đề tài quản trị nhân viên bán hàng

QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

1

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

MỤC LỤC
MỤC LỤC.............................................................................................................................................. 1
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................................... 2
1. Tuyển dụng................................................................................................................................... 3
1.1 Khái niệm .................................................................................................................................... 3
1.2 Cách thức tuyển dụng nhân viên bán hàng....................................................................3
1.3 Nguồn tuyển dụng....................................................................................................................7
2. Đào tạo nhân viên bán hàng...................................................................................................10
2.1 Các nội dung nhân viên bán hàng cần được đào tạo.................................................10
2.2 Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo..........................................12
3. Tổ chức và phân công công việc cho nhân viên bán hàng........................................13
3.1 Tổ chức công việc....................................................................................................................13
3.2. Phân công công việc...............................................................................................................16
3.2.1. Các nhiệm vụ chính............................................................................................................16
3.2.2. Quản lý đội ngũ bán hàng hiệu quả hơn Top of Form.........................................16
3.2.3. Xác định chu kỳ bán hàng của sản phẩm...................................................................17
3.2.4. Đặt ra các mục tiêu năng suất........................................................................................17
3.2.5.Tăng năng suất bán hàng...................................................................................................18
4. Kiểm soát hoạt động bán hàng và đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng. .18
4.1 Kiểm soát hoạt động bán hàng..........................................................................................18
4.1.1 Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng...............................................................18
4.1.2. Công cụ kiểm soát và phương pháp............................................................................20
4.2 Đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng.....................................................................22
4.2.1 Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng...................................................................................22
4.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực bán hàng...............................................................25

4.2.3 Các phương pháp đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng............................27
5. Khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng................................................................29
KẾT LUẬN............................................................................................................................................ 32


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

2

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thu ật ngữ bán hàng t ự
động, hoạt động bán hàng qua Internet, đi ện thoại và các giao d ịch đi ện t ử khác
đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghi ệp: li ệu chúng ta có còn c ần đ ội ngũ
bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất l ớn.
Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, h ọ
còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. - Trong
bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng kh ốc li ệt h ơn, l ực
lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần ph ải
được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành t ốt nhi ệm
vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và ch ất
lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang
tính quyết định.
Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú tr ọng đào t ạo các
nhân viên quản lý cấp cao. Trong đó cấp quản lý trung gian như qu ản lý bán
hàng và nhân viên bán hàng thường không được quan tâm và chú tr ọng đ ến. V ậy
làm thế nào quản trị nhân viên có hiệu quả, bài ti ểu luận: “Qu ản tr ị nhân viên
bán hàng” của nhóm 8 hy vọng đã cung cấp những ki ến thức hữu ích về vi ệc
quản trị nhân viên bán hàng.

3

QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Tuyển dụng:
1.1. Khái niệm :
Tuyển dụng nhân viên bán hàng là một quá trình bao g ồm các các giai đo ạn

1.

kiểm tra, phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng, bố trí công việc theo đúng
yêu cầu của tổ chức đã đề ra các tiêu chuẩn như kỹ năng, nhân cách, kinh
nghiệm và kiến thức.
1.2. Cách thức tuyển dụng nhân viên bán hàng:
• Chuẩn bị tuyển dụng:
Đầu tiên, chúng ta cần phải xác định xem cần tuyển dụng vào những vị trí
nào. Sau đó, chuẩn bị các văn bản có liên quan đến tuy ển dụng. Sau đây là
một số mẫu văn bản có liên quan:
Bảng liệt kê các vị trí , số lượng nhân viên cần tuyển
STT
1.
2.
3.

VỊ TRÍ

CHỨC VỤ

SỐ LƯỢNG

THỜI ĐIỂM

LÝ DO TUYỂN
DỤNG

Cấp cao
Cấp
trung
Cấp
nhân
viên

Tổn
g
cộn
g
Bảng mô tả công việc

•
•
•
•
•

•
•

YÊU CẦU VỀ BÁN HÀNG
Mở rộng khách hàng.
• Viết báo cáo.
Bán hàng qua phân phối.
• Có khả năng làm việc nhóm và cá
Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
nhân.
• Có khả năng làm việc theo hệ thống
Kiến thức kỹ thuật.
và đơn lẻ.
Có khả năng di chuyển nhiều nơi.
• Có khả năng nhận diện kiểu mẫu
nhu cầu của khách hàng.
CÁC NHIỆM VỤ KHÁC
Viết bảng kế hoạch.
• Có khả năng làm các công việc hành
Có khả năng truyền thông với khách
chính.


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

hàng.

4

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
• Có khả năng hỗ trợ tổ chức hội nghị,

sự kiện.
Thông báo tuyển dụng:
Sau khi đã chuẩn bị cho tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ thông báo tuy ển d ụng.
•

Trong phần thông báo tuyển dụng này, cần phải nêu s ơ lược khái quát v ề công
ty, ghi rõ chức danh cần tuyển dụng, địa điểm, thời gian nộp hồ s ơ, địa đi ểm làm
việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và các giấy tờ mà ứng viên c ần n ộp. Riêng
về lương, thì nên ghi rõ lương với những vị trí thấp, còn những v ị trí cao thì nên
thỏa thuận sau. Sau đó, phòng nhân sự sẽ nhận hồ sơ để riêng theo v ị trí dự
tuyển và thời gian nộp. Bên cạnh đó, nên lập một danh sách tên các ứng viên vào
máy tính để dễ quản lý.
Phỏng vấn:
Sau khi đã hết hạn nhận hồ sơ, phòng nhân sự sẽ đánh giá s ơ b ộ các ứng viên đ ể
gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp. Việc đánh giá s ơ bộ có th ể thông qua các
giấy tờ mà các ứng viên nộp. Tiếp theo đó, sẽ m ời những ứng viên đ ến ph ỏng
vấn.
Có rất nhiều hình thức phỏng vấn và tiêu biểu là những cách ph ỏng vấn sau:
• Thông qua các câu hỏi trực tiếp:
Các nhà chuyên môn trong lĩnh vực phỏng vấn cho rằng người phỏng vấn sử
dụng các câu hỏi phỏng vấn rõ ràng, chứng minh phát hiện ra phần thiếu trong
cách cư xử. Một số câu hỏi dưới đây thường được dùng:
Cái gì làm bạn tin rằng bạn có thể bán hàng? Câu hỏi này được đưa ra để thách
thức người được phỏng vấn cam kết bán hàng.
Tại sao bạn muốn làm việc cho Công ty này? Công ty muốn biết nếu người được
phỏng vấn quan tâm đủ tới Công ty để thực hiện vài nghiên cứu và có thể cho
những lý do đặc biệt về sự mong muốn làm việc ở Công ty, rằng liên quan đến
nền sản xuất, sản phẩm hay các đặc trưng của Công ty.
Bạn thích làm gì trong năm tới? Trọng tâm của câu hỏi này là để xác định người
xin việc đã hình thành những mục đích như thế nào.

QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

5

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Vấn đề trăn trở nhất của bạn trong công việc cũ và bạn đã vượt qua nó như thế
nào? Câu hỏi này dùng để kiểm tra sự thừa nhận vấn đề của người xin việc và
các qui trình giải quyết.
Một số nhà phỏng vấn nhận thấy rằng để cho người xin việc đóng vai trò trong
tình huống bán hàng thực tiễn có thể chỉ ra rõ ràng người xin việc phản ứng như
thế nào một tình huống bán hàng thực. Ví dụ, người xin việc có thể được yêu
cầu “bán” cho người phỏng vấn một vật dụng thường như một gạt tàn thu ốc
hoặc bộ viết mực và viết chì. Những nhân viên có kinh nghi ệm h ơn đ ược yêu
cầu để chứng minh họ sẽ đáp ứng tình huống bán hàng đặc bi ệt như th ế nào
như một khách hàng từ chối mua. Trong hình thức cụ th ể, trò ch ơi đóng vai là
một kỹ thật phỏng vấn được tính đến cho những người xin việc bị căng th ẳng.
Nếu chúng ta muốn sử dụng kỹ thuật phỏng vấn này, họ cần ti ến hành r ất c ẩn
thận bởi vì phần lớn những người xin việc đáp ứng một cách thụ động.
• Thông qua các câu hỏi theo mẫu có sẵn:
Nhà phỏng vấn có thể sử dụng được thiết kế kỹ với hàng loạt câu hỏi và trả lời
mẫu. Nó được gọi là phỏng vấn thiết kế hay theo mẫu. Ở loại phỏng vấn này,
người phỏng vấn hỏi từng người những câu hỏi giống như nhau với chỉ định
giống hệt nhau, Thêm vào đó, mỗi người xin việc được có cùng một cơ hội đặt
câu hỏi cho nhà phỏng vấn.
Với một bảng mẫu cho người dự tuyển chắc rằng tất cả thông tin thích hợp đều
được chọn lọc từ mỗi người xin việc. Hơn nữa, nó làm cho quá trình lựa chọn dễ
dàng các người dự tuyển bởi vì những người dự tuyển có thể được so sánh trong

cùng một hệ thống thông tin. Nhiều nhà phỏng vấn bán hàng không thích cách
tiếp cận này bởi vì họ cảm thấy nó ngăn cản họ thăm dò những vấn đề quan
trọng liên quan đến bán hàng của người được phỏng vấn.
Ngòai thiết kế, các cuộc phỏng vấn có lẽ được tiến hành “hữu nghị” hơn. Dù là
phỏng vấn được thiết kế hay không được thiết kế, người phỏng vấn cần phải
dựa vào các câu hỏi mở trên đơn xin việc để mô tả hết những đặc tính con
người như: sự thăng chức, lòng nhiệt tình, và năng lực.


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

6

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Thông qua trắc nghiệm:
Đó là những kiểm tra đặc biệt, là hình thức được thi ết kế để đánh giá đ ược các
•

nét, khả năng hoặc kiến thức của người xin việc. Những dạng thông d ụng nh ất
của loại kiểm tra này là kiểm tra khả năng, ki ểm tra sự quan tâm và ki ểm tra trí
thông minh.
 Kiểm tra năng lực.
Các bài kiểm tra này dùng để đo các tính cách con người nh ư tính đ ộc l ập và tính
hay gây sự. Kiểm tra kiểu này và các ki ểm tra tính cá nhân khác đòi h ỏi m ột
người giám khảo được đào tạo để làm sáng tỏ các thành quả. Không may, m ặc
dù các kiểm tra này đã được sử dụng để đánh giá các nét tổng quát, chúng đôi
khi được sử dụng để xét đoán đặc biệt cá nhân. Hơn nữa, độ chính xác của
chúng phụ thuộc lớn vào kinh nghiệm cá nhân ngời tiến hành.
 Kiểm tra khuynh hướng.

Kiểm tra này xác định công khai kiến thức và khả năng bán hàng của m ột ng ười.
Các bài kiểm tra được áp dụng để kiểm tra trí thông minh bán hàng c ủa con
người dù chúng thường thích hợp hơn cho bài kiểm tra những nhân viên có kinh
nghiệm. Bởi vì dạng kiểm tra này xác định một cách đặc bi ệt ki ến th ức, chúng
dựa trên người xin việc có một vài kinh nghiệm bán hàng. Chúng không ki ểm tra
động cơ và sự thích thú trong bán hàng.
 Kiểm tra sự thích thú.
Loại kiểm tra này xác định sự mong ước và khao khát thực hiện m ột công vi ệc
hoặc một hệ thống các hoạt động có liên quan đến công vi ệc. M ột lo ại ki ểm tra
được áp dụng là “bản quan tâm mạnh đến nghề nghi ệp”. Nó đặt các câu h ỏi v ề
những ưa thích của người xin việc hướng đến xác định một lược sử các m ối
quan tâm có thể được so sánh với các mối quan tâm của lực lượng bán hàng hiện
tại.

 Kiểm tra trí thông minh.

Mục tiêu của loại kiểm tra này là xác định rõ nhân viên có năng l ực tinh th ần đ ể
trở thành nhân viên giỏi hay không. Bài ki ểm tra có th ể tổng quát đ ể khám phá,
người bị kiểm tra nghiên cứu và hiểu tốt như thế nào, hoặc được chuyên môn
hóa, và dựa trên một mặt của trí tuệ như trí nhớ, vốn từ vựng ho ặc kh ả năng s ố
học. Chúng kiểm tra những khả năng nhận thức và chúng ti ện l ợi cho vi ệc đánh
giá các khả năng nhận thức thực tế có liên quan tới công vi ệc. G ần đây đã có s ự


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

7

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

gia tăng mối quan tâm đến việc sử dụng kiểm tra trí thông minh đ ể giúp các
Công ty thực hiện các quyết định lựa chọn lực lượng bán hàng.
Lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng, bố trí công việc:
Sau khi đã phỏng vấn, chắc hẳn là nhà tuyển dụng đã biết được những ai đủ tiêu
chuẩn để để nhận vào. Sau khi đã chọn lọc kỹ càng, bộ phận nhân sự sẽ thông
báo trúng tuyển có thể thông qua điện thoại, hay là gửi th ư thông báo, đ ồng th ời
sẽ hẹn người trúng tuyển thời gian đến ký hợp đồng.
Một điều cần lưu ý là hợp đồng cần có những n ội dung sau: v ị trí công tác, ngày
làm việc, chế độ lương, phúc lợi. Bên cạnh đó, nên theo bảng mô tả công vi ệc
đính kèm với hợp đồng nhận việc.
1.3. Nguồn tuyển dụng:
Có rất nhiều nguồn tuyển dụng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, nhà tuy ển d ụng
nên chú ý cân nhắc xem nên tuy ển dụng từ nguồn nào. Sau đây là m ột s ố ngu ồn
tuyển dụng:
Trên thị trường lao động một hãng có thể cần liên hệ tới nhi ều nguồn hoặc có
thể sử dụng các nguồn khác nhau cho các vị trí bán hàng khác nhau. Các ngu ồn
chính được tập hợp vào các loại dưới đây:
- Nguồn Công ty.
Những nhân viên hiện tại của một Công ty là nhóm người tuy ển dụng bán hàng
có tiềm năng sử dụng ngay. Các thư ký, kỹ sư, người giữ kho, và những người
khác đều có thể bán hàng được. Họ biết Công ty và có lịch sử công vi ệc s ẵn sàng
để sử dụng. Các chi phí tuyển dụng đối với họ không tồn tại th ường xuyên cho
tới khi họ đã được tuyển thông qua công việc (bàn giấy) s ự v ụ của công ty. Đ ối
với nhiều người việc chuyển đi bán hàng có thể rời bỏ thăng chức và c ơ h ội mới,
mà làm tăng tinh thần của hội và có lẽ cả của những đồng nghi ệp của họ.
Ở đây có một số vấn đề khi coi Công ty như một nguồn. Đầu tiên, các phòng khác
có lẽ rất không vui vì mất một nhân viên đã đ ược đào t ạo. B ạn đã đ ơn gi ản hóa
việc tuyển dụng và lựa chọn của bạn nhưng giờ đây môt phòng khác ph ải b ổ
sung một vị trí. Thứ hai, ở đây có những thứ hơn đ ể trao đổi ngoài s ản ph ẩm và
kiến thức Công ty. Nếu người đổi việc không thể chuyển sang bán hàng thành

công, thì sự nghiệp của anh (chị) ta với Công ty có lẽ sẽ kết thúc.
- Các cơ sở giáo dục
Nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dụng nhân viên bán hàng từ các
trường đại học và cao đẳng, cụ thể nếu công việc bán hàng đòi hỏi ki ến th ức kỹ


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

8

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

thuật. Các trường giáo dục được lựa chọn như các nguồn là dựa trên danh ti ếng
của họ, các chương trình kỹ thuật phù hợp và với các yêu cầu của Công ty, và l ịch
sử thành tích trong cung cấp có hiệu quả các nhân viên và quản trị gia.
Các Công ty, người lập một chương trình tuy ển dụng với một tr ường đ ại h ọc sẽ
sử dụng một phương pháp phù hợp để chắc chắn hiệu quả của nó. Ph ần l ớn các
trường đại học có hệ thống hướng nghiệp tốt và các trung tâm phân bổ đ ể
thuận tiện cho các cuộc tuyển dụng. Các Công ty thi ết lập cả các m ối liên h ệ
thường xuyên với các trung tâm phân bổ này chủ yếu tại các trường đại h ọc
danh tiếng hơn.
Hình thức tuyển dụng tại các trường đại học không được áp dụng với m ột Công
ty. Đó là thời gian chỉ dẫn cũng có thể đòi hỏi thêm một s ố thời gian ph ụ vào giai
đoạn đào tạo có được loại người đủ điều kiện và vào th ời gian đi l ại từ c ơ quan
để phỏng vấn. Hơn nữa, các chi phí được tiến hành kết hợp trực tiếp với chuy ến
đi có thể là những khoản tiền thưởng thực sự tiếp sau đó. Hi ển nhiên rằng thậm
chí các Công ty tốt nhất không thể tiến hành công vi ệc tốt đẹp khi ph ỏng v ấn
tại khu đại học.
Một cách tuyển dụng tại các trường khác là tránh tuy ển dụng theo mùa và
phỏng vấn hình thức 20 phút. Dù cách này ủng hộ những người quản trị bán

hàng địa phương có mối quan hệ liên tục, trực ti ếp v ới khoa và các t ổ ch ức sinh
viên ở khu đại học. Giữa những lời giới thiệu khác nhau, nó hình thành những
tiến cử của lớp nhờ nhà quản trị bán hàng địa phương và các nhân viên bán
hàng, các chương trình hè của học sinh nội trú, làm ngoài gi ờ của sinh viên v ới tư
cách người bán hàng và những chuyến đi đặc biệt của sinh viên tới các cu ộc g ặp
gỡ bán hàng của Công ty.
- Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau.
Đó không phải là bình thường đối với một Công ty thuê một nhân viên bán hàng
tốt nhất từ dịch thủ. Thực tế, một Công ty giàu có trong gi ới kinh doanh đã cho
rằng “ vị trí đầu tiên mà họ tìm sự chảy máu nhân viên bán là địch th ủ c ạnh
tranh của họ”. Những nhân viên có kinh nghiệm này biết kinh doanh và phát huy
khả năng của họ để bán một sản phẩm.
Cũng là không bình thường đối với các nhân viên bán hàng khi h ọ đ ược thuê t ừ
những Công ty không phải là đối thủ nhưng có môi trường bán hàng tương tự. Ví


9

QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

dụ, nhiều Công ty bán cho khách hàng hàng hoá trọn giói thông qua các kênh t ạp
hóa, thường thuê các nhân viên từ các Công ty bán hàng tương tự thông qua cùng
một kênh. Công ty Wilkinson cần một lực lượng bán hàng có kinh nghi ệm đã
được đào tạo, vì thế đã thuê nhân viên từ các hãng nh ư Procter & Gamble,
Colgate – Palmolive và Gillettte, là những Công ty bán cho khách hàng hàng hoá
thông

qua

các

kênh

phân

phối

cùng

dạng.

Thực tế này bị giới hạn bởi điều ám ảnh của các Công ty khác có liên quan tới
bán hàng cùng loại. Nhân viên được thuê có thể mang đi ki ến th ức, kinh nghi ệm
và một số khách hàng khi chuyển từ Công ty này sang Công ty bên c ạnh. Tuy
nhiên họ cũng mang đi những thói quen và thực hành cũ mà nó có th ể không phù
hợp với chính sách của Công ty hiện tại. Hơn nữa, nếu họ thay đ ổi lòng trung
thành một lần, họ có thể dễ đàng thay đổi đến với Công ty tương tự hoặc v ới
đối thủ để có thể hợp đồng tốt hơn.
- Nhà cung cấp/ khách hàng:
Khách hàng và các nhà cung cấp cũng là một phần đáng kể của những nhân viên
có kinh nghiệm. Những người này được thử thách trong dạng Công ty kinh
doanh và có lẽ gần gũi với các sản phẩm của đối th ủ. Những m ạo hi ểm trong
thuê người từ khách hàng có lẽ là có thực. Khách hàng có th ể cho r ằng đó là ăn
cướp và quyết định ngừng việc kinh doanh với Công ty. Mặt khác, m ột nhà cung
cấp có thể làm không được nhiều nếu một khách hàng thuê nhân viên bán hàng
hoặc nhân viên khác của mình.
- Quảng cáo trực tiếp.
Phần lớn các báo đều có các quảng cáo tìm người bán hàng c ủa các Công ty. Ph ụ

thuộc vào loại của vị trí bán hàng, các hãng có thể cùng qu ảng cáo trên các t ạp
chí thương mại và các thông tin chuyên ngành. Bất ch ấp v ị trí bán hàng và cách
quảng cáo, các quảng cáo cần chứa đựng thông tin chính xác và c ần lôi cu ốn đ ủ
để khêu gợi một người.
- Các văn phòng việc làm và tư vấn bán hàng.
Các văn phòng việc làm tư vấn bán hàng đã được sử dụng hòan tòan có k ết qu ả
để sắp xếp những nhân viên có khả năng. Những người đại diện và nhà tư vấn
thường có kiến thức được chuyên môn hóa và được đào tạo đủ đ ể xác đ ịnh, s ắp
xếp cả quá trình tuyển dụng, cụ thể cho hãng mà nó không có phòng nhân s ự.


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

10

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Các vấn đề xuất hiện khi công việc bán hàng không được quy đ ịnh c ẩn th ận và
những đặc điểm kỹ thuật của phòng đại diện và tư vấn không đáp ứng các đi ều
kiện thực của Công ty.
- Các nguồn khác.
Các nguồn khác gồm bản yết thị, các bản tóm tắt bình th ường, h ội ch ợ vi ệc làm
và chợ ngòai trời, và các chỉ dẫn việc làm.
2. Đào tạo nhân viên bán hàng:
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan tr ọng trong m ột t ổ ch ức. đ ặc
biệt là với nhân viên bán hàng, họ là những người ti ếp xúc tr ực ti ếp v ới khách
hàng, truyền tải đến khách hàng các thông tin của hàng hóa, s ản ph ẩm, quy ết
định rất nhiều về việc mua hay không mua, ảnh hưởng đến doanh số của công
ty.
2.1.

Các nội dung nhân viên bán hàng cần được đào tạo:
Nội dung đào tạo của nhân viên bán hàng chủ yếu gồm các v ấn đề ki ến th ức

về sản phẩm, các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tác nghiệp bán hàng, ki ến th ức th ị
trường, thông tin của công ty, các chính sách của công ty, và các đ ịnh h ướng
chiến lược có liên quan.
Sau đây là một số kỹ năng cần thiết cho nhân viên bán hàng:
Kỹ năng thăm dò, kỹ năng nói những câu lợi ích, kỹ năng thuy ết ph ục, kỹ năng
xử lý phản đối, kỹ năng trình bày, kỹ năng quản lý địa bàn, …
Để đào tạo hiệu quả thì công ty nên có những chương trình đào t ạo riêng cho
từng loại nhân viên như là nhân viên mới hay nhân viên cũ.
Đối với nhân viên mới:
Những nhân viên bán hàng mới cần được đào tạo theo cách mà Công ty làm
kinh doanh Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên
hệ với các khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới
tuyển cần đào tạo ngay bởi vì Công ty cho rằng họ cần thích hợp v ới các thói
quen làm việc. Nếu nhân viên mới ngay từ đầu được đào tạo c ụ th ể và đ ầy đ ủ
chỉ thị họ có nhiều cơ hội hòan thành công việc, do đó những đồng đô la mà
Công ty bỏ ra để đào tạo tránh bị bỏ phí.
Những nhân viên bán hàng mới cần được đào tạo để đáp ứng hai yêu cầu căn
bản: tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hóa.
Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm:
Yêu cầu căn bản của đào tạo các nhân viên ch ưa có kinh nghi ệm là d ạy cho h ọ
những kỹ năng của các nhân viên có kinh nghiệm và hiêụ quả h ơn. M ục tiêu


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

11

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

đặc biệt có thể gồm: dạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình
huống bán hàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải
quyết

chúng.

Chuẩn bị tính xã hội hóa:
Yêu cầu thứ hai của đào tạo nhân viên mới là làm hòa nhập d ễ dàng tính xã h ội
hóa của họ vào các phương pháp và văn hóa của Công ty. Xã h ội hóa là “m ột quá
trình nhờ đó nó một cá thể trở nên thích hợp với các giá tr ị, kh ả năng, cách c ư
xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ
chức và tham gia vào như là thành viên của tổ chức đó”.
Mục tiêu của xã hội hóa gồm bước đầu làm quen của các nhân viên m ới v ới
công việc và với môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công vi ệc để
khám phá bí quyết công việc và không hẳn thế, chuẩn bị các kinh nghi ệm của
vị trí của công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm vi ệc của người làm
công. Xã hội hóa cần mô tả một cách hiện thực rằng nh ư một hãng thi ết l ập s ự
điều chỉnh giữa các nguồn của mình và các yêu cầu với nhu cầu và kỹ năng c ủa
nhân viên mới và tăng động cơ bởi vì sự khởi đầu vào nhóm làm việc.
Như vậy các Công ty, người thiết lập thường xuyên các chương trình đào tạo
chính thức, nhận thấy tầm quan trọng của việc xã hội hóa có th ể loại tr ừ, có
các nhân viên thỏa mãn, và ở hai mức độ: mức độ phối hợp và mức đ ộ nhà
quản trị bán hàng.
Mức độ phối hợp. Mức độ phối hợp cần được xét với cấu trúc, lịch sử và nhiệm
vụ. Nó cần cung cấp một hướng dẫn tuyệt vời về truyền th ống của Công ty.
Người bán hàng mới cũng cần có các chính sách và các qui đ ịnh của Công ty
được giải thích kỹ lưỡng, vì thế không có sự không hi ểu bi ết nào ở dây. Ví d ụ,
các chính sách nội qui phối hợp cần được xác định rõ ràng để cho nhân viên

mới. Hơn nữa, kế hoạch đền bù và sức khỏe như là nguyên tắc làm việc và
những đòi hỏi an tòan cần được chi tiết hóa.
Trách nhiệm của nhà quản trị bán hàng. Thật là khó khăn cho một ng ười làm
công mới, làm quen với chương trình đào tạo ngay, di chuyển đến một vùng đ ịa
lý mới, được xếp vào lĩnh vực không quen biết. Một nhà quản trị cần lo ại trừ
những cái này nhất là đối với những nhân viên mới ch ưă có kinh nghi ệm, ch ưa
kết hôn, và hoặc là người da màu. Đối với họ, sự chuy ển ti ếp có th ể khó khăn


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

12

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

hơn vì họ có một mình, không có một hệ thống xã hội. Người quản trị có th ể
làm dễ dàng quá trình chuyển tiếp này bằng cách khuyên “phá b ỏ” giai đo ạn
đối với nhân viên và cung cấp chỗ dựa chuyển tiếp thực tế. Trong quá trình này
nhà quản trị có thể củng cố sự xác nhận của Công ty về vai trò c ủa người bán
hàng, uy tín và những đóng góp được mong đợi.
Đối với nhân viên cũ:
Đối với lực lượng hiện có này, cần phải luôn chắc rằng họ đã cập nh ật nh ững
thông tin mới nhất về sản phẩm và các chính sách chi ến l ược c ủa công ty, đ ồng
thời tổ chức các cuộc thi kiểm tra về kiến thức chuyên môn của nhân viên đ ể
biết được hiện trạng nguồn nhân lực thực tại. Từ đó, có những chương trình
đào tạo phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.
2.2.
Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo:
Có các hình thức đào tạo sau:
Đào tạo tại công ty (đào tạo tập trung): đối với một công ty có quy mô l ớn khi

muốn đào tạo nhân viên thì có thể đào tạo ngay tại công ty của mình. Đ ối v ới
loại hình đào tạo này công ty sẽ có bộ phận chuyên đào tạo ho ặc công ty có th ể
thuê một chuyên gia bên ngoài. Sử dụng hình thức này, có thể ti ết ki ệm được
chi phí để đào tạo. Thực tế thì các Ngân hàng nước ta đã sử dụng hình th ức này
để đào tạo nghiệp vụ ngân hàng cho nhân viên.
Đào tạo qua trung tâm: Hình thức này là gửi nhân viên đ ến nh ững trung tâm
chuyên đào tạo, ở đó họ có đội ngũ chuyên nghi ệp. Tuy nhiên, hình th ức đào
tạo này sẽ tốn rất nhiều tiền.
Đào tạo qua làm việc: một số các công ty khác l ại áp dụng hình th ức đào t ạo
khác là vừa làm việc vừa đào tạo. Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm vi ệc
trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên mới. Hình thức này thì công ty không ph ải
mất bất cứ khoản chi phí nào nhưng sự đào tạo không mang tính chuyên
nghiệp mà chỉ mang tính học cách làm việc mà thôi.

3. Tổ chức và phân công công việc cho nhân viên bán hàng.
3.1.

Tổ chức công việc


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

13

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng m ột cách h ợp
lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để th ực hi ện chi ến
lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. C ơ c ấu t ổ ch ức
bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Một công ty kinh doanh,

cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì ph ải có c ơ c ấu t ổ
chức. Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các s ơ đ ồ,
tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm. Ngày nay, một công ty
muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những
chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ thể thì c ơ cấu bán hàng ph ải được
thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng để mọi người hi ểu và hành đ ộng. M ột
cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các ngu ồn l ực
thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc, sử dụng các phương ti ện đúng
nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho
công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công h ơn trên th ương tr ường. Bên
cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng h ợp lý
như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm,
quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong c ơ cấu tổ ch ức d ạng này, m ỗi nhân
viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò đại di ện
công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại
địa bàn được giao.
- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhi ệm nhân viên bán hàng
trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát tri ển các quan h ệ cá nhân v ới
các đối tác trong địa bàn.
- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải có
nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng th ời vi ệc đưa ra các quy ết
định và kiểm tra thực hiện khó khăn.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh l ớn, bán
hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hi ện nay ph ần l ớn các công ty kinh


14

QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực ti ếp hay gián ti ếp dạng c ơ c ấu t ổ
chức này. Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau
Hình 1-2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Giám đốc bán hàng cả nước

Cấp quản lý vung miền

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý quận, huyện

Cấp quản lý quận, huyện

Cấp quản lý quận, huyện

Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Trong cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đòi h ỏi
nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao. Nhân viên bán hàng
chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các đ ịa bàn v ới t ất

cả các khách hàng có nhu cầu.
- Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh
linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng.
- Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác làm
việc không ổn định.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các s ản phẩm có
tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thi ết b ị
công nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều s ản phẩm….


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

15

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết h ợp tổ ch ức theo c ơ c ấu
sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự tranh giành về nguồn lực, nguy cơ kém
hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.
Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm
CấpA quản lý toàn quốc sản phẩmCấp
B quản lý toàn quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm
Cấp B

quản lý vùng, miền sản phẩm
CấpBquản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản
Cấp
phẩm
quảnBlý tỉnh, thành phố sảnCấp
phẩm
quản
B lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này là nhân viên ch ỉ
bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng th ời đ ại di ện bán hàng
phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn ho ạt đ ộng r ộng nên nhân viên
bán hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này có th ể dùng
những chuyên gia chyên ngành để bán hàng.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán hàng
của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng th ường
có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá
theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là n ỗ l ực nhằm tận


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

16

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo s ản ph ẩm m ột cách
có hiệu quả, tận dụng những lợi đi ểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo

lãnh thổ địa lý.
3.2. Phân công công việc.
3.2.1. Các nhiệm vụ chính.
Mô tả công việc:
Triển khai các hoạt động tìm kiếm thị trường.
Triển khai các hoạt động kinh doanh liên quan đến dự án và các order, inquiry
lẻ.
Trực tiếp quản lý, chịu trách nhiệm thực hiện và kiểm soát các điều khoản liên
quan của Hợp đồng bán hàng.
Triển khai các hoạt động Marketing được yêu cầu từ Hãng sản xuất dưới sự chỉ
đạo của Trưởng phòng trực tiếp
Các công việc khác được Trưởng phòng và Giám đốc phân công
Báo cáo trực tiếp cho Trưởng phòng
3.2.2. Quản lý đội ngũ bán hàng hiệu quả hơn Top of Form
Quản lý đội ngũ bán hàng luôn là một thách thức đối v ới người ph ụ trách khâu
này. Khó khăn càng lớn khi phải phụ trách những nhân viên m ới vào vi ệc.
Ngoài việc đưa ra những yêu cầu cụ thể đối với họ, nhà quản tr ị cần ph ải nêu rõ
số lượng cuộc gọi điện thoại họ phải thực hiện trong tháng đầu tiên, s ố l ượng
cuộc hẹn gặp khách hàng và kỳ vọng về kết quả làm việc trong tháng.
Tùy theo từng lĩnh vực kinh doanh và kỹ năng của nhóm nhân viên bán hàng,
việc xác lập chỉ tiêu giao cho nhân viên bán hàng có th ể r ất khác nhau, nh ưng
vẫn có những điểm căn bản cần vận dụng khi làm việc với nhân viên bán hàng
mới.
3.2.3. Xác định chu kỳ bán hàng của sản phẩm


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

17

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Mỗi một sản phẩm hoặc dịch vụ đều có một chu kỳ bán hàng nhất định và ti ến
theo các bước sau:
- Giới thiệu hoặc điện thoại chào hàng.
- Thực hiện cuộc hẹn.
- Trò chuyện với người sẽ đưa ra quyết định mua hàng.
- Trình bày sản phẩm.
- Gửi bản đề xuất.
- Chốt lại cuộc bán hàng.
3.2.4. Đặt ra các mục tiêu năng suất
Nếu chỉ tiêu bán hàng tối thi ểu đã được xác định cho nhân viên bán hàng m ới,
hãy sử dụng chỉ tiêu ấy bằng cách chia nhỏ ra thành ba ph ần. Trong tháng đ ầu
tiên, nhân viên mới được yêu cầu thực hiện tối thi ểu 1/3 s ố cu ộc đi ện tho ại c ần
gọi và 1/3 số cuộc hẹn gặp khách hàng.
Trong tháng thứ hai, nhân viên phải nâng được con số 1/3 lên 2/3. Trong tháng
thứ ba, họ phải đạt được 90% hoặc vượt hơn chỉ tiêu tối thiểu. Có theo dõi k ết
quả trong ba tháng đó thì nhà quản trị mới biết khả năng bán hàng c ủa nhân
viên

mới.

Sau khi giải thích về chu kỳ bán hàng của sản ph ẩm ho ặc d ịch v ụ, nhà qu ản tr ị
phải yêu cầu nhóm nhân viên bán hàng tự ghi chép l ại công vi ệc h ằng ngày c ủa
mình.
Sau một, hai tuần, những con số sẽ xuất hiện, chẳng hạn trong một tu ần thì
nhân viên nào gọi điện thoại chào hàng nhiều nhất, nhân viên nào g ọi ít nh ất, t ừ
đó tính được con số trung bình của cả nhóm.
Từ việc xem xét các cuộc hẹn với khách hàng trong tu ần và s ố b ản đ ề xu ất bán
hàng đã gửi đi, nhà quản trị cũng nắm được khả năng bán hàng trong các tu ần

kế tiếp ra sao.
3.2.5. Tăng năng suất bán hàng


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

18

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Nếu số cuộc điện thoại mà nhân viên bán hàng gọi đi mỗi ngày quá th ấp hay s ố
cuộc hẹn gặp khách hàng cũng chẳng bao nhiêu thì không nên s ử d ụng d ữ li ệu
ấy để thiết lập chỉ tiêu cho nhân viên mới. Thay vào đó, hãy đặt m ột ch ỉ tiêu
hoàn toàn mới cho người mới bằng cách bổ sung một tỷ lệ ph ần trăm phù h ợp
và chia thành ba phần tương tự như trên.
Ngoài ra, sau hai đến ba tháng làm vi ệc của nh ững nhân viên bán hàng m ới, nên
xem xét điều chỉnh chỉ tiêu cho họ dựa trên tác phong làm vi ệc và hi ệu qu ả bán
hàng của từng người. Đối với nhân viên cũ, nhà quản trị luôn có c ơ h ội đ ể c ải
thiện thành tích của họ bằng cách gia tăng dần (chẳng hạn 10 - 15% doanh s ố
sau

ba

tháng).

Nên thảo luận với các nhân viên cũ về việc gia tăng ch ỉ tiêu chung cho c ả nhóm
khi nhóm được bổ sung nhân viên mới. Động thái ấy không ch ỉ giúp ích m ọi
người cảm thấy rõ ràng về công việc phải làm, mà còn là động l ực đ ể thúc đ ẩy
họ vươn tới thành tích tốt đẹp hơn.
4. Kiểm soát hoạt động bán hàng và đánh giá kết quả của nhân viên bán

hàng.
4.1 Kiểm soát hoạt động bán hàng.
4.1.1

Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng.

Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng bao gồm hai nhóm chính:
- Các tiêu chuẩn đầu ra
- Các tiêu chuẩn nền tảng
a. Các tiêu chuẩn đầu ra

Các tiêu chuẩn đầu ra phản ánh kết quả bán hàng, bao gồm các tiêu chu ẩn về
doanh thu từ hoạt động bán hàng, số lượng khách hàng, lãi gộp, chi phí bán hàng,
lợi nhuận từ hoạt động bán hàng
- Doanh thu từ hoạt động bán hàng: phản ánh kết qu ả kinh doanh c ủa ho ạt
động bán hàng. Trong đó có:


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

19

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

+ Khối lượng doanh thu: doanh thu trong ngày, doanh thu thu trong kỳ…
+ Khối lượng doanh thu theo sản phẩm hay theo loại s ản ph ẩm: doanh thu thu
được từ việc bán các sản phảm và loại sản phẩm nào mang lại doanh thu cao
nhất cho doanh nghiệp
+ Khối lượng doanh thu theo khách hàng hay theo loại khách hàng: ph ản ánh
mức doanh thu mà lượng khách hàng mang lại cho hoạt đ ộng bán hàng, đ ối

tượng khách hàng nào là chính mang lại doanh thu cao nhất cho hoạt động bán
hàng của doanh nghiệp.
Khối lượng doanh thu theo mỗi đơn đặt hàng: phán ảnh mức doanh thu mà m ỗi
đơn
đặt hàng mang lại cho doanh nghiệp
+ Khối lượng doanh thu theo cửa hàng hay theo m ỗi loại cửa hàng: ph ản ánh
mức doanh thu mà mỗi cửa hàng phân phối mang lại cho doanh nghi ệp, cửa
hàng bán được nhiều sản phẩm nhất, kinh doanh tốt nhất mang lại doanh thu
cao nhất cho doanh nghiệp.
- Thị phần: Là mức độ chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp trong vi ệc bán
các sản
phẩm trên thị trường
+ Thị phần tuyệt đối
+ Thị phần tương đối
- Khách hàng: Là một trong những tiêu chí để đánh giá hi ệu qu ả kinh doanh c ủa
lực lượng bán hàng nói riêng và của cả doanh nghiệp nói chung. N ếu doanh
nghiệp có lượng khách hàng lớn thì doanh nghiệp đó kinh doanh tốt’ Kh ối lượng
khách hàng phản ánh mức tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp, là tiêu chu ẩn đ ể
đánh giá hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
+ Số lượng khách hàng mới: là số lượng khách hàng m ới đ ến v ới doanh nghi ệp
nghĩa là mới mua và tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Số l ượng khách
hàng mới phản ánh khả năng thu hút khách hàng của lực l ượng bán hàng, l ượng
khách hàng mới càng nhiều thì việc kinh doanh bán hàng của doanh nghi ệp đang
phát triển tốt.


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

20

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

+ Số lượng khách hàng bị mất: là lượng khách hàng không mua các s ản ph ẩm
của doanh nghiệp nữa mà đã chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của doanh nghi ệp
khác. Nếu số lượng khách hàng bị mất đi càng nhi ều thì doanh thu c ủa doanh
nghiệp bị giảm sút, đồng thời hiệu quả kinh doanh trong vi ệc bán hàng c ủa l ực
lượng bán hàng cũng bị giảm sút
+ Doanh thu từ những khách hàng mới: là doanh thu thu được từ việc bán s ản
phẩm cho những khách hàng lần đầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nó
phản ánh hiệu quả của lực lượng bán hàng trong việc thu hút khách hàng mới
đến với doanh nghiệp
- Lợi nhuận: Là khoản tiền thu được sau khi đã lấy doanh thu tr ừ đi h ết chi phí
trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Nếu lợi nhuận càng cao thì nghĩa là
hoạt động bán hàng của doanh nghiệp đang rất tốt, phản ánh hi ệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp trong hoạt động bán hàng là rất tót. Đ ồng th ời là tiêu
chuẩn để đánh giá lực lượng bán hàng và tiêu chuẩn ki ểm soát l ực l ượng bán
hàng.
- Chi phí: là khoản phải chi cho hoạt động bán hàng của doanh nghi ệp. N ếu chi
phí phái bỏ ra càng nhỏ mà doanh thu thu về càng l ớn thì nó chứng tỏ hoạt đ ộng
bán hàng của doanh nghiệp đang kinh doanh rất hiệu qu ả, đồng th ời ph ản ánh
trình độ và kỹ năng bán hàng của lực lượng bán hàng trong doanh nghi ệp, làm
cho chi phí giảm đến mức thấp nhất nhưng vẫn giữ được mức doanh thu cao.
Ngoài ra còn một số các tiêu chuẩn khác: số l ượng đ ơn đặt hàng, S ố l ượng than
phiền của khách hàng, số lượng góp ý của khách hàng, số lượng cảm ơn c ủa
khách hàng.
b. Các tiêu chuẩn nền tảng

Các tiêu chuẩn nền tảng đảm bảo cho hoạt động bán hàng được tri ển khai t ốt.
ví dụ như: các cuộc tiếp xúc, số lần điện thoại cho khách hàng, s ố l ần thăm
viếng khách hàng, kỹ năng bán hàng của nhân viên, mức độ trình bày của c ửa

hàng.
Các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng cung cấp m ột ngu ồn thông tin d ồi
dào cho công tác đánh giá. Các tiêu chuẩn này được sử dụng đ ể so sánh gi ữa các


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

21

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

năm, so sánh với tiêu chuẩn hạn ngạch đã xây dựng, so sánh v ới các s ố li ệu
trung bình của ngành và số liệu của các đối thủ cạnh tranh. Tương quan so sánh
sẽ cho phép tìm ra những sai lệch và nguyên nhân của sai l ệch là c ơ s ở quan
trọng để tiến hành hoạt động điều chỉnh phù hợp.
4.1.2. Công cụ kiểm soát và phương pháp.
a. Công cụ kiểm soát.
Để kiểm soát bán hàng nhà quản trị sử dụng một số cộng cụ sau:
- Hóa đơn bán hàng: Hóa đơn ( giá trị gia tăng) bán hàng thường được nhân làm 2
liên, một liên giao cho khách hàng và một liên lưu lại doanh nghi ệp. Thông qua
số lượng hóa đơn thanh toán nhà quản trị có thể đánh giá được mức đọ tiêu thụ
hàng hóa cũng như năng lực bán hàng của lực lượng bán hàng. Nghĩa là nhà qu ản
trị có thể kiểm soát lực lượng bán hàng thông qua hóa h ơn đ ược l ưu tại doanh
nghiệp
- Thư khiếu nại hay phàn nàn của khách hàng: những lá thư khi ếu n ại v ề việc
các điều kiện liên quan tới việc mua bán không được thực hiện theo đúng đi ều
kiện đã được thỏa thuận như: khiếu nại về việc chậm giao hàng, khi ếu n ại về
hàng hóa kém chât lượng…đây cũng là một trong những công cụ quan tr ọng
trong việc đánh giá hoạt động bán hàng
- Thư góp ý và phiếu thăm dò khách hàng: th ư góp ý ho ặc ý ki ến thăm dò khách

hàng
thường được soạn thảo theo mẫu sẵn, được để ở vị trí thuận ti ện, dễ thấy
thường để ở gần cửa ra vào. Thư góp ý chứa đựng những thông tin v ề người bán
được góp ý và khách hàng đóng góp ý kiến. mục đích của vi ệc s ử dụng th ư góp ý
về hàng hóa nhằm đánh giá kết quả hoạt động bán hàng thông qua thái đ ộ, s ự
hài lòng của khách hàng
- Báo cáo kết quả hoạt động bán hàng: những s ố li ệu ph ản ánh k ết quả ho ạt
động bán hàng là một công cụ quan trọng để đánh giá., được bi ểu hi ện trong
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Đây là cơ s ở đ ể xây dưng nh ững lu ận c ứ
khẳng định sự thành công hay thất bại của hoạt động bán hàng.


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

22

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

- Báo cáo tình hình thị trường: báo cáo tình hình thị trường làm rõ tình hình các
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng…Báo cáo có th ể được xây dựng
định kỳ hoặc đột xuất, cung cấp các thông tin cần thi ết đ ể nhà qu ản tr ị bán
hàng ra quyết định điều chỉnh hoạt động bán hàng, để từ đó có kế hoạch đ ể
kiểm soát lực lượng bán hàng.
- Biên bản kiểm tra: là sản phảm của công tác ki ểm soát ho ạt đ ộng bán hàng
mang tính chất không thường xuyên để thuận tiện trong việc ki ểm soát bán
hàng của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
b.Phương pháp kiểm soát hoạt động bán hàng.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê: các dữ li ệu tài chính, k ế toán, d ễ đo
lường, nên chúng thường được chú trọng. Phương pháp này cần phải đảm bảo
các yêu cầu:

+ Việc kiểm soát phải được tiến hành định kỳ đều đặn
+ Các đơn vị sử dụng trong kiểm soát phải thống nhất
+ Các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm soát phải th ống nhất
+ Các công cụ đo lường phải đồng nhất
+ Không thay đổi người kiểm soát
- Phương pháp kiểm soát bằng việc sử dụng các dấu hiệu báo tr ước: C ần ph ải
dự đoán
trước và nhanh chóng nhận biết các dấu hiệu , “triệu chứng” báo hiệu những
trục trặc của hoạt động bán hàng
- Phương pháp kiểm soát bằng việc quan sát trực ti ếp và ti ếp xúc cá nhân:
Phương pháp này cho phép nhanh chón nắm được tình hình thực tế và cảm
nhận được những vấn đề còn tiềm tàn ở dạng khả năng. Vì sắc thái c ử ch ỉ, ng ữ
điệu giọng nói của nhân viên bán hàng cung cấp cho ta những c ảm nh ận mà
phương tiện khác không có. Khi tiếp xúc trực tiếp với nhân viên ban hàng còn
giúp người kiểm soát có cái nhìn toàn bộ công viêc của h ọ và ki ểm tra l ại chính
hệ thống kiểm soát bằng cách so sánh những nhận xét của mình và k ết qu ả thu
được từ hệ thống kiểm soát. Tuy nhiên khi sử dụng phương pháp này cũng c ần


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

23

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

chú ý công việc kiểm soát có nguy cơ tr ở nên quá tải và chi phí ki ểm soát có th ể
rất cao.
- Phương pháp kiểm soát bằng việc dự báo: Dự báo thay th ế cho vi ệc ki ểm soát
những kết quả cuối cùng trong nhiều trường hợp cho phép phản ánh nhanh
chóng, kịp thời và do vậy tăng cường hiệu quả kiểm soát.

4.2 Đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan tr ọng trong công tác qu ản
trị nhân sự cũng như hoạt động tác nghiệp. Việc đánh giá giúp khẳng đ ịnh năng
lực, khả năng của nhân viên. Đây là cơ sở giúp doanh nghi ệp tuy ển m ộ, tuy ển
chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, và xây dựng các ch ế đ ộ thù lao h ợp lý,
đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác, đ ồng th ời
là cơ sở để triển khai các hoạt động tác nghiệp.
4.2.1 Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng
Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết qu ả và hi ệu quả bán hàng c ủa
lực lượng bán hàng. Đây là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên
nhất, vì đây là các con số đơn giản và tạo ra cơ s ở và tạo ra c ơ s ở d ễ dàng đ ể so
sánh các nhân viên bán hàng với nhau.
Các đơn vị đo lường kế quả được chia làm hai loại: Đơn vị đo trực tiếp và tỷ lệ.
- Đơn vị đo trực tiếp: Là những đơn vị phản ánh trực ti ếp kết quả hoạt động
bán hàng của nhân viên thường có đơn vị tính bằng tiền hoặc đơn vị tính bằng
khách hàng. Chẳng hạn như một số đơn vị đo lường trực tiếp như:
+ Doanh số bán hàng: Có thể được tính bằng tiền hoặc số lượng hàng hóa, s ản
phẩm dịchvụ bán được trong kỳ. Doanh nghiệp dựa vào doanh thu từ hoạt đ ộng
bán hàng của doanh nghiệp hay số lượng, khối lượng hàng hóa bán được trong
kỳ để đánh giá kết quả bán hàng.
+ Doanh số bán cho khách hàng mới: Là khoản ti ền hay s ố l ượng s ản ph ẩm,
hàng hóa hay dịch vụ bán cho khách hàng m ới của doanh nghi ệp. M ột doanh
nghiệp sản xuất có được một hợp đồng của một công ty thương mại, công ty
này là khách hàng mới của doanh nghiệp.


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

24

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Doanh nghiệp sẽ tiến hành đo lường, đánh giá doanh thu và s ố l ượng hàng bán
cho doanh nghiệp là khách hàng mới này.
+ Lợi nhuận bán hàng: Là số tiền doanh nghiệp có được sau khi lấy doanh thu
trừ đi các chi phí bỏ ra. Ta có 3 trường hợp.
Nếu: DT > CF thì doanh nghiệp có lãi.
Nếu: DT < CF thì doanh nghiệp lỗ. Doanh thu không đủ bù đắp cho chi phí.
Nếu: DT = CF doanh nghiệp không có lãi.
+ Số lượng khách hàng mới: Là số lượng khách hàng m ới đ ến v ới doanh nghi ệp
trong thời gian nhất định.
+ Số lượng khách hàng mất đi: Là số khách hàng đã từng mua, s ử d ụng hàng hóa
của
doanh nghiệp nhưng do một số nguyên nhân nào đó không còn mua hàng hóa
của doanh nghiệp nữa.
Một số nguyên nhân khiến doanh nghiệp bị mất khách hàng:
•
•
•
•

Khách hàng không hài lòng về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
Khách hàng tìm được nhà cung cấp mới có giá rể hơn doanh nghi ệp mình.
Khách hàng chuyển chổ ở hay chuyển đổi loại hình kinh doanh.
Thái độ phục vụ của nhân viên không tốt trong khoảng thời gian nhất
định cũng có thể làm mất đi những khách hàng hi ện tại của doanh
nghiệp.

+ Số lượng đơn đạt hàng: Là số lượng hợp đồng mà doanh nghi ệp đã ký v ới
khách hàng

trong khoảng thời gian nhất định.
+ Tổng dự trữ: Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần dự trữ một khối lượng hàng
hóa nhất định trong kỳ. Dự trữ hàng hóa giúp doanh nghiệp chủ động trong quá
trình kinh doanh.
- Đơn vị tỷ lệ: Là những đơn vị được xác định trên cơ sở so sánh trên tỷ l ệ ph ần
trăm giữa doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán
hàng. Các đơn vị tỷ lệ bao gồm:
+ Thị phần: bao gồm thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối.


QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
•

25

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

Thị phần tuyệt đối = Doanh số bán của doanh nghiệp/ Doanh số bán của

ngành.
• Thị phần tương đối = Doanh số bán của doanh nghi ệp/ Doanh s ố c ủa đ ối
thủ cạnh tranh lớn nhât.
+ Tỷ lệ thực hiện định mức: Tỷ lệ thực hiện định mức = (Doanh s ố bán th ực
hiện/ doanh số định mức)* 100%.
+ Tỷ lệ luân chuyển bán hàng = (Dự trữ bằng tiền/ doanh s ố bán)* 100%.
+ Doanh số bán trên một khách hàng = Doanh số bán/ Tổng s ố khách hàng.
Hay sẽ = Doanh số bán/ Các loại khách hàng.
+ Tỷ số trúng đích = Số đơn đặt hàng/ Số thư chào hàng/ Tổng h ồ s ơ th ầu tham
gia
+ Trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng = Doanh số/ Số đơn đặt hàng.

+ Tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng = Số khách hàng m ới/ S ố đ ối
tượng khách hàng đã tiếp xúc.
Đây là các chỉ tiêu mang tính định tính. Sử dụng các yếu tố và công th ức này sẽ
giúp doanh nghiệp đánh giá được các vấn đề sau:
•
•

Lực lượng bán hàng có đạt được mức doanh thu thỏa đáng không.
Sự thành công trong việc bán hàng có được phản ánh trong mức lợi nhuận

đã đạt không
• Lực lượng bán hàng có bỏ khá nhiều th ời gian cho các đ ối tượng khách
hàng không.
• Thời gian áp dụng khuyến mại đối với khách hàng mua l ẻ và các đ ơn v ị
•
•
•

đặt hàng có như nhau không.
Lực lượng bán hàng có tiếp xúc với đầy đủ khách hàng không.
Các cuộc tiếp xúc có phản ánh thành công của việc bán hàng không.
Lợi nhuận tạo ra cho mỗi đơn vị đặt hàng như thế nào.

4.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực bán hàng.
Các tiêu chuẩn năng lực bán hàng hay các tiêu chuẩn nền tảng được xác đ ịnh
dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bán hàng. Các tiêu chuẩn này cho
phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá ki ến th ức, kỹ năng và ph ẩm
chất của nhân viên bán hàng, qua đó có thể đưa ra những gi ải pháp nh ằm c ải
thiện lực lượng bán hàng như đào tạo, bồi dưỡng...