cho những công việc có tính chất tương đồng về mặt chuyên môn nghiệp
vụ nhưng khác vị trí công tác.
Theo kết quả điều tra, cho thấy việc tạo sự bố trí công việc phù hợp với
khả năng sở trường của công ty chỉ làm hài lòng đối với bộ phận quản lý, mức
độ hài lòng bình quân là 1,86 còn mức độ hài lòng bình quân của nhân viên văn
phòng là 3,27, của công nhân trực tiếp là 3,57. Như vậy công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên bằng thay đổi vị trí làm việc phù hợp với khả năng sở
trường vẫn còn hạn chế, chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên văn
phòng và công nhân trực tiếp.
2.2.5. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng công tác
đào tạo
Hiện nay công ty áp dụng hai hình thức đào tạo: đào tạo bên trong và đào
tạo bên ngoài.

Hình thức đào tạo bên trong: được áp dụng đối với các khóa đào tạo vào
nghề, nâng bậc, nâng cao kiến thức chuyên môn, tay nghề.
Hình thức đào tạo bên ngoài: học ở các trường chính quy với các chương
12


trình đào tạo trung cấp, đại học tại chức, thạc sỹ, tiến sỹ.
Qua kết quả khảo sát cho thấy chỉ có bộ phận quản lý và nhân viên văn
phòng hài lòng về công tác đào tạo, còn nhân viên trực tiếp ít hài lòng và không
hài lòng, mức độ hài lòng bình quân đối với cơ hội được học tập nâng cao trình
độ của nhân viên quản lý là 2,29, nhân viên văn phòng là 2,8 còn nhân nhân trực
tiếp là 4,49. Yếu tố đối tượng đào tạo là chính xác thì mức độ hài lòng bình quân
đối với nhân viên quản lý là 3,29, nhân viên văn phòng là 3,36, công nhân trực
tiếp là 3,48. Yếu tố nội dung đào tạo là phù hợp với mong đợi thì tất cả nhân
viên cũng ít hài lòng, mức độ hài lòng bình quân với nhân viên quản lý là 3,43,
nhân viên văn phòng là 3,27, công nhân trực tiếp là 3,36. Còn hiệu quả chương
trình đào tạo chỉ nhân viên quản lý hài lòng, mức độ hài lòng bình quân 2,71 còn
nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp ít hài lòng, mức độ hài lòng bình
quân đối với nhân viên văn phòng là 3,27, công nhân trực tiếp 3,53.
2.3. Đánh giá cách thức thúc đẩy nhân viên làm việc của công ty cổ
phần Dinco
2.3.1. Những kết quả đạt được trong cách thức thúc đẩy nhân viên
làm việc của công ty
Mức thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên hàng năm của công ty khá
ổn định. Hình thức trả lương theo vị trí và việc làm đã kích thích tâm lý ngươi
lao động hưởng đúng với công sức mình bỏ ra.
Công ty thường xuyên củng cố và xây dựng, nâng cao tinh thần đoàn kết
của cán bộ trong công ty.
Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc
tương đối tốt. Người lao động được đảm bảo các thiết bị cần thiết để hoàn thành

công việc.
Công ty có quan tâm tới việc đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ cho đội ngũ cán bộ bằng việc tổ chức thường xuyên các chương trình đào tạo
cho nhân viên mới để có thể giúp nhân viên mới có kiến thức cơ bản để hoàn
thiện công việc tốt hơn, luân phiên cử cán bộ nghiệp vụ tham gia các lớp đào
tạo, tập huấn.
13


Lãnh đạo công ty tạo nhiều điều kiện, bổ nhiệm chức vụ cho một số cán
bộ công nhân viên đủ năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, đã có nhiều đóng góp
vào sự phát triển của công ty.
2.3.2. Tồn tại, hạn chế trong cách thức thúc đẩy nhân viên làm việc
của công ty
Mức lương thực sự chưa hấp dẫn và chưa mang được tính cạnh tranh.
Tiền lương vẫn còn mang tính bình quân. Tiền thưởng hình thức thưởng chưa đa
dạng. Chế độ ưu đãi và phúc lợi: chỉ dừng lại những loại hình phúc lợi do Nhà
nước quy định. Môi trường và điều kiện làm việc: chưa quan tâm nhiều đến điều
kiện làm việc của bộ phận lao động gián tiếp.
Việc xây dựng văn hóa tại công ty chưa được chú trọng, chưa chú ý đến
các hoạt động văn hóa, thể thao, việc đánh giá thành tích cho nhân viên chưa sát
với thực tế chưa tạo sự công bằng trong tất cả nhân viên.
Công tác tạo động lực cho nhân viên bằng cơ hội thăng tiến vẫn còn mang
tính nể nang quen biết, chưa mang tính công bằng.
Công tác đào tạo chưa thoả mãn đối với bộ phận trực tiếp, kinh phí đào
tạo cho nhân viên chưa được công ty quan tâm, nội dung chưa phù hợp với thực
tế, chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể. Việc tạo động lực cho nhân viên bằng thay
đổi vị trí làm việc chưa quan tâm đúng mức.
2.3.3. Nguyên nhân thực trạng trong cách thức thúc đẩy nhân viên
làm việc của công ty Dinco

Lãnh đạo Công ty đã nhận thức sâu sắc vai trò của nhân viên đối với sự
tồn tại và phát triển của Công ty. Công ty Cổ phần Dinco là công ty xây dựng tư
nhân, so với các Công ty cùng ngành thì đây là công ty còn non trẻ, tất cả các
chính sách quản lý nhân sự chỉ mới là bước đầu đang dần dần hoàn thiện. Do
đặc điểm ngành xây dựng nhân viên trực tiếp rất đông, cơ cấu lao động lại chủ
yếu là nam giới, nữ giới chỉ chiếm một phần ít điều này gây khó khăn cho việc
tổ chức các hoạt động xã hội trong công ty.

14


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHO SỰ THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
CÓ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DINCO
3.1. Xác định mục tiêu dài hạn của công ty
Viễn cảnh: Sẽ trở thành công ty chuyên nghiệp hàng đầu về xây dựng và
đầu tư tại Miền Trung và Việt Nam.
Sứ mệnh: Góp phần vào sự thành công cho khách hàng, các dự án và qua
đó góp phần vào sự phát triển của Đà Nẵng và Miền Trung, tạo ra lợi nhuận.
Triết lý kinh doanh: Con người là nền tảng để phát triển công ty và tạo ra
lợi nhuận.
Mục tiêu: Doanh số hàng năm tăng 20%, lợi nhuận ròng trên doanh số ổn
định trên 10%, phát triển thương hiệu Dinco trên toàn Việt Nam, niêm yết trên
thị trường chứng khoán trước năm 2020.
Chiến lược: Về con người: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực để làm nền
tảng phát triển công ty và tạo ra lợi nhuận. Thường xuyên đào tạo và khơi dậy
tiềm năng nguồn nhân lực. Về tài chính: Huy động mở rộng các nguồn tài chính
để phát triển và mở rộng đầu tư, bao gồm cả phát hành cổ phiếu và trái phiếu để
huy động vốn trên thị trường chứng khốn. Về quản trị điều hành ứng dụng công
nghệ: Không ngừng hoàn thiện theo hướng bài bản, chuyên nghiệp theo hướng
chuyên nghiệp. Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin trong quan trị điều

hành để nâng cao khả năng cạnh tranh. Thiết lập hệ thống ISO để quản trị doanh
nghiệp một cách chuyên nghiệp và hiệu quả.
3.2. Giải pháp cho sự thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả của
công ty cổ phần Dinco
3.2.1. Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng
yếu tố vật chất
Cải tiến hình thức trả lương hợp lý cho bộ phận trực tiếp và bộ phận
gián tiếp
Đối với bộ phận gián tiếp: Hiện nay cách tính lương cơ bản của bộ phận
gián tiếp vẫn còn mang tính bình quân chưa gắn hệ số thành tích trong công việc
để tính lương, chưa tính đến hiệu quả của người lao động, theo em để khuyến
15


khích nhân viên tích cực làm việc cần cải tiến việc tính lương cơ bản phải gắn
với hệ số thành tích.
Đối với bộ phận trực tiếp: Hiện nay công ty áp dụng hình thức khoán theo
ngày công, theo em hình thức này chưa có tác dụng kích thích họ làm việc. Để
đạt năng suất cao nhất, công ty nên áp dụng hình thức khoán theo sản phẩm và
khoán tập thể. Khốn theo sản phẩm: bộ phận lát nền, trát tường, thợ xây. Khoán
tập thể: bộ phận không khoán được từng cá nhân như các khâu hoàn thiện và các
công trình xa …..
Đa dạng các hình thức thưởng
Bên cạnh các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền mặt, công ty áp dụng
các hình thức thưởng như nhân viên có thành tích xuất sắc tặng một chuyến du
lịch cho nhân viên và gia đình hoặc một món quà có ý nghĩa.
Thưởng chất lượng công trình.
Thưởng sáng kiến.
Quyết định khen thưởng kịp thời, công tác khen thưởng đảm bảo sự công
bằng, dựa trên kết quả thực hiện công việc. Khuyến khích đóng góp ý kiến cho

việc xây dựng chương trình khen thưởng.
Tăng các khoản phụ cấp và áp dụng một số hình thức phúc lợi tự
nguyện
Ngoài các khoản phụ cấp đang áp dụng cần bổ sung thêm một số khoản
phụ cấp như: phụ cấp đi lại, thông tin liên lạc, ăn ca và các khoản phúc lợi tự
nguyện như: chăm sóc trẻ em, xây dựng nhà nghỉ cho công nhân, bán trả góp
nhà ở cho nhân viên, nhân viên được mua cổ phiếu ưu đãi khi niêm yết trên thị
trường chứng khoán, xây dựng siêu thị nhỏ cung cấp những sản phẩm phục vụ
nhu cầu thiết yếu. Nhân viên được phát thẻ khách hàng của siêu thị.
3.2.2. Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng
lợi ích tinh thần
Cải thiện mơi trường làm việc
Đánh giá thành tích của nhân viên chính xác và công bằng. Xây dựng
một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hoàn thành công việc và thực hiện
16


đánh giá theo phương pháp thang điểm.
Tổ chức các phong trào thi đua
Tổ chức giải bóng đá “DINCO cup” nhân ngày thành lập công ty, nhân
ngày phụ nữ quốc tế, phụ nữ Việt Nam… Tổ chức cho chị em nữ thi nữ công gia
chánh. Hàng quý tổ chức hội thi lao động giỏi, trao bằng khen, giấy chứng nhận,
phần thưởng cho nhân viên đạt thành tích. Danh sách nhân viên đạt thành tích
dán ở bảng thông báo cho nhân viên biết để học tập.
Xây dựng văn hóa công ty
Xây dựng bầu không khí tập thể
In những tập san về Công ty trong đó nói về những việc làm tốt của công
ty, những gương mặt tiêu biểu, hình ảnh công ty, những công trình của Công ty
đang đầu tư xây dựng…
Công ty Cổ phần Dinco nên có ca khúc viết về công ty.

Thiết kế mơi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý của
nhân viên
Đối với bộ phận gián tiếp: Cần phải lắp từng cặp bóng đèn song song để
hạn chế tác hại của việc ngắt quãng của đèn huỳnh quang. Bố trí quản lý các bộ
phận ngồi chung một phòng với nhân viên. Bố trí các chậu cảnh nhỏ cũng tạo
được không gian tự nhiên thoáng mát, hòa đồng với cảnh sắc thiên nhiên.Tầng
trên cùng của văn phòng công ty nên bố trí căng tin.
Đối với nhân viên trực tiếp: Bố trí xe đưa đón, bố trí bếp ăn tập thể đối
với những công trình ở xa.
Hoàn thiện công tác bảo hộ lao động
Cấp cho người lao động mỗi quý 01 bộ quần áo bảo hộ lao động, mỗi năm
01 bộ áo quần đi mưa, mỗi quý một đôi giày ba ta và một ủng cao su, găng tay,
khẩu trang chống khí độc, mũ đội, cần phải có các thiết bị an toàn phòng chống
cháy nổ. Tăng chi phí bảo hộ lao động cho công nhân làm việc trong môi trường
độc hại, nguy hiểm. Tiếp tục kiểm tra sức khoẻ định kỳ. Người quản lý cần
xuống thăm quan các công trình, nơi sản xuất định kỳ theo tuần. Nhắc nhở, kiểm
tra đơn đốc nhân viên sử dụng bảo hộ lao động trong sản xuất, thi công và tổ
17


chức các lớp học, phổ biến ý nghĩa của việc thực hiện bảo hộ lao động. Trang bị
máy móc và công cụ cần thiết để đảm bảo công việc nhân viên được thực hiện
đạt hiệu quả cao nhất
Tất cả các máy tính của nhân viên được công ty bố trí đều phải kết nối
mạng nội bộ có gắn tai nghe và webcam. Kế hoạch bảo trì sửa chữa máy móc
thiết bị cần phải được xây dựng chặt chẽ.
Người quản lý cần xuống thăm quan các công trình, nơi sản xuất định kỳ
theo tuần để nắm bắt tình hình thực tế. Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu cho
sản xuất, các công trình xây dựng đúng thời điểm yêu cầu và đảm bảo chất
lượng.

Bố trí lịch làm việc linh động. Bố trí thay đổi ca làm việc, mang công
việc về nhà làm nhưng cam kết đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng của doanh
nghiệp, làm việc thơng qua mạng khơng cần tới cơng sở.
3.2.3. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng sự thăng
tiến hợp lý
Việc đề bạt chức vụ dựa vào khả năng, trình độ và thành tích là chủ yếu
bên cạnh đó còn dựa vào thâm niên nhưng chỉ cần có 2-3 năm công tác trong
lĩnh vực được đề bạt. Phải thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng
đào tạo những cán bộ trẻ, có năng lực. Bên cạnh việc quy hoạch trước thì công
ty nên tổ chức các kì thi chức danh một cách công khai, minh bạch.
3.2.4. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng thay đổi vị
trí làm việc
Thứ nhất, tổ chức các nhóm làm việc: Tổ chức các nhóm làm việc cần
phải lựa chọn người đứng đầu nhóm làm việc có đủ năng lực và phẩm chất.
Thứ hai, công ty nên luân chuyển những nhân viên tuổi cao từ 50 trở lên
từ các công trình về văn phòng công ty làm tại các phòng kỹ thuật, luân chuyển
cán bộ trẻ ở phòng kỹ thuật ra công trình.
Thứ ba, luân chuyển cán bộ nữ có con nhỏ và đang thời kỳ 25 mang thai
từ các công trình về phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh.
Thứ tư, luân chuyển một số kỹ sư xây dựng đã học bằng hai ngoại ngữ và
18


kinh tế sang phòng kinh doanh và đổi một số nhân viên phòng kinh doanh có
bằng kỹ sư xây dựng sang phòng kỹ thuật.
3.2.5. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng công tác
đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo.
Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính
xác và công bằng.

Tăng cường kinh phí cho đào tạo.
Hoàn thiện công cụ đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.

19


KẾT LUẬN
Con người ngày càng có vai trị quan trọng trong một tổ chức. Con người
được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con
người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của
tổ chức, làm cho tổ chức vận hành được. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát
triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ
thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó. Vì
vậy, vấn đề tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động luôn là vấn đề
được các tổ chức quan tâm. Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên làm
việc có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự phát triển của công ty. Sự
thành công hay thất bại của công ty là ở chỗ công ty có sử dụng tốt các công cụ
kích thích lao động để phát huy hết khả năng của người lao động nhằm nâng cao
năng suất lao động, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không.
Chính vì vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên là một đòi hỏi cấp thiết đối
với nhà quản trị. Qua nghiên cứu các vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc
cho nhân viên và căn cứ vào thực trạng của công ty cổ phần Dinco, em xin đề
xuất một số giải pháp nhằm góp phần vào công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên của công ty trong thời gian tới. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và
phạm vi nghiên cứu, nên chắc chắn bài nghiên cứu sẽ không thể tránh khỏi
những khiếm khuyết và thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng ý kiến của các
thầy cô để bài nghiên cứu của em có thể hoàn thiện hơn.

20

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Broussard, S:C and Grarrision, M.E.B (2004),

family and

consuresciences Resarch Jourmal 33, trang 106.
2. TS. Hà Văn Hội, Thuyết nhu cầu của Maslow, (Quantri.vn biên tập và
hệ thống hóa).

21