TÍNH tất yếu của QUẢN TRỊ đa văn hóa TRONG HÃNG NISSAN

TÍNH TẤT YẾU CỦA QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA TRONG HÃNG
NISSAN
1. Hãy trình bày tính tất yếu của Quản trị đa quốc gia với Doanh nghiệp của
Anh/Chị
2. Đa văn hóa là gì? Quản trị Đa văn hóa là gì? Hãy trình bày tính tất yếu của
Quản trị Đa văn hóa đối với bản thân Anh/Chị
3. Hãy trình bày thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện
nay của các Doanh nghiệp Việt nam. Theo Anh/Chị, các nhà chức trách cần phải
làm gì để giải quyết các thực trạng đó.

1


MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................2
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................3
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU....................................................4
1. Giới thiệu về Công ty Nissan................................................................................4
1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Ô tô Nissan.....................................................4
1.2 Quá trình hình thành và phát triển...................................................................4
1.3 Sự phát triển của Công ty Nissan....................................................................5
2. Tính tất yếu của Quản trị đa quốc gia với Nissan..................................................6
3. Đa văn hóa, Quản trị Đa văn hóa, tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa................8
3.1 Khái niệm văn hóa...........................................................................................8
3.2 Khái niệm đa văn hóa......................................................................................8
3.3 Khái niệm quản trị đa văn hóa.........................................................................9
3.4 Tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa..............................................................9
4. Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các
Doanh nghiệp Việt nam. Biện pháp để giải quyết các thực trạng đó.......................10
4.1 Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các

Doanh nghiệp Việt nam.......................................................................................10
4.2 Biện pháp để giải quyết các thực trạng đó.....................................................11

KẾT LUẬN..........................................................................13
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................14

2


LỜI MỞ ĐẦU
Việc hiểu biết văn hóa là cần thiết khi một công ty tiến hành kinh doanh ở đất
nước của mình. Và nó cũng quan trọng hơn khi tiến hành kinh doanh “xuyên văn hóa”
(across culture). Khi những người mua và người bán trên khắp thế giới gặp nhau để
tiến hành kinh doanh thì họ mang tới những hiểu biết khc nhau, những kỳ vọng và
cách thức giao tiếp khác nhau. Và việc biết cách giao tiếp với những bạn hàng đến từ
những nền văn hóa khác là hết sức quan trọng đối với các doanh nhân. ở những đất
nước khác nhau, con người sống và làm việc theo những cách khác nhau. Đó chính là
những khác biệt về văn hóa, mà nếu người làm ngoại thương nắm được những khác
biệt này thì họ sẽ dễ dàng trong giao tiếp với bạn hàng nước ngoài, tạo lập được mối
quan hệ kinh doanh nhiều thuận lợi, thậm chí thoạt đầu là một mối quan hệ cá nhân tốt
đẹp và tiếp sau đó là những mối quan hệ buôn bán thịnh vượng.
Việc kinh doanh bên ngoài ranh giới địa lý của một quốc gia đòi hỏi chủ doanh
nghiệp phải nắm bắt những quy định, nguyên tắc và cả nét văn hóa đặc trưng của quốc
gia đó. Điều này giúp doanh nghiệp có được những bước đi và chiến lược đúng đắn.
Việc kinh doanh bên ngoài ranh giới địa lý của một quốc gia đòi hỏi chủ doanh
nghiệp phải nắm bắt những quy định, nguyên tắc và cả nét văn hóa đặc trưng của quốc
gia đó. Xây dựng kế hoạch kinh doanh, đánh giá nhu cầu mục đích kinh doanh, nhận
giấy phép, chọn địa thế, thiết lập bộ máy kỹ thuật và xác định đối tượng khách hàng…
đó đều những dấu sao lớn thu hút sự chú ý của chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, một dấu
sao không thể không nhắc tới và càng không thể bỏ qua chính là những yếu tố về văn

hóa đặc trưng của mỗi quốc gia.

3


NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Giới thiệu về Công ty Nissan
1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Ô tô Nissan
Công ty Cổ phần Ô tô Nissan (日日日日日日日日日, Nissan Jidōsha Kabushiki-gaisha)
(TYO: 7201, NASDAQ: NSANY) là một nhà sản xuất ô tô của Nhật Bản và là một
trong những nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới.
Trụ sở chính của công ty này đặt tại khu Ginza, Chūō-ku, Tokyo. Theo dự kiến,
trụ sở hiện nay sẽ bị tháo dỡ vào năm 2013 và Nissan dự định sẽ chuyển trụ sở về
Yokohama, Kanagawa vào năm 2010. Công trình mới đã được bắt đầu xây dựng từ
năm 2007. Năm 1999, Nissan liên kết với hãng xe Renault của Pháp. Nissan là một
trong ba đối thủ châu Á hàng đầu của "3 đại gia" của Mỹ. Hiện tại, đây là nhà sản xuất
xe ô tô lớn thứ ba của Nhật Bản. Động cơ Nissan VQ đã được vào danh sách 10 động
cơ tiên tiến nhất của tạp chí Ward's Auto World trong mười hai năm liên tiếp từ khi
danh sách ra đời.
1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Nhãn hiệu Nissan sinh ra từ Nhật Bản, và cũng như những hãng khác, Nissan
được biết đến với dòng xe con chú trọng vào chất lượng và độ tin cậy. Các dòng xe
của hãng rất đa dạng bao gồm xe Coupe thể thao, dòng sedan gia đình, xe tải lớn nhỏ,
và xe thể thao đa dụng SUV. Hãng ô tô này ban đầu được thành lập với tên Công ty
Jidosha Seico vào năm 1933. Năm sau đó công ty này hợp nhất với một hãng sản xuất
của Nhật và cho ra đời công ty mới với tên Công ty Ô tô Nissan, bước đầu tung ra thị
trường loại xe nhãn hiệu Datsun với những chiếc xe đầu tiên được sản xuất vào năm
1934. Chi tiết hơn thì Nissan thành lập tháng 12/1933 dưới cái tên tiếng Nhật khá đơn
giản Jidosha-Seizo (Automobile Manufacturing) sau khi nhận nhiệm vụ sản xuất
những chiếc xe 5 chỗ hạng nhỏ đầu tiên Datsun Type 12.

Tuy nhiên, hãng xe “cụ tổ”, Kwaishinsha Motorcar Works, xuất hiện lần đầu
vào 1911 và 3 năm sau cho ra mắt chiếc DAT lấy từ tên của 3 người sáng lập: Kenjiro
Den, Rokuro Aoyama, Meitaro Takeuchi. Năm 1919, hãng này đổi thành DAT
Automobile Manufacturing và sản xuất mẫu xe mang tên Datson (Son of DAT). Tuy
nhiên, trong tiếng Nhật từ “Son” có nghĩa là mất nên các quan chức quyết định
chuyển thành Datsun. Năm 1935, Nissan vận hành nhà máy Nhật Bản đầu tiên sản
4


xuất xe hơi hàng loạt tại Yokohama và đóng vai trò là hãng xe tiên phong trong thời
kỳ sơ khai của ngành công nghiệp ôtô đất nước mặt trời mọc.
Sau thế chiến thứ II, nhãn hiệu này đã có mặt trên toàn thế giới, liên kết với
Công ty Ô tô Austin của Anh và tiếp cận với thị trường Mỹ. Những chiếc xe Datsun
đầu tiên đã đặt chân tới bờ biển nước Mỹ vào năm 1958. Các mẫu xe như Datsun
1000 dựa trên mẫu mã của Austin.
Thời kỳ huy hoàng nhất trong lịch sử phải kể tới những năm 1960 khi Nissan
đưa hàng loạt nhà máy vào hoạt động như Oppama năm 1962, Zama năm 1965,
Murayama năm 1966, Tochigi 1971 và Kyusu 1976.
Cho tới cuối thập kỷ này, Datsun đã xuất khẩu được hơn một triệu chiếc.
Datsun đã trở nên ngày càng phổ biến vào những năm 1970 nhờ cho ra đời loại xe thể
thao 240Z. Được trang bị động cơ sáu xi lanh xếp thẳng hàng, chiếc xe rất được ưa
chuộng bởi sự pha trộn phong cách, kiểu dáng và giá cả phải chăng. Tính tới thập kỷ
70, doanh số xuất khẩu xe của hãng này đã vượt mốc 10.000.000 chiếc.
Năm 1981, Nissan tạm dừng nhãn hiệu Datsun và bắt đầu bán các loại xe trên
toàn thế giới với tên Nissan. Thập kỷ 80 cũng chứng kiến sự ra đời của loại xe có tên
gọi Nismo nhằm phát triển sản xuất linh kiện xe và các mẫu xe tập trung vào kiểu
dáng. Nissan cũng mở rộng sản xuất tới bờ biển nước Mỹ bằng việc xây dựng nhà
máy Tennessee.
Đầu thập kỷ 90 được chứng kiến sự thịnh vượng của Nissan tại Mỹ nhờ có
những chiếc xe giải trí như 300ZX, Maxima và Sentra. Nhưng xu hướng này không

kéo dài được lâu và cuối thập kỷ 90, xe của Nissan đã ẩn danh. Tương lai của công ty
trở nên bất ổn.
1.3 Sự phát triển của Công ty Nissan
Tuy nhiên sang thế kỷ mới, Nissan đã phát triển trở lại. Những chiếc xe thiết kế
lại Sentra và Altima đã được thị trường chấp nhận cùng với những mẫu mã mới như
Titan và Armada. Một sự hợp tác mới vào năm 1999 với Renault, một hãng sản xuất
của Châu Âu, cũng đã giúp hãng này chống đỡ được tình hình tài chính đình đốn của
công ty. Ngày nay nhà sản xuất này được biết đến nhờ cung cấp các dòng xe đa dạng
đi tiên phong về chất lượng, độ tin cậy với nhiều kiểu dáng khác nhau. Nissan bắt đầu
sản xuất xe tại nước ngoài khi xây dựng nhà máy ở Đài Loan năm 1959. Tới 1966,
hãng vươn sang châu Mỹ và đánh dấu bằng nhà máy ở Mexico. Tuy nhiên, 17 năm
5


sau, nhà sản xuất này mới "vượt biên" thành công sang Mỹ. Nissan tiến sang châu Âu
khá chậm khi tổ hợp sản xuất ở Anh khai trương năm 1986. Riêng nước láng giềng
Trung Quốc, sau 62 năm mới có liên doanh Nissan đầu tiên.
Tính tới cuối tháng 6/2006, tổng số xe mà hãng xuất xưởng là 100.140.000
chiếc gồm 76.640.000 xe sản xuất tại Nhật Bản và 23.500.000 chiếc ở các nước khác
trên thế giới. Những nhà máy có hiệu quả nhất của Nissan là Sunderland tại Anh và
Smyrna, Canton ở Mỹ. Nissan được ghi nhận là hãng xe sử dụng nhân công hiệu quả
nhất Bắc Mỹ khi cần khoảng 28,46 giờ để hoàn thành một chiếc xe. từ chế tạo động
cơ, sản xuất các thiết bị cho tới khi lắp ráp hoàn chỉnh.
Những thương hiệu như Ford, Toyota và Chevrolet đã vượt mốc 100 triệu từ
lâu, nhưng thống kê này khiến nhiều người bất ngờ khi không có mặt hãng xe số 1 thế
giới General Motors. Trên thực tế, GM là một tập đoàn xe hơi sở hữu nhiều thương
hiệu khác nhau như Chevrolet, Cadillac, Buick, Hummer, Opel và cái tên chính GMC
chiếm rất ít thị phần tại Mỹ. Vì vậy, bảng phong thần không có GM là chuyện đương
nhiên. Thành tích này đưa Nissan trở thành thương hiệu thứ 5 trên thế giới vượt mốc
100 triệu xe cùng Ford, Toyota, Chevrolet và Volkswagen. Là hãng xe dẫn đầu ngành

công nghiệp ôtô đất nước mặt trời mọc thời kỳ sơ khai, Nissan đứng thứ hai tại Nhật
Bản sau Toyota và xếp thứ bảy thế giới.
2. Tính tất yếu của Quản trị đa quốc gia với Nissan
Sự thành công của Nissan ở nhiều quốc gia trên thế giới hoàn toàn không phải
là do may mắn. Chính sách của ban lãnh đạo Nissan có thể là lời cam kết “bành
trướng theo cách của Nissan”, tức là vươn xa hơn, rộng hơn nhưng vẫn khéo léo giữ
ổn định sản lượng tại Nhật Bản. Với doanh số tại Mỹ tăng vọt trong cuối thập kỷ 90,
không mấy ai ngạc nhiên khi thấy doanh thu của Nissan ở nước ngoài tăng gấp đôi,
gấp ba trong những năm gần đây. Không dừng lại ở đó, nhận thấy Trung Quốc là một
thị trường đầy hứa hẹn với hơn 1 tỷ dân, ban lãnh đạo Nissan quyết định tìm mọi cách
để xâm nhập thị trường này. Bất chấp việc bị chính quyền Bắc Kinh lạnh nhạt trong
nhiều năm, Nissan vẫn kiên trì giữ đúng chiến lược. Cuối cùng tập đoàn này cũng đã
giành được giấy phép để xây dựng nhà máy sản xuất tại đây.
Nissan đã áp dụng triệt để phương pháp sản xuất theo dây chuyền khép kín, kết
hợp với các vật tư, thiết bị đầu vào với chất lượng cao, bảo đảm sản xuất liên tục,
không có thời gian chết và không cần nhiều kho chứa. Nissan khuyến khích toàn bộ
6


các thành viên của hãng tham gia cải tiến, hợp lý hóa sản xuất. Tuy mỗi sáng kiến
mang lại hiệu quả kinh tế không nhiều, nhưng tiết kiệm cho công ty hàng tỷ yên.
Nissan được công nhận là một trong những thương hiệu giá trị nhất thế giới
năm 2013, theo Interbrand, công ty tư vấn thương hiệu hàng đầu thế giới. Trong
Nghiên Cứu Các Thương Hiệu Toàn Cầu Tốt Nhất, công bố bởi Interbrand, Nissan
được xếp hạng 65, tăng từ hạng 73 so với năm 2012. Chuyên gia tư vấn thương hiệu
hàng đầu nhấn mạnh vị thế dẫn đầu của Nissan trong công nghệ xe hơi bảo vệ môi
trường, cũng như việc đưa các dòng xe hiệu suất cao ra toàn thế giới, bên cạnh đó là
danh tiếng thương hiệu đối với nhiều đối tượng khách hàng toàn cầu. Giá trị của
thương hiệu Nissan được ước tính khoảng 6,203 tỷ đô la Mỹ, tăng so với giá trị của
năm ngoái là gần 5 tỷ USD.

Quản trị đa quốc gia có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh
nghiệp, thế nhưng hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa nhận thức rõ điều
đó nên chưa quan tâm nhiều đến việc quản trị đa quốc gia trong doanh nghiệp mình,
đặc biệt là các tập đoàn. Có tới 92% tập đoàn được xếp loại quản trị đa văn hóa bình
thường và kém.
Tiếng Anh thường được coi là ngôn ngữ kinh doanh quốc tế, nhưng khi quá
trình toàn cầu hóa xảy ra trên thế giới, điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan
tâm hơn bao giờ hết đó là tôn trọng tập quán kinh doanh của các nền văn hóa khác
nhau. Khi tới các nước khác nhau để kinh doanh, một điều quan trọng cần phải làm đó
là nghiên cứu thị trường ở những nơi đó. Ở một số nước, những hành động mà người
Mỹ cho là lịch sự giống như nhìn thẳng vào mắt người đối thoại cùng, có thể được coi
là thô lỗ. Trong khi ở Mỹ các cuộc họp kinh doanh chỉ bàn về vấn đề kinh doanh thì ở
nhiều quốc gia, đó là thiếu tôn trọng khi không hỏi thăm sức khỏe của mọi người và
gia đình trước khi nói về vấn đề kinh doanh.
Trong cuộc sống luôn diễn ra những xu thế nhất định như công nghiệp hóa –
hiện đại hóa hoặc toàn cầu hóa. Chính vì vậy, mà bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động
cũng theo quy luật của cuộc sống. Một doanh nghiệp sau một quãng thời gian nhất
định sẽ lớn dần lên, phát triển lên. Doanh nghiệp sẽ có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh
doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ. Doanh nghiệp phải tìm kiếm một thị trường mới
( những thị trường từ khu vực đến các vùng lân cận ra đến thị trường nước ngoài)
nhằm tăng thị phần, doanh thu cũng như lợi nhuận. Khi doanh nghiệp phát triển thành
7


công ty đa quốc gia thì thị trường kinh doanh mở rộng, kéo theo đó là thị trường vốn
mở rộng. Doanh nghiệp tham gia vào quá trình quản trị. Doanh nghiệp sẽ phát triển
sản xuất, mở rộng thị trường nhân sự, thuê các chuyên gia nước ngoài về tư vấn nguồn
nhân lực. Như vậy, doanh nghiệp sẽ có sự tham gia của nhiều người nước ngoài, có
nền văn hóa khác nhau. Do vậy, quản trị đa văn hóa là điều tất yếu đối với doanh
nghiệp đa quốc gia. Quản trị đa quốc gia là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện,

rà soát, đánh giá và điều chỉnh nếu cần để đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở
các nguồn lực nhất định ( con người, công việc, tài chính).
3. Đa văn hóa, Quản trị Đa văn hóa, tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa
3.1 Khái niệm văn hóa
Văn hóa là một tập hợp các giá trị, chuẩn mực mà các thành viên trong cộng
đồng, trong tổ chức và trong xã hội thu nhỏ, tuân thủ một cách tự nguyện. Điều này
thường đúng với các nước phát triển. Để có những giá trị, những chuẩn mực này.
Những giả định phải tuân thủ theo thời gian, những giả định này được gọt giũa, trở
thành những chuẩn mực định hướng.
Văn hoá là một sản phẩm có tính cộng động, từ đó triển khai thành một sản
phẩm có tính cá nhân với tư cách là một thành viên cộng đồng.
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo
ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các
thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển
văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng
cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất
nước và hội nhập kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế.
3.2 Khái niệm đa văn hóa
Đa văn hóa là sự đa dạng về văn hóa của các thành viên trong một tổ chức, đơn
vị hay mở rộng ra là một cộng đồng nào đó. Đối với nhân loại tính đa dạng văn hóa
cũng giống như tính đa dạng trong giới tự nhiên là một điều kiện không thể thiếu để
duy trì sự cân bằng của sự sống.
Tính đa dạng là di sản chung của loài người. Tính đa dạng văn hóa có hai tầng
bậc, một là đa dạng trên phạm vi thế giới, đó là đa dạng về văn hóa các dân tộc. Hai là
trong phạm vi một dân tộc văn hóa cũng đa dạng, không chỉ đa dạng về sắc tộc, mà đa
dạng về các hình thức biểu hiện đa dạng theo các loại chủ thể. Văn hóa ngoại biên của
8


các quần thể dân cư là biểu hiện nổi bất của tính đa dạng và hình thức biểu hiện trong

một nền văn hóa dân tộc.
3.3 Khái niệm quản trị đa văn hóa
Quản trị đa văn hóa là quá trình quản trị một tổ chức bình thường kết hợp với
khai thác các yếu tố đa văn hóa một cách hiệu quả nhất. Đây là quá trình lập kế hoạch,
tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá và điều chỉnh nếu cần thiết để kết hợp một cách
tốt nhất các cá nhân có nền văn hóa khác nhau và còn phát huy tối đa năng lực, phẩm
chất của họ, hạn chế các đặc điểm có tính tiêu cực của mỗi một nền văn hóa.
Quản trị đa văn hóa của doanh nghiệp gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong
từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó, rất
phong phú, đa dạng. Quản trị đa văn hóa của doanh nghiệp cũng không phải là vô
hình, khó nhận biết mà rất hữu hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong
hành vi kinh doanh giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp, mà cả trong
hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp, từ mẫu mà, kiểu dáng đến nội dung và chất
lượng. Quản trị đa văn hóa là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
3.4 Tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, người ta nói nhiều đến vai trò
của công nghệ, của thông tin về kinh tế và kỹ thuật nhưng biến nó thành sản phẩm có
chất lượng phải thông qua con người. Con người là một nguồn lực quan trọng đối với
sự phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa kinh doanh chính là nhân tố thúc đẩy mạnh
mẽ nguồn lực con người cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Văn hóa kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạt động,
môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên trước hết là ban lãnh đạo
tạo ra, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, thái độ, lao động của mỗi thành viên và
lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp. Trong môi trường văn hóa doanh
nghiệp lành mạnh, các giá trị và lòng tin được khẳng định, nhân viên được tôn trọng,
thấy sự cống hiến của mình có ích nên gắn bó với doanh nghiệp. Điều này góp phần
củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp có thể
thu hút và giữ chân được nhân tài. Nhân viên, người lao động trong doanh nghiệp thấy
mình có cơ hội khẳng định mình và thăng tiến, nên hăng say hoạt động độc lập và đề

ra sáng kiến, để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp. Đồng thời, môi
9


trường văn hóa kinh doanh lành mạnh sẽ khuyến khích tinh thần hợp tác giữa người
lao động với nhau cùng hướng tới mục tiêu chung là phát triển doanh nghiệp.
Văn hóa kinh doanh góp phần xây dựng thương hiệu và uy tín của doanh
nghiệp với người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại bền vững và làm ăn phát
đạt khi khẳng định được uy tín, thương hiệu dựa trên chất lượng sản phẩm. Chất lượng
sản phẩm và sự cam kết bảo đảm chất lượng sản phẩm đối với người tiêu dùng chính
là những giá trị văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có văn hóa
kinh doanh nghĩa là có triết lý kinh doanh đúng đắn định hướng cho toàn bộ hoạt động
của họ. Một doanh nghiệp có văn hóa kinh doanh luôn theo đuổi giá trị mà mình đã
xác định bất chấp sự tác động từ hoàn cảnh bên ngoài. Giá trị đó chính là xây dựng
lòng tin của người tiêu dùng bằng chất lượng sản phẩm; luôn biết tôn trọng lợi ích và
sự an toàn cho người tiêu dùng bằng chính chất lượng sản phẩm, không bao giờ chấp
nhận lối “làm ăn chụp giật”, chạy theo lợi nhuận trước mắt mà làm hại đến cộng đồng.
Người tiêu dùng hiện nay đang có xu hướng ngày càng trở thành “người tiêu dùng
thông thái”, luôn quan tâm đến việc lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, an toàn.
Vì vậy, các doanh nghiệp có văn hóa kinh doanh chắc chắn sẽ là sự lựa chọn của
người tiêu dùng, luôn được người tiêu dùng tin tưởng.
4. Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các
Doanh nghiệp Việt nam. Biện pháp để giải quyết các thực trạng đó.
4.1 Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các
Doanh nghiệp Việt nam
Nhiều doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh còn mang tính chụp giật, hiện
tượng gian lận thương mại, buôn lậu, trốn thuế, vô trách nhiệm với môi trường sinh
thái, đối xử với bạn hàng theo tư tưởng “cá lớn nuốt cá bé”,… vẫn tồn tại trong không
ít các doanh nghiệp.
Thậm chí, có một bộ phận chủ doanh nghiệp đối xử thô bạo với người lao động

làm thuê, nợ lương của người lao động từ 2 - 3 tháng, tìm mọi cách trốn tránh nghĩa
vụ nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Những doanh nghiệp chỉ chạy theo lợi ích
trước mắt mà quên đi lợi ích lâu dài của cộng đồng như vậy không thể thúc đẩy kinh
tế phát triển nhanh và bền vững, không thể xây dựng được các thương hiệu Việt đủ
sức cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay. Có nhiều nguyên nhân giải thích
cho sự yếu kém của đạo đức kinh doanh ở Việt Nam, như chúng ta mới phát triển kinh
10


tế thị trường được một số năm, các thể chế, chính sách về kinh tế thị trường còn chưa
hoàn thiện, chưa tạo được môi trường thuận lợi để doanh nghiệp phát triển bền vững,
có văn hóa.
Thêm vào đó, do tệ tham nhũng trong bộ máy nhà nước thời gian qua chưa
được đẩy lùi nên đã tác động tiêu cực đến đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. Bản
thân các lãnh đạo doanh nghiệp do mới hoạt động, chưa có nhiều kinh nghiệm, kiến
thức và bản lĩnh, còn ảnh hưởng của lối sản xuất tiểu nông hàng ngàn năm nay của
dân tộc nên chưa có được tầm nhìn, chiến lược dài hạn, còn làm ăn một cách manh
mún, nhỏ lẻ, chủ yếu quan tâm đến lợi ích trước mắt nên chưa thật sự coi trọng việc
xây dựng văn hóa kinh doanh... Do đó, xây dựng đạo đức kinh doanh cho các doanh
nghiệp Việt Nam để góp phần xây dựng được những doanh nghiệp Việt Nam mạnh,
đủ sức cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế cũng như phát triển nhanh
và bền vững ở Việt Nam đang là một yêu cầu cấp bách.
4.2 Biện pháp để giải quyết các thực trạng đó.
Nhà nước trước hết phải xây dựng được khuôn khổ hành lang pháp lý chặt chẽ,
công bằng, bảo đảm những doanh nghiệp có hành vi thiếu đạo đức kinh doanh, như
gây ô nhiễm môi trường, làm hàng giả, hàng kém chất lượng gây ảnh hưởng đến
người tiêu dùng, những doanh nghiệp không tôn trọng lợi ích của người lao động, trốn
thuế,… đều bị xử lý một cách công minh, nghiêm khắc. Ngược lại, pháp luật cũng cần
có những quy định có tính chất khuyến khích, động viên, ưu đãi những doanh nghiệp
làm đúng pháp luật, có nhiều đóng góp cho cộng đồng và xã hội. Chỉ có một khuôn

khổ pháp lý hoàn chỉnh tạo nên một môi trường kinh doanh lành mạnh mới là “mảnh
đất màu mỡ” để nuôi dưỡng và phát triển đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp.
Cùng với việc hoàn thiện pháp luật, cần phải chống tiêu cực trong bộ máy
quyền lực, loại bỏ những phần tử thoái hóa, biến chất ra khỏi bộ máy Đảng và Nhà
nước từ trung ương đến các địa phương, các ngành, các cấp, làm cho bộ máy Đảng,
Nhà nước trong sạch, thực sự công minh trong thi hành pháp luật mới có thể có được
môi trường kinh doanh công bằng, bình đẳng và thực sự xây dựng được đạo đức kinh
doanh. Bởi lẽ, không thể đòi hỏi doanh nghiệp trong sạch nếu bộ máy nhà nước còn
có tham nhũng, cũng như không thể đòi hỏi doanh nghiệp phải có đạo đức trong khi
viên chức nhà nước lại ứng xử tư lợi và thiếu đạo đức.

11


Nếu trong đội ngũ cán bộ, công chức có một bộ phận tham nhũng, khi được chi
tiền sẵn sàng bao che cho những hành động thiếu đạo đức của doanh nghiệp như làm
hàng giả, hàng lậu, trốn thuế, bóc lột người lao động, gây ô nhiễm môi trường… thì
không thể khuyến khích các doanh nghiệp quan tâm đến việc xây dựng đạo đức kinh
doanh. Bởi lẽ, khi mà sự thiếu đạo đức kinh doanh lại mang đến cho người ta nhiều lợi
ích hơn là có đạo đức thì việc kêu gọi họ phải có đạo đức kinh doanh chỉ là những
điều không tưởng.
Muốn doanh nghiệp có đạo đức kinh doanh, trước hết bản thân mỗi doanh nhân
- “người thuyền trưởng đứng đầu con thuyền doanh nghiệp” phải có đạo đức kinh
doanh. Doanh nhân chính là người xác định rõ những giá trị và chuẩn mực trong hoạt
động kinh doanh ngay từ khi thành lập doanh nghiệp và định hướng cho mọi thành
viên cùng nhận thức rõ và tôn trọng, tuân thủ. Vì vậy, để xây dựng đạo đức kinh
doanh, bản thân mỗi doanh nhân phải có ý thức trách nhiệm của một công dân trước
đất nước, có tầm nhìn chiến lược, dài hạn, vượt qua sự nhỏ mọn, manh mún, vượt qua
việc kiếm tìm lợi nhuận đơn thuần để mạnh mẽ và dũng cảm trên thương trường trong
nước và quốc tế. Để làm được điều này, cùng với việc thực hiện tốt các giải pháp trên,

công tác giáo dục và đào tạo trong nhà trường có vai trò rất quan trọng. Đạo đức kinh
doanh, đạo đức kinh doanh phải trở thành môn học bắt buộc và có thời lượng phù hợp
trong các chương trình đào tạo ngành kinh tế. Ngoài ra, các ngành, các cấp, các hiệp
hội khi xây dựng các chương trình bồi dưỡng, tập huấn, tọa đàm, hội nghị,… cần chú
ý lồng ghép nội dung đạo đức kinh doanh.

12


KẾT LUẬN
Văn hóa kinh doanh có vai trò quan trọng, làm cho sự phát triển kinh tế hướng
tới mục tiêu nhân văn, tiến bộ, vì con người, vì cộng đồng, hoàn toàn phù hợp với mục
tiêu xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam. Không
chỉ vậy, văn hóa kinh doanh còn góp phần nâng tầm, nâng cao sức cạnh tranh của bản
thân mỗi doanh nghiệp cũng như cả nền kinh tế. Xây dựng văn hóa kinh doanh trong
nền kinh tế ở nước ta là một yêu cầu cần thiết và cấp bách. Những giải pháp đưa ra tuy
chỉ mang tính định hướng nhưng nếu thực hiện tốt chắc chắn chúng ta sẽ thực hiện
thành công chính sách văn hóa trong kinh tế ở nước ta, khắc phục những khuyết tật
của nền kinh tế thị trường.
Văn hóa của một cộng đồng cũng có thể tạo ảnh hưởng tới khả năng kinh
doanh tại cộng động đó. Các khả năng kinh doanh ở cấp độ khác nhau có thể xuất phát
từ sự khác biệt về văn hóa, điều đó khiến khả năng kinh doanh có thể được đánh giá
cao hoặc không cao lắm. Một cộng đồng coi trọng những người làm ở những vị trí cao
trong bộ máy nhà nước hoặc những trí thức có học vấn chuyên môn cao có thể sẽ
không có tác dụng khuyến khích khả năng kinh doanh. Ngược lại, một nền văn hóa
hoặc chính sách coi trọng các cá nhân tự lập thường khuyến khích các khả năng kinh
doanh hơn.
Phát triển kinh tế hiện đại cần có ưu thế quy mô; xây dựng văn hóa nhất là
công nghiệp văn hóa đòi hỏi phải có quy mô lớn, thực lực, sức cạnh tranh cao. Hiện
nay, nhiều nước trên thế giới cũng đang tiến hành cải cách về thể chế văn hóa, điều

chỉnh về kết cấu, bố trí về tài nguyên, kết hợp những trật tự mới. Nhiều nước cũng sửa
đổi luật pháp để xúc tiến sự thu mua và sáp nhập giữa các ngành điện tín, truyền thông
và giải trí; kinh doanh đa quốc gia dưới điều kiện quốc tế hóa sản xuất. Nó là kết quả
tất yếu của việc hợp tác chuyên nghiệp hóa kinh tế quốc tế. Một trong những tiêu chí
quan trọng của công nghiệp văn hóa là sự xuất hiện của tập đoàn công nghiệp mang
tính tổng hợp. Việc xây dựng nên những tập đoàn văn hóa lớn đã tăng cường thực lực
văn hóa - kinh tế, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế.

13


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh, Lê Ngọc Hân, 2014.
2) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Đoàn Mạnh Toàn, 2014.
3) Quản trị chiến lược đa quốc gia, Nguyễn Hữu Bằng, 2014.
4) Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội, Lê Văn Ân, 2014

14