THỰC TRẠNG về CÔNG tác GIAO QUYỀN tại CÔNG TY SAMSUNG

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ sâu sắc của Giảng viên
Vi Tiến Cường trong thời gian giảng dạy đã hướng dẫn tận tình trong việc bổ
xung và hoàn thiện kiến thức chuyên môn còn thiếu và những kinh nghiệm thực
tế trong công việc để em có thể hoàn thành bài tiểu luận kết thúc học phần này
một cách tốt nhất.
Tuy nhiên, do thời gian, điều kiện có hạn và cách tiếp cận còn nhiều hạn
chế về kiến thức cũng như kinh nghiệm cho nên bài tiểu luận này cũng không
tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các
thầy cô để bài tiểu luận kết thúc học phần của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 12 tháng 02 năm 2017
SINH VIÊN


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu............................................................1
3. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................1
4. Phạm vi nghiên cứu..................................................................................1
5. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................1
6. Kết cấu của đề tài......................................................................................2
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN.....................3
1.1

Một số khái niệm...................................................................................3

1.1.1. Khái niệm quyền hạn..........................................................................3
1.1.2. Khái niệm phân quyền (giao quyền)..................................................3

1.2. Đặc điểm, vai trò giao quyền.................................................................3
1.2.1. Đặc điểm.............................................................................................3
1.2.2. Vai trò.................................................................................................3
1.3. Yêu cầu và quá trình khi giao quyền.....................................................4
1.3.1. Yêu cầu khi giao quyền.........................................................................4
1.3.2. Quá trình khi giao quyền......................................................................5
1.4. Nguyên tắc phân quyền (giao quyền).....................................................5
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền.....................................................6
1.6. Một số mô hình phân quyền.....................................................................6
1.6.1. Mô hình phân quyền tập trung:..........................................................6
1.6.2. Mô hình phân quyền đơn lẻ................................................................7
1.6.3. Mô hình phân quyền toàn diện...........................................................8
1.7. Các loại quyền hạn trong tổ chức..........................................................9
1.7.1. Quyền hạn trực tuyến.........................................................................9
1.7.2. Quyền hạn tham mưu.........................................................................9
1.7.3. Quyền hạn chức năng.........................................................................9
1.8. Thực tiễn về vấn đề phân quyền (giao quyền) trong tổ chức................9


1.8.1. Xu thế One Man Show.......................................................................9
1.8.2. Xu thế phân quyền tối đa cho cấp dưới............................................11
Chương 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TẠI CÔNG TY
SAMSUNG.........................................................................................................12
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Samsung..................................................12
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Samsung......................12
2.1.2. Những chi nhánh quan trọng và mô hình của Công ty Samsung.....13
2.2. Thực trạng về công tác giao quyền tại Công ty Samsung...................14
2.2.1. Mô hình đang áp dụng tại công ty Samsung.......................................14
2.2.2. Các vấn đề về quyền hạn, giao quyền, ủy quyền trong công ty
Samsung........................................................................................................16

2.2.3. Ưu điểm...............................................................................................18
2.2.4. Nhược điểm.........................................................................................18
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TẠI
CÔNG TY SAMSUNG......................................................................................20
3.1. Tầm nhìn của Công ty Samsung trong thời gian tới năm 2020.............20
3.2. Những ưu điểm và hạn chế trong công tác giao quyền tại Công ty
Samsung........................................................................................................21
3.2.1. Những kết quả đạt được...................................................................21
3.2.2. Những tồn tại trong công tác giao quyền của Công ty Samsung.....22
3.3. Hoàn thiện công tác giao quyền tại Công ty Samsung..........................22
KẾT LUẬN........................................................................................................24
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................25


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Giao quyền là thế nào? Vì sao cần giao quyền trong quản lý? Cái gọi là
"giao quyền" chính là một kiểu quản lý thông qua người khác để hoàn thành
công việc. Vậy vì sao phải giao quyền? Bởi một người dù anh hùng tới đâu, cứ
cho là có ba đầu sáu tay đi, thì cũng chỉ là một cá nhân. Nó là một khía cạnh cở
sở của giao phó quyền hạn trong quản trị. Không thể có một người nào đó có thể
làm tất cả mọi việc để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy để phát triển
doanh nghiệp, buộc phải phân cấp, phân quyền và quyền hạn phải giao phó cho
các cấp dưới. Đối với nhà quản trị doanh nghiệp thì việc nắm được nguyên tắc
phân cấp, phân quyền rất bổ ích. Giao quyền có tầm quan trọng rất lớn trong
các tổ chức quản lý vì vậy, để hiểu hơn về vấn đề này và để tìm ra các cách giao
quyền có hiệu quả nhất giúp ích cho các tổ chức nên em đã lựa chọn đề tài này
để nghiên cứu.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu về vấn đề giao quyền trong tổ chức Trên cơ sở đó
đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện vấn đề giao quyền
trong các tổ chức

 Nhiệm vụ nghiên cứu
Đưa ra cơ sở lý luận về công tác giao quyền tại Công ty Samsung
Từ đó đề xuất giải pháp
3. Đối tượng nghiên cứu
Tìm hiểu công tác giao quyền trong tại công ty Samsung Vina
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về vấn đề giao quyền ở tổ chức nói chung và công ty
Sansung Vina
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp tổng hợp phân tích
Phương pháp quan sát
1


Phương pháp kết hợp với lý luận thực tiễn.
6. Kết cấu của đề tài
Đề tài có kết cấu gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác giao quyền
Chương 2: Thực trạng về công tác giao quyền tại Công ty Samsung
Chương 3: Một số giải pháp về công tác giao quyền tại Công ty Samsung

2


Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN
1Một số khái niệm
Khái niệm quyền hạn
Quyền hạn là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho các nhà quản trị
để qua đó phát huy tính quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra
quyết định quản trị.
Khái niệm phân quyền (giao quyền)
- Giao quyền là việc cấp trên giao cho cấp dưới quyền được ra quyết định.
Tuy nhiên người giao quyền không thể giao cho người được giao quyền những
quyền hạn mà mình không có, và cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn
cua mình cho cấp dưới mà chỉ giao cho một số quyền nhất định trong phạm vi,
chức năng thực hiện của cấp dưới.
- Trong trường hợp quyền hạn không được giao phó, người ta nói đến tập
quyền. Tập quyền là quá trình thâu tóm quyền ra quyết định vào trong tay một
người.
- Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không thể có sự
phân quyền tuyệt đối.
- Quyền hạn được giao cho các chức vụ chứ khôn phải giao cho cá nhân,
nhưng vì mỗi chức vụ do một cá nhân cụ thể nắm giữ trong một thời gian nhất
định, vì vậy quyền hạn luôn gắn liền với cá nhân.
- Nhà quản trị có thể và cần phải giao quyền hạn cho nhân viên để họ có
điều kiện hoàn thành nhiệm vụ nhưng vẫn phải gánh chịu trách nhiệm.
1.1. Đặc điểm, vai trò giao quyền
1.1.1. Đặc điểm
-Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức.
- Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hiện các chức
năng của mình.
1.1.2. Vai trò
- Nhà quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn
3

- Việc giao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhà
quản trị chuyên nghiệp
- Khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện công
việc được nhanh hơn
- Đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kích
thích họ làm việc tốt hơn
- Giảm áp lực đối với công việc đối với các nhà quản trị cấp trên, tạo điều
kiện cho họ tập tung vào các vấn đề chiến lược
1.2. Yêu cầu và quá trình khi giao quyền
1.3.1. Yêu cầu khi giao quyền
- Phải biết rộng rãi với cấp dưới sẵn sàng cho họ cơ hội đểtự khảng định
mình. Tuy nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà
quản trị.
- Phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả
quyền ra quyết định.
Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức kiểm soát các hoạt động tạo
ra giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bố con
người và nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là
các lựa chọn phân công theo chiều ngang
- Phải biết tin tưởng ở cấp dưới đó là cốt lõi của vấn đề giao quyền là cần
phải tin tưởng vào nhân viên của mình. Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải
giao quyền quyết định cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ
của họ tránh trường hợp trao quyền rồi vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp
dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được
giao quyền.
- Phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới để khai thác được tối đa nguồn
lực chất xám trong tổ chức, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định
giả quyết các vấn đề cho các cấp. Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải

cả thành công lẫn thất bại và khi đó nhà quản trị cần biết chấp nhậ thất bại của
người dưới quyền.
4


- Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi cấp dưới. Cơ cấu tổ chức gắn
con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này kết
hợp với nhau. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viên
con người vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một
công cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ
các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt.
1.3.2. Quá trình khi giao quyền
- Bước 1: Xác định mục tiêu giao quyền
- Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ
- Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ
- Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ
1.4. Nguyên tắc phân quyền (giao quyền)
Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được ra
quyết định. Để giao quyền có hiệu quả thì người chỉ huy cần tuân thủ các
nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho
từng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng
hoàn thành các kết quả mong muốn.
- Nguyên tắc giao quyền theo chức năng: một cương vị được giao quyền
phải hiểu rõ về kết quả mong đợi, về các hoạt động tiến hành, về quyền hạn
được giao trong tổ chức và về sự hiểu rõ quyền lực và mối quan hệ về thông tin.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy trì
quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải
được chính họ đưa ra chứ không đẩy được lên trên hoặc xuống dưới theo cơ cấu
tổ chức.

- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: việc một người có mối quan hệ
trình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu
thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kết
quả sẽ càng lớn.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp
5


dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Một khi
họ đã chấp nhận sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới và cấp trên
không thể lẫn lộn trách nhiệm về các hoạt động trong các tổ chức.
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm về
các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao
phó, cũng như không thể nhỏ hơn.
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền
- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng
nhiều.
- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức và có
những ảnh hưởng quan trọng.
- Càng có nhiều quyết định chức năng tác động bởi các quyết định được
đưa ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức.
- Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần phải
tham khảo ý kiến của cấp trên. Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ở
cấp bậc quản lý càng thấp thì sự phân quyền càng lớn.
- Ngoài những yếu tố ảnh hưởng đến sự cần thiết của phân quyền và ủy
quyền thì việc chấp nhận phân quyền hoặc ủy quyền còn bị ảnh hưởng bởi yếu
tố tâm lý.
- Phân quyền trong suy nghĩ của nhiều người là giảm quyền lực. Mà
quyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác
do đó, sẽ có sự mâu thuẫn rất lớn về tâm lý của người quản lý khi phân quyền.

- Ngoài việc sợ mất quyền lực, còn tâm lý lo sợ và không tin tưởng người
khác khi trao quyền. Về lý thuyết, phân quyền và trao quyền không có nghĩa là
không chịu trách nhiệm về các quyết định của người được trao quyền, do đó, để
tránh rủi ro, các nhà quản lý thường "ôm quyền" nhiều hơn là "phân quyền".
1.6. Một số mô hình phân quyền
Mô hình phân quyền tập trung:
Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cả
quyền hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấp
6


quản lý có xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độ
nhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì.
Để thực hiện mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên một êkíp rất trung thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vào
những vị trí theo mô hình quản lý của mình, Nhằm có sự trung thành từ đội ngũ
quản lý có xu hướng lãnh đạo, những nhà lãnh đạo cao cấp phân quyền rất sâu
và đặc biệt trao cho họ nhiều bổng lộc. Vì được lãnh đạo cấp cao trao cho nhiều
quyền hành trong phạm vi lĩnh vực của mình và bổng lộc hậu hĩnh nên nhóm
quản lý có xu hướng lãnh đạo luôn làm việc rất tận tụy và để có thêm nhiều
bổng lộc, cũng như được lãnh đạo cao cấp quan tâm, nên họ thường xây dựng
hình ảnh lãnh đạo cao cấp thành thần tượng thậm chí rất thần bí trong tổ chức và
đặc biệt trong mắt nhân viên. Với mục tiêu tạo dựng hình ảnh cho lãnh đạo cấp
cao, họ thường thực hiện chính sách ngu dân, không khuyến khích hoặc thậm
chí không cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ. Họ bưng bít thông tin một
cách tối đa, những quyền hành về tự do ngôn luận bị giảm thiểu, mà chỉ được
nhận những thông tin một chiều từ chủ đích của lãnh đạo cao cấp.
Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng được một hình
quản lý rất bền vững và rất trung thành. Những nhà lãnh đạo dạng này rất dễ
dàng thực hiện được mục đích cá nhân của mình. Tuy nhiên, bổng lộc và lợi ích
chỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhân

viên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi họ phải lao
động rất nhiều.
Mô hình phân quyền đơn lẻ
Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất
nhiều nhà lãnh đao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên có
chuyên môn mà ông ấy biết trong tổ chức để thực hiện, thay vì phải thông qua
việc đề nghị quản lý của mình là lãnh đạo trực tiếp của nhân viên này triển khai.
Việc tìm kiếm và giao công việc cho người có trình độ chuyên môn cao là cần
thiết, bởi lẽ những người có chuyên môn cao thì thường hoàn thành công việc
theo đúng tiến độ cũng như đảm bảo chất lượng công việc cao hơn và không gây
7


rủi ro họ trong khi những nhà lãnh đạo này lại rất sợ. Tuy nhiên, điều đáng nói ở
đây, vị lãnh đạo này đã làm phá vỡ hệ thống tổ chức.
Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có xu hướng tìm kiếm cơ hội
được lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm một việc gì đó vừa lòng
lãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làm
một việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí họ đi thuê người
làm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi họ đã lấy được
niềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ lãnh đạo trực
tiếp của mình. Trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao thường rơi vào cái bẫy của
những công việc đơn lẻ mà quên đi vai trò tổ chức thực hiện những công việc
khác của nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo của mình. Hơn nữa, từ việc nhận ra
nhân viên của mình thường có những phản ứng không chấp hành chỉ đạo thực
hiện công việc, hay có những biểu hiện tạo phe cánh trong cách phòng ban mà
những lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm giác bối rối, không hiểu sự tình gì
đang diễn ra. Và họ càng cảm giác chán trường hơn khi họ nhận ra nguyên nhân
sâu xa lại chính từ lãnh đạo cấp cao của mình thì họ càng cảm giác bị cô lập và
mất đi sự nhiệt huyết. Thêm vào đó vì những nhà lãnh đạo cấp cao tưởng rằng

có thể nhờ hay chỉ lãnh đạo trực tiếp nhân viên thực hiện bất kỳ công việc nào
nên vị lãnh đạo này càng xa những người quản lý của mình. Vô hình chung, đã
tạo ra một khoảng cách rất lớn giữa những nhà quản lý với chính mình. Và
những nhà quản lý này có thể sẽ khép mình vào thực hiện những công việc theo
bổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức vụ.
Mô hình phân quyền toàn diện
Khác với 2 mô hình phân quyền đầu tiên, chỉ tập trung vào cấp quản lý có
xu hướng lãnh đạo mà bỏ qua nhóm hân viên như ở mô hình thứ nhất hay ở mô
hình lãnh đạp hạn chế khi thực hiện mô hình quản lý tắt, thiếu hệ thống, khi bỏ
qua tầng lớp lãnh đạo trung gian mà thay vào đó là thực hiện trao quyền “nhảy
cầu” cho nhóm thấp nhất.
Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phân
quyền. Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu”.
8


Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc.
Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhân
viên, mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơn
khi được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát. Hay bói cách
khác, thay vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyền
đơn lẻ) thì lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đó
điều nhân viên lên. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ làm hiểu đó là sự
phức tạp và mất thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chức chặt
chẽ và phát huy tính sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả các cấp
bậc.
Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫn
hoàn thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn được
cảm giác thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúc
với lãnh đạo cấp cao. Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cách

bền vững.
1.6. Các loại quyền hạn trong tổ chức
1.6.1. Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn trong đó nhà quản trị cấp trên có
quyền ra quyết định và kiểm soát trực tuyến đối với nhân viên. Bản chất của
quan hệ trực tuyến là quan hệ thứ bậc.
1.6.2. Quyền hạn tham mưu
Các bộ phận tham mưu đưa ra lời khuyên cho các nhà quản trị cấp cao
trong vấn đề ra quyết định. Bản chất của quyền hạn tham mưu là tư vấn.
1.6.3. Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền hạn trao cho một cá nhân hay một bộ phận
để có thể kiểm soát hoạt động của các cá nhân ở ộ phận khác.
1.7. Thực tiễn về vấn đề phân quyền (giao quyền) trong tổ chức
1.7.1. Xu thế One Man Show
Trong giới quản trị, One Man Show (OMS) hay TONO (The One And
Only) nói lên một thực tế phổ biến trong một số doanh nghiệp: điều hành công
9


việc, quyền quyết định từ chuyện lớn đến chuyện nhỏ, dĩ nhiên và luôn luôn
thuộc về ông chủ. Điều đó khả dĩ chấp nhận ở những công ty gia đình quy mô
nhỏ. Tuy nhiên, sẽ ra sao khi phong cách đó vẫn “đeo đẳng” ông chủ ngay cả khi
doanh nghiệp vươn vai lớn mạnh? Sau đây là một số bất cập:
Người đại diện doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định vội vàng quá tải:
Trong xu thế này, một số doanh nghiệp hiện nay lại do một người quản lý cấp
cao nhất nắm quyền quyết định; các chức danh quản lý, thậm chí cả thành viên
Hội đồng quản trị hoặc thành viên Ban Giám đốc chỉ là hình thức mà không có
thực quyền. Thoạt nghe điều đó chúng ta sẽ dễ lầm tưởng rằng người đại diện
của doanh nghiệp có quyền chủ động tuyệt đối khi đưa ra quyết định của mình
mà không bị chi phối bởi sự đồng thuận của bất kỳ nhân sự quản lý nào khác.

Tuy nhiên, trong một ngày người đại diện doanh nghiệp phải ký quá nhiều văn
bản, quyết định dẫn đến sự quá tải và gần như họ chỉ kịp ký để bảo đảm tiến độ
mà không thể có đủ thời gian cân nhắc kỹ nội dung văn bản, quyết định của
mình đang ký. Mặt khác, nếu để người đại diện có thời gian cân nhắc kỹ nội
dung giao dịch thì doanh nghiệp buộc phải chấp nhận trì hoãn các quyết định.
Nhiều doanh nghiệp đã có phần “sáng tạo” khi đưa ra thông lệ chữ ký nháy
trước khi trình người đại diện ký chính thức. Mặc dù vậy, xét ở góc độ pháp lý
thì không văn bản pháp luật nào quy định người ký nháy hay người trình ký phải
hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật thay cho người đại diện doanh
nghiệp về văn bản đã ký, có chăng đây chỉ là sự chịu trách nhiệm trước cấp trên
trong nội bộ theo quy định riêng của Doanh nghiệp và phải phù hợp với pháp
luật. Việc người đại diện Doanh nghiệp chỉ ký văn bản khi có chữ ký nháy của
nhân sự cấp dưới mà coi nhẹ khâu xem xét kỹ nội dung rõ ràng là một sự chủ
quan không nên có.
Người điều hành doanh nghiệp lạm dụng quyền lực áp đặt cấp dưới: Thực
tế hiện nay quyền hành của giám đốc còn xuất phát từ sự chấp nhận của cấp
dưới. Chừng nào cấp dưới chấp nhận sự chỉ đạo của giám đốc và làm theo chỉ
đạo đó, thì giám đốc còn có quyền. Trái lại, nếu cấp dưới từ chối không chấp
nhận chỉ đạo của giám đốc, không làm theo chỉ đạo của giám đốc, thì giám đốc
10


hết quyền. Cách lý giải này thể hiện được tính chất song phương và quan hệ con
người trong việc sử dụng quyền hạn, nhưng không giải thích được trọn vẹn
nguồn gốc của quyền hạn. Có nhiều trường hợp, cấp dưới phủ định quyền hạn
của cấp trên, tức là không chấp nhận, nhưng vẫn phải làm theo chỉ đạo của cấp
trên do sự cưỡng bức, ép buộc.
Chất lượng công việc giảm sút do nhân viên bị áp đặt ý chí: Nếu nhà quản
trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe doạ thì nhân viên vì sợ mà làm việc nhưng
thiếu nhiệt tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi,

nhân viên sẽ có thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đối với bản thân. Nếu
muốn nhân viên làm việc nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung của doanh
nghiệp, thì nhà quản trị nên sử dụng quyền hạn một cách nhẹ nhàng, trong tinh
thần hợp tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.7.2. Xu thế phân quyền tối đa cho cấp dưới
Hiện nay, không ít doanh nghiệp có quan niệm phân quyền tối đa cho cấp
dưới để giảm tải công việc quản lý và phát huy tính chủ động của các bộ phận
trong doanh nghiệp. Chi nhánh của doanh nghiệp được ký tất cả các hợp đồng
thương mại, Trưởng phòng chuyên môn được ký tất cả các hợp đồng và giao
dịch trong lĩnh vực mình phụ trách... Ví dụ: Trưởng phòng Nhân sự được phân
quyền đại diện Công ty ký kết Hợp đồng lao động… Doanh nghiệp tự xây dựng
cho mình một bộ quy chế phân quyền rất chi tiết và trên thực tế phần lớn hệ
thống phân quyền có thể được vận hành rất trơn tru. Tuy nhiên, theo đúng pháp
luật Dân sự Việt Nam và Luật Lao động hiện hành thì phạm vi ủy quyền càng
rộng bao nhiêu thì khả năng phát sinh rủi ro pháp lý cho doanh nghiệp và cho
người quản lý từ cấp thấp lên cấp cao càng lớn bấy nhiêu. Việc phân quyền rộng
phải đi liền với quy trình chi tiết để điều chỉnh và hướng dẫn người được phân
quyền làm theo và trở thành cơ sở đánh giá tính hợp lý hay chưa hợp lý, hợp
pháp hay không hợp pháp thì mới có thể đưa doanh nghiệp phát triển

11


Chương 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TẠI CÔNG TY
SAMSUNG
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Samsung
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Samsung
Tập đoàn Samsung là một trong những tập đoàn sản xuất, kinh doanh lớn
trên thế giới. Tập đoàn Samsung (tiếng Hàn: 삼삼; Hanja: 삼삼; âm Hán Việt: Tam

Tinh; phiên âm tiếng Việt: Xam Xâng, nghĩa là 3 ngôi sao), là một tập đoàn đa
quốc gia của Hàn Quốc có tổng hành dinh đặt tại Samsung Town, Seoul. Tập
đoàn có nhiều công ty con, hầu hết hoạt động dưới thương hiệu Samsung, là tập
đoàn thương mại (chaebol) lớn nhất Hàn Quốc.
Samsung được sáng lập bởi Lee Byung-chul năm 1938, được khởi đầu là
một công ty buôn bán nhỏ. 3 thập kỉ sau, tập đoàn Samsung đa dạng hóa các
ngành nghề bao bồm chế biến thực phẩm, dệt may, bảo hiểm, chứng khoánvà
bán lẻ. Samsung tham gia vào lĩnh vực công nghiệp điện tử vào cuối thập kỉ 60,
xây dựng và công nghiệp đóng tàu vào giữa thập kỉ 70. Sau khi Lee mất năm
1987, Samsung tách ra thành 4 tập đoàn - tập đoàn Samsung, Shinsegae, CJ,
Hansol. Từ thập kỉ 90, Samsung mở rộng hoạt động trên quy mô toàn cầu, tập
trung vào lĩnh vực điện tử, điện thoại di động và chất bán dẫn, đóng góp chủ yếu
vào doanh thu của tập đoàn.
Năm 1983, Samsung sản xuất được chip điện tử đầu tiên nhưng vẫn
chưa phải là một thương hiệu có tên tuổi ở Hàn Quốc.
Năm 1994, Samsung dời trung tâm thiết kế từ Suwon về Seoul, triển
khai "cuộc cách mạng về thiết kế" với kinh phí 126 triệu USD. Theo yêu cầu của
chủ tịch Lee, các sản phẩm mới của Samsung phải mang đậm dấu ấn văn hóa
Hàn Quốc.
Năm 1995, Samsung thành lập một phòng thí nghiệm về cải cách thiết
kế để các chuyên gia có thể mặc sức nghiên cứu, học hỏi ý tưởng từ chuyên gia
thiết kế hàng đầu của trường Cao đẳng Nghệ thuật Padadena (Mỹ). Số lượng các
chuyên gia thiết kế của Samsung cũng tăng gấp đôi (470 người). Các nhân viên
12


thiết kế của Samsung còn được cử đi tham quan những công trình kiến trúc vĩ
đại trên khắp thế giới tại Ai Cập, Ấn Độ, Pháp, Đức, Mỹ để tìm ra ý tưởng mới.
Khi cơn khủng hoảng tài chính - tiền tệ châu Á xảy ra (1997), Samsung đã phải
giảm bớt 24.000 công nhân (khoảng 30%) và dời nhà máy sang một số nước có

nguồn nhân công rẻ hơn như Trung Quốc, Malaysia, Mexico...
Năm 1998, Samsung đã triển khai tiếp một cuộc cách mạng trong sản xuất
kinh doanh, chuyển từ cơ chế tập trung sản xuất sang cơ chế tiếp cận thị trường.
Năm 1999, Chủ tịch Lee đã đích thân thuê một chuyên gia tiếp thị nổi tiếng
người Mỹ gốc Hàn Quốc là Eric Kim về phụ trách công tác tiếp thị sản phẩm
cho Samsung
Năm 2006, thương hiệu Samsung đã nổi tiếng khắp toàn cầu. Cho đến
ngày nay, Samsung đã trở thành một trong những thương hiệu có giá trị nhất thế
giới. Samsung từng bước phát triển và gặt hái được nhiều thành công vang dội,
nhất là trong lĩnh vực sản xuất điện thoại thông minh (smartphone)
Samsung có tầm ảnh hưởng lớn trong phát triển kinh tế, chính trị, truyền
thông, văn hóa ở Hàn Quốc, và là động lực thúc đẩy chính đằng sau "Kì tích
sông Hàn". Đóng góp 1/5 tổng kim ngạch xuất khẩu của Hàn Quốc. Doanh thu
chiếm 17% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) $1,082 tỉ đô la Mỹ của Hàn Quốc.
2.1.2. Những chi nhánh quan trọng và mô hình của Công ty Samsung
- Những chi nhánh quan trọng của Samsung bao gồm :
+Samsung Electronics (công ty điện tử lớn nhất thế giới theo doanh thu,
và lớn thứ 4 thế giới theo giá trị thị trường năm 2012),
+ Samsung Heavy Industries (công ty đóng tàu lớn thứ 2 thế giới theo
doanh thu năm 2010),
+ Cheil Worldwide (công ty quảng cáo lớn thứ 16 thế giới theo doanh thu
năm 2011).
+Samsung Engineering và Samsung C&T (lần lượt là công ty xây dựng
lớn thứ 13 và 36 thế giới).
+Những chi nhánh chú ý khác bao gồm: Samsung Life Insurance (công ty
bảo hiểm ),
13


+Samsung Everland (quản lý Everland Resort, công viên chủ đề lâu đời

nhất Hàn Quốc), +Samsung Techwin (công ty không gian vũ trụ, thiết bị giám
sát, bảo vệ)
+ SAMSUNG Vina ( Công ty điện tử chi nhánh tại Việt Nam)
Chính sự coi trọng nhân lực, tích cực bồi dương nhân tài cùng với các
quyết định, chính sách đúng đắn và tầm nhìn chiến lược của nhà quản trị đã đưa
tập đoàn Samsung trở thành tập đoàn lớn đứng đầu thế giới như hiện nay.
- Mô hình tổ chức công ty SAMSUNG Vina ( SEV)
SAMSUNG Vina được thành lập vào năm 1996 là doanh nghiệp liên
doanh Giữa công ty cổ phần TIE và tập đoàn điện tử SAMSUNG. Sau nhiều
năm phấn đấu, nỗ lực không ngừng để đem lại cho người tiêu dùng những sản
phẩm cao cấp và tích cực đóng góp cho cộng đồng. SAMSUNG đã trở thành
một trong những thương hiệu đáng tin cậy và được yêu thích nhất của người tiêu
dùng trong nước. SAMSUNG Vina luôn liên tục giữ vị trí đứng đầu thị trường
Tivi LCD, TV phẳng, màn hình máy tính và giữ vị trí thứ hai trên thị trường về
sản phẩm điện thoại di động….
Theo một báo cáo mới đây cho thấy hãng điện tử Samsung đang sở hữu
một số lượng nhân viên khá lớn lên đến 10000 công nhân và rất nhiều kỹ sư
khác.
Số lượng nhân viên đông đảo đòi hỏi nhà quản trị Samsung Vina phải có
quản lí có hiệu quả mới giúp cho Samsung đạt được nhiều thành tựu lớn trong
nhiều lĩnh vực, nhiều ngành khác nhau và trở thành môt trong những tập đoàn
hàng đầu thế giới như hiện nay.
2.2.

Thực trạng về công tác giao quyền tại Công ty Samsung

2.2.1. Mô hình đang áp dụng tại công ty Samsung
- Giao quyền được thực hiện trong công ty Samsung
- Ủy quyền trong công ty Samsung
- Mô hình đang được áp áp dụng tại công ty Samsung

Để đạt được những thành tựu to lớn như ngày nay công ty đã trải qua rất
nhiều thăng trầm của nền kinh tế và nền công nghiệp điện tử. Vậy thì điều gì đã
14


khiến cho Samsung tồn tại và đứng vững được trên thị trường như ngày nay?
Có rất nhiều yếu tố dẫn đến thành công như công nghệ sản xuất, con
người … nhưng yếu tố quyết định đến thành bại của công ty lại chính là mô hình
tổ chức kinh doanh mà Samsung đã và đang áp dụng.
- Mô hình thành công mà Công ty Samsung đang áp dụng là mô hình địa
lý
CEO

Miền nam

Miền Trung

Miền Bắc

Tài chính

Tài chính

Tài chính

Sản xuất

Sản xuất

Sản xuất

Maketing

Maketing

Maketing

Nhân sự

Nhân sự

Nhân sự

- Đặc điểm của mô hình tổ chức theo địa lý
Cơ cấu tổ chức theo địa lý là nhóm những công việc lại với nhau trên cơ
sở lãnh thổ hay khu vực
Cơ cấu tổ chức theo địa lý là cơ cấu tổ chức trong đó các hoạt động và
nhân viên được phân nhóm theo vị trí địa lý cụ thể.
Cơ cấu tổ chức theo khu vực vùng địa lý rất thích hợp khi mà doanh
nghiệp hoạt động ở nhiều khu vực vùng địa lý khác nhau như Samsung.
Tùy theo mức độ về không gian mà cơ cấu tổ chức theo địa lý mà công ty
đã phân bố các chi nhánh hợp lý để đem đến hiệu quả cao.
Các nhà quản trị cấp cao của công ty Samsung sẽ tiện lợi hơn khi ủy
quyền ra các quyết định vận hành cho các cấp quản lý thấp hơn nên sẽ tạo điều
kiện cho các nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian và sức lực và giải pháp các
vấn đề dài hạn, to lớn và quan trọng của công ty.
2.2.2. Các vấn đề về quyền hạn, giao quyền, ủy quyền trong công ty Samsung
15

* Quyền hạn trong công ty Samsung ( SEV)
- Quyền hạn trực tuyến
Quyền cho các CEO trong công ty ra quyết định và giám sát trực tiếp về
sản xuất tài, tài chính hay nhân sự với cấp dưới của mình. Họ sẽ có được thông
tin cụ thể của từng chi nhánh một cách cụ thể mà không phải tự điều tra các vấn
đề đó.
- Quyền tham mưu
Quyền mà các CEO cấp cao điều tra, khảo sát, nghiên cứu,phân tích và
đưa ra những ý kiến tư vấn cho các CEO quản trị trực tuyến để họ đưa ra các
quyết định chính xác cụ thể cho cấp dưới thi hành. Tuy quyền tham mưu chỉ là
lời khuyên chứ không phải là quyết định của công ty.
- Quyền hạn chức năng
Quyền hạn này tại SEV là rất phổ biến ta chỉ cần nhìn vào mô hình của
công ty đã thấy dõ.Đó là việc các CEO cấp cao trao quyền quyết định và kiểm
tra những hoạt động nhất định của các chi nhánh. Một công việc phức tạp sẽ
được chia thành những công việc nhỏ và đơn giản hơn nhiều, làm cho công việc
từ khó và phức tạp có thể trở thành đơn giản, dễ hiểu, dễ làm hơn. Do vậy quyền
hạn chức năng là một trong những quyền hạn quan trọng nhất làm tăng năng
suất lao động. Đó được xem như một trong những lợi thế của phương thức làm
việc tập thể, có quan hệ phân công và hợp tác lao động trong một doanh nghiệp.
* Giao quyền được thực hiện trong công ty Samsung ( SEV)
Giao quyền chính là một kiểu quản lý thông qua người khác để hoàn
thành công việc. Như ta biết tuy các CEO tại Samsung rất giỏi nhưng họ cũng
không thể có ba đầu sáu tay để giải quyết hết công việc.Vì vậy các nhà quản trị
đã lựa chọn cách giao quyền quyết đinh, kiểm tra ở các chi nhánh công ty cho
các cá nhân khác nhau nhằm gia tăng sức mạnh của tập thể đồng thời gia tăng
hiệu quả công việc một cách đáng kể.
Nhưng cách thức này cũng gây ra trở ngại cho công ty SEV
- Không tin tưởng vào nhân viên được giao quyền: vì vậy các nhà quản trị
phải mất thời gian theo dõi kiểm tra từng cá nhân để xem ai có thể đảm nhiệm

16


tốt được yêu cầu mà mình sắp giao cho, do nếu không chon được người có năng
lực thì sẽ ảnh hưởng đến tiến độ công việc của cả một công ty.
- Sợ mất kiểm soát: Một số nhà quản lý trong công ty lại cho rằng họ sợ
mất kiểm soát với nhân viên được giao quyền vì không thể 24/24 duy trì mối
liên lạc hỗ trợ thông suốt, dung cuộc họp
- Quá đề cao sự quan trọng của bản thân: có những người quản lý công ty
ở chi nhánh miền bắc lại có suy nghĩ sai lầm “ thiếu mình là công việc không
thành” lên tạo cho nhân viên không thể phát huy hết khả năng của họ.Và tự cho
rằng mình làm sẽ tốt hơn.
*. Ủy quyền diễn ra trong công ty Sasung ( SEV)
Ủy quyền là quá trình người quản trị cấp trên giao quyền cho một cấp
dưới trong một phạm vi nào đó.
Tại Công ty SEV các TGĐ,GĐ cho nhánh đã làm rất tốt trong công tác ủy
quyền khi họ ủy quyền cho các nhân viên bên Sản xuất, Tài chính, Marketing
hay nhân sự họ đều lựa chọn những nhân viên có năng lực và kinh nghiệp của
từng phòng ban để giao nhiệm vụ và nhân viên sẽ có đầy đủ thông tin trước khi
bắt tay vào công việc, sau khi giao nhiệm vụ thì những người được giao nhiệm
vụ được yêu cầu phải chịu trách nhiệm với nhiệm vụ đó. Và cứ đến định kỳ thì
nhân viên của họ phải phải báo cáo với ban quan trị một cách trực tiếp và cụ thể.
Quyền lợi của nhân viên được giao quyền không mất đi hay thu nhỏ lại trái lại
họ còn được nhiều lợi ích khác mà ban quản trị đưa ra.
Đánh giá chung về mô hình cũng như việc gia quyền hạn ,giao quyền và
ủy quyền của Samsung
Áp dụng mô hình địa lý đã có những mặt thành công và thiết thực nhưng
vẫn còn một số nhược điểm
Vấn đề quyền hạn giao quyền ủy quyền của Công Ty Samsung: vẫn được
đảm bảo với những lợi ích được mang lại bên cạnh đó vẫn còn 1 số mặt hạn chế

17


2.2.3. Ưu điểm
Các nhà quản trị của công ty SEV theo mô hình này sẽ tập trung vào thị
trường cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu quả hơn tới các nguồn lực.
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo khu vực, vùng nhanh và tốt hơn vì
việc ủy quyền và ra quyết định vận hành cho cấp dưới tạo điều kiện cho các
quyết định đưa ra gần với thị trường và khách hàng hơn,làm cho các quyết định
được đề ra nhanh hơn bởi những người thực sự hiểu biết về các diễn biến thị
trường và các khách hàng. Điều này cho phép công ty thích ứng và thay đổi
nhanh với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu ngày càng gia tăng của khách
hàng.
Là cơ hội tốt cho việc huấn luyện và phát triển các nhà quản trị cấp cao vì
các nhà quản trị phải xử lý nhiều vấn đề phức tạp có lien quan với nhau trong
từng khu vực nên các nhà quản trị của công ty phải hiểu biết rộng về đặc điểm
vùng miền mà có chi nhánh ở vùng miền đó.
Công ty đã xác định rõ trách nhiệm đối với các kết quả hoạt động của
từng khu vực. Điều này cho phép các nhà quản trị cấp cao của công ty phải tập
trung sức lực của mình vào các vấn đề quan trọng chiến lược của công ty.
2.2.4. Nhược điểm
Do vấn đề về địa lý cho nên việc sử dụng các thiết bị máy móc, công nghệ
hiện đại và các kỹ năng nguồn lực không đạt được hiệu quả cao như mong muốn
của nhà quản trị công ty.
Khó thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa nhân viên các vùng miền đặc biệt
vấn đề lối sống tác phong làm việc. Các tuyến sản phẩm hay dịch vụ trong tổ
chức không đồng đều.
Tạo ra sự tranh chấp nguồn lực giữa các sản phẩm. Giới hạn giải quyết
vấn đề trong phạm vi một sản phẩm, dịch vụ là rất khó khăn vì một tổ chức cấp

cao không thể kiểm tra hết dược các sản phẩm tạo ra ở các chi nhánh trong nước
bởi vì khoảng cách địa lý.
Nhân viên khó có thể hợp tác giao lưu học hỏi nhau. Do có nhiều chi
nhánh nên sẽ cần nhiều nhà quản trị vì vậy sẽ cần nhiều nhà tổng hợp. Công việc
18


cũng có thể bị trùng lặp dẫn đến khó làm tốt hơn.
Nhìn tổng quan về các doanh nghiệp trong nước ta nói chung hay
SAMSUNG nói riêng thì chúng ta có thể thấy rằng việc thị trường trong nước
cũng như nước ngoài luôn biến đổi từng ngày từng giờ khiến cho các doanh
nghiệp cũng bị ảnh hưởng một phần nào.Chính vì vậy một công ty hay doanh
nghiệp có thể đứng vững hay thành công trên thị trường thì không chỉ đơn thuần
là có người lãnh đạo giỏi, có nguồn vốn dồi dào cũng như biết chớp cơ hội một
cách phù hợp đây có thể coi là 1 “hàng công” sắc nhọn để đi đến thành công
nhưng nếu bỏ qua 1 “hàng thủ” kiên cố là mô hình cơ cấu tổ chức cũng như
phương pháp quản lý thì “hàng công” đó hoàn toàn trở nên vô hại chính vì vậy
đây chính là yếu tố quan trọng không thể thiếu để quyết định sự thành bại cho
doanh nghiệp. Việc tìm và đưa ra một mô hình tổ chức phù hợp với từng hoàn
cảnh khác nhau là việc làm không hề dễ dàng việc chọn ra 1 mô hình tổ chức là
cả 1 nghệ thuật đối với những nhà quản trị . Và cuối cùng để đi đến thành công
trong 1 doanh nghiệp thì đừng nên nhìn vào cái xa vời hi vọng mà hãy nhìn vào
thực tại trước mắt.Thành công phải bắt đầu từ cái nhỏ nhất ngày bên trong
doanh nghiệp rồi mới đến những ảnh hưởng cơ hội bên ngoài.

19


Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TẠI CÔNG TY

SAMSUNG
3.1. Tầm nhìn của Công ty Samsung trong thời gian tới năm 2020
Từ khi được thành lập tại Suwon, Hàn Quốc vào năm 1969, Samsung
Electronics đã phát triển thành một công ty công nghệ thông tin toàn cầu, quản
lý trên 200 công ty trực thuộc trên toàn thế giới. Các sản phẩm và dịch vụ của
công ty gồm có các thiết bị gia dụng chẳng hạn như TV, màn hình, tủ lạnh, và
máy giặt cũng như các sản phẩm viễn thông di động quan trọng như điện thoại
thông minh và máy tính bảng. Samsung cũng tiếp tục là một nhà cung cấp được
tin dùng, sản xuất các bộ phận điện tử quan trọng như DRAM và các sản phẩm
bán dẫn không phải bộ nhớ. Samsung cam kết sản xuất và cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ có chất lượng, nâng cao sự tiện lợi và tạo điều kiện cho lối
sống thông minh hơn cho khách hàng của mình trên toàn thế giới. Samsung cam
kết cải thiện cộng đồng toàn cầu thông qua sự không ngừng theo đuổi những
cách tân đột phá và tạo ra giá trị.
Tầm nhìn 2020 của Samsung
Nguyên tắc cơ bản xác định tầm nhìn cho tương lai của Samsung
Electronics là "Mang Lại Cảm Hứng Cho Thế Giới, Tạo Dựng Tương Lai".
Tầm nhìn này là trọng tâm của cam kết của công ty trong việc đi đầu
trong những đổi mới về công nghệ, sản phẩm và các giải pháp mang lại cảm
hứng cho các cộng đồng trên toàn thế giới cùng tham gia khát vọng của chúng
tôi là tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn có nhiều trải nghiệp kỹ thuật số phong phú
hơn. Khi chúng tôi nhìn nhận trách nhiệm của mình như một công ty sáng tạo
hàng đầu trong xã hội toàn cầu, Samsung cũng cống hiến công sức và nguồn lực
của mình để mang lại những giá trị mới cho ngành công nghiệp và khách hàng
đồng thời đáp ứng những giá trị chung của các nhân viên và đối tác của công ty.
Tại Samsung Electronics, công ty muốn tạo ra một tương lai thú vị và
hứa hẹn dành cho tất cả mọi người.
Như một hướng dẫn để có sự hiểu biết chung và mục tiêu có thể đánh
20

giá, một nhóm các mục tiêu cụ thể đã được kết hợp vào tầm nhìn của công ty.
Đến năm 2020, công ty tìm cách đạt được doanh thu hàng năm là 400 tỉ USD,
đưa tổng giá trị thương hiệu của Samsung Electronics vào danh sách 5 thương
hiệu hàng đầu toàn cầu. Ba cột trụ chiến lược chính mà hiện nay là một phần của
bản sắc văn hóa, hoạt động kinh doanh và quản lý của chúng tôi, mô tả các sáng
kiến điều hành để đạt được mục tiêu này: 'Khả Năng Sáng Tạo', 'Hợp Tác' và
'Con Người Tài Năng'.
Samsung tự hào cung cấp các sản phẩm tốt nhất thế giới thông qua sự
xuất sắc trong hoạt động và sức mạnh đổi mới. Khi công ty mong đợi khám má
các lĩnh vực kinh doanh mới bao gồm chăm sóc sức khỏe và công nghệ sinh
học, chúng tôi thích thú với những thử thách và cơ hội mới phía trước. Samsung
Electronics sẽ tiếp tục xây dựng dựa khả năng và chuyên môn mới trên các
thành tích hiện tại của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh và lịch sử đổi mới.
3.2. Những ưu điểm và hạn chế trong công tác giao quyền tại Công ty Samsung
3.2.1. Những kết quả đạt được
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo khu vực, vùng nhanh và tốt hơn vì
việc ủy quyền và ra quyết định vận hành cho cấp dưới tạo điều kiện cho các
quyết định đưa ra gần với thị trường và khách hàng hơn,làm cho các quyết định
được đề ra nhanh hơn bởi những người thực sự hiểu biết về các diễn biến thị
trường và các khách hàng. Điều này cho phép công ty thích ứng và thay đổi
nhanh với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu ngày càng gia tăng của khách
hàng.
Samsung đã trở thành một trong những thương hiệu đáng tin cậy và được
yêu thích nhất của người tiêu dùng trong nước. Samsung luôn liên tục giữ vị trí
đứng đầu thị trường Tivi LCD, TV phẳng, màn hình máy tính và giữ vị trí thứ
hai trên thị trường về sản phẩm điện thoại di động….
Theo một báo cáo mới đây cho thấy hãng điện tử Samsung đang sở hữu
một số lượng nhân viên khá lớn lên đến 10000 công nhân và rất nhiều kỹ sư
khác.

Số lượng nhân viên đông đảo đòi hỏi nhà quản trị Samsung Vina phải có
21


quản lí có hiệu quả mới giúp cho Samsung đạt được nhiều thành tựu lớn trong
nhiều lĩnh vực, nhiều ngành khác nhau và trở thành môt trong những tập đoàn
hàng đầu thế giới như hiện nay.
3.2.2. Những tồn tại trong công tác giao quyền của Công ty Samsung
Hiện nay công tác phân quyền (giao quyền) trong công ty còn nhiều vấn
đề vì vậy đã gây ra một số ảnh hưởng.Việc phân quyền cho cấp dưới chưa rõ
ràng khiến cho việc nắm bắt thông tin giữa các phòng ban còn chậm trễ và thiếu
chính xác Còn nhận và xử lý thông tin phản hồi để nhân viên đó hoàn thành
nhiệm vụ.
Nhà quản trị thường có xu hướng cho rằng chỉ có mình họ mới có thể
hoàn thành công việc. Đây là tâm lý rất cần được loại bỏ. Có nhiều trường hợp,
cách thức của nhân viên lại tỏ ra ưu việt hơn của nhà lãnh đạo. Hãy "quản lý",
đừng"làm" Nhiều nhà lãnh đạo thường thích tự mình thực hiện công việc. Việc
này sẽ dẫn đến sự bao biện, làm thay cho nhân viên, mặt khác, hiệu quả mang lại
thường lại không cao. Còn nhân viên lại sinh ra tính thụ động.
3.3. Hoàn thiện công tác giao quyền tại Công ty Samsung
Là kỹ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền ra quyết
định và chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên ở một số bộ phận và
phân hệ nhất định trong công ty. Ngueoif giao quyền phải xem xét cụ thể trước
khi giao quyền, cần phải xem người giao quyền có năng lực thực sự hay không,
mức độ thực hiện của người được giao quyền về công việc là cao nay thấp. Đây
là lĩnh vực liên quan đến quyền hạn, bởi vậy cần phải thực hiện một cách rõ ràng
nếu không việc giao quyền sẽ mang lại sự lạc lối về đường lối thực hiện của
Công ty. Công việc đòi hỏi nhầ quản lý phải chú trọng trong quá trình thực hiện,
vì vậy nhà quản trị luôn phải hoàn thiện cũng như củng cố lại công tác giao
quyền, để quyền lợi đến tay người thực hiện có thể đạt hiệu quả cao nhất.

Công ty cần phải xây dựng hệ thống thông tin hợp lý, cần quy định chế
độ báo cáo định kì, thường xuyên, chặt chẽ và đầy đủ về tình hình thực hiện kế
hoạch giữa các phòng ban.
Phân định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty,
22