So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam

[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

---------------

---------------------------------------

TIỂU LUẬN CUỐI MÔN HỌC
Đề tài:

SO SÁNH DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ
DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI VIỆT
NAM
HVTH : Nguyễn Vũ Ngọc Châu
MSHV : 1611160041
LỚP
: 16DKSJA1
GVHD : Nguyễn Thị Ngọc Ngân

Tiểu luận cuối môn

Page 1


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

TP. HCM, tháng ..10../2017

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: ……………Nguyễn Vũ Ngọc Châu ……………
MSSV:

…………1611160041……… MS : 02…………………

Lớp:

……………16DKSJA1……………………………

Nhận xét chung
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Điểm số
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày.....................tháng....................năm 2017
Giảng viên hướng dẫn
Tiểu luận cuối môn

Page 2


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

LỜI MỞ ĐẦU
Đất nước ta đang trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, vậy chúng ta cần làm gì
cần làm gì để nền kinh tế đất nước đi lên cùng với xu hướng toàn cầu trên toàn thế giới.
Để nền kinh tế đi lên được trước hết tùy thuộc vào đường lỗi chính sách của Nhà Nước,
tiếp đến là chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam và sau đó là năng lực trí tuệ bản
than và phải học hỏi kinh nghiệm của các nước khác, ở đây không nước nào khác chính
là Nhật Bản. Bởi đặc điểm phát triển kinh tế của mỗi nước chính là những bài học kinh
nghiệm cho chúng ta học hỏi, tự đó có thể tránh được những sai lầm mà các nược khác
mắc phải đồng thời học hỏi những cái hay để từ đó áp dụng vào nền kinh tế Việt Nam
phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của đất nước. Qua đó doanh nghiệp Việt Nam cũng học
hỏi được rất nhiều từ những mô hình quản lý tiêu biểu trên thế giới.
Việc vân dụng mô hình quản lý tiên tiến phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của các
nhà quản lý Việt Nam. Làm thế nào để đưa ra một mô hình quản lý phù hợp với tình hình
đất nước, có tính chiến lược đối với sự phát triển của từng doanh nghiệp không phải là
một điều dễ dàng. Làm thế nào để hiều rõ hơn về đất nước, con người và hoạt động xã
hội của người Nhật trong doanh nghiệp Nhật Bản. Để hiểu thêm vè cách thức hoạt dộng
của con người Nhật Bản trong doanh nhiệp nên đề tài “SO SÁNH DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM VÀ DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM” là một đề tài tiểu luận
tuyệt vời để em có thể tìm hiều sâu về xã hội và con người Nhật. Với trỉnh độ và khả
năng có hạn nên chắc chắn bài làm của em còn nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được
sự góp ý từ thầy cô, cảm ơn.
Nguyễn Vũ Ngọc Châu

Tiểu luận cuối môn

Page 3


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

MỤC LỤC TIỂU LUẬN
I.

Sự khác biệt giữa Doanh nghiệp Việt Nam và Doanh nghiệp
Nhật Bản…………………………………………….………5

II.

Những nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật
Bản……………………………………………….……….…9

III.

Sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng
loại………………………………………………………….13

IV.

Nguyên tắc quản lý 5S và 7S……………………...…….…14

V.

Chân – Thiện – Mỹ thể hiện trong quy tắc ứng xử của người
Nhật………………………………………………………...21

VI.

Kết luận…………………………………………...………..24

Tiểu luận cuối môn

Page 4


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

I.

Sự khác biệt giữa Doanh nghiệp Việt Nam và Doanh nghiệp Nhật Bản

1. Doanh nghiệp Việt Nam
Do chịu sự ảnh hưởng từ văn hóa phương Tây nên đa số các doanh nghiệp Việt Nam
thường áp dụng mô hình làm việc của họ từ đó tạo nên mô hình làm việc như sau:
Thứ nhất, làm việc ngắn hạn. Người lao động tại Việt Nam thường thay đổi nơi làm
việc mà họ cho là tốt hơn nơi họ đang làm (tuy nhiên vẫn còn một số bộ phận vẫn giữ
truyền thống gắn bó nơi làm việc của các nước phương Đông), ở phương Việt Nam người
lao động không gắn bó suốt đời với công việc, với một công ty. Về phía nhà quản lý, họ
sẵn sàng sa thải nhân viên nêu như anh ta không làm được việc.
Thứ hai, đánh giá và đề bạt nhanh. Nếu như ở Nhật Bản thường đề bạt và trả lương
theo thâm niên thì ở Việt Nam thường đề bạt theo năng lực và không mấy quan tâm đến
thâm niên của người lao động và chử yếu trả lương theo cấp bậc, chức vụ.

Thứ ba nghề nghiệp được chuyên môn hóa (đào tạo và làm một nghề thành thạo, ít
thay đổi công việc). Người quản lý phải lựa chọn công nhân một cách khoa học, bồi
dưỡng nghề nghiệp và cho họ học hành để phát triển đầy đủ nhất khả năng của mình để
chuyên sâu vào một công việc.
Thứ tư, quyết định và trách nhiệm cá nhân. Việc đưa ra quyết định kinh doanh được
tiến hành theo lối áp đặt “từ trên xuống” tức là quyết do cá nhân thủ trưởng. Với cách làm
này việc đưa ra quyết định sẽ nhanh hơn nhưng giai đoạn thực hiện chưa hẳn đã nhanh do
chưa có sự bàn bạc của tập thể. Người đưa ra quyết định là người phải tự chịu trách
nhiệm về quyết định của mình, không ràng buộc tới những người khác trong một bộ phận
chức năng.
Thứ năm, cơ chế kiểm tả trực tiếp, hiển nhiên. Kiểm tả những gì đã đặt được dựa trên
thực tế so sánh nó với những tiêu chuẩn kiểm tra, trên cơ sở đó nhanh chóng phát hiện
những sai lệch , nhanh chóng đề ra các giải pháp khắc phục để đảm bảo cho doanh
nghiệp đạt được mục tiêu đã định.
Từ năm đặc điểm trên ta có thể thấy được những ưu điểm và nhược điểm trên mô
hình quản lý trên
 Ưu điểm:
Với sự chuyên môn hóa nghề nghiệp, có một đội ngũ cán bộ có nghiệp vụ và kỹ thuật
cao giúp cho doanh nghiệp chuyên sâu vào lĩnh vực mà doanh nghiệp có ưu thế. Từ sự
chuyên nghiệp đó sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra được những sản phẩm có chất lượng cao
hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Tiểu luận cuối môn

Page 5


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

Với cơ chế kiểm tra trực tiếp, hiển nhiên giúp cho việc kiểm tra chính xác và xác

thực hơn. Từ đó kiểm chứng xem mọi việc thực hiện theo kế hoạch đã định và theo
những nguyên tắc đã đề ra hay không. Từ việc kiểm tả này có thể nhanh chóng vạch ra
những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự sai phạm.
Mô hình quản lý này còn thúc đẩy khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân trong tổ chức.
Đây là điều rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp bởi lẽ phát huy được tính sáng tạo
của con người trong tổ chức sẽ giúp cho doanh nghiệp có nhiều phương án giải quyết từ
đó sẽ chọ ra phương án tối ưu nhất phù hợp với tình hình của mình.
 Nhược điểm:
Bên cạnh những ưu điểm được nêu trên mô hình quản lý này có nhược điểm là chưa
có sự gắn kết những các thành viên trong tổ chức. Mà sự hợp tác giữa các thành viên
trong tổ chức là rất quan trọng nhằm khai thác, động viên nhiệt tình vì tuệ của tập thể ,
tăng thêm sức mạnh cho tổ chức, tạo bầu không khí đồng thuận, hứng thú.
2. Doanh nghiệp Nhật Bản
Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và
phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân
tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ
giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm
văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với
văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà.
Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật
quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai
trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh
nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự.
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản,
góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế
ngày nay. Và sau sự thành công “thần kỳ” vè kinh tế của Nhật Bản đã khiến các nhà quản
lý phương Tây quan tâm, thậm chí sùng bái mô hình quản lý độc đáo được gọi là phương
thức quản lý Nhật Bản, phong cách quản lý Nhật Bản hoặc nghệ thuật quản lý Nhật Bản,
… Dưới đây là đặc điểm trong phương thức quản lý Nhật Bản.
Thứ nhất, công việc làm suốt đời (làm đén khi nghỉ hưu) ở một công ty. Tại Nhật

Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các
doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật
Tiểu luận cuối môn

Page 6


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt
đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các
nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường
chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài
ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút,
hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên
làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền
thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên
sang các bộ phận sản xuất khác.
Thứ hai, đánh giá và đề bạt chậm (có thể từ 10-15 năm mới đề bạt). Ở Nhật thường
đề bạt theo thâm niên. Những người có thâm niên cao thường dễ được đề bạt, được trả
lương cao hơn những người có ít thâm niên.
Thứ ba, nghề nghiệp không chuyên môn hóa (có thể chuyển sang việc khác). Nhật
Bản đề cao chiên lược con người, do đó luôn luôn phải cải tiến công nghệ hướng về con
người và con người cũng luôn được đào tạo lại để phù hợp với công nghệ. Người lao
dộng có thể luân phiên làm việc trong nhiều lĩnh vực.
Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa
phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều
kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt
động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra

nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở
nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng
những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương
pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.
Thứ tư, quyết định và trách nhiệm ở tập thể. Ở Nhật Bản chủ yếu là chế độ trên dưới
bàn bạc dựa vào những quyết định mang tính tập thể “từ dưới đưa lên”. Phải tạo điều kiện
cho công nhân tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biết là
trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân sản xuất đưa ra
những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định. Cách làm này mất nhiều thời
gian cho tới khi đưa ra quyết định nhưng vì trước đó tập thể đã tham gia bàn bạc và quyết
định nên đến giai đoạn thực hiện có nhiều thuận lợi và được tiến hành một cách thông
suốt. Chính vì ra quyết định tập thể nên mọi người cũng cùng nhau chịu trách nhiệm.
Tiểu luận cuối môn

Page 7


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

Ở tại Nhật Bản, một số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà
quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động
quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong
việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu
ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những
vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được
tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ
đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ
tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Thứ năm, cơ chế kiểm tra gián tiếp mặc nhiên (qua đánh giá của tập thể). Mọi quyết
định đưa ra đều qua sự bàn bạc của tập thể nên việc kiểm tra, đáng giá lại cũng tập qua sự
đáng giá của tập thể.
Cũng như mô hình quản lý của phương Tây, mô hình quản lý Nhật Bản cũng có
những ưu điểm và khuyết điểm riêng.
 Ưu điểm:
Tinh thần tập thể là một trong những sức mạnh rất quan trọng đối với bất kì một tổ
chức nào. Con người là những tế bào của tổ chức, là những nhân tố của yếu cấu thành
nên tổ chức. Sức mạnh của tổ chức trước hết phụ thuộc vào năng lực, phẩm chất của từng
cá nhân: xong sức mạnh đó sẽ tăng lên gấp bội khi được liên kết gắn bó trong tổ chức- đó
chính là sức mạnh tập thể
Mô hình này biết khai thác nguồn lực con người,đặc biệt là năng lực sáng tạo và tinh
thần tập thể của các cá nhân và các đoàn thể doanh nghiệp. Tinh thần tập thể (tinh thần
cộng đồng) đã và đang là tiềm năng to lớn của dân tộc Nhật Bản trên đà phát triển. Ngoài
ra lòng trung thành là một nhân tố quan trọng. Mọi người trung thành với mục tiêu phát
triển đất nước, phát triển doanh nghiệp, dốc lòng dốc sức học tập và nghiên cứu lao động
để đạt được kết quả cao nhất. Lòng trung thành là một phẩm chất tâm lý truyền thống của
con người Nhật, nó đã phát huy tác động mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất, góp phần
không nhỏ vào sự “thần lỳ của nền kinh tế Nhật Bản.
 Nhược điểm:
Tuy nhiên tinh thần tập thể không phải lúc nào cũng tốt, dôi khi nó kìm hãm khả
năng sáng tạo trong mỗi cá nhân. Làm việc tập thể, ra quyết định tập thể làm nguwoif ta
phụ thuộc vào nhau khi phải tách ra họ khó có thể thực hiện được nhiệm vụ.
Chế độ hưởng lương và đề bạt theo thâm niên không phải lúc nào cũng hợp lý, nó có
thể kìm hãm khả năng sang tạo của lớp trẻ trong doanh nghiệp. Điều này sẽ làm cho
doanh nghiệp mát đi một nguồn lực không nhỏ mà nhất là khi mô hình quản lý Nhật Bản
rất coi trọng nguồn lực con người.
Tiểu luận cuối môn

Page 8

[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

II.

Những nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
Triết lí kinh doanh
Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó
được hiểu như sứ mệnh của doanh nghiệp trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh của
doanh nghiệp trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát biểu, xuyên
suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nghiệp trong cả một thời kì phát triển rất dài.
Thông qua triết lí kinh doanh doanh nghiệp tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền
tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến Doanh nghiệp.
Hơn nữa các doanh nghiệp Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của
hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương
hiệu, cái bản sắc của doanh nghiệp.
Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “
kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honđa: “
Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và “ Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào
vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”…
Lựa chọn những giải pháp tối ưu
Những mối quan hệ: Doanh nhân - Xã hội; Doanh nhân - Khách hàng; Doanh nhân –
Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi
ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường tìm cách mở rộng
đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể
đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui
định Pháp luật hay qui chế của Doanh nghiệp được soạn thảo khá " lỏng lẻo" rất dễ linh
hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.

Còn ở Việt Nam khi xảy ra mâu thuẫn giữa hai bên ta thường chọn cách “giải quyết
tranh chấp bằng phương thức trọng tài” (nghĩa là” trọng tài giải quyết tranh chấp có
yếu tố nước ngoài và tranh chấp không có yếu tố nước ngoài” – Pháp lệnh thương mại
năm 2003). Nhìn chung, việc giải quyết tranh chấp bằng phương thức trọng tài hiện nay
tại Việt Nam theo Pháp lệnh thì không thực sự tiến bộ hơn so với Tòa án. Thường thì đối
với tranh chấp có yếu tố nước ngoài, Tòa án hướng tới áp dụng pháp luật Việt Nam. Thực
tiễn trọng tài Việt Nam cũng cho thấy như vậy. Bằng cách này hay cách khác, Trọng tài
hướng các bên tới áp dụng pháp luật Việt Nam. Hơn nữa, pháp luật Việt Nam có nhiều
quy định tương đối khắt khe đối với việc giải quyết tranh chấp bằng phương thức trọng
tài. Với quy định hiện nay, Tòa án chưa thực sự là cơ quan trợ giúp trọng tài. Về áp dụng
những quy định của Pháp lệnh thì Tòa án đôi khi cũng tỏ ra khắt khe. Tòa án đã áp dụng
Tiểu luận cuối môn

Page 9


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

một số quy phạm theo hướng bất lợi cho trọng tài thông qua giải thích những quy phạm
liên quan đến thỏa thuận trọng tài hay liên quan đến hủy quyết định trọng tài.
Đối nhân xử thế khéo léo
Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng
luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể
hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm
người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những
chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nhân (trách nhiệm đặt trên tình cảm ) đã tạo
một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu
muốn có chỗ đứng trong tổ chức.
Điều này rõ rang đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người

nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về
người Nhật Bản. Người Nhật Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình
như sau: - Người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính trọng và chính
danh " Không phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ
thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng " Phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa
hợp, không đối đầu, Win - Win.
Còn tại Việt Nam chúng ta, em có thấy được một bài viết với tiêu đề “Khi sếp không
biết “đối nhân xử thế” “ làm cho em cảm thấy khá tò mò và tìm hiểu khi đọc: “Anh
Nguyễn Xuân Bách, Giám đốc Công ty TNHH Dịch vụ và Xây dựng Thành An (Hà Nội)
kể, trước khi làm "sếp", anh đã trải qua nhiều năm làm nhân viên và khoảng thời gian
anh không thể quên được là lúc chịu sự quản lý của một vị trưởng phòng mà theo anh nói
là “có vấn đề về đầu óc”, lại ngông nghênh. Khi đó anh mới ra trường và về đầu quân
cho một công ty xây dựng. Anh Bách nhớ lại, vị sếp này có một sở thích... đáng ghét là là
hay bêu riếu, chọc quê nhân viên để làm trò vui giữa chốn đông người. Ông ta tự cho thế
là hòa đồng, gần gũi với "quân". Có lần anh và đồng nghiệp đang ngồi quán trà đá trước
cửa công ty, sếp đi qua thấy vậy liền vào góp chuyện. Mọi người biết tính sếp hay xoi mói
nên thường rất dè dặt khi tiếp xúc. Giữa chốn đông người, vị sếp liền chỉ tay vào một anh
nhân viên và nói: “Tao không biết mày có bồ bịch lăng nhăng gì không nhưng lần sau
đừng có dẫn bạn gái về công trường chơi nữa, đám công nhân nó xì xầm cho mất hay”,
làm anh này tái mặt, còn những người xung quanh thì chỉ còn biết cười phụ họa. Theo
anh Bách, việc sếp xưng “mày - tao” với nhân viên có thể chấp nhận được vì đôi khi đó
là cử chỉ thân mật, song có những chuyện sếp chỉ nên góp ý riêng chứ không nên nói “bô
bô” giữa đám đông như vậy.” Cách hành xử như vậy là không hợp lẽ phải vì có lẽ để
nhận biết một vị sếp "tồi" không hề khó. Theo một giảng viên chuyên giảng dạy tại Công
ty đào tạo kỹ năng chuyên nghiệp Proskills (Hà Nội), việc một vị sếp cái gì cũng giỏi, cái
Tiểu luận cuối môn

Page 10

[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

gì cũng nhất nhưng lại không thu phục được lòng nhân viên hay thậm chí rất ít khi nói lời
cảm ơn hay khen ngợi nhân viên, cũng có thể là một vị sếp "tồi". “Con người vốn tinh
lắm, ai cũng có thể cảm nhận được sếp của họ có thật lòng hay không chỉ qua vài lần tiếp
xúc”
Phát huy tính cách cực của nhân viên
Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn
mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng
đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim.
Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề
là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường
làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra
quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các doanh nghiệp Nhật Bản đều coi con người là
tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Người Nhật Bản quen với điều sáng kiến thuộc về mọi
người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó
là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người
khác. Một doanh nghiệp sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy
chỗ nào họ có thể đóng góp.
Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo
Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách
hàng và hướng tói khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường
lối doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2%
trong tổng số các Doanh nghiệp mà đại bộ phận là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng
sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các
công ty mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty thành viên, tăng
khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng dưới
mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại vừa và nhỏ ) liên kết theo chiều dọc nhằm

phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi thê tiềm năng của
thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có
biến động kinh tế.
Công ty như một cộng đồng
Điều này thể hiện trên những phương diện: – Mọi thành viên gắn kết với nhau trên
tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực – Tổ chức như một con
thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh
Tiểu luận cuối môn

Page 11


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành
công của doanh nghiệp – Mọi người sống vì doanh nghiệp, nghĩ về doanh nghiệp, vui
buồn với thăng trầm của doanh nghiệp – Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ
sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá
trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế
nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo
làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng
chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
Ví dụ như ở Công ty Cổ phần Viễn thông - Tin học Bưu điện (CTIN), Hà Nội
“Làm việc tại CTIN bạn sẽ cảm nhận được sự thân thiện, thoải mái và được chủ
động phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
Được thể hiện chính kiến trong công việc và bảo vệ chính kiến đó.
Mọi thành viên luôn sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc, cùng nhau hợp tác cao
trong công việc để tạo nên thành công cho cá nhân và Công ty.
Cùng với đội ngũ này, công ty xây dựng và duy trì một môi trường làm việc và học

tập trong đó mọi thành viên phải luôn vận động bằng cách học tập, trau dồi tích cực
những kiến thức mới, rèn luyện kỹ năng để có thể đảm nhận những nhiệm vụ mà Công ty
giao phó. Chính vì vậy, cơ hội thăng tiến luôn có cho những ai không ngừng nỗ lực phấn
đấu cùng công ty chinh phục những đỉnh cao mới.
Hơn nữa, Công ty còn có các hoạt động tập thể vui chơi lành mạnh bổ ích, giúp cho
CBNV giảm áp lực trong công việc, được thư giãn và tái tạo sức lao động như: tham gia
câu lạc bộ Tennis, bóng bàn, bóng đá và tổ chức các buổi văn nghệ, teambuilding… tạo
sự gắn bó giữa các thành viên.”
Công tác đào tạo và sử dụng người
Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố
quyết định đến sự phát triển của các doanh nghiệp. Điều đó được xem là đương nhiên
trong Văn hóa doanh nhiệp Nhật Bản. C
ác doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và
sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các doanh nghiệp quan tâm đến điều này rất
sớm và thường xuyên. Các doanh nghiệp thường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho
sinh viên những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị
thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà
chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các
hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao.
Tiểu luận cuối môn

Page 12


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho
nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt với

nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết qua cuối cùng, cũng như thuận lợi
trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu
nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng
trong doanh nghiệp.
III. Sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng loại
1 Văn hóa Nhật Bản
- Văn hóa Nhật Bản tiêu biểu cho một nền văn hóa cân đối, phát triển về nhiều mặt:
văn hóa truyền thống và văn hóa hiện đại, văn hóa đô thị và văn hóa làng quê, văn hóa
vật chất và văn hóa tinh thần, văn hóa đa chủng loại của dân tộc
- Ở nước Nhật có những liên kết mạnh mẽ và đỉnh cao của truyền thống , tính của
người Nhật rất là nhạy bén từ những sự phong phú của một nền văn hóa đáp ứng nhu cầu,
tiếp thu những cái mới
- Ngoài những nền văn hóa kể trên không thể không thiếu văn hóa hiếu học của
người Nhật Bản, đặc biệt người Nhật họ rất coi trọng việc học trong cuộc sống của họ.
Người Nhật ngày nay được đánh giá chủ yếu dựa vào học vấn chứ không phải địa vị gia
đình, địa vị xã hội và thu nhập. Hơn nữa, sự theo đuổi học tập không phải để thỏa mãn
nhu cầu tức thời nào đó mà đơn giản họ tin tưởng sâu sắc giáo dục phải là sự cố gắng suốt
đời. Phần lớn người Nhật muốn hoàn thiện mình hơn và học hỏi là cách tốt nhất để đạt
mục đích.
- Bên Nhật có rất nhiều trường đại học danh giá nhắc đến là mọi sinh viên ở đó học
đều rất tự hào đó là trường “ Đại Học WASIDA” và trường đại học dành riêng cho nữ
sinh đó là trường “ Đại Học SOPHIE “
- Chế độ xã hội Nhật Bản tạo cho người dân Nhật mọi người đều bình đẳng như
nhau đặc điểm như nhau
- Đối với người Nhật học tập là mối liên kết gia đình , xây dựng một doanh nghiệp
của người Nhật , tạo không khí làm việc như đang ở nhà , bên Nhật không bao giờ đuổi
nhân viên nếu bạn dở doanh nghiệp sẽ đưa bạn đến một vị trí làm việc khác làm bạn cám
thấy khó khăn và tự động xin nghỉ
- Trong mọi tình huống người Nhật rất đoàn kết trong đời sống và cả công việc
2 Việt Nam cũng có Sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng loại

- Giống nhau : Việt Nam giống Nhật ở điểm cũng có nền văn hóa khác du nhập ,
trong thời chiến có sự đô hộ của Pháp và Mỹ nên Việt Nam có pha một chút của văn hóa
phương Tây và ngoài văn hóa phương Tây thì đa phần Việt Nam chịu ảnh hưởng của văn
Tiểu luận cuối môn

Page 13


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

hóa Trung Quốc nhiều hơn . Ở Việt Nam cũng coi trọng việc học , đơn giản vì họ tin
tưởng sâu sắc giáo dục phải là dự cố gắng suốt đời, ở Việt Nam cũng có hai trường đại
học nổi tiếng đó là “ Trường Đại Học Quốc Gia Hà Nội “ và “ Trường Đại Học Bách
Khoa Hà Nội “ 2 trường này đều nằm ở Hà Nội , và hai trường nằm ở Tp.Hồ Chí Minh
đó là hai trường : “ Đại Học Ngoại Thương “ và “ Đại Học Ngoại Giao “
- Khác : Việt Nam không biến những văn hóa khác đã du nhập vào trở thành của
riêng mình mà là họ lại cứ làm theo nền văn hóa mới lạ và coi đó cũng là một nền văn
hóa riêng biệt và trường tồn theo thời gian . Riêng ở Việt Nam họ không toàn không khí
làm như ở nhà , luôn gay áp lực lên nhân viên , đôi khi hay đuổi nhân viên
IV.

Nguyên tắc quản lý 5S và 7S
 Nguyên tắc quản lý 5S
Khái niệm 5S (5S methodology) bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 1980 thế
kỷ XX. Theo định nghĩa 5S là Seiri (Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc
và bỏ đi), Seiton (Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy), Seiso (Sạch sẽ vệ
sinh thiết bị, dụng cụ và nơi làm việc), Seiketsu (Săn sóc nơi làm việc bằng cách luôn
thực hiện 3S trên) và Shitsuke (Sẵn sàng giáo dục rèn luyện để mọi người thực hiện 4S
trên một cách tự giác).

Tại Nhật Bản, 5S không chỉ là những nguyên tắc mà đã trở thành tập quán quản trị
trong doanh nghiệp . Đó là văn hóa “sạch sẽ” nơi công sở nhằm triệt tiêu sự lãng phí và
tăng năng suất chất lượng. Ở Việt Nam, có rất nhiều các chương trình đào tạo - huấn
luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban
ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp.
5S là phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ sở cho các
hệ thống và triểt lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEAN Manufacturing.
Nguyên tắc 5S Có nguồn gốc từ đất nước Mặt Trời mọc, cho đến nay, nguyên tắc 5S
đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty trên thế giới. Hiện nay 5S hiện diện ở hầu
hết các tổ chức muốn theo đuổi và đạt được mô hình tổ chức đẳng cấp thế giới.
Mục đích chính của 5S là loại bỏ các lãng phí trong sản xuất, giảm thiểu các hoạt
động không gia tăng giá trị, cung cấp một môi trường làm việc với tinh thần cải tiến liên
tục, cải thiện tình trạng an toàn và chất lượng. Hiểu nôm na, nếu các đồ dùng trong phòng
bạn luôn ở đúng vị trí tối ưu, khi cần có thể tìm thấy ngay một cách tiện lợi nhất, là khi
đó bạn đã vận dụng thành công nguyên tắc 5S mini cho cuộc sống của mình.
Theo nghĩa gốc trong tiếng Nhật, 5S có nghĩ là: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp),
Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng).
Thứ tự đó cũng chính là quy trình để áp dụng 5S trong doanh nghiệp:
Tiểu luận cuối môn

Page 14


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

1/ Sàng lọc (Seiri): Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại
Ở đây, tổ chức cần xác định và phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử
dụng trong quá trình sản xuất, làm việc theo mức độ thường xuyên sử dụng, thỉnh thoảng
sử dụng, sắp không cần nữa và hiện tại không còn dùng nữa.

Nguyên tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”! Bởi các vận
dụng thừa ra không dùng đến cũng gây ra lãng phí về mặt tiền bạc để cất giữ.
Việc sàng lọc nên được thực hiện theo những bước sau:
– Xác định mức độ hư hỏng, bụi bẩn / rò rỉ.
– Tổng vệ sinh.
– Tìm hiểu nguyên nhân của các hiện tượng tại hiện trường.
– Xác định khu vực xấu trong nhà máy hay phạm vi đang xét.
– Liệt kê thật chi tiết các nguyên nhân gây nên khu vực xấu.
– Quyết định phương án hành động hiệu quả.
– Lên kế hoạch cho việc triển khai.
2/ Sắp xếp (Seiton): Bố trí lại các khu vực
Sau khi sàng lọc và phân loại, thì đến giai đoạn này, mọi thứ cần được xếp đặt vào
đúng chỗ của nó.
Dựa trên nguyên tắc tần suất sử dụng, tổ chức sẽ đưa ra phương án về vị trí sắp xếp
hợp lý nhất:
– Những vật dụng thường xuyên sử dụng sẽ được sắp xếp gần với vị trí làm việc
– Những thứ ít sử dụng được sắp xếp xa vị trí làm việc.
Một ý tưởng hay để làm mới các khu vực là việc dùng màu sắc để phân biệt chúng
với nhau. Như khu vực ăn uống, khu vực nghỉ ngơi, nơi làm việc, lối đi lại có thể được
sơn những màu sắc khác nhau để mọi thứ ở đúng khu vực của nó.
Bên cạnh đó, các vật dụng trong lúc khẩn cấp như bình chữa cháy, ,thiết bị an toàn,
lối thoát hiểm, .. Cũng cần được làm nổi bật lên.
3/ Sạch sẽ (Seiso): Giữ vệ sinh và kiểm tra
Lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để duy trì một môi trường làm
việc gọn gàng và sạch sẽ. Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng, vì vậy, một
khi khu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì.
Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho nhân viên ở từng khu vực cụ thể và đảm
bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc về sinh và kiểm tra. Trong bước
này, tổ chức cần thiết lập được các chu trình thường xuyên cho duy trì môi trường làm
việc sạch sẽ hàng ngày, hàng tuần. Việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ phải được thực hiện

thường xuyên, liên tục, được giám sát, mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị
đóng góp cho tổ chức.
4/ Săn sóc (Seiketsu): Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp
Tiểu luận cuối môn

Page 15


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

Việc vệ sinh sạch sẽ cần xác định được tiêu chuẩn, làm cho chúng trở nên trực quan,
dễ nhận, viết đối với nhân viên. Chẳng hạn như:
– Thiết kế nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí được quy định
– Hình thành các chỉ số cũng như cách nhận biết khi các tiêu chuẩn bị vượt
– Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định các vị trí,….
5/ Sẵn sàng (Shitsuke) – Hình thành thói quen và thực hành
Đây là bước khá khó khăn bởi tổ chức cần làm cho nhân viên tuân thủ các quy định.
Để làm được chữ S thứ 5 này, tổ chức cần hình thành và củng cố các thói quen thông
qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen thưởng, kỷ luật. Quy trình mới nên được
thực hiện thông qua các hình ảnh trực quan hơn là lới nói, và luôn đảm bảo những người
liên quan đều tham gia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn. Hãy đảm bảo mọi người
đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu không có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của
5S sẽ không thể thành công.
6/ Việt Nam vận dụng tạo doanh nghiệp
Hiện nay có rất nhiều bệnh viện trong và ngoài nước áp dụng phương pháp 5S trong
quản lý chất lượng bệnh viện. Có thể kể đến các bệnh viện công lập lớn trong nước như:
Bệnh viện Truyền máu huyết học, Bệnh viện Từ Dũ, Bệnh viện Trưng Vương Thành phố
Hồ Chí Minh, Bệnh viện đa khoa Trung Ương Quảng Nam… đến các bệnh viện tư nhân
như: Bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn, Bệnh viện Quốc tế Phương Châu…

Việc áp dụng 5S trong quản lý chất lượng bệnh viện đem đến rất nhiều lợi ích, cụ
thể:
5S ngăn chặn sự xuống cấp của cơ sở hạ tầng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm việc,
đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn. Người làm
việc cảm thấy thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh được sai sót.
Các sai sót y khoa do nhiều nguyên nhân, bao gồm cả việc sử dụng nhầm thuốc và
điều trị nhầm bệnh nhân. Sàng lọc và Sắp xếp ngăn chặn các loại lỗi này. Hơn nữa, việc
bảo quản thiết bị và môi trường làm việc sạch sẽ giảm “thời gian đi" cho việc tìm kiếm
dụng cụ thất lạc. Những lợi ích này và các kết quả khác trong việc thực hiện 5S giúp gia
tăng thời gian thăm khám tại giường bệnh và góp phần làm giảm những sai sót trong lâm
sàng.
 Nguyên tắc quản lý 7S
Nói đến công cụ hiệu quả trong việc “Quản lý tổ chức”, Công ty McKinsey đã khởi
xướng và phổ biến frame work “7S trong quản lý tổ chức”.

Tiểu luận cuối môn

Page 16


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

Tổ chức sử dụng công cụ tạo thành 7 chữ cái đầu tiên của 7 yêu tố trong quản lý
nguồn lực, nhằm cải thiện mối quan hệ giữa các nguồn tài nguyên và các nguồn lực, nó
được thiết kế để tận dụng lợi thế của toàn bộ tổ chức một cách hiệu quả và toàn vẹn.
Chiến lược kinh doanh ( Strategy ) 戦戦
• Coi trọng sáng tạo trên cơ sở bảo đảm chiến lược kinh doanh
• Dành thị phần
• Nhấn mạnh chất lượng và giá cả

Cơ cấu tổ chức ( Structure ) 戦戦
• Các bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hàng kinh doanh, phát huy sở
trường
• Thúc đẩy các bộ phận hướng về khách hàng, đánh giá chính xác hiệu quả kinh
doanh của họ
• Linh hoạt và cơ động
Chế độ ( System ) 戦戦戦戦戦戦
• Kiểm soát tài chính hữu hiệu
• Vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip ( Hà Lan ): qui củ, rõ ràng, khoa học,
dễ thực hiện
Cán bộ ( Staff ) 戦戦
• Sát hạch và quản lí tập trung nghiêm ngặt
• Coi trọng ý kiến cấp cơ sở, chú trọng bồi dưỡng và đề bạt mọi nhân viên
• Duy trì đa thành phần: công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sĩ quản lí công thương
Phong cách ( Style ) 戦戦戦戦戦戦戦
• Tạo người kế nghiệp
• Đi sát cơ sở, hiểu sát thực tế
• Xử lí các mâu thuẫn nảy sinh với tinh thần cầu thị
Chuẩn mực về giá trị tinh thần ( Shooting mark ) 戦戦戦
• Phục vụ đất nước thông qua sản xuất kinh doanh
• Công bằng và hợp lí
• Hòa thuận và hợp tác
• Tốt và hơn thế nữa
• Khiêm tốn lễ độ
• Điều chỉnh và tiếp thu
• Cám ơn
Tài năng ( Skill ) 戦戦戦
• Hình thành trong tổ chức
• Gắn với chiến lược đào tạo phổ cập
Tiểu luận cuối môn

Page 17


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

• Công nghệ – nhân văn
7 yếu tố này chia thành 2 nhóm: yếu tố cứng và yếu tố mềm. Nhóm yếu tố cứng bao
gồm: Structure-Cơ cấu, Strategy-Chiến lược và System-Hệ thống; nhóm yếu tố mềm bao
gồm: Skill-Kỹ năng, Staff-Đội ngũ, Style-Phong cách, Shared Values-Giá trị được chia
sẻ. Mỗi một tổ chức đều có đầy đủ 7 yếu tố, chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Vì vậy,
sẽ gặt hái được thành công nếu gây dựng 7 yếu tố trên một cách hợp lý và hài hoà.
Nhóm yếu tố cứng
Nhóm yếu tố cứng 3S sắp xếp theo thứ tự có thể thay đổi được là
“Strategy”→”Structure”→”System”. Nếu có ý định làm quản lý thì có thể so sánh một
cách đơn giản, dễ dàng thay đổi với 3 yếu tố này.
Mặt khác, “nhóm 4 yếu tố mềm”, ngoại trừ “Shared Value” thể thay đổi thứ tự thì
“Skill” → “Staff” →”Style” lại mất nhiều thời gian để xây dựng, thay đổi hơn.
Hãy thử xem 1 ví dụ cụ thể.
Trường hợp công ty A mua lại công ty B và tiến hành sát nhập.
“3 yếu tố cứng” sau khi công ty A và B sát nhập, thực hiện “Chiến lược” hiệu quả
hơn khi chính thức sát nhập, thay đổi “Cấu trúc” bên trong công ty, thành lập các bộ phận
mới, Thay đổi của "Hệ thống" cũng rơi vào thể loại này, chẳng hạn như các quy tắc mới
được ban hành và các quy định về việc tiến hành kinh doanh của thời kỳ hội nhập. Đây
cũng là những hoạt động mang tính vật lý, có thể thực hiện tương đối dễ dàng.
Nhóm yếu tố mềm
Tuy nhiên, “Nhóm yếu tố mềm 4S”, “Chiến lược sát nhập” được xây dựng, “Cấu
trúc” và “hệ thống” có thay đổi chăng nữa, “Kỹ năng” của công ty B sẽ du nhập từ bên
ngoài vào sau khi sát nhập với công ty A đã định hình từ trước, thao tác này cũng sẽ mất

thời gian. mặt khác có lẽ cũng cần bồi dưỡng “Nhân lực” bên trong của công ty A để tạo
hiệu quả tổng hợp giữa “kỹ năng” vốn có và “kỹ năng” mới được du nhập vào.
Hơn nữa,các “Kỹ năng” vốn có đó sau khi sát nhập thông qua việc đào tạo “Nhân
sự” tạo thành “Văn hóa doanh nghiệp”, tuy nhiên kết quả của việc thay đổi “Giá trị được
chia sẻ” của doanh nghiệp không phải đơn giản mà là một dự án cần nhiều thời gian và
tốn nhiều công sức.
Tổ chức là một sinh vật sống, “Quản lý tổ chức” là sự kết hợp của “Yếu tố cứng 3S +
Yếu tố mềm 4 S=7S”, hướng tới mực tiêu thành công trong kinh doanh, cần phải kết hợp
cá chứ năng để đạt hiệu quả cao nhất.
Mô hình 7-S thực chất là phương pháp áp dụng để thích nghi nhanh chóng với sự
chuyển đổi mà không phải từ bỏ lợi ích. Hai yếu tố Đội ngũ và Phong cách quản lý là
những kỹ năng mềm tiêu biểu, đó là kỹ năng mềm của con người trong mối tác động
Tiểu luận cuối môn

Page 18


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

tương hỗ với người khác, nó có thể làm thay đổi các yếu tố còn lại, tạo sự thích nghi với
thay đổi của môi trường xung quanh. Trong trường hợp phải ứng phó trước sự thay đổi
của môi trường, nhiều đơn vị thường tập trung vào đổi mới nhóm yếu tố cứng hơn là
nhóm yếu tố mềm, dẫn đến tình trạng không thích nghi, khô cứng và không phát triển,
thậm chí phá sản. Ngược lại, tập trung gây dựng nhóm yếu tố mềm một cách tối đa sẽ là
tiền đề cho sự phát triển bền vững, bởi cơ cấu tổ chức và chiến lược chỉ phát huy được
khi dựa trên nền tảng văn hóa và giá trị chuẩn mực tồn tại trong đơn vị.
Tại Việt Nam
Năm 2010 là một năm nền kinh tế Việt Nam hồi phục sau khủng hoảng. Vì vậy, nhu
cầu tiêu dùng các mặt hàng thiết yếu có xu hướng gia tăng trở lại. Nắm bắt cơ hội này,

Vinamilk (HOSE: VNM) đã tăng cường các hoạt động đầu tư, mở rộng sản xuất nhằm
đón đầu sự phục hồi của thị trường.
Trong đó, công ty đã đẩy mạnh phát triển nguồn nguyên liệu, mở rộng sản xuất và
tấn công sang các lĩnh vực khác, thậm chí vươn sang thị trường nước ngoài, thể hiện một
cách sống động sự lớn mạnh không ngừng của doanh nghiệp này. Trên thị trường sữa Việt
Nam hiện nay, có rất ít doanh nghiệp sữa sản xuất 100% sữa tươi. VNM là một trong số ít
doanh nghiệp cam kết sản xuất sữa tươi 100%. Bà Mai Kiều Liên cho biết: “VNM đầu tư
dài hạn vào ngành chăn nuôi bò sữa quy mô công nghiệp hiện đại cùng hệ thống sản xuất
hiện đại thể hiện cam kết của công ty trong việc cung cấp cho người tiêu dùng sữa tươi
100% bổ dưỡng”. Tháng 4/2010, VNM đã nhập về 371 con bò sữa từ Newzealand.
Tiếp đó, tháng 6/2010, VNM tiếp tục nhập 350 con bò sữa cao sản từ Úc đưa về
trang trại bò sữa của công ty tại Nghệ An, nâng tổng số đàn bò ở đây lên hơn 1,500 con,
dự kiến sẽ tăng lên 3.000 con trong năm 2011. Hiện tại, VNM có 5 trang trại chủ chốt trải
dài trên các miền của đất nước là Tuyên Quang, Thanh Hóa, Nghệ An, Bình Định và Lâm
Đồng với tổng số đàn bò hơn 5,500 con. Dự kiến, trong thời gian tới, VNM sẽ nâng tổng
số đàn bò ở các trang trại lên 10,000 con. Bằng chiến lược đầu tư mang tính chất lâu dài,
trong tương lai không xa, mục tiêu của VNM là tự túc được khoảng 50% nguyên liệu sữa
tươi từ các trang trại, thay thế dần nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Bên cạnh việc mở rộng
đàn bò sữa để chủ động nguồn nguyên liệu, năm 2010 VNM không ngừng mở rộng quy
mô các nhà máy sản xuất để tập trung phát huy thế mạnh của mình vào ngành công
nghiệp sản xuất sữa.
Tháng 8/2010, VNM đã khởi công nhà máy sữa lớn nhất Đông Nam Á tại Bình
Dương. Đây là nhà máy chuyên về sản xuất sữa nước với công suất ban đầu đạt 400 triệu
lít/năm và trong giai doan 2 sẽ nâng lên 800 triệu lít/năm, Đó là dự án Nhà máy
Megafactory tại khu CN Mỹ Phước - Bình Dương. Dự kiến, Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt
động vào cuối năm 2012, đáp ứng nhu cầu phát triển khu vực phía Nam của VNM. Nhà
Tiểu luận cuối môn

Page 19

[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

máy chế biến sữa bột tại khu CN Việt Nam - Singapore chuyên sản xuất các sản phẩm
sữa bột với công suất 2,000tấn/năm. Tổng giá trị của hai dự án lên đến 240 triệu USD.
Khi đi vào hoạt động, dự kiến trong quý 3 và quý 4/2012, hai dự án này sẽ góp phần giúp
VNM cung ứng ra thị trường những dòng sản phẩm chất lượng, giàu giá trị dinh dưỡng,
đáp ứng sự mong mỏi ngày càng cao của giới tiêu dùng. Tháng 10/2010, VNM đã hoàn
thành công trình xây dựng mở rộng và nâng công suất nhà máy sữa Tiên Sơn (KCN Tiên
Sơn, tỉnh Bắc Ninh), cho công suất sữa đặc 85 triệu hộp/năm, sữa chua 36 triệu lít/năm.
Một dự án nữa dự kiến đi vào hoạt động trong quý 3/2011 là Nhà máy sữa Đà Nẵng
tại khu CN Hòa Khánh (Đà Nẵng) chuyên sản xuất sữa tươi và sữa chua với công suất 70
triệu lít sữa tươi và 24 triệu lít sữa chua/năm. Tổng giá trị đầu tư 23 triệu USD. Được
biết, mức tiêu thụ sữa của người dân Việt Nam mới chỉ bằng 1/7 so với mức trung bình
của các nước phát triển, do đó năng lực sản xuất còn rất lớn. Song không chỉ dừng lại ở
thị trường trong nước, VNM còn mở rộng thị trường xuất khẩu sữa bột cho trẻ em sang
Trung Đông, sữa đặc có đường sang Campuchia và Philippine, Myanmar, Lào, sữa đậu
nành sang Úc. Hiện tại, hoạt động xuất khẩu đem về doanh số 80 triệu USD mỗi năm cho
VNM. Mới đây, VNM đã được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy phép đầu tư ra nước
ngoài. Cụ thể là mua 19.3% cổ phần của Công ty Miraka Limited tại New Zealand. VNM
đang xem xét việc nâng vốn đầu tư lên để cùng đối tác này xây dựng nhà máy có công
suất thiết kế 32,000 tấn bột sữa một năm, với tổng vốn đầu tư là 121 triệu đô la New
Zealand, tương đương với 1,623 tỷ đồng Việt Nam. Đây là dự án đầu tư ra nước ngoài
đầu tiên của VNM. Bên cạnh việc đẩy mạnh thị trường ra nước ngoài, VNM cũng lấn sân
sang các lĩnh vực khác ở thị trường nội địa. Theo đó, công ty đẩy mạnh mảng hàng nước
giải khát có lợi cho sức khỏe và dự án quy hoạch lại quy mô sản xuất Miền Nam. Nhà
máy sản xuất nước giải khát tại Bình Dương bắt đầu hoạt động từ tháng 4/2010 được
đánh giá là khá tiềm năng, phù hợp với tốc độ tăng trưởng của công ty cũng như xu thế
tiêu dùng.

Với sự tăng trưởng tốt trong năm qua, VNM vừa được tạp chí Forbes Asia trao giải
thưởng top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực châu Á năm 2010. Đây là lần đầu
tiên một doanh nghiệp của Việt Nam được tạp chí chuyên xếp hạng Forbes Asia ghi nhận.
Ngoài ra, VNM còn được VNR bình chọn đạt Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt
Nam. Nielsen Singapore công bố đạt Top 10 thương hiệu được người tiêu dùng yêu thích
nhất Việt Nam năm 2010 đứng cạnh những thương hiệu đa quốc gia - xét riêng về ngành
giải khát thì Vinamilk đứng vị trí số 1… Mục tiêu năm 2011, Vinamilk sẽ trở thành công
ty có doanh số 1 tỷ USD và mục tiêu đến năm 2017, Vinamilk sẽ lọt vào top 50 công ty
sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỉ USD/năm. Hiện VNM chiếm lĩnh 40% thị phần
sữa trên toàn quốc.
Tiểu luận cuối môn

Page 20


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

Tính đến hết năm 2010, doanh thu của công ty đạt khoảng 16,000 tỷ đồng. Năm
2011, VNM đặt mục tiêu sẽ đạt 1 tỷ USD doanh thu. Công ty đang tập trung cho chiến
lược phủ điểm phân phối trải dài khắp đất nước (hiện có trên 160,000 điểm bán lẻ).
Baomoi.com (31/12/210) Năm 2010, Vinamilk vươn lên bằng nội lực
V.

Chân – Thiện – Mỹ thể hiện trong quy tắc ứng xử của người Nhật
Đối với người Nhật, người Nhật quan niệm 3 yếu tố Chân – Thiện – Mỹ là một thực
thể không tách rời. Người Nhật không xem trọng “Mỹ” chỉ đơn thuần là hình thức mà
quan trọng cả yếu tố bên trong và bản chất của sự việc. Người Nhật xem trọng yếu tố hòa
hợp với tự nhiên. Chỉ khi hòa hợp với tự nhiên thì điều đó mới đẹp nhất. Con người phải
hòa hợp với thiên nhiên.

Mọi hành động ứng xử của người Nhật đều quan sát
thiên nhiên, tôn vinh nét đẹp từ thiên nhiên
1 Chào hỏi
o Kiểu Eshaku – khẽ cúi chào: chỉ hơi cúi
khoảng 15 độ trong 1 giây, kiểu chào dành
cho những người đồng lứa, khách hàng hoặc
cấp trên ở hành lang hoặc gặp nhiều lần trong
ngày.
o Kiểu Keirei – cúi chào bình thường: kiểu này
được người Nhật áp dụng ngay cả khi ngồi
nếu có khách đến mà muốn chào thì đặt hai
bàn tay xuống, lòng bàn tay úp sấp cách nhau
10-20 cm và cúi đầu xuống.
o Kiểu chào trang trọng nhất – Kiểu Saikeirei:
cúi từ từ xuống thấp khoảng 45 độ và giữ tư
thế trong thời gian hơi lâu. Đây là hình thức trang trọng, biểu hiện sự thành kính
sâu sắc, khi thích nghi với kiểu chào truyền thống của người Nhật họ sẽ kết hợp
với việc bắt tay và cúi chào vừa thể hiện sự tôn kính, vừa là một động tác thân
thiện.
o Giao tiếp bằng mắt: ánh mắt là cửa sổ tâm hồn, nó thể hiện được cảm xúc của con
người khi giao tiếp với nhau. Chính vì thế, người Nhật khi bắt tay hay hay cúi
chào cũng sẽ nhìn vào đối phương để thể hiện sự tôn trọng.
2 Văn hóa sử dụng thang máy
o Văn hóa của người đi bộ, người Nhật luôn luôn khiến thế giới ngạc nhiên về lối
ứng xử của mình nơi công cộng, khi đi thang cuốn, thang máy, đi tàu, siêu thị,
Tiểu luận cuối môn

Page 21

[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

nhà hàng – quán ăn, hay là nơi vứt rác. Và xếp hàng ở những nơi công cộng đã
làm nên nét văn hóa riêng của người Nhật Bản. Nếu bạn cảm thấy có quá nhiều
văn hóa công cộng ở đây thì hãy nhớ khi đến Nhật “Văn hóa xếp hàng ở mọi nơi”
rất quan trọng và “làm phiền người khác” là điều tối kỵ.
o Tại Việt Nam chúng ta lại cần nên học tập văn hóa sử dụng thang máy của người
Nhật, ví dụ như tại Hutech các bạn sinh viên tuy đã biết xếp hàng nhưng vẫn chưa
có ý thức nhường đường cho các bạn từ bên trong thang máy ra hoặc còn trò
chuyện, đừa giỡn bên trong thang máy. Điều đó làm phiền cho người khác lẫn
chính bản thân.
3 Văn hóa từ chối
o Từ chối là cả một nghệ thuật mà bạn cần phải học hỏi từ người Nhật.
o Chúng ta cũng cần nên học tập điều này bỡi lẽ nên học cách kiềm chế khi nói
chuyện để không làm mất long nhau trong khi giao tiếp.
4 Giao tiếp với hàng xóm
o Người Nhật có thói quen duy trì mối quan hệ hòa hợp với hàng xóm. Họ luôn
mua một ít quà cho hàng xóm khi đi du lịch và công tác. Tuyệt đối không
được làm phiền hàng xóm.
5 Khăn tay – món đồ không thể thiếu của ngƣời Nhật
o Theo một cuộc khảo sát về khăn tay của người Nhật thì có đến 85% người
Nhật mang khăn tay theo bên mình, thể hiện sự cầu kỳ và duy mỹ của người
Nhật. Hình ảnh chiếc khăn tay còn cho người đối diện thấy được sự tao nhã,
cẩn trọng và chỉnh chu của người Nhật. Trong mỗi hoàn cảnh, chiếc khăn tay
sẽ cho bạn những ý nghĩa khác nhau. Chính vì thế người Nhật coi khăn tay
như một nét văn hóa của mình.
6 Phép tắc trong ăn uống
o Trong một buổi tiệc trước khi người chủ trì tuyên bố lý do hay phát biểu vài
câu thì bạn không nên nâng ly hay uống cùng với người khác. Hãy chỉ làm

như thế kèm câu “kampai” (chúc mừng) khi vị chủ trì đã hoàn thành xong
phần giới thiệu.
o Còn nếu trong trường hợp bữ tiệc tổ chức tại một nhà hàng, bạn được người ta
đưa cho một chiếc khăn ướt. Đừng dùng nó để lau mặt hay lau miệng, hãy lấy
ra lau tay sạch sẽ và để cẩn thận trên một góc bàn.
o Khác với ở Việt Nam, việc tạo tiếng động trong khi ăn như tiếng chép miệng
hay tiếng húp sùm sụp tại Nhật được người ta chấp nhận. Họ cho rằng như thế
là người ăn cảm thấy bữa ăn rất ngon khi thưởng thưc bữa ăn của chủ nhà.
7 Nói không với tiền típ
Tiểu luận cuối môn

Page 22


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

o Tiền tip (tiền bo) tại Nhật không được thịnh hành. Một nhân viên phục vụ sẽ
cho rằng bạn coi thường họ nếu bạn tip tiền sau khi được phục vụ.
8 Dùng đũa
o Nhật Bản dùng đũa đúng quy cách, việc cầm sai đũa được xem là người thiếu
lễ độ và kiến thức xã hội.
9 Tháo giày ở lối vào.
o Cần phải tháo giày ra trước khi vào nhà người Nhật. Chủ nhà thường đưa cho
khách một đôi dép để di trong nhà. Dép tại khu vệ sinh, vườn …được sử dụng
riêng và bạn sẽ bị cho là bất lịch sự khi dùng một đôi dép cho tất cả các khu
vực khác nhau.
10 Đeo khẩu trang
o Dịch SARS là một trải nghiệm buồn đối với người Nhật. Hiện nay tại Nhật dù
ở khu vực nhạy cảm, khu công cộng hay bất kỳ đâu đi chăng nữa việc đeo

khẩu trang được xem là một hành động lịch sự, tôn trọng và bảo vệ mọi người
xung quanh.
11 Tính cộng đồng
o Người Nhật cảm thấy gặp nguy hiểm khi một mình. Cái tôi thái quá và chủ
nghĩa cá nhân không nên thể hiện tại quốc gia này. Tính cộng đồng và tinh
thần tập thể rất được tôn trong tại Nhật.
o Người Nhật sẽ không thích những người biến mình làm tâm điểm tại đám
đông như nói chuyện điện thoại lớn tai bến xe bus hay nói quá nhiều về bản
thân.
12 Tắm
o Tắm tại Nhật được xem là một nghệ thuật và cũng là một hình thức giải trí.
Họ chỉ ngâm mình trong nước khi cơ thể họ đã sạch sẽ. Nhưng cũng nên lưu
ý, tránh làm bẩn nguồn nước và các dụng cụ trong phòng tắm của người Nhật.
Những phòng tắm công cộng của Nhật ngày nay thậm
13 Khi đi tàu
o Xếp hàng khi lên tàu
o Đứng tránh ra hai bên, nhường cho người trên tàu xuống hết mới bắt đầu bước
lên tàu
o Không chạy vội để bắt kịp tàu khi tàu sắp đóng cửa
o Không đứng cản trở ở khu vực cửa lên xuống
o Không ngồi vào khu vực ghế ưu tiên (nếu không phải là đối tượng được ưu
tiên)
o Hạn chế nói chuyện điện thoại trên tàu
o Không nói chuyện to tiếng trên tàu
Tiểu luận cuối môn

Page 23


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN

October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

o Không ăn uống trên tàu
o Đeo khẩu trang nếu bị ốm
o Không ngủ gật vào người bên cạnh
14 Khi đi siêu thị
o Được đem hành lý, túi xách vào trong
o Xếp hàng khi thanh toán
o Không làm mất thời gian của người khác ở quầy tính tiền.
15 Ở nhà hàng/quán ăn
o Xếp hàng mua vé
o Xếp hàng chờ vào nhà hàng
o Tự phục vụ
o Tự dọn bàn sau khi ăn xong
o Thanh toán tại quầy thâu ngân
16 Rác
o Vứt rác đúng nơi quy định
o Mang theo bịch nilon để đựng rác.
VI.

Kết luận
Văn hóa doanh nghiệp gắn liền với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát
triển đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó, rất phong phú, đa dạng. Song văn
hóa doanh nghiệp cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu hình, thể hiện rõ
một cách vật chất, chẵng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp của công nhân, cán bộ
trong doanh nghiệp mà cả trong hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp từ mẫu mã, kiểu
dáng đến nội dung và chất lượng. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở tồn bộ các chử trương,
biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, có những thành công và thất bại của các doanh
nghiệp đều với việc có hay không có văn hóa doanh nghiệp theo đúng nghĩa của khái

niệm này. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong các doang nghiệp hiên nay là một vấn
đề có ý nghĩa lâu dài và thực tiễn. trong doanh nghiệp sự khác nhau về trình độ chuyên
môn, vùng miền địa lý,tư tưởng văn hóa,… sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị
trường và xu hướng toàn cầu hóa. Việc tạo ra nét văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp sẽ
mang lại gái trị tinh thần rất lớn, nó là động lực giúp doanh nghiệp đoàn kết để có thể
vượt qua khó khăn.
Văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề tương dối mới đối với các doanh nghiệp Việt
Nam, đặc biệt với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong chiến lược phát triển đất nước
trong thời kỳ đổi mới, Đảng đã xác định nhiệm vụ quan trọng là tiến hành công nghiệp
hóa, hiện đại hóa nhằm đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp. Đồng thời Đảng ta
Tiểu luận cuối môn

Page 24


[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN
October 25, 2017 GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]

cũng xác định tang trưởng kinh tế đi liền với phát triển văn hóa, “coi văn hóa là nền tảng
tinh thần, vừa là mục tiêu, vừa là động lực thúc đẩy sựu phát triển kinh tế- xã hội”. Chính
công cuộc đổi mới này đã mở đường cho sự ra đời và phát triển các doanh nghiệp mới
mở đường cho sự hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đề cương văn hóa Nhật Bản
Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở tại Việt Nam, />Báo mới: Năm 2010, Vinamilk vươn lên bằng nội lực,
/>
Tiểu luận cuối môn

Page 25