Chiến lược thay đổi trong quản lý. Xây dựng tổ chức học tập

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI TRONG QUẢN LÝ
Xây dựng tổ chức học tập

Nhóm 4 _QTTH.4
GVHD: TRƯƠNG ĐỨC THAO


Danh sách thành viên

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Lê Thu Hằng ……………………….A23155
Nguyễn Huyền My …………………A23082
Phạm Thị Anh Nhân ………………..A23112
Trần Anh Thư ……………………....A24224
Nguyễn Thu Thủy
TRần Long Biên
Quang Hải


Nội dung thuyết trình

1.
2.

3.
4.
5.
6.

Tập đoàn SONY
Tổ chức học tập và những đặc trưng cơ bản
Thực hiện sự thay đổi trong tổ chức tĩnh và những nhân tố chống đối sự thay đổi
Các bước thay đổi
Sự biến đổi của một số tổ chức
Tổng kết.


 Tập đoàn sony
Nhà
Nhà cung
cung cấp
cấp tích
tích cực
cực và
và xác
xác
định
định lại
lại thế
thế hệ
hệ tiếp
tiếp theo
theo của
của các

các
thiết
thiết bị
bị văn
văn phòng
phòng

Đóng
Đóng vai
vai trò
trò quan
quan trọng
trọng trong
trong
ngành
ngành công
công nghiệp
nghiệp sản
sản xuất
xuất

Có
Có các
các phát
phát minh
minh tốt
tốt nhất
nhất về
về
các

các sản
sản phẩm
phẩm điện
điện tử
tử dân
dân dụng
dụng

phim
phim và
và giải
giải trí
trí toàn
toàn cầu
cầu

Trở
Trở thành
thành một
một công
công ty
ty
chuyên
chuyên về
về cung
cung cấp
cấp nội
nội
dung,
dung, giải

giải trí
trí và
và các
các
thiết
thiết bị
bị điện
điện tử
tử hàng
hàng đầu
đầu
thế
thế giới
giới


1

2

6

khích
nhóm
phát
triển
sảnminh
phẩmvà thí
BốKhuyến
trí nguồn

lựccác
cho
các
hoạt
động
phát
Tránh
sự
chuyên
môn
hóa
quáđa
mức
SửPhân
dụngcấp
cânrộng
bằng
các
biện
pháp
khuyến
hoạt động vận hành
Luân chuyểncác
nhân
sự thường xuyên
nghiệm

khích

SUCCESS

5

3

4


Click icon to add picture

Tại sao các công ty phải quan tâm đên sự thay đổi


Sự thay đổi

Môi trường cạnh tranh đang thay đổi một cách nhanh chóng

Các công ty không thể chỉ dựa trên những nguồn lực, lợi thế
cạnh tranh sẵn có cưa mình để tồn tại

Cần phải học hỏi các kỹ năng và phát triển lợi thế cạnh tranh
mới


 Tổ chức học tập
2.1 Khái niệm:



Là các công ty coi sự thay đổi như là một cơ hội để học hỏi và tạo nên những cơ hội cạnh

tranh mới




Là tổ chức xây dựng và cải tiến những nguyên tắc thực hành riêng
Là tổ chức mà mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải
quyết vấn đề


2.2 Những đặc điểm cơ bản của tổ chức học tập

Liên tục đào tạo nhân sự

Luân chuyển thường

Phân quyền ra quyết định

xuyên cán bộ quản lý

Learning Organization

Cởi mở và đa dạng hóa

Khuyến khích các thử

các quan điểm

nghiệm

Khoan dung với các thất
bại


Liên tục đào tạo nhân sự
 Các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới lo sợ thay đổi sẽ làm mất đi vị trí, quyền lực và các
mối quan hệ hiện tại

Thông qua việc khuyến khích nhân viên học hỏi những kĩ năng mới, Sony đã làm giảm nỗi sợ
hãi của nhân viên trong việc thay đổi.

 Đào tạo góp phần giảm chi phí, nâng cao chất lượng, tạo sự hưng phấn, cởi mở hơn đối với
các ý tưởng sáng tạo sản phẩm mới

Một chuỗi dài các sản phẩm thành công của Sony là do một phần cam kết mạnh mẽ của mình trong việc đào tạo và phát triển các kĩ năng cá nhân và
công nghệ kĩ thuật.


Phân quyền ra quyết định
 Quản lý cấp dưới, đại diện và các nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với các
hoạt động của doanh nghiệp hơn so với các nhà quản lý cấp cao.

 Phân quyền ra quyết định giúp thúc đẩy sự thay đổi và học tập
 Phân quyền đòi hỏi sự tin tưởng giữa các nhà quản lý đối với nhân viên của họ
 Phân quyền phải đi liền với các ý thức chia sẻ cao.
•

Johnson là một ví dụ về cách thức phân quyền hiệu quả để có thẻ thuc đẩy việc tạo ra các
lợi thế cạnh tranh mới.

•

Những vấn đề gặp phải trong hoạt động cốt lõi của Kodak bắt nguồn một phần từ sự phân
quyền chưa đầy đủ.


Khuyến khích các thử nghiệm
 Thử nghiệm nhiều dự án sẽ làm giảm khả năng loại bỏ nhầm các dự án tốt hơn
 Các công ty cân đến “quy trình song song” để phát triển sản phẩm mới và khám phá
công nghệ mới.

•

Máy nghe nhạc Walkman huyền thoại thành công của Sony cho thấy sức mạnh to lớn của việc
đa thử nghiệm trong sản xuất các sản phẩm mang tính đột phá

•

Đa thử nghiệm là một trong những chìa khóa tạo nên sự thành công vượt trội của Honda


Khoan dung với các thất bại



Các nhà quản lý phải đảm bảo rằng các nhân viên nhận được những khích lệ cân

thiết khi “dám thất bại” để khám phá những giải pháp mới



Thất bại được định nghĩa là mtj phần của quá trình học hỏi và phát triển cá nhân.

Ở cả Sony và IBM, các nhà quản lý khuyến khích nhân
viên học hỏi thay vì sa thải do quyết định của họ


Cởi mở và đa dạng hóa các quan điểm

 Các nhà quản lý quá ám ảnh trong việc kiểm soát thường không thể tiếp thu những
ý tưởng và đề xuất hữu ích từ nhân viên của họ.

Quá tự tin vào bản thân và cho rằng kinh nghiệm của mình luôn tốt hơn người khác
gây cản trợ việc học hỏi.

Sự cởi mở thực sự có nghĩa là sẵn sàng lắng nghe và chấp nhận những quan điểm
và ý tưởng của người khác.


Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý
o
o

Nhà quản lý lâu năm thường có được sự ủng hộ từ nhân viên của mình, mặt tình cảm này sẽ tác động đến sự thành công của chiến lược
Luân chuyển giúp các nhà quản lý học hỏi nhau về kinh nghiệm, kỹ nâng, cách thức quản lý




Thường xuyên luân chuyển quản lý làm tăng cường khả năng thích ứng của Sony với môi trường thay đổi

Hệ thống luân chuyển quản lý tại General Motros’ Saturn giúp các nhà quản lý chia sẻ những hiểu biết của mình trong kỹ thuật sản xuất ô tô.


3. Sự thay đổi trong tổ chức tĩnh và những cản trở



Một số doanh nghiệp có sự kết hợp đầy đủ chặt chẽ việc mô tả thực tiễn trong dự báo vào các hệ thông quản lý
của nó. Do đó họ có khả năng tạo ra các nguồn lợi thế cạnh tranh nhanh chóng, các tổ chức học tập có thể thích
ứng với môi trường thay đổi.



Mặt khác nhiều công ty nhận thức thay đổi như là: một mối đe dọa đối vưới nguồn lợi thế cạnh tranh hiện có của
họ





Trong các tổ chức học tập ( như Sony bên phải hinh 12-2) các nhà quản lý xem thay đổi như một cơ

hội để cải tiến, đổi mới lợi thế cạnh tranh.



Các tổ chức tĩnh (bên trái hình 12-2) giống như loài khủng long thích ứng tốt với điều kiện môi trường hiện tại nhưng lại ít có khả năng thay đổi. Những công ty thường gắn
bó với một công ngh, kênh phân phối, hoặc cách thức hoặc đối thủ cạnh tranh mới



Các công ty như vậy được thường được hoạt động tốt với quy mô lớn và trong một thời gian dài, nhưng có xu hướng trở thành bảo thủ và không thích thay đổi



Đa số các công ty ở giữa của hình 12-2 sự thay đổi có thể xảy ra trong công ty này nhưng không phải có mức độ giống nhau tuy nhiên hầu hết các công ty này cần phải
thay đổi, thích ứng trong 1 khoảng thời gian ngắn. Nhanh chóng thay đổi môi trường , nếu không lường trước được. Nghiêm trọng có thể làm xói mòn năng lực đặc biệt
và các lợi thế cạnh tranh của công ty.


Để mang lại sự thay đổi trong một tổ chức tĩnh, các nhà quản lý cấp cao
phải có vai trò tích cực hơn trong quá trình thay đổi. Họ cần sự giúp đỡ
và thực hiên thiết kế một chương trình thay đổi từ nhà quản lý và nhân
viên có kiến thức chuyên ngành trong các lĩnh vực cụ thể.

Lý
Lý do
do phổ
phổ biến
biến cản
cản trở
trở sự
sự thay
thay đổi
đổi trong
trong các
các tổ
tổ cách
cách chính
chính

3.
3.

2.
2.

1.
1.

Thiếu
Thiếu nhân
nhân thức
thức về
về sự
sự cần
cần thay
thay đổi
đổi

Thiếu
Thiếu quan
quan tâm
tâm đến
đến cơ
cơ hội
hội cho
cho sự
sự thay
thay đổi

đổi

Tính
Tính không
không tương
tương thích
thích giữa
giữa thay
thay đổi
đổi với
với các
các giá
giá trị
trị hiện
hiện đại
đại hoặc
hoặc lợi
lợi ích
ích

4.
4.
5.
5.

Sự
Sự sợ
sợ hãi
hãi của
của thôn

thôn tính
tính
Sợ
Sợ mất
mất mát
mát cá
cá nhân
nhân


Các bước thay đổi
1.Nhận biết sự cần thiết phải thay đổi chiến lược.
2.Xây dựng nhận thức về nhu cầu thay đổi và học tập.
3.Khuyến khích đóng góp ý kiến trong các giải pháp thay đổi.
4.Tạo sự thống nhất cho vấn đề được thông qua.
5.Giao trách nhiệm thực thi và phân bổ nguồn lực để thực hiện.


4.1 Nhận biết sự cần thiết phải thay đổi chiến lược


Xây dựng một hệ thống cảnh báo sớm nhu cầu thay đổi. Thông tin phải được tổng hợp từ nhiều nguồn: nội bộ, nhà cung cấp, khách hàng,
các tổ chức khoa học…



Để đảm bảo thông tin tin cậy về phát triển, cần dành thời gian nói chuyện với những người ở ngoài doanh nghiệp.

Giúp nhà quản lý nhận ra các thay đổi ngắn hạn và sự gia tăng của các đối thủ tiềm năng hoặc các thị trường mới

VD: Canon đã thành công thâm nhập thị trường máy photocopy nhờ hỏi ý kiến cô thư ký


4.2 Xây dựng ý thức về nhu cầu chuyển đổi và học tập






Xây dựng ý thức về nhu cầu thay đổi trong nhân viên công ty
Khuyến khích mọi người nghĩ về hướng thay đổi theo hướng thích cực.
Tạo được sự ủng hộ cho thay đổi
Thiết lập các nhóm chuyên trách để nghiên cứu nhu cầu chuyển đổi một
cách hệ thống hơn.


4.3 Tích cực tranh luận

 Tranh luận về các giải pháp thay thế
 Tranh luận thúc đẩy các ý nghĩ mới nảy sinh
 Tranh luận cần nhiều nhóm, sự đa dạng của các ý kiến sẽ tang khả năng
các phương án tốt và xấu được phơi bày.

 Việc cho khách hàng tham gia thảo luận cũng là cần thiết


4.4 Tạo sự đồng thuận

 Kết quả từ những cuộc tranh luận là một giải pháp cụ thể

sẽ được ủng hộ. Điều này bản thân sẽ tự giúp tạo ra các sự đồng thuận.



Người quản lý phải cố gắng để thay đổi hoặc ít nhất dung hòa những

bất đồng gây bất lợi cho tổ chức.


4.5 Giao trách nhiệm và phân bổ nguồn nhân lực

 Phân bổ nguồn lực: Tiền mặt, cơ sở vật chất, kỹ thuật….
 Sự quản lý cần phải đảm bảo đầy đủ các nguồn lực luôn sẵn sàng cho
mỗi một ý kiến.

 Việc phân bổ các nguồn lực là bước cuối cùng trong quá trình thay đổi.