THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH của các DOANH NGHIỆP vừa và NHỎ ở VIỆT NAM HIỆN NAY

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN


A. LỜI MỞ ĐẦU
Hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp vừa và
nhỏ nói riêng ngày càng quan trọng đối với quà trình phát triển của nền kinh tế
của nước ta, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.
Sau bao nhiêu năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đã có bước phát triển mạnh với số lượng tăng
nhanh góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc làm làm
cho nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn, từng bước nâng cao thu nhập, cải
thiện đời sống nhân dân. Việt Nam đã và đang thực hiện chính sách tự do hoá,
cải cách kinh tế xã hội. Quá trình hội nhập đã có những tác động mạnh đến nền
kinh tế nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng, nhờ đó tạo môi
trường kinh doanh thuận tiện giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất kinh
doanh. Tuy nhiên do xuất phát từ quy mô nhỏ, vốn và nguồn lao động hạn chế,
năng lực cạnh tranh thấp nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn gặp nhiều khó
khăn trong việc hoạch định, vì vậy mà vẫn còn hàng ngàn doanh nghiệp rơi vào
tình trạng biến mất trên thị trường. Công tác hoạch định có một vị trí quan trọng
trong sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong
dài hạn, vì vậy mà các doanh nghiệp cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa
và nhỏ đều cần chú trọng đến công tác hoạch định của doanh nghiệp. Thiếu tư
duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh sẽ không
phát triển lâu bền. Việc nhận định công tác hoạch định của các doanh nghiệp,
đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay là rất cần thiết, giúp chúng ta
nắm bắt được thực trạng từ đó đưa ra những biện pháp kiến nghị để thực hiện tốt
công tác hoạch định.



Mục đích nghiên cứu:
Khảo sát thực trạng công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện



nay
Trên cơ sở phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân, từ đó đưa ra




một số giải pháp.
Đối tượng nghiên cứu:
Công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay.
 Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành đề tài này tôi đã sử dụng một
2


số phương pháp như:
-

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Kế thừa những thông tin,tài liệu đã có.
Phương pháp phân tích và tổng hợp: Là phương pháp được chúng tôi sử dụng
trog suốt quá trình làm đề tài
 Cấu trúc đề tài:
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài có cấu trúc chia làm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2 : Thực trạng chức năng hoạch định của các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Việt Nam hiện nay.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện phương pháp hoạch định chương trình,
kế hoạch của nhà quản trị văn phòng.

B. NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I.

Khái quát về hoạch định
1. Khái niệm
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và chọn

lựa những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó. Nói
cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi
nào làm và ai làm cái đó”.
Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương
tiện để đạt được mục tiêu như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ mục tiêu,
3


xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó,

và triển khai

một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.
Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải
đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi,
cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.
2. Tác dụng của hoạch định
Quá trình hoạch định có thể đem lại cho tổ chức những lợi ích sau:





Nhận diện thời cơ kinh doanh trong tương lai.
Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn.
Triển khai kịp thời các chương trình hành động.
3. Vai trò của hoạch định
Giúp nhà quản trị và tổ chức có những lợi ích chính:

•
•
•
•
•
•
•

Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị.
Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
Do vậy, hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp.
Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.
Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí.
Là thước đo năng lực của các nhà quản trị.
Là khâu nối và nền tảng cho các chức năng còn lại.
Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu.
4. Các giai đoạn của hoạch định

•

Giai đoạn 1: kế hoạch chiến lược

Giai đoạn này nhà quản trị phải:

-

Quán triệt cho các quản trị viên hiểu rõ đường lối lãnh đạo cuả doanh nghiệp

-

một cách tổng quát.
Đề ra các mục tiêu lớn có thể phát triển lâu dài.
Phân tích sự khác biệt, lợi thế, khó khăn của nghành hoặc lĩnh vực đang hoạt

-

động với các ngành, lĩnh vực có liên quan.
Xây dựng chính sách và chiến lược sử dụng tài nguyên để thực hiện mục tiêu

-

của doanh nghiệp.
Giai đoạn 2: giai đoạn thiết lập chương trình
Nhà quản trị cần xác định ngành, lĩnh vực kinh doanh để làm tiền đề cho các nội

-

dung sau.
Thiết lập cấu trúc tổ chức phù hợp với ngành nghề kinh doanh.
Thiết lập kế hoạch cho từng bộ phận chức năng như: kế hoạch sản xuất, kế

•

4


-

hoạch tài chánh,…
Giai đoạn 3: giai đoạn ngân sách
Nhà quản trị tiến hành xây dựng kế hoạch ngân sách cho doanh nghiệp, cho từng

-

bộ phận… dự tính khả năng thực hiện ngân sách.
Tiến hành các quyết định về ngân sách dưới hình thức tiền tệ với mỗi quyết định

•

phải thể hiện rõ thời gian: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
5. Phân loại hoạch định
Có nhiều loại hoạch định trong một tổ chức, được mô tả theo nhiều khía
cạnh khác nhau. Nhưng phổ biến nhất là căn cứ theo thời gian, cấp độ và hình
thức của hoạch định, ta có:

−
−
−

−
−


−

Phân loại theo thời gian:
Hoạch định dài hạn: kế hoạch cho thời kỳ 5 năm trở lên.
Hoạch định trung hạn: kế hoạch cho thời kỳ từ 1 dến 5 năm.
Hoạch định ngắn hạn: kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm.
Phân loại theo cấp độ hoạch định :
Hoạch định vĩ mô.
Hoạch định vi mô.
Phân loại theo mức độ hoạt động:
Hoạch định chiến lược: là loại hoạch định liên quan đến việc xác định mục tiêu
tổng thể và thiên về định tính. Đây là loại hoạch định có tính dài hạn và hướng

−

đến việc thực hiện sứ mạng của tổ chức.
Hoạch định chiến thuật: là loại hoạch định liên quan đến việc xác định mục tiêu
và các biện pháp của các đơn vị hoặc các bộ phận chức năng trong một tổ chức.
Loại hoạch định này gắn với cấp quản trị trung gian trong tổ chức và thường có

−

tính trung hạn.
Hoạch định tác nghiệp: là loại hoạch định loại hoạch định liên quan đến việc xác
định mục tiêu cụ thể, chi tiết thiên về định lượng. Loại hoạch định này gắn trực
tiếp với cấp thấp nhất, các tổ, đội hoặc các cá nhân trực tiếp chịu trách nhiệm

−

thực thi các nhiệm vụ cụ thể và có tính ngắn hạn.

Phân loại theo hình thức: ta có hoạch định chính sách, hoạch định thủ tục, hoạch
định quy tắc, hoạch định chương trình, hoạch định ngân quỹ…
II.

Mục tiêu- nền tảng của hoạch định
1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu

1.1

Sứ mạng (Mission): là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, sứ mạng mô tả
khát vọng của một tổ chức, các giá trị và lý do thực hiện của một tổ chức. Một
5


bản sứ mạng tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và kế
1.2

hoạch một cách có hiệu quả.
Mục tiêu: là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt
được trong thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mạng

−

của tổ chức.
Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần căn cứ
vào:

-

Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn

Khả năng của mỗi tổ chức
Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức
Đòi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan

−

Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục tiêu. Ở



đây cần phải giải quyết ít nhất hai vấn đề: ai xác định và xác định như thế nào?
Đối với hoạch định chiến lược thì mục tiêu thường được người lãnh đạo cao
nhất hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn hoạch định tác nghiệp thì mục



tiêu do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận chịu trách nhiệm
Phương pháp xác định mục tiêu:
+ Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao
+ Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu
+ Phương pháp logic
+ Phương pháp kinh nghiệm

−

Quy trình xác định mục tiêu hoạch định: Có nhiều cách xác định mục tiêu nhưng
nhìn chung quy trình xác định mục tiêu trong công tác hoạch định thường tuân
theo các bước cơ bản sau:
+ Xác định nhiệm vụ chung
+ Nghiên cứu và thu thập thông tin

+ Xác định các mục tiêu
+ Đánh giá và sàng lọc những mục tiêu được lựa chọn
+ Quyết định lựa chọn mục tiêu
2. Các loại mục tiêu

•
−

Tùy theo cách tiếp cận mục tiêu có thể phân thành nhiều loại khác nhau:
Phân loại mục tiêu theo cấp độ:
Mục tiêu chiến lược (strategic goals): là các loại mục tiêu có tính bao quát gắn
với cấp độ tổng thể của tổ chức, xác định nơi hoặc trạng thái mà tổ chức muốn

−

đạt được trong tương lai.
Mục tiêu chiến thuật (tactical goals): xác định các kết quả cần đạt được tại các
6


−

đơn vị và các bộ phận chủ yếu trong một tổ chức.
Mục tiêu tác nghiệp (operational goals): xác định cụ thể các kết quả cần đạt

−

được tại các bộ phận, các nhóm và các cá nhân.
Phân loại mục tiêu theo nội dung:
Mục tiêu tài chính: là các mục tiêu liên quan đến kết quả thực hiện về mặt tài

−

chính của tổ chức.
Mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của

•
−

doanh nghiệp.
Phân loại mục tiêu theo bản chất
Mục tiêu tuyên bố (state goals): là mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính

•

thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức… Các mục tiêu
này thường thấy trong các bản tuyên bố về sứ mạng, các báo cáo hằng năm hoặc
−

lời tuyên bố đến cộng đồng hoặc các nhóm lợi ích khác nhau.
Mục tiêu thật (real goals): là những mục tiêu mà tổ chức đó thực sự theo đuổi.
Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì mà
các thành viên trong tổ chức đó đang làm và những gì mà tổ chức đó thực sự ưu

−

tiên.
Trong thực tế nhiều tổ chức có sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và mục tiêu
tuyên bố, thậm chí có sự đối lập nhau. Ví dụ: mục tiêu công bố trước cộng đồng
là “bảo vệ môi trường” trong khi thực tế hoạt động của họ đang gây ra sự ô

nhiễm môi trường trầm trọng.
3. Tầm quan trọng của mục tiêu

−
−

Giúp nhận dạng các ưu tiên: đây là vai trò hết sức quan trọng của mục tiêu.
Hướng dẫn hành động: nhờ xác định mục tiêu mà hoạt động của các bộ phận và
các cá nhân trong tổ chức được gắn kết với nhau và cùng hướng đến các kết quả

−

quan trọng mà tổ chức mong muốn.
Cơ sở cho các quyết định: nhờ xác định rõ mục tiêu mà các nhà quản trị biết

−

được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng đạt được.
Tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực

−

hiện khi nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ chức muốn đạt được.
Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức.
III.

Cơ sở khoa học của hoạch định
Xác định đúng đắn những cơ sở khách quan cần thiết và tất yếu là một đòi

hỏi khách quan trong công tác hoạch định. Cơ sở khoa học của hoạch định là

7


những tiền đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không
khoa học và sẽ là trở ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này
−

Những cơ sở khoa học chủ yếu:
+ Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra
+ Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
+ Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong
lĩnh vực hoạch định
IV.

Tiến trình hoạch định
Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng làm

cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến
trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:
Nhận thức
cơ hội kinh
doanh trên
thị trường

Thiết lập
các mục
tiêu

Phát triển
các tiền

đề hoạch
định

Lượng hoá
bằng hoạch
định ngân
quỹ

Hoạch
định kế
hoạch phụ
trợ

Lựa chọn
phương án
tối ưu

Xác định
các
phương án

Đánh giá
và so sánh
các
phương án

Tiến trình của hoạch định


Bước 1: Nhận thức một số cơ hội kinh doanh trên thị trường:

Bước đầu của hoạch định là tìm hiểu cơ hội. Cơ hội có thể có trong hiện
tại và tương lai. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn toàn diện, chính xác
về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm
yếu, về mục đích cần đạt được trong tương lai.
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để nhà quản trị nhận
thức khả năng và xác định những hoạt động cần được cải tiến, từ đó phân phối
các nguồn lực một cách hiệu quả, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp.
Việc dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cũng rất quan trọng đối với
8


doanh nghiệp, và đây cũng là bước để doanh nghiệp dự đoán những biến cố có
thể xảy ra bên cạnh những cơ hội để kịp thời đưa ra những giải pháp xử lý phù
hợp. Để có thể dự đoán cơ hội nhà quản trị đã tiến hành nghiên cứu thị trường
với các vấn đề như: sản phẩm, cạnh tranh, nhu cầu khách hàng.


Bước 2: Thiết lập các mục tiêu:
Xác định mục tiêu trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi
trường, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, và với kết quả cụ thể cần
đạt được ở những thời điểm cụ thể nhất định. Sau đó xác định công việc cần
làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và khi nào kết thúc hoàn thành, nơi nào cần
được chú trọng ưu tiên.



Bước 3: Phát triển các tiền đề để hoạch định:
Các tiền đề hoạch định: các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính
sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty…Nhà quản trị cần
đánh giá chính xác các tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển

của nó.



Bước 4: Xác định các phương án:
Nghiên cứu và xây dựng các phương án hành động khác nhau.



Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án:
Xem xét ưu điểm, nhược điểm của từng phương án trên cơ sở dựa vào khả
năng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và mục tiêu cần thực hiện.



Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu:
Để chọn được phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương
pháp cơ bản sau:






Làm nổi bật sự khác biệt và gạt tất cả những sự đồng nhất ra khỏi sự phân tích.
Chuyển đổi tất cả ra một đơn vị chung để so sánh (quy về tiền tệ).
Cân nhắc và so sánh các điều kiện: vốn, lao động, thời gian, nguyên liệu…
Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ:
Xây dựng các kế hoạch phụ trợ như: kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch
đào tạo, huấn luyện, kế hoạch lao động tiền lượng, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế

hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi…bên cạnh các
kế hoạch chính nhằm giúp cho sự triển khai các chiến lược sau này đạt hiệu quả.
9




Bước 8: Lượng hóa bằng hoạch định ngân quỹ:
Xây dựng ngân sách cho các chương trình hành động, các kế hoạch.
Ngân sách này bao gồm: chi phí thuê mướn lao động, chi phí mua vật tư,
chi phí trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng…
Lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài
chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận...) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã
đề ra.

10


V.

Hoạch định chiến lược

KHẢO SÁT TT
ĐỂ XÁC ĐỊNH
CƠ HỘI KD

XÁC ĐỊNH
HỆ THỐNG
MỤC TIÊU

PHÁT TRIỂN
CÁC TIỀN ĐỀ
ĐỂ HOẠCH
ĐỊNH

XÁC ĐỊNH
CÁC PHƯƠNG
ÁN TỐI ƯU
HOẠCH ĐỊNH
CÁC KẾ
HOẠCH PHỤ
TRỢ

SO SÁNH VÀ
ĐÁNH GIÁ
CÁC
LƯỢNG
HÓA
PHƯƠNG
ÁN
BẰNG
VIỆC
HOẠCH ĐỊNH
NGÂN QUỸ

XÁC ĐỊNH
CÁC PHƯƠNG
ÁN
ĐỂ HIỆN
LỰA

THỰC
CHỌN
CHIẾN
LƯỢC

1. Hoạch định chiến lược


KIỂM TRA VÀ
ĐÁNH GIÁ

Hoạch định chiến lược: là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra con
đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm liên



kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu.
Đối với hoạch định hoạch định chiến lược các quản trị ở các doanh nghiệp lớn

•

thường dùng một trong bốn chiến lược sau:
Chiến lược ổn định: đặc tính là không có thay đổi nào đáng kể, vẫn phục vụ

•

khách hàng ,cung cấp sản phẩm và dịch vụ như bình thường.
Chiến lược phát triển: có thể được thực hiện bằng cách trực tiếp phát triển thị

•

trường, liên kết sát nhập với các tổ chức khác.
Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: khi nguồn lực bị hạn chế thì nhà quản trị sẽ

•

giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt động tổ chức.
Chiến lược phối hợp: là có thể theo đuổi một lúc hai, ba chiến lược trên.
2. Những nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định

−

Tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho việc xác lập và lựa

−
−

chọn các chiến lược.
Phải đưa tất cả mọi người có liên quan chấp nhận và thống nhất.
Cần có sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cách diễn đạt thông tin để tránh nguy

−

cơ lầm lẫn khi triển khai.
Hoạch định phải gắn liền với những yếu tố khác của hệ thống quản trị doanh
11


−

nghiệp như hệ thống kiểm tra, hệ thống thông tin.
Các quản trị viên tác nghiệp cần tham gia trực tiếp vào tiến trình hoạch định để



họ có trách nhiệm và gắn bó với công việc mà học sẽ phải thực hiện sau này.
Tiểu kết:
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên,
đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Trong
môi trường kinh doanh năng động hiện nay thì việc thực hiện hoạch định một
cách hiệu quả càng trở nên quan trọng trong việc tạo nên sự thành công của
doanh nghiệp.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
I.

Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
1. Khái niệm
Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp vừa và nhỏ, tuy nhiên đa
phần các định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ đều sử dụng số lượng lao động
thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên ngoài ra còn sử dụng vốn, quy mô
doanh thu…
Doanh nghiệp nhỏ và vừa hay còn gọi là doanh nghiệp vừa và nhỏ: là
những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia làm ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là
doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa

12

Quy mô
Khu vực

I.Nông lâm
nghiệp và
thủy sản
II.Công
nghiệp và
xây dựng
III.Thương
mại và dịch
vụ

Doanh
nghiệp siêu
nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ

Số lao động Tổng nguồn Số lao động
vốn
10 người
20 tỷ đồng Từ trên 10
trở xuống
trở xuống
người đến
200 người
10 người
20 tỷ đồng Từ trên 10

trở xuống
trở xuống
người đến
200 người
10 người
10 tỷ đồng Từ trên 10
trở xuống
trở xuống
người đến
50 người

Doanh nghiệp vừa

Tổng nguồn
vốn
Từ trên 20 tỷ
đồng đến 100
triệu đồng
Từ trên 20 tỷ
đồng đến 100
triệu đồng
Từ trên 10 tỷ
đồng đến 50
triệu đồng

Số lao động
Từ trên 200
người đến
300 người
Từ trên 200

người đến
300 người
Từ trên 50
người đến
100 người

2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ
Ở mỗi nền kinh tế của mỗi quốc gia khác nhau thì vai trò của doanh
nghiệp vừa và nhỏ cũng khác nhau:
−

Giữa vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường
chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở Việt Nam chỉ
xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%). Vì thế đóng góp của

−

họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể.
Giữa vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế các doanh nghiệp
vừa và nhỏ là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp
đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế,

−

các doanh nghiệp vừa và nhỏ được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế.
Làm cho nền kinh tế năng động: vì doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô nhỏ nên

−

dễ điều chỉnh hoạt động.

Tạo nên nghành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp vừa
và nhỏ thường xuyên chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng

−

để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh.
Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở
những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có mặt ở
khắp cả các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào
sản lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương.
13


II.

Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay
1. Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay
Những năm qua các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ, chiếm
hơn 97% số doanh nghiệp cả nước. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng vai trò
quan trọng trong tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động
các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xoá đối giảm nghèo ở địa phương, hỗ
trợ tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp lớn, trong đó có lĩnh vực công
nghệ hỗ trợ.
Tuy nhiên năm 2011, do tình hình kinh tế khó khăn, giá nguyên liệu đầu
vào liên tục tăng, sản phẩm tiêu thụ chậm, tồn kho nhiều, số doanh nghiệp vừa
và nhỏ giải thể, ngừng hoạt động, phá sản tăng nhiều. Điều này đặt ra cho các
bộ, ngành, địa phương cần có những giải pháp đồng bộ để tháo gỡ khó khăn, tạo
điều kiện thuận lợi, nâng cao năng lực cạnh tranh để doanh nghiệp vừa và nhỏ
phát triển bền vững.
Theo Bộ kế hoạch và Đầu tư, năm 2011, cả nước có 77,548 doanh nghiệp

đăng ký thành lập mới, giảm 7,2% so năm 2010. Có 53.972 doanh nghiệp giải
thể, ngừng hoạt động, tăng 24,3% so với năm trước. Riêng 2 tháng đầu năm có
10.119 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng số vốn 55.674 tỷ đồng; có
2.759 doanh nghiệp giải thể ngừng hoạt động; 2.763 doanh nghiệp bị thu hồi
giấy phép hoạt động, hầu hết trong số này là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Theo
Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam (VINASME) Cao Sĩ
Liêm, hiện cả nước có gần 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm hơn 97% tổng
số doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo ra 45% đến 50% khối lượng
hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu, đóng góp 20% cho ngân sách nhà nước, thu
hút 56% số lao động trong các doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố
đóng góp tích cực vào an sinh xã hội, xoá đói, giảm nghèo bởi với tính linh hoạt,
các doanh nghiệp này có thể đi vào tận các vùng, miền.
2. Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải
hiện nay:

−

Thuận lợi:
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng khởi sự và hoạt động nhạy bén theo cơ
14


chế thị trường do vốn ít, lao động không đòi hỏi chuyên môn cao, dễ hoạt động
cũng như dễ rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức quản lý của doanh nghiệp
vừa và nhỏ rất gọn nhẹ, vì vậy khi gặp khó khăn nội bộ doanh nghiệp có thể dễ
−

dàng bàn bạc đi đến thống nhất.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng thu hút lao động với chi phí thấp do đó tăng
hiệu suất sử dụng vốn, vì vậy doanh nghiệp vừa và nhỏ đã góp phần đáng kể vào

−

việc tạo công ăn việc làm cho người lao động, giảm bớt thất nghiệp cho xã hội.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có tính năng động, linh hoạt sáng tạo trong kinh
doanh.

15


−

Khó Khăn
Tiềm lực kinh tế yếu hiệu quả hoạt động còn thấp.
Trình độ quản lý sản xuất, kinh doanh chưa chuyên nghiệp, chủ yếu dựa vào

−
−

kinh nghiệm.
Doanh nghiệp thường thiếu vốn để hoạt động và mở rộng sản xuất.
Trình độ hoạch toán quản lý tài chính còn thấp, chưa có khả năng xây dựng

−

phương án kinh doanh thuyết phục khi vay vốn, chủ doanh nghiệp thiếu năng
−

lực huy động vốn và quan hệ tín dụng.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ phải chịu khủng hoảng từ lạm phát, khủng hoảng kinh

−

tế… làm cho doanh nghiệp rơi vào thua lỗ, kém phát triển.
Thiếu vốn, khó tiếp cận đất đai làm mặt bằng kinh doanh, công nghệ lạc hậu,
năng lực cạnh tranh yếu, khó khăn trong việc tiếp cận thị trường.

III.
−

Thực trạng chức năng định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Hoạch định trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta hiện nay chưa thực sự
nhận được quan tâm. Việc thực hiện hoạch định để vạch ra các mục tiêu, phương
pháp, phương hướng hay cách thức để thực hiện các mục tiêu đề ra chưa được
chú trọng. Trong các doanh nghiệp và nhỏ ở nước ta hiện nay có rất ít doanh
nghiệp thực hiện tốt việc hoạch định cho doanh nghiệp mình, mà nếu có thì còn
rất mơ hồ hoặc là chỉ chú trọng vào việc hoạch định cho doanh nghiệp trong thời
gian ngắn (ngắn hạn), còn việc hoạch định vạch ra mục tiêu thực hiện và hướng
trong dài hạn thì hầu như là rất ít. Các doanh nghiệp chưa thực sự hiểu được tầm
quan trọng của hoạch định trong doanh nghiệp. Chính vì việc chưa thực hiện tốt
hoach định trong doanh nghiệp nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta phát
triển nhanh nhưng chưa bền vững còn có rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong

−

cuộc chiến trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Nguyên nhân mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta vẫn chưa thực hiện tốt
hoạch định trong doanh nghiệp. Việc đó sẽ được làm rõ qua việc phân tích các



đặc điểm của hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta như sau:
Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta có vốn đầu tư ban đầu ít nên chu kì sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp thường ngắn hạn, dẫn đến khả năng thu hồi vốn
nhanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả. Đây là một trong
những điểm mạnh của hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ , nhưng đây cũng là
16


một trong những nguyên nhân làm cho việc hoạch định trong doanh nghiệp chưa
được chú trọng do có vốn ít, chu kì kinh doanh ngắn nên chủ các doanh nghiệp
thường xem nhẹ việc hoạch định trong tương lai của doanh nghiệp, chính vì chu
kì kinh doanh ngắn nên mục tiêu của doanh nghiệp thường không rõ ràng, chủ
yếu là hoạch định trong ngắn hạn tức là hoach định tác nghiệp là phần lớn, còn


việc hoach định trong dài hạn thì hầu như chưa được nhắc đến.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tồn tại và phát triển ở hầu hết các lĩnh vực, các
thành phần kinh tế. Sản phẩm của doanh nghiệp vừa và nhỏ đa dạng, phong phú
nhưng số lượng không lớn nên chỉ cần sản phẩm không thích ứng với nhu cầu
của thị trường, với loại hình kinh tế xã hội này thì nó sễ dễ dàng hơn các doanh
nghiệp lớn khác trong việc chuyển hướng sang loại hình khác cho phù hợp với
thị trường. Doanh nghiệp vừa và nhỏ có những tính năng cao trước những thay
đổi của thị trường, có khả năng chuyển hướng mặt hàng nhanh. Đây cũng là
nguyên nhân khiến các doanh nghiệp vừa và nhỏ nước ta vẫn còn chưa chú trọng
nhiều tới việc xây dựng một thương hiệu cho riêng mình và một loại sản phẩm
đặc trưng cho doanh nghiệp mình, các doanh nghiệp vẫn chưa xác định được lợi
ích lâu dài của việc tạo một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. Chính vì
thế hoạch định dài hạn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tức là hoạch định
chiến lược chưa thực sự được đánh giá và thực hiện tốt, các doanh nghiệp vừa

và nhỏ chưa xác định được mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp mình, từ đó chưa
có phương pháp thực hiện đúng đắn để đạt mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp vừa
và nhỏ mới chỉ hướng tới mục tiêu ngắn hạn là đạt được càng nhiều lợi nhuận



trước mắt càng tốt.
Bên cạnh các nguyên nhân trên thì còn có một nguyên nhân được coi là rất quan
trọng ảnh hưởng đến thực trạng thực hiện hoach định trong các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở nước ta hiện nay: năng lực kinh doanh và năng lực quản lý của các
chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ còn thấp và rất nhiều hạn chế. Doanh nghiệp vừa
và nhỏ là loại hình kinh tế còn non trẻ nên trình độ, kỹ năng của nhà quản lý,
nhà chỉ đạo doanh nghiệp cũng như người lao động còn hạn chế. Các chủ doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta chủ yếu là các doanh nghiệp kinh doanh cá nhân
hay gia đình đứng lên thành lập với số vốn ít ỏi, quy mô vốn nhỏ nên các doanh
17


nghiệp vừa và nhỏ không có điều kiện đầu tư quá nhiều vào nâng cấp, đổi mới
máy móc, mua sắm trang thiết bị, công nghệ tiên tiến, hiện đại. Việc sử dụng các
công nghệ lạc hậu dẫn đến chất lượng sản phẩm không cao, tính cạnh tranh trên
thị trường kém. Dẫn đến nguy cơ thất bại trong thị trường cạnh tranh tăng lên.
Doanh nghiệp từ đó cũng sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường
và phân phối sản phẩm do thiếu thông tin về thị trường, công tác marketing còn
kém hiệu quả, năng lực kinh doanh hạn chế nhận thức chưa đúng, chưa hiểu
được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, chưa nắm bắt được, chưa tận dụng
và sử dụng hiệu quả các nguồn lực mà doanh nghiệp có. Năng lực quản lý thấp,
chưa phát huy được nguồn năng lực và sự phấn đấu của các nhân viên. Công
nhân trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực chưa được tận dụng và phát huy tối


đa.
Hiện nay, số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ có chủ doanh nghiệp, giám đốc
giỏi có trình độ chuyên môn cao và kỹ năng quản lý tốt chưa nhiều, phần lớn các
chủ doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh và quản lí
còn thiếu kiến thức về kinh tế xã hội.

IV.

Thực trạng công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ
1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho
phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình tuy
nhiên thực trạng hiện nay là công tác hoạch định chỉ chú trọng ở những doanh
nghiệp lớn, còn những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì vẫn chưa được chú trọng
nhiều. Dường như việc ứng dụng quy trình hoạch định cho đến nay chỉ là mảnh
đất riêng cho các doanh nghiệp lớn. Vậy vấn đề đặt ra là gì? Tại sao hoạch định
góp phần hiệu quả trong kinh doanh của doanh nghiệp nhưng các doanh nghiệp
vừa và nhỏ lại không áp dụng quy trình này vào trong kịnh doanh. Điều đó được
giải thích bởi những lý do sau:

•

Do không có thời gian:
Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ người chủ doanh nghiệp thường là người
điều hành trực tiếp. Do đó, thời gian chủ yếu của họ được giành cho việc giải
18


quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không có thời gian để

quan tâm đến việc hoạch định dài hạn.
•

Do không quen với hoạch định chiến lược:
Có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch
định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan nhiều đến tình
trạng kinh doanh của họ.

•

Do thiếu kỹ năng:
Các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu
những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng
không muốn tốn tiền để thuê tư vấn. Nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay khá
dồi dào nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, chưa
được khai thác, còn nhiều người chưa được đào tạo, trình độ lao động kém.

•

Do thiếu niềm tin:
Có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan
trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi
phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người
ngoài.
Ngoài ra hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chủ yếu xuất
phát từ doanh nghiệp gia đình hay từ ý tưởng của nhóm bạn bè vì vậy ngoài khó
khăn về vốn, doanh nghiệp còn gặp những khó khăn như:




Thường bị những yếu tố tình cảm chi phối ngắn hạn.
Do yếu tố kỹ thuật và tính hệ thống đều yếu nên khi giải quyết công việc thường
mang tính mệnh lệnh, thiếu sự sáng tạo, tận dụng hết nguồn trí lực của nhân
viên. Cấp trên quản lý theo kiểu độc quyền, cấp dưới không dám đưa ra ý kiến
của cá nhân. Điều này làm hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.
2. Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quản trị bao gồm việc phân tích
các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai
các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó.
Nguồn nhân lực ở Việt Nam rất phong phú và đa dạng, được xuất phát từ
19


nhiều tầng lớp khác nhau. Tuy nhiên nguồn nhân lực này vẫn chưa được khai
thác phù hợp, chưa được tổ chứ quản lý vì vậy mà năng suất lao động không
cao. Nhất là những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì vấn đề nhân lực càng gặp nhiều
khó khăn, theo số liệu thống kê thì khoảng 63% doanh nghiệp gặp khó khăn
trong việc tuyển dụng người giỏi, 55% trong việc sử dụng và giữ nhân tài, làm
thế nào để tuyển dụng và giữ được nhân tài là việc không hề dễ dàng. Vì vậy mà
công tác hoạch định nguồn nhân lực càng có vai trò quan trọng hơn.
Về kỷ thuật và công nghệ, dưới 10% số doanh nghiệp có công nghệ, thiết
bị tiên tiến, còn lại 90% đang sử dụng công nghệ trung bình và lạc hậu, mức độ
đầu tư đổi mới công nghệ thấp, do đó sự canh tranh sản phẩm yếu, ảnh hưởng
đến việc sử dụng tài nguyên (nguyên vật liệu, năng lượng…) và bảo vệ môi
trường. Sự tham gia và thụ hưởng về quản trị, tư vấn tài chính, kế toán, thuế, tư
vấn quản lý, ứng dụng công nghệ thông tin… còn rất hạn chế. Năng lực tiếp cận
và chiếm lĩnh thị trường, nhất là những thị trường khó tính ngoài nước cũng hạn
chế đáng kể.
Các nhà hoạch định trong doanh nghiệp vừa và nhỏ cho rằng việc hoạch

định trong các doanh nghiệp lớn thuận lợi hơn trong các doanh nghiêp vừa và
nhỏ, vì cách suy nghĩ đó mà họ chưa thấy được những điều kiện thuận lợi trong
công tác hoạch định ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ, sau đây là những điều
kiện thuận lợi và chắc chắn các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ làm tốt các công tác
hoạch định hơn là các doanh nghiệp lớn:


Thứ nhất, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc biệt
trong các nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các nguy cơ sai lệch
do thông tin không phải truyền đi qua các kênh “ chính thức và quan liêu”



thường thấy trong các doanh nghiệp lớn.
Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ có tính linh
hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra giải quyết. Nhờ đó doanh nghiệp có thể
điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ



quyết định sang hành động.
Thứ ba, là thị trường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có phản ứng)
trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, do tác động
20


của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp nhỏ
tăng gấp đôi thị phần từ 1% đến 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn
tăng 10% thị phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%).
3. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và

nhỏ hiện nay:
Với những thuận lợi trên, doanh nghiệp vừa và nhỏ cần xem hoạch định
chiến lược là công tác được ưu tiên khuyến khích nhằm giúp doanh nghiệp có
biện pháp dự báo và tránh các nguy cơ thường trực như:


Phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường, hoạch định giúp các doanh
nghiệp vừa và nhỏ nhận ra khả năng mà họ luôn sẵn sàng và ứng phó với những



thay đổi của thị trường.
Tránh nguy cơ mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu không
có công tác hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố quan
trọng nào đó như: sự thay đổi của môi trường hoặc khoa học công nghệ, khả
năng tài trợ… điều này có thể dẫn đến việc chấm dứt hoạt động đột ngột hay
làm đảo quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Chương III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH
CHƯƠNG TRÌNH, KẾ HOẠCH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG.
1 Đánh giá
Thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt. Các nhà lãnh đạo cần phải
giành Các nghiên cứu trước đây kết luận rằng quy trình hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp vừa và nhỏ nếu được áp dụng thường ít mang tính chính thống
hơn so với các doanh nghiệp lớn. Thậm chí họ còn cho rằng việc làm này còn
làm giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, khi thực hiện quá trình hoạch
định sẽ dẫn đến cứng nhắc trong việc quyết định và làm giảm linh hoạt trong
21

kinh doanh. Công tác hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay
vẫn chưa được chú trọng, chính vì vậy mà tuy số lượng doanh nghiệp vừa và
nhỏ tăng một cách nhanh chóng nhưng chất lượng của các doanh nghiệp thì tăng
chậm, không được hoạch định chiến lược ngay từ đầu nên các doanh nghiệp vừa
và nhỏ gặp nhiều khó khăn trong quản lí và phát triển doanh nghiệp, hiệu quả
kinh doanh kém, hiệu quả không cao. Khi gặp khủng hoảng, doanh nghiệp
nhanh chóng rơi vào tình trạng suy thoái nghiêm trọng dẫn đến phá sản và biến
mất trên thị trường. Theo công bố của chính phủ thì cứ sau khủng hoảng thì có
khoảng 20% doanh nghiệp biến mất trên thị trường. So với những doanh nghiệp
không tiến hành công tác hoạch định thì các doanh nghiệp áp dụng quy trình
hoạch định có vị thế lớn mạnh trên thị trường hơn, tránh được các yếu tố bất lợi
trên thị trường gây thiệt hại cho doanh nghiệp nhờ thường xuyên phân tích thị
trường, dự báo trước tình hình biến động của thị trường.
Công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn nhiều hạn chế do
các yếu nội và ngoại sinh như: xu hướng hội nhập, nền kinh tế thị trường, vốn,
nhân lực. Công tác hoạch định chưa được thực hiện một cách khoa học và hợp
lý.
2 Một vài giải pháp:
•

Từ thực trạng hoạch định trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta hiện nay còn
bộc lộ nhiều yếu kém và thiếu sót, chưa thực hiện tốt và có hiệu quả cao. Trình
độ năng lực quản lý còn thấp do việc tiếp cận với việc hoạch định chưa lâu thì
việc tìm ra giải pháp để cải thiện không phải là việc một sớm một chiều. Muốn
làm được điều này thì trước tiên phải nâng cao tầm nhận thức của các nhà quản
lý về lợi ích của việc hoạch định trong doanh nghiệp của mình coi đó là một việc
tất yếu được xác định đầu tiên khi nói đến kế hoạch, phương châm, mục tiêu của
doanh nghiệp. Làm cho các nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ hiểu rằng việc
hoạch định trong doanh nghiệp không phải chỉ giành cho các doanh nghiệp lớn,
các công ty hàng đầu mà đây là một phần bắt buộc khi đưa doanh nghiệp vào

hoạt động cũng như trong việc điều hành của mọi doanh nghiệp từ doanh nghiệp
lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ cho đến các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ hơn nữa
22


•

là các cơ sở sản xuất kinh doanh.
Như vậy phải tăng cường công tác cho thế hệ trẻ vì đây là chủ nhân tương lai
của đất nước về kinh doanh về vấn đề hoạch định trong các doanh nghiệp vào
sâu về các bộ môn kinh tế rộng rãi hơn. Cần đẩy mạnh việc tuyên truyền về
hoạch định trong doanh nghiệp, mục tiêu hướng đến chủ yếu là các nhà quản trị,

•

các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta.
Hoạch định chiến lược cần diễn ra liên tục, nhằm đánh giá kiểm soát hoạt động
của doanh nghiệp và ngành kinh doanh mà công ty đang hoạt động, đánh giá đối
thủ cạnh tranh, thiết lập mục tiêu, kế hoạch hành động và phương thức cạnh
tranh hiện tại và tương lai. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải xem hoạch
định là xương sống của tổ chức đó, sử dụng hoạch định chiến lược như một
công cụ để quản lý hoạt động của tổ chức. Các doanh nghiệp phải có sự chuyển
đổi về cách quản lý của tổ chức, vạch ra hướng đi và phối hợp nỗ lực của các
thành viên một cách hiệu quả để phát huy tác dụng của hoạch định trong tổ
chức. Phân tích tình hình thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ
đề hoạch định chiến lược cũng như giành mối quan tâm thường trực cho việc
quyết định các quyết định hàng ngày và những quyết định dài hạn cho doanh
nghiệp. Phải biến lời nói thành hành động, phải đưa ra được một loạt các mục
tiêu, quyết định và hành động theo lịch trình đã lập ra. Cần tiến hành công tác
hoạch định theo một tiến trình khoa học và hợp lí, nhằm tiết kiệm thời gian,

nguồn lực và chi phí.
C. KẾT LUẬN
Lí luận thực tiễn đã chứng minh hoạch định chiến lược kinh doanh giữ
một vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong dài hạn.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì việc này càng quan trọng hơn. Trong
xu thế hội nhập toàn cầu, cơ chế thị trường năng động, loại hình doanh nghiệp
vừa và nhỏ ngày càng khẳng định được vai trò và vị thế của mình trong nền kinh
tế quốc gia, đặc biệt là đối với các nước đang phát triển như Việt Nam. Đối với
một nền kinh tế dựa trên tri thức trẻ như hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
luôn có những cơ hội, thuận lợi nhất định, ngược lại với sự chuyển biến đa dạng
23


của thị trường thì những khó khăn và thách thức mà các doanh nghiệp vừa và
nhỏ phải đối mặt là luôn biến đổi.

24


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Giáo trình: Thư ký lãnh đạo trong cơ quan tổ chức- Học Viện Hành Chính

2.

Quốc Gia.
Giáo trình quản trị văn phòng – trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân/khoa

3.

Quản Trị Kinh Doanh.
Tiến sỹ Trần Thị Thanh Thủy – Văn hóa tổ chức và một số giải pháp phát

4.
5.
6.

triển văn hóa công sở.
Mike Hervey (2001)- Quản trị văn phòng, Nhà xuất bản thống kê Hà Nội.
Giáo trình Tổ chức và hoạt động văn phòng-Tác giả Thạc sỹ Trần Thị Ngà
Tổ chức hoạt động của công sở nhà nước (luân văn thạc sỹ quản lý nhà
nước của tác giả Khuất Văn Sách)

25