Tiểu luận Chức năng hoạch định trong quản trị (Nhóm [N.G.U] Never Give Up)

MÔN QUẢN TRỊ HỌC
Tiểu luận:

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
TRONG QUẢN TRỊ

Thực hiện: Nhóm [N.G.U] Never Give Up
1. Vũ Thanh Bình
2. Nguyễn Tấn Đạt
3. Nguyễn Lê Ngọc Hằng
4. Trần Gia Huy
5. Văn Thị Diệu Huyền
6. Nguyễn Vũ Khánh Lan
7. Lữ Thanh Long
8. Trương Yến My
9. Ngô Thành Nam
10. Phạm Nguyễn Minh
Nga
1


LỜI MỞ ĐẦU
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời
được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Đây là công việc đầu tiên
mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu đã
xác định Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và
những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp
bậc đều phải thức hiện công tác hoạch định. Thông qua hoạch định , nhà quản trị chuẩn bị
cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn
hạn và dài hạn. Khi nhà quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thể phát triển lâu bền. Trong môi trường

kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trong bối cảnh toàn cấu hóa, thì
hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh
nghiệp có thể ổn định, đứng vững và phát triển.
Qua bài tiểu luận “Chức năng hoạch định trong quản trị”, chúng tôi mong sẽ giúp
người đọc hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách thức để lập
ra một kế hoạch hoàn hảo. Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực tiễn đời sống,
giúp ích hơn trong công việc và học tập.

2


CHƯƠNG I:
CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH
Theo những lý thuyết gần đây nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành Quản trị
học là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản là
Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading) và Kiểm tra
(Controlling). Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau:
- Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra các
phương pháp cụ thể để hoạt động hiệu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và giảm
thiểu rủi ro;
- Tổ chức là phân công công việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức:
công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, .v.v.;
- Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt động
nhân sự khác nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trong tổ chức;
- Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ đó
thúc đẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đã đặt ra. Đây cũng là bước cuối của
một công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới;
Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công việc
quản trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau:
- Khái niệm hoạch định;

- Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định);
- Hoạch định và hiệu quả hoạt động;
- Phân loại kế hoạch;
- Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị;
- Quy trình lập kế hoạch.
I. KHÁI NIỆM
“Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt
nhất để thực hiện những mục tiêu đó.” (1)
1() Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh
(tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh.

3


Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một quá trình bao gồm:
- Lập ra các mục tiêu cụ thể;
- Đánh giá các cơ hội, rủi ro;
- Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn;
- Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu một
cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu rủi ro.
II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH)
Mục đích cuối cùng của công việc hoạch định là đưa ra các mục tiêu và phương
pháp cụ thể. Trong 4 chức năng quản trị, có thể nói Hoạch định là chức năng quan trọng
nhất, bởi vì chúng ta không thể tiến hành công việc khi không biết chúng ta muốn đạt
được điều gì và phải làm gì để đạt được những điều đó.
Có rất nhiều công ty đã thất bại chỉ vì hoạch định sai mục tiêu của mình.
- Một ví dụ điển hình là Ford trong việc tung ra chiếc Edsel vào tháng 9 năm 1957.
Có rất nhiều sai lầm trong việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là: tên của mẫu xe không
thu hút khách hàng, thời điểm tung ra thị trường không phù hợp (vào thời đó các mẫu xe
mới thường được bán vào tháng 11 hằng năm), thiết kế tồi, có nhiều trục trặc kỹ thuật, giá

thành quá cao trong khi khách hàng đang nhắm đến những chiếc xe rẻ hơn, và trên hết là
việc quảng cáo thái quá về chiếc xe mà không hề có một khảo sát thị trường nào. Kết quả
là chiếc Edsel chỉ tồn tại trong 4 năm (từ 1957 đến 1960) với doanh số 60.000 chiếc trong
năm đầu tiên, chưa đến 30% mong đợi.(2)
- Một ví dụ nổi tiếng khác là P&G (Procter and Gamble) – tập đoàn hàng đầu thế
giới về các sản phẩm chăm sóc cá nhân – đã có những đánh giá sai lầm trong việc hoạch
định số lượng thương hiệu phụ của một nhãn hàng. Họ cho rằng càng nhiều sự lựa chọn
cho khách hàng thì doanh số sẽ càng cao. Họ đã tung ra đến 52 thương hiệu phụ của chỉ
một dòng sản phẩm kem đánh răng Crest và 31 thương hiệu phụ của một dòng sản phẩm
dầu gội đầu trị gàu Head & Shoulders. Sự thật là khách hàng đã hoàn toàn bối rối trước

2() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản
Kogan Page, Mĩ.

4


hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ chiếm 15% thị phần kem đánh răng của thị
trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa. (3)
Như vậy, qua hai ví dụ trên chúng ta có thể thấy được rằng, hoạch định có vai trò
rất quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào khác.
Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại nặng nề.
III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
“Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang
chuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.(4)
Một hoạch định để được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt với trước hết 6 yêu cầu
sau:
1. Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị
Trong quản trị, khâu Hoạch định đựơc ví như bánh lái, quyết định hướng đi của cả
doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị - khi ấy là thuyền trưởng - phải vạch được nhiều

phương án nhằm ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau, bởi tính không chắc
chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và không tránh được.
Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc sẽ xảy
ra ở tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được hoặc nằm ngoài
sự kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể nhìn nhận là một yếu tố bất lợi này đến
lại tạo tiền đề cho các yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch định kĩ càng và có bề
sâu - tức là có hệ thống - là điều không thể coi nhẹ.
2. Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu
Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanh
nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp.
Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các quyết
định do hoạch định đưa ra phải nhận đựơc sự đồng tình và thông suốt của hầu hết các
thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non - Ba cây chụm lại
nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đoàn kết một lòng.
3. Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí
3() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản
Kogan Page, Mĩ.
4() Lời vàng cho các nhà kinh doanh – NXB Trẻ năm 1994

5


Như phần 2 đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối đa
thế mạnh của doanh nghiệp hầu đạt đựơc mục tiêu. Một khi tập trung vào các mục tiêu đặt
ra, doanh nghiệp có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro thấp nhất có thể. Bởi
hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong tương lai.
4. Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức
Tuy hoạch định là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của khâu
này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình làm việc.
Công cuộc điều hành sự hoạt động của một doanh nghiệp luôn làm nhà quản lí đau đầu.

Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và cách vận hành riêng, hoạt
động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tất cả đều mang trách nhiệm tạo nên thành
quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi đã hoạch định tốt, nhà quản lí sẽ biết cách phối
hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những mâu thuẫn nội bộ, những cuộc công kích vốn
từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm khăng khít mối quan hệ giữa cá nhân – cá nhân, cá
nhân – tổ chức và bộ phận này với bộ phận kia, khiến công việc trở nên trôi chảy.
5. Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên
ngoài
“Thương trường là chiến trường” – ngày nay thương trường thậm chí còn hơn cả
chiến trường về độ khốc liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng tuyên
bố phá sản, khiến nhà đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào. Nhưng một “ông
lớn” vừa ra khỏi thị trường thì ngay lập tức, các công ty mới lại xuất hiện và chen chân
vào, thế chỗ công ty xấu số kia. Thời buổi này, ngưòi tiêu dùng liên tục bị tấn công bởi
những “độc” chiêu khuyến mãi nằm trong hàng loạt chương trình khuyến mãi rầm rộ do
các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu “Bạn chỉ cần có thêm một khách hàng mua sản phẩm
của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ của mình rồi.” Ở thời ‘Khách hàng là thượng đế’ này, để
tồn tại, các doanh nghiệp phải tỏ ra cực kì linh hoạt và ứng biến tốt với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh. Họ phải bỏ ra nhiều thời gian và công sức để nghiên cứu tâm lí
khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàng mục tiêu và tạo dựng lòng
trung thành với sản phẩm từ người tiêu dùng. Ngoài nhân tố Khách hàng, còn nhiều yếu
tố khác ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì thế khâu Hoạch định quyết
6


định sự sống còn của doanh nghiệp trứơc sự biến động không ngừng của những yếu tố bất
lợi.
Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế hoạch
điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tuỳ tiện và liên
tục dẫn đến nguy cơ không đạt đựơc mục tiêu và thất bại là chắc chắn.
6. Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu

Hoạch định thiết lập mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra.
Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được điều gì
thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không.
Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn được biểu diễn
qua hình 1.1.
Hoạch định

Mục tiêu

Kế họach

Kiểm tra

Hình 1.1: Quan hệ giữa Chức năng hoạch định và Kiểm tra
Chi tiết hơn là sơ đồ 1.2 dưới đây:

7


Bước 2: Phát
hiện các mối
nguy, rủi ro
và các cơ hội
Bước 7: Tiếp
tục hoạch định

Bước 1: Phát
triển mục
tiêu

Bước 4: Phát
triển KH

Bước 3: Chẩn
đoán và đưa
ra các điểm
mạnh, điểm
yếu
Bước 6: Kiểm
tra và đánh giá
kết quả

Bước 5: Thực
thi kế hoạch

Hình 1.2: Quy trình Hoạch định và Kiểm tra
IV. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH

Mục tiêu
Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch đơn dụng
Chương
trình

Dự án

Kế hoạch thường trực

Ngân

sách

Chính
sách

Thủ tục

Quy
định

Hình 1.3: Các loại hoạch định (5)
5 Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh
(tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh.

8


1. Hoạch định chiến lược
1.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng các mục tiêu và hình thành các kế
hoạch tổng thể cho tổ chức trong dài hạn, được tiến hành bởi các nhà quản trị cấp cao
trong tổ chức.
1.2. Nội dung
- Xác định những mục tiêu chủ yếu và dài hạn cho tổ chức;
- Xây dựng chương trình hoạt động tổng quát;
- Phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu.
2. Hoạch định tác nghiệp
2.1. Khái niệm
Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai kế hoạch
trong những tình huống cụ thể và thời gian ngắn.

2.2. Nội dung
- Xác định chương trình hoạt động ngắn hạn;
- Sử dụng nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành nhiệm vụ đã được đề ra.
2.3. Phân loại
2.3.1. Kế hoạch đơn dụng
- Chương trình: chương trình khuyến mãi, chương trình giảm giá cuối năm hoặc
đơn giản như chương trình đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên.
- Dự án: có quy mô nhỏ, có thể là một phần của các chương trình lớn nhưng bị giới
hạn về nguồn lực và thời gian hoàn thành.
- Ngân sách: là những kế hoạch để phân bổ tài chính cho các chương trình, dự án,
các hoạt động đã định, trong khoảng thời gian dự kiến. Đây là căn cứ để kiểm tra mức
hiệu quả của các hoạt động của tổ chức.
2.3.2. Kế hoạch thường trực
- Chính sách: là những đường lối chỉ đạo tổng quát, thiết lập giới hạn trong việc
đưa ra những quyết định.
- Thủ tục: là hướng dẫn chi tiết để thực hiện các chính sách trong những điều kiện
cụ thể.
9


- Quy định: là những tuyên bố về việc được phép thực hiện hay không được phép
thực hiện một hành động trong một hoàn cảnh cụ thể.
2. So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Phương diện so
sánh
Giống nhau:
Khác nhau:
- Cấp hoạch định
- Thời hạn
- Phạm vi

- Mục tiêu

Hoạch định chiến lược

Hoạch định tác nghiệp

Đều là quá trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch thực hiện.
Quản trị gia cấp cao

Quản trị gia thừa hành, cấp dưới
Ngắn hơn, có thể hàng ngày,

Vài năm trở lên

hàng tuần, hàng tháng.
Bao quát một lãnh vực rộng Đi sâu thực hiện các chi tiết
lớn, ít đi sâu vào chi tiết.
Dài hạn

được xác định cụ thể.
Ngắn hạn

V. VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ
Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất, bất cứ một loại hình tổ chức
nào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp. Đối
với các nhà quản trị, hoạch định có vai trò chính:
- Giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn, khắc phục được
những hoạt động thụ động mà có thể dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp;
- Có những chính sách, biện pháp nhất quán (không mâu thuẫn, triệt tiêu động lực
của nhau);

- Tập trung các nguồn lực để hoàn thành những công việc trọng tâm của tổ chức
trong những thời kì khác nhau; khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết cục
không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào của doanh nghiệp;
- Cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại
hiệu quả kinh tế cao nhất.
Về cơ bản, các cấp quản trị trong doanh nghiệp được chia thành các cấp: cấp cao
(toàn tổ chức), cấp trung (phòng chức năng), cấp thấp (phân xưởng/cá nhân). Muốn xây
dựng kế hoạch của mỗi cấp phải căn cứ trên kế hoạch của cấp trên gần nhất. Tuy nhiên
trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch của cấp trên mang tính hướng dẫn hơn là tính bắt
10


buộc. Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh việc bắt buộc hay không bắt
buộc đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp nói riêng.
1. Đối với cấp thấp (phân xưởng/cá nhân)
Ở nhiều công ty, việc hoạch định được đưa xuống các cấp thấp hơn của tổ chức. Ở
cấp này, công nhân có khả năng quản trị bản thân mình. Họ tự đề ra lịch trình công tác
riêng, các mục tiêu lợi nhuận, có quyền đưa ý kiến về các quyết định tuyển dụng và sa
thải, đặt mua thiết bị, vật liệu, và trong một số trường hợp còn xây dựng cả chiến lược
kinh doanh.
Tuy nhiên mô hình này không áp dụng được cho tất cả các công ty, nó chỉ có hiệu
quả khi công việc đòi hỏi mức độ phụ thuộc lẫn nhau rất cao giữa các công nhân trong
môi trường phức tạp. Mục đích là thu hút mọi người vào những công việc hay chức năng
khác nhau, giải phóng các nhà quản trị cấp cao hơn thoát khỏi nhiệm vụ giám sát mất thời
gian, nhờ vậy nhà quản trị có thêm thời gian để thực hiện việc hoạch định dài hạn và các
hoạt động phối hợp khác.
2. Đối với cấp trung và cấp cao (nhà tổ chức)
Những nhà quản trị phải có khả năng xử lí nhũng ý tưởng và thông tin phù hợp, họ
fải suy nghĩ một cách có hệ thống về hiện tại và tương lai, sau đó thông qua việc hoạch
định tình trạng của tổ chức trong tương lai mà tìm cách cải thiện, nếu những nhà quản trị

đó có vai trò tích cực và dẫn đầu trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới tương lai. Vì thế
hoạch định chính sách nghĩa là các nhà quản trị phải chủ động và làm cho sự việc xảy ra
theo chiều hướng mong muốn chứ không phải chỉ phản ứng và để cho sự việc tự xảy ra.
Thông qua hoạch định, những nhà quản trị không những phát huy được khả năng trong
tương lai, mà tùy theo múc độ hiệu quả của các kế hoạch có thể tăng thêm động lực hoạch
định của họ. Hành vi hoạch định trau dồi khả năng tư duy của các nhà quản trị khi họ xem
xét những ý tưởng cho tương lai. Vì thế mà cả kết quả lẫn hành vi hoạch định đều có lợi
cho tổ chức và những nhà quản trị của nó.

VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH
11


Việc lập kế hoạch là vô cùng quan trọng và cần thiết. Nhà quản trị khi lập kế hoạch
cần phải tuân theo một quá trình hợp lý và khoa học.

Nhận thức cơ
hội

Xác định các
mục tiêu

Xem xét các
tiền đề cơ bản

Lựa chọn
phương án tối
ưu

Đánh giá các

phương án

Xây dựng các
phương án

Lập các kế
hoạch phụ trợ

Lập ngân quỹ
và dự kiến chi
phí thực hiện
Hình 1.4: Quy trình lập kế hoạch.

1. Nhận thức cơ hội
Nhà quản trị cần nghiên cứu thị trường để từ đó đánh giá được những cơ hội dành
cho doanh nghiệp trong hoạch động sản xuất, kinh doanh. Tìm hiểu cơ hội là bước đầu
tiên trong quá trình hoạch định chiến lược. Yêu cầu đưa ra cho nhà quản trị là phải trả lời
các câu hỏi: Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp? Những cơ hội, thách thức có
thể xảy ra? Những cơ hội đó có hợp với khả năng của doanh nghiệp không? Và, vượt qua
những thách thức đó bằng cách nào?
Nhà quản trị phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp
doanh nghiệp và sự tác động của các yếu tố vĩ mô: tình hình chính trị, kinh tế, xã hội…
Những tác động tích cực sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp và những nguy cơ từ những
tác động tiêu cực. Việc phân tích các yếu tố vi mô cũng là một điểm rất quan trọng. Áp
dụng mô hình phân tích 5 nguồn lực của Micheal Porter để phân tích môi trường kinh
doanh trong ngành.

12

Hình 1.5: Mô hình phân tích 5 nguồn lực (M.Porter)

2. Xác định các mục tiêu
Đối với tiến trình hoạch định, mục tiêu cũng có một vai trò đặc biệt. Nó chi phối
toàn bộ quá trình hoạch định, cũng như tổ chức thực hiện các nội dung hoạch định. Mục
tiêu chỉ ra điểm kết thúc của quá trình hoạch định với những chỉ tiêu đặc trưng như:
doanh thu, lợi nhuận,… Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục tiêu chưa được
xác định đúng đắn. Tùy theo mỗi loại, mỗi đối tượng hoạch định cụ thể mà có những mục
tiêu tương ứng.
Bước này, nhà quản trị phải chỉ ra được kết quả cụ thể tại từng thời điểm nhất định
ứng với các mục tiêu. Từ đó xác định được tiến trình, thời gian thực hiện.
Trong việc xác định mục tiêu thường được sử dụng hai phương pháp:
- Phương pháp truyền thống;
- Quản lý theo mục tiêu (MBO).
13


3. Xem xét các điều kiện cơ bản
Mỗi loại hoạch định đều đòi hỏi những tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm bảo cho
sự ra đời, tồn tại và thành công một cách khách quan. Đó là các dự báo về nhu cầu thị
trường; giả thiết về môi trường hoạt động của doanh nghiệp; chính sách, chủ trương của
Chính phủ và quan trọng là trình độ hiện tại của doanh nghiệp (vốn, năng lực sản xuất,
nhân sự…).
Trong việc xem xét các tiền đề người lập kế hoạch cần phân tích các dự báo về tình
hình trong tương lai và điều kiện hiện có của từng bộ phận, để làm rõ ưu thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Người lập kế hoạch càng hiểu rõ và đánh giá đúng các tiền đề thì
hoạch định sẽ càng được thực hiện và phối hợp thành công.
4. Xây dựng các phương án
Các phương án được xây dựng dựa trên mục tiêu và cá tiền đề đã xác định. Trong
bước này người lập mục tiêu cần phải xây dựng và nghiên cứu các phương án hành động

khác nhau để có cơ sở lựa chọn ra một phương án tối ưu. Mỗi phương án thỏa mãn cho
một khả năng có thể xảy ra trong tương lai, đảm bảo cho hoạch định được thực hiện, hoàn
thành các mục tiêu đã đề ra.
Số lượng phương án phụ thuộc vào loại hoạch định, tính chất phức tạp và độ lớn
của đối tượng hoạch định. Tuy nhiên việc xây dựng quá nhiều phương án sẽ dẫn đến tốn
kém nguồn lực, thời gian và có thể đánh mất cơ hội.
5. Đánh giá các phương án
Mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm nhất định và sẽ thay đổi
theo các điều kiện khách quan. Việc đánh giá các phương án giúp nhà quản trị có thể so
sánh từ đó chọn lựa được phương án tối ưu nhất. Để so sánh các yếu tố cần phải có một
hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá đồng nhất. Tuy nhiên, trong thực tế những hoạch định
thường chứa nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố không thể lượng hóa được. Ví dụ: mức độ hài
lòng của khách hàng, tính thẩm mỹ của một sản phẩm, chất lượng của một chiến dịch
quảng cáo, mức độ tác động đến hành vi mua của người tiêu dùng…
Có nhiều cách đánh giá và so sánh giữa các phương án, tổng quát có 2 nhóm
phương pháp cơ bản để đánh giá:
14


 Các phương pháp định tính: sử dụng kinh nghiệm và những phân tích, suy luận
cơ bản để đánh giá. Tuy chưa thể giúp nhà quản trị lựa chọn phương pháp tối ưu nhưng nó
cho phép đưa ra những nhận xét sơ bộ để loại trừ phương pháp kém những khả thi nhất.
 Các phương pháp định lượng: dùng các phương pháp toán, thống kê… để định
lượng và đánh giá mức độ thỏa mãn các yêu cầu của từng phương án.
6. Lựa chọn phương án tối ưu
Sau khi so sánh các phương án, nhà quản trị sẽ chọn ra phương án tối ưu nhất dựa
trên kết quả đánh giá. Không thể có một phương án tối ưu cho mọi điều kiện khách quan
khác nhau. Do đó, đây chỉ là phương án có nhiều ưu điểm nhất, nhiều khả năng thực hiện
kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc trong dự đoán, theo tiêu chuẩn
đề ra cho từng trường hợp: thu hồi vồn nhanh nhất, lợi nhuận lớn nhất, tiết kiệm chi phí

nhất…
Tuy nhiên, việc phân tích đánh giá cho thầy không phải lúc nào cũng chỉ có một
phương án tối ưu, có thế có nhiều phương án thích hợp cho một hoạch định và nhà quản
lý có thể chọn một trong số những phương án đó.
Để lựa chọn được phương án tối ưu cần phải được kết hợp nhiều phương
pháp. Các phương pháp cơ bản thường được áp dụng:
(1) Dựa và kinh nghiệm;
(2) Phương pháp thực nghiệm;
(3) Phương pháp nghiên cứu và phân tích;
(4) Phương pháp mô hình hóa.
7. Lập các kế hoạch phụ trợ
Một kế hoạch chính luôn đòi hỏi có những kế hoạch phụ trợ kèm theo. Kế hoạch
hỗ trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được thực hiện tốt. Ví
dụ: Khi công ty X lên kế hoạch đưa ra thị trường một dòng sản phẩm mới ngoài kế hoạch
nghiên cứu, sản xuất; công ty X còn có những kế hoạch hỗ trợ như kế hoạch nghiên cứu
thị trường, kế hoạch vật tư, kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo, kế hoạch hậu mãi…
Các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của những bộ phận và
cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động (những việc
làm) cụ thể.
15


8. Lập ngân quỹ và dự kiến chi phí
Sau khi kế hoạch được xây dựng, đòi hỏi nhà quản trị phải tiến hành lượng hoá các
thông số, chỉ tiêu như: doanh thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của kế hoạch mang lại
và các khoản chi phí thực hiện. Đây là bước chuyển kế hoạch sang dạng ngân quỹ dựa và
đó để tổ chức thực hiện kế hoạch , đồng thời làm cơ sở đánh giá hiệu quả kinh tế của kế
hoạch.

16

CHƯƠNG II:
MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH
I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU
Khi nhà quản trị quyết định đề ra một kế hoạch cho tương lai của một tổ chức thì
kế hoạch đó là cả một hệ thống phức tạp được thực hiện nghiên cứu tỉ mỉ bởi nhà quản trị.
Nhưng dù gì đi nữa, thì kế hoạch đó luôn sẽ và luôn phải bắt đầu với việc xác định mục
tiêu. Một kế hoạch không thể thiếu “mục tiêu”, giống như cây không thể thiếu gốc rễ. Nếu
gốc rễ của một cái cây là điểm xuất phát của thân cành nhánh lá, quyết định sự sống của
nó trước gió bão thì “mục tiêu” là cơ sở để quyết định hàng loạt các vấn đề về sau của kế
hoạch, quyết định sự thành công hay thất bại của kế hoạch, và quan trọng hơn hết là quyết
định vận mệnh của cả tổ chức.
Trên thực tế, có nhiều khái niệm hay cách hiểu khác nhau về mục tiêu. Sau đây là
một số khái niệm điển hình:
 Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được.
 Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho
tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng.
 Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức.
Mục tiêu thường mang tính tương lai, đích nhắm tới tương lai: một nhà quản trị
đưa ra mục tiêu cho doanh số bán hàng trong quý sau là tăng 10%. Rõ ràng, việc “tăng
doanh số bán hàng quý sau 10%” là việc của tương lai, là một sự tăng trưởng trong tương
lai.
Một mục tiêu được đặt ra luôn đi liền với một sự thay đổi về chất hoặc về lượng
hoặc cả hai. Mục tiêu đòi hỏi sự loại bỏ những tình trạng bất cập của tố chức, hoàn thiện
hơn những việc đã làm tốt trong hiện tại. Một công ty may mặc đặt ra mục tiêu chiếm lĩnh
thị trường trong vòng 5 năm, một doanh nghiệp sản xuất thép xác định mục tiêu tăng sản
lượng thép xây dưng 5% vào quý sau... Đó là những mục tiêu, và những mục tiêu trên đều
hướng tới sự phát triển thịnh vượng của Việt Nam trong những năm tới. Nói tóm lại mục
tiêu luôn hướng tới một sư thay đổi tốt đẹp, một sư hoàn thiện hoặc tăng trưởng…

17


Mục tiêu đòi hỏi sự nổ lực và làm việc khoa học. Một mục tiêu nếu như chỉ được
đặt ra đơn thuần như thế thì chẳng có ý nghĩa gì. Mục tiêu cần sự nổ lực của tất cả các
thành viên trong tổ chức, chịu trách nhiệm cao trên nhiệm vụ của mỗi người. Và đồng
thời, cách thức tiến hành thực hiện mục tiêu nhất khoa học, hợp lý sẽ góp phần tăng khả
năng đạt được mục tiêu, hạn chế những sự cố phát sinh… Đồng thời, mục tiêu được đề ra
bởi những nhà quản trị. Việc đặt ra mục tiêu cho tổ chức hoặc doanh nghiệp phải do
những nhà quản trị, ban giám đốc lập ra, bởi vì đó là trách nhiệm của họ, chuyên môn và
kiến thức của họ.
II. SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU
Một tổ chức hay cụ thể hơn là một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững
mạnh thì không thể nào không có những mục tiêu. Trên thực tế, có rất nhiều mục tiêu
mang những tính chất khác nhau. Và gắn với những đối tượng, những bộ phân, những tiêu
chí khác nhau thì ta có những mục tiêu khác nhau hình thành nên một hệ thống vô cùng
đa dạng.
Xét về mức độ cụ thể thì ta có thể có mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.
Những mục tiêu định lượng thường đi kèm với những con số, mang tính cụ thể, rõ ràng.
Một doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tăng sản lượng sản xuất tháng sau là 1500 sản phẩm, thì
đó là mục tiêu định lượng. Mục tiêu định tính thường không gắn với những con số cụ thể,
nó xác định tính chất, mức độ, khả năng thành công chẳng hạn như mức độ hài lòng của
khách hàng đối với dịch vụ giao hàng tận nơi, mức độ thành công của chiến dịch
marketing mới.
Xét theo thứ tư ưu tiên thì một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng
đầu và mục tiêu thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu rất quan trọng, nó quyết định hoặc ảnh
hưởng to lớn đến sự tồn tại, phát triển và thành đạt của một tổ chức. Những mục tiêu về
doanh số, lợi nhuận, thị trường, chỉ số tăng trưởng… là những mục tiêu hàng đầu. Bên
cạnh đó, mục tiêu thứ hai cũng không kém phần quan trọng, nó liên quan mật thiết đến
tính hiệu quả của tổ chức nhưng không hẳn sẽ ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức.

Các mục tiêu này có thể là mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm mua, về chính
sách bảo hành, tính hiệu quả của chiến dịch quảng cáo… Thế nhưng, xét đến cùng, thì
chúng ta không nên đánh giá quá cao mục tiêu này mà bỏ quên mục tiêu khác, vì cả hai
18


đều rất quan trọng, vấn đề ở đây là phải biết xác định mục tiêu sao cho rõ ràng, cụ thể,
hợp lý và mang tính khả thi.
Trong một tổ chức có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đảm nhiệm những chức năng
khác nhau nhưng thống nhất trong một hệ thống. Và vì vậy khi mục tiêu chung của tổ
chức được chia thành mục tiêu cho từng bộ phận thì sẽ tạo ra những mục tiêu khác nhau
về nhiều mặt, khiến cho mục tiêu trở nên đa dạng hơn, gắn với bộ phận bán hàng thì sẽ có
những mục tiêu liên quan tới lượng hàn bán trong quý, trong năm còn gắn với bộ phận
sản xuất thì sẽ có những mục tiêu liên quan đến năng suất, chất lượng sản phảm…
Ngoài ra, chúng ta có thể kể đến hai mục tiêu có tầm quan trọng hàng đầu đối với
tổ chức đó chính là: mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính. “Sức khỏe” của một tổ
chức được phản ánh thông qua kết quả tài chính, vì thế mọi người luôn mong muốn có
một kết quả tài chính khả quan bởi nó ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức đó. Do đó,
việc xác định mục tiêu tài chính rất quan trọng. Đồng thời, mục tiêu chiến lược một phần
nào đó thể hiện tương lai của tổ chức. Mục tiêu chiến lược chỉ ra con đường phát triến
nhằm giúp tổ chức tìm được chỗ đứng và tìm được cách đứng vững trên thị trường, trong
môi trường cạnh tranh.
Mục tiêu chung còn được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn gắn với hoạt động
của từng bộ phận và dĩ nhiên sẽ được giao cho từng nhà quản trị ở các cấp lớn nhỏ khác
nhau. Nhưng rõ ràng, tất cả đều sẽ phải hướng về mục tiêu sứ mệnh. Mỗi bộ phận, mỗi
thành viên đều cố gắng để đạt được mục tiêu đó, quyết định con đường phát triển của tổ
chức có đúng như hướng đã đề ra hay không. Sự hình thành của những mục tiêu với tầm
quan trọng khác nhau, tính chất khác nhau, thuộc các chức năng khác nhau đã hình thành
nên một hê thống mục tiêu vô cùng đa dạng. Thế nhưng, những mục tiêu ấy tuy đa dạng
nhưng vô cùng thống nhất bởi vì tất cả đều nhằm đạt được mục tiêu chung, mục tiêu sứ

mệnh của tổ chức.
III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU
1. Mục tiêu định lượng
Là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được.Các hoạt động của
một tổ chức được qui về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian của mỗi
mục tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu, chẳng hạn mục
19


tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu tiên và thời tính có sự liên hệ chặt
chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo cấp bậc và trách nhiệm cần quan tâm đến thời tính
khi nhắm đến sự hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự phối hợp về nhân sự khi bước
vào tiến trình đạt mục tiêu, một số mục tiêu định lượng có thể đo lường được như: lợi
nhuận, doanh thu của một doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình quân đầu người của một
quốc gia trong năm…
2. Mục tiêu định tính
Là mục tiêu không xác định rõ thời gian và số lượng cần đạt được, vì chúng không
thể đo lường được như: mục tiêu đổi mới máy móc, thiết bị; nâng cao trình độ tay nghề của
công nhân của một doanh nghiệp;chất lượng sản phẩm cao; vị thế trong ngành cao và ổn
định,…Trong thực tế, chúng ta thường gặp những mục tiêu mang tính định tính. Ví dụ: “đáp
ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh”; “tốt”; “khách hàng hài lòng”;…. Với những mục tiêu
định tính này, mỗi người sẽ hiểu theo một kiểu, khó thống nhất được và không thể đo lường
một cách chính xác vì không có thước đo cụ thể. Và vì vậy, ta khó có thể kiểm tra và đánh
giá mức độ hoàn thành của mục tiêu.
Vì vậy, khi xác định mục tiêu, bạn nên cố gắng chuyển các mục tiêu định tính sang
định lượng. Ví dụ: với mục tiêu “khách hàng hài lòng”, bạn có thể chuyển thành: “80%
khach hàng trở lại”. Khi đó, con số “80%” đủ cụ thể & có thể đo lường được.
3. Mâu thuẫn giữa các mục tiêu
Hoạt động của một tổ chức gắn liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này liên
hệ với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư của tổ chức, chính phủ,

nhân công, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ nhân, vv… Tất cả các
thành phần này đều nhắm đến quyền lợi riêng của họ. Giới đầu tư và chủ nhân muốn kiếm
nhiều lợi nhuận, chính phủ muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ môi trường khỏi sự ô
nhiễm, nhân công cần được phân phối giờ làm việc một cách công bằng… Những đòi hỏi
của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột trong tiến trình thực hiện mục tiêu. Do
vậy, quản trị viên không những phải năng động mà còn cần quan tâm đến giá trị thực tiễn
của mỗi công việc, cũng như sự công ích chung mà công ích của xã hội và tổ chức là quan
trọng hơn cả.
20


Một cách khác để xác định mục tiêu là xác định xem mục tiêu đó là mục tiêu thực hay
công bố. Mục tiêu công bố thường là những lời phát biểu chính thức về những mục tiêu mà
tổ chức muốn những cá nhân liên quan biết và tin tưởng. Tuy nhiên, những mục tiêu công bố
rõ ràng trong các bản báo cáo năm của tổ chức, lời phát biểu chính thức của các nhà quản
trị… thì thường mâu thuẫn với nhau và bị tác động nặng nề bởi những kì vọng của xã hội đối
với tổ chức. Đôi lúc mâu thuẫn giữa các mục tiêu xảy ra vì các tổ chức phải đáp ứng yêu cầu
của nhiều nhóm tác nhân khác nhau vì các tác nhân khác nhau có cách đánh giá hoạt động
khác nhau. Nếu bạn muốn biết mục tiêu thật sự của một tổ chức, những mục tiêu mà tổ chức
này thật sự theo đuổi thì hãy quan sát hành động, công việc của các thành viên trong tổ chức.
IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT
(S.M.A.R.T)
Không phải tất cả các mục tiêu đều được đề ra như nhau. Có một số mục tiêu hơn
hẳn những mục tiêu khác. Làm thế nào bạn có thể phân biệt được chúng? Điều gì là yếu
tố tạo nên một mục tiêu cụ thể? Và thế nào là một mục tiêu được thiết lập tốt?

1. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt
(S) Specific: Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, tránh tình trạng mập mờ, rắc rối. Phải
thể hiện được chính xác bạn muốn chuyện gì sẽ xảy ra. Yếu tố SPECIFIC sẽ giúp chúng
ta tập trung sức lực để làm cho vấn đề trở nên sáng tỏ, và biết được mình cần phải làm gì.

Để làm được chuyện đó thì chúng ta có thêm 3 công cụ nhỏ là: WHAT, WHY và HOW.
21


- WHAT: Mình thực sự muốn làm cái gì? Vấn đề này mình làm một mình hay là
phải một nhóm hoặc một công ty? …
- WHY: Tại sao trong hàng tá mục tiêu mình phải ưu tiên cho cái này trước. Tại
sao đến giờ mình vẫn chưa thực hiện được? Tại sao mình phải quyết tâm đạt được mục
tiêu? …
- HOW: Làm sao để mình làm được điều đó? Làm sao để đi từng bước nhỏ? …
Một mục tiêu cụ thể cần xác định rõ những kết quả hơn là đặt ra các hành động.
Kết quả cuối cùng là nhân tố quan trọng nhất quyết định trong việc đề ra bất kỳ mục tiêu
nào, và do đó các mục tiêu được đặt ra phải phản ánh được điều này.
(M) Measurable: Yếu tố tiếp theo đó là, một mục tiêu phải đo lường và định lượng
được. Nếu một mục tiêu có thể định lượng thì việc đánh giá đã đạt được mục tiêu hay
không sẽ đơn giản hơn nhiều. Giả sử một trong những mục tiêu mà tổ chức bạn hướng
đến là “sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao”. Đối với bạn, thế nào là sản phẩm
“chất lượng cao” ? Vì có rất nhiều cách định nghĩa về chất lượng, do đó mục tiêu đưa ra
phải đưa ra cách thức đánh giá cụ thể sản phẩm của bạn có chất lượng cao hay không.
Thậm chí ngay cả lĩnh vực khó định lượng, bạn cũng phải tìm một vài cách cụ thể nào đó
để xác định xem mục tiêu của bạn có đạt được không.
(A) Attainable: Tại sao phải đặt ra mục tiêu khi mà chính bạn cũng không thể xác
định rằng có đạt được mục tiêu đó hay không? Khi bạn xác định được mục tiêu này quan
trọng với bạn như thế nào, bạn từng bước hình dung ra con đường để biết mục tiêu thành
hiện thực. Ở giai đoạn này, bạn bắt đầu phát triển những thứ cần thiết như quan niệm, khả
năng, kỹ năng, năng lực tài chính để hiện thực hóa mục tiêu. Đây là dịp để bạn nhìn lại
quá khứ, những quyết định nào của bản thân đã đẩy bạn ra khỏi ước mơ, giờ đây hãy sáng
suốt hơn trong những lúc lựa chọn hành động trong cuộc sống. Sự lựa chọn hành động sẽ
giúp bạn đến gần mục tiêu mình hơn hoặc đẩy bạn ra xa, hãy cân nhắc.
(R) Relevant: Độ dài của mục tiêu tùy thuộc vào tầm nhìn hiện tại của bạn. Nếu

bạn đặt ra mục tiêu cụ thể nhưng xa vời quá, khi bạn chưa đi đến thành công, thì lửa đam
mê trong bạn đã tắt và dĩ nhiên là bạn sẽ bỏ nó qua một bên. Và cũng không nên ngắn quá
vì bạn sẽ dễ dàng đạt được và bạn sẽ thành con thỏ trong cuộc chạy đua “Rùa và Thỏ”.
Hãy để nó nhỉnh hơn khả năng của bạn một ít. Điều này sẽ liên tục giúp bạn hành động.
22


(T) Time-bound: Khi đề cập đến việc xác định những cách thức đánh giá việc
hoàn thành mục tiêu, thì một mục tiêu rõ ràng cần phải được định rõ trong một khung thời
hạn cụ thể. Mặc dù bạn có thể thích những mục tiêu kết thúc mở hơn vì tính linh hoạt của
nó, nhưng trên thực tế thì chính những mục tiêu không xác định khung thời hạn như thế
lại làm cho tổ chức kém linh hoạt hơn. Sở dĩ có điều này là do bạn không chắc chắn khi
nào thì cần phải hoàn thành mục tiêu hay khi nào thì nên loại bỏ những mục tiêu đó sẽ
không bao giờ có thể hoàn thành được. Một mục tiêu cụ thể luôn xác định rõ khung thời
hạn cụ thể.
* Ngoài ra, mục tiêu cụ thể có tính thách thức nhưng phải là mục tiêu khả thi.
Những mục tiêu quá dễ dàng hay những mục tiêu khó đạt tới đều không thúc đẩy được
con người.
Yếu tố tiếp theo, một mục tiêu cụ thể cần được trình bày bằng văn bản. Điều này
dường như sẽ mất nhiều thời gian, nhưng chính việc viết ra mục tiêu đó sẽ khiến người ta
phải cân nhắc cẩn thận hơn. Thêm vào đó, những mục tiêu được viết ra chính là những
bằng chứng hữu hình nói lên tầm quan trọng của việc phải thực hiện mục tiêu.
Cuối cùng, một mục tiêu cụ thể cần phải được phổ biến tới tất cả các thành viên
trong tổ chức. Việc mọi người đều nhận thức rõ về mục tiêu sẽ bảo đảm rằng tất cả họ đều
đang ở trong cùng một trạng thái, một tinh thần làm việc giống nhau giúp cho mục tiêu
của tổ chức có thể hoàn thành được.
2. Các bước trong việc xác lập một mục tiêu rõ ràng
Những bước nào mà một nhà quản trị cần phải tiến hành khi thiết lập một mục
tiêu? Quá trình xác lập mục tiêu bao gồm 5 bước sau:
2.1. Đánh giá lại sứ mạng – mục đích quan trọng của tổ chức: Những tuyên bố

khái quát về sứ mạng của tổ chức và những điều tổ chức muốn đạt tới sẽ là những hướng
dẫn chung cho những điều mà các thành viên trong tổ chức cho là quan trọng. Do đó cần
thiết phải xét đến các sứ mạng của tổ chức trước khi thảo mục tiêu vì những mục tiêu này
sẽ phản ánh chính sứ mạng của tổ chức.
2.2. Đánh giá những nguồn lực sẵn có: Bạn không nên đề ra những mục tiêu mà
bạn không thể đạt tới với nguồn lực có hạn của mình. Mặc dù những mục tiêu thì cần có
tính thách thức nhưng nó cũng phải thực tế. Bởi vì, nếu như những nguồn lực bạn có
23


không đủ để bạn đạt được mục tiêu dù bạn đã cố gắng và nỗ lực hết sức, thì bạn cũng
không nên đề ra nó. Điều đó giống như chuyện một người có thu nhập 50.000 đô-la mỗi
năm và không có thêm bất kỳ nguồn tài chính nào khác mà lại đề ra mục tiêu xây dựng
một căn nhà trị giá 1 triệu đô-la trong 2 năm. Mặc dù người ấy có làm việc chăm chỉ đến
thế nào đi nữa thì điều đó cũng là bất khả thi.
2.3. Tự mình quyết định mục tiêu hay với sự hỗ trợ của người khác: Những mục
tiêu này phản ảnh những kết quả mà tổ chức mong đợi; do đó, nên tương xứng với những
mục tiêu khác của tổ chức trong những lĩnh vực khác. Những mục tiêu cần phải cụ thể, đo
lườngđược và bao gồm một khung thời hạn rõ rệt.
2.4. Viết ra những mục tiêu và phổ biến nó cho tất cả những người có liên
quan: Lợi ích của việc viết ra và phổ biến mục tiêu đã được trình bày ở phần trước (phần
I).
2.5. Đánh giá kết quả xem có đạt được mục tiêu hay không: Và đưa ra sửa đổi
nếu cần. Một khi mục tiêu đã được thiết lập, viết ra và phổ biến, điều đó có nghĩa là nhà
quản trị đã sẵn sàng phát triển một kế hoạch theo đuổi mục tiêu.
V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG
1. Đặc điểm
- Mục tiêu theo quan điểm truyền thống được hình thành từ cấp cao nhất, sau đó
được chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức.
- Mục tiêu từ cấp cao nhất chỉ có tính hướng dẫn. Các nhà quản trị cấp dưới sẽ tùy

vào nhận định của mình và tình hình của phòng ban mình để làm cho mục tiêu đó cụ thể
và hiện thực hơn.
2. Ưu điểm
- Mục tiêu được hình thành theo 1 hệ thống từ trên xuống, nên có tính nhất quán
cao, phù hợp với mục tiêu chung của công ty;
- Tiết kiệm được thời gian họp hành, thảo luận;
- Các phòng ban trong công ty có thể dễ dàng thiết lập được mục tiêu cho mình
một cách dễ dàng và hợp lý, vì đã có sự hướng dẫn từ mục tiêu cấp cao.

24


3. Khuyết điểm
- Các cá nhân trong công ty không hiểu được sâu sắc tình hình của công ty do họ
chỉ là những người thừa hành những mục tiêu từ trên truyền xuống;
- Không xác định được một cách rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành đối
với mỗi thành viên;
- Không lôi kéo được mọi cá nhân tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu cho
công ty nên sẽ không có lợi trong việc phát huy tính sáng tạo, đột phá, sự nhiệt tình và
trách nhiệm của cá nhân đối với các công việc họ làm. Không tạo điều kiện và cơ hội cho
sự thăng tiến, phát huy năng lực của cá nhân;
- Làm cho việc kiểm tra, đánh giá nhân viên trở nên khó khăn hơn;
- Không tạo điều kiện cho nhà quản trị và các thành viên hiểu nhau hơn, xét trên cả
phương diện cá nhân và công việc chung.
VI. QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU – MBO (Management By Objectives)
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) thành hình vào giữa thập niên 1950
(với tác giả tiên phong là Peter F. Drucker và Mc Gregor), được áp dụng rộng rãi trong
các doanh nghiệp nước ngoài và ngày càng trở nên phổ biến với vai trò là phương pháp
quản trị tối ưu nhất hiện nay. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của
quản trị doanh nghiệp, từ quản trị mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp

quản trị theo thời gian (Management by Time - MBT) sang quản trị theo mục tiêu mang
tính kết nối và công tác theo chiều ngang (MBO).
1. Định nghĩa
MBO là phương pháp quản trị mà trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận thuộc tổ
chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục
tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Nhà quản trị và thuộc cấp cùng xác định những mục tiêu
rõ ràng; những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết và tự kiểm soát. Điều đó thể
hiện mặt ưu việt của phương pháp MBO là hợp nhất các yêu cầu của tổ chức (hay hài hoà
giữa mục tiêu và tổ chức).

25