Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc đối với người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

VƯƠNG THỊ HUYỀN TRANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN BÌNH GIANG

HÀ NỘI, 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình
nào khác.
Tác giả luận văn


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG

TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP ......................................................................................................................... 3
1.1. Các lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực......................................................... 3
1.2. Các vấn đề lý thuyết về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động............................................................................................................... 18
1.3. Một số mô hình phân tích động lực làm việc......................................................... 25
1.4. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực của khách sạn TheRitz-Carlton.................. 28
1.5. Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu sử dụng trong luận văn................................. 29
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÔNG
TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN
CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA BKC .................................................................... 33
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC ............................ 33
2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần
Công nghệ số Bách Khoa BKC..................................................................................... 40
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Công nghệ số Bách Khoa BKC..................................................................................... 65
Chương 3 :GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SỐ
BÁCH KHOA BKC. ................................................................................................... 68
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của BKC ......................................................... 68
3.2. Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC. .......................................... 69
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 79
PHỤ LỤC ..................................................................................................................... 81


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1: Tháp nhu cầu của A. Maslow...................................................................... 19
Hình 2. Mô hình nghiên cứu đề xuất........................................................................ 40

Hình 3 . Quy trình nghiên cứu khảo sát ................................................................... 42

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. Cơ cấu lao động từ 2012-2015 tại BKC ..................................................... 37
Bảng 2. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012-2015 công ty BKC ....................... 39
Bảng 3: Thông tin về Người lao động được khảo sát .............................................. 43
Bảng 4: Mức thu nhập trung bình tháng của NLĐ trong ngành .............................. 56
Bảng 5: Mức chi phí trung bình của một NLĐ ........................................................ 58
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng về công việc hiện nay.................................................. 43
Biểu đồ 2: Lý do người lao động không hài lòng công việc hiện nay ..................... 44
Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng về tiền lương, thưởng hiện nay ................................... 45
Biểu đồ 4: Mức độ công bằng về tiền lương, thưởng hiện nay................................ 45
Biểu đồ 5: Lý do NLĐ không hài lòng với mức tiền lương hiện nay ...................... 46
Biểu đồ 6: Mục đích làm việc của người lao động .................................................. 46
Biểu đồ 7: Mức độ hài lòng về chính sách phúc lợi xã hội...................................... 47
Biểu đồ 8: Lý do NLĐ không hài lòng về chính sách phúc lợi xã hội..................... 47
Biểu đồ 9: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo tại công ty.................................... 48
Biểu đồ 10: Lý do NLĐ không hài lòng về công tác đào tạo tại công ty................. 48
Biểu đồ 11: Chất lượng đào tạo và phát triển của công ty ....................................... 49
Biểu đồ 12: Mức độhài lòng về cơ hội thăng tiến của bản thân............................... 49
Biểu đồ 13: Mức độ hài lòng về mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên ............ 50
Biểu đồ 14: NLĐ luôn nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên................. 50
Biểu đồ 15: Mức độ hài lòng về điều kiện và môi trường làm việc hiện nay.......... 51
Biểu đồ 16: Lý do NLĐ chưa hài lòng về điều kiện, môi trường hiện nay ............. 51
Biểu đồ 17: Mức độ hài lòng về công tác giám sát của công ty .............................. 52


Biểu đồ 18: Lý do NLĐ không hài lòng về công tác giám sát của công ty ............. 52
Biểu đồ 19: Công tác đánh giá hiệu quả công việc .................................................. 53

Biểu đồ 20: Lý do NLĐ chưa hài lòng công tác đánh giá hiệu quả ......................... 53
công việc................................................................................................................... 53
Biểu đồ 21: Mức thu nhập trung bình của NLĐ trong ngành .................................. 57


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Có thể nói một trong những điều làm nên sự khác biệt giữa các Doanh Nghiệp
chính là yếu tố con người. Một Doanh Nghiệp muốn ngày càng phát triển, tạo dựng lợi
thế cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là nguồn nhân
lực. Vai trò của con người trong một Doanh Nghiệp rất quan trọng, đó chính là yếu tố
tạo nên sự thành công của Doanh Nghiệp.
Ngày nay, các công ty lớn sẵn sàng chi trả rất hậu hĩnh nhằm lôi kéo những người
tài giỏi về làm việc cho mình. Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản lý nhân sự tài năng,
những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp và thực sự có năng lực – đó là
tất cả những yếu tố đưa Doanh Nghiệp của bạn tới sự thành công. Nhưng để có được
những điều đó thì không hề đơn giản, điều quan trọng là bạn phải biết cách để chiến
thắng trong các cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó.
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên ngày nay các
công ty rất coi trọng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm tìm kiếm,
duy trì các ứng viên tài năng vào làm việc cho công ty của mình. Công ty Cổ phần Công
nghệ số Bách Khoa BKC cũng không ngoại lệ. Trong quá trình làm luận văn tại công ty,
học viên đã tìm hiểu về hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động và thấy một
thực tế là công tác này đã được quan tâm tuy nhiên việc thực hiện còn nhiều vấn đề bất
cập. Nhìn chung, qui trình tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty thực
hiện còn chưa được tốt, cán bộ nhân sự còn thiếu kinh nghiệm do đó ảnh hưởng tới chất
lượng nguồn nhân lực của Công ty.
Từ thực tế trên mà học viên đã chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm tạo động lực
làm việc đối với người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC”
làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.

2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực làm việc người lao động tại Công ty
cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC. Rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và các
nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cơ bản cho công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại công ty.

1


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Tìm ra các ưu điểm, tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động của Công
ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm,
khắc phục tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động, qua đó có thể kích thích
người lao động làm việc hăng say, tăng năng suất lao động, giúp công ty gìn giữ, phát triển
được lực lượng lao động và đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc đối với người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian: Công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC.
 Thời gian : Giai đoạn 2012 - 2015
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở các dữ liệu đã được xử lý (Số liệu thống kê, nghiên cứu tài liệu về công
tác quản trị nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Công nghệ số
Bách Khoa BKC) để sử dụng các phương pháp: thống kê, phân tích và tổng hợp nhằm
tạo ra một tổng thể phương pháp cho phép tiếp cận nhanh và hiệu quả đối tượng và mục
tiêu nghiên cứu của đề tài.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về mặt lý luận: Luận văn hệ thống hóa và làm rõ các chính sách tạo động lực
cho người lao động nhằm khuyến khích họ làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao hơn
- Về mặt thực tiễn: Thông qua nghiên cứu thực trạng, luận văn mô tả, phân tích và

làm rõ thực trạng chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực của Công ty cổ phần công
nghệ số Bách Khoa BKC. Trên cơ sở đó đưa ra đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu
cùng những nguyên nhân đang tồn tại trong hoạt động của đơn vị.
7. Cơ cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục và các
phụ lục, gồm 3 phần sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc và công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC.
Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC

2


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Động lực làm việc
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm
việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những
người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ
ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động
lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Từ trước đến này có nhiều khái

niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau
nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động.
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn
Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức, cũng như của bản thân người lao động.” (Bùi Anh Tuấn, 2003).
“Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa
mãn nhu cầu bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2007)
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người
làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ
chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó

3


không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng
lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức
thường thống nhất với nhau ở một số điểm như sau:
- Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi
trường làm việc của tổ chức đó. Điều đó tức là không có động lực lao động chung
chung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả. Như vậy, động lực của
người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc, đối
với tổ chức.
- Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Có
nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Không có ai
ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có được do

sự tác động của nhiều yếu tố. Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá
nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác
chưa chắc đã có động lực lao động.
- Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều
kiện các nhân tố khác không thay đổi. Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động
làm việc nỗ lực, hăng say hơn. Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu
tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm.
Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động
mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người
lao động, các nguồn lực để thực hiện công việc...
- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc
của mình. Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho
nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình. Tuy
nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm
việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự và họ thường có xu hướng
ra khỏi tổ chức.
Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được
động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ

4


chức. Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị,
người lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của người lao động dựa
vào việc tạo cho họ cơ hội làm thỏa mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm
cho người lao động có động lực làm việc. Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn
nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các
biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, đồng
thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
1.1.1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động

“Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để
kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có
hiệu quả công việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công
việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng...để hướng hành vi của
người lao động theo một quỹ đạo nhất định. Hay nói cách khác, tạo động lực là các
biện pháp, chính sách...tác động đến con người nhằm cho họ có động lực trong lao
động” (Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008).
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có
hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức.
Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử
dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực
hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao
động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của
mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người
lao động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho
người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo
động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng
góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:

5


Nhu cầu
không
được
thỏa

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Giảm
căng
thẳng

Hành
vi tìm
kiếm

Nhu
cầu
được
thỏa

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực lao động
Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng
thẳng, sự căng thẳng lại kích thích những động cơ bên trong người lao động. Điều đó
sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ
thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Chính vì vậy, các nhà quản lý cần
có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, điều đó sẽ khiến người
lao động được thỏa mãn với công việc, từ đó tạo được động lực lao động.
1.1.2. Ý nghĩa của động lực làm việc với người lao động và doanh nghiệp
Dưới áp lực cạnh tranh, muốn đứng vững trên thị trường thì không một doanh

nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải
quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp:
 Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thỏa mãn nhu cầu của mình.
 Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu,
nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
Lợi ích đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu
cầu cần được thỏa mãn cả về hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động
cảm nhận những nhu cầu của mình có thể được đáp ứng khi hoàn thành tố công
việc, người lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế
cho thấy người lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ được

6


thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi
ích mà họ được hưởng. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà
người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm
cho người lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm
việc. Động lực lao động ngoài việc làm thỏa mãn nhu cầu cơ bản cho người lao
động, nó còn giúp người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động
lực trong lao động, người lao động có được nỗ lực lớn hơn để học hỏi, đúc kết
được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn
thiện mình. Tạo động lực sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng
năng suất lao động và chất lượng công việc, tạo ra sự hứng thú với công việc từ đó
các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả, năng
suất lao động sẽ cao hơn, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự
gắn bó của người lao động với công việc, với tổ chức.
Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp
cho người lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân

người lao động sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người
lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp
tăng hiệu quả lao động của nhân viên, cũng như nâng cao năng suất lao động
chung. Vấn đề kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thỏa mãn các
nhu cầu khác nhau của con người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó
có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân người lao động theo mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
1.1.3. Vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động trong quản trị nguồn
nhân lực
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử
dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức. Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản - đó là đảm
bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực –
khuyến khích tính sáng tạo của người lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý
nghĩa đặc biệt quan trọng:

7


Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện
bản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.
Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân
lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức
hay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu
cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ
đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của hầu hết các doanh nghiệp là đạt
được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, mà điều này lại

phụ thuộc rất lớn vào cá nhân người lao động trong tổ chức đó. Người lao động
mong muốn ham thích được làm việc tại tổ chức hay là có thái độ chán nản và
muốn rời bỏ tổ chức điều này cũng phụ thuộc nhiều vào các nhà quản trị. Hiệu quả
thực hiện công việc của người lao động chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong
đó có hai yếu tố cơ bản nhất đó là: Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động,
các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức thực hiện công việc. Để đạt được hiệu
quả cao trong công việc thì trước hết người lao động phải cảm thấy thích thú với
công việc và mong muốn được làm việc, có khả năng, năng lực để thực hiện công
việc đó và sau nữa tổ chức phải trang bị cho người lao động đầy đủ các điều kiện
làm việc: máy móc trang thiết bị cần thiết, cơ sở vật chất…Tuy nhiên trong tất cả
những yếu tố trên thì động lực đóng vai trò quan trọng nhất, nó quyết định hành vi
thái độ của người lao động với công việc, và điều này ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả thực hiện công việc. Nếu như hai yếu tố năng lực và điều kiện làm việc từng
bước khắc phục được thì vấn đề tạo động lực lại là vấn đề phức tạp và gây khó
khăn cho hầu hết các tổ chức. Bởi vì khi năng lực của người lao động đã được cải
thiện, điều kiện làm việc đã được tốt hơn nếu chỉ dừng ở đó thì đến một lúc nào đó
người lao động đã”đủ lông đủ cánh” thì họ lại muốn đi tìm một nơi làm việc mới
tốt hơn, vì thế các nhà quản lý phải xem xét xem làm cách nào để tạo động lực cho
người lao động để họ làm việc chăm chỉ hơn và trung thành với tổ chức. Để làm

8


được điều đó thì chúng ta cần tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực cho
người lao động.
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Hệ thống nhu cầu của con người
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Nói chung, nhu cầu của con
người luôn thay đổi theo thời gian, không những thế nó còn đa dạng phong phú,

trong cùng một con người tồn tại rất nhiều nhu cầu, lúc này nhu cầu này là quan
trọng nhất, nhưng lúc khác thì nhu cầu khác lại cần được thoả mãn. Sự tồn tại và
phát triển của con người đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định. Chính những
điều kiện đó là những nhu cầu thiết yếu để con người tồn tại và phát triển được.
Mỗi một người luôn mong muốn đạt tới sự cân bằng, hoàn thiện. Tuy nhiên lại
luôn rơi vào trạng thái mất cân bằng không hoàn thiện. Trạng thái này khi thì biểu
hiện là sự thiếu hụt, lúc lại biểu hiện sự dư thừa về một cái gì đó ở mỗi người.
Vì thế mà những nỗ lực tạo ra cho người lao động bằng một hình thức duy
nhất có thể không có hiệu quả cho nên phải sử dụng những cách thức khác nhau để
thoả mãn nhu cầu của người lao động. Nhu cầu, động cơ và hành vi có mối liên hệ
với nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy của hành động và động cơ là kênh chuyển
tải, thông qua đó mỗi người cho rằng nhu cầu có thể thoả mãn một cách tốt nhất và
do đó nó phản ánh các lựa chọn hành vi cá nhân. Mặc dầu vậy, sự thoả mãn các
nhu cầu của con người dù ít cũng sẽ là động cơ thúc đẩy người lao động chăm chỉ,
hăng say và sáng tạo cho nên nhà quản lý cần phải quan tâm đến nhân viên của
mình để có thể hiểu được phần nào nhu câù của họ để thúc đẩy họ làm việc tốt hơn
và đạt được hiệu quả cao hơn.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú đa dạng, thường xuyên
tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Khi một nhu cầu này được thoả mãn lập
tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn. Nếu xét khả năng thoả mãn nhu cầu có
thể chia hệ thống nhu cầu làm 3 loại:

9


Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy
trì sự tồn tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ…đây là
nhu cầu quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thoả mãn .
Nhu cầu bậc thứ hai: còn gọi là nhu cầu vận động. Vận động là phương
thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người. Vận động bao gồm có vận

động trong sản xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này
đến nơi khác, vận động tự bộc lộ mình.
Nhu cầu bậc cao- nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được được phát huy tối
đa khả năng trong các hoạt động của con người. Trong ba loại nhu cầu trên, 2 nhu
cầu sau khó thoả mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực
mạnh mẽ thúc đẩy người lao động. Đối với những người lao động khác nhau, việc
thực hiện nhu cầu theo những cách thức, phương thức khác nhau.
Bản chất của tạo động lực là tạo nhu cầu cho người lao động sau đó từng
bước thoả mãn chúng một cách hợp lý. Mức độ thoả mãn càng cao thì càng có tác
dụng tạo động lực. Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòi hỏi các nhà quản
lý thường xuyên phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp ứng nhu
cầu chính đáng của người lao động.
- Quan điểm, thái độ trước một sự vật, sự kiện nào đó: đó là cách nhìn
nhận của cá nhân với công việc mà họ đang thực hiện. Đứng trước một sự kiện, sự
vật nào đó mỗi con người thường có các quan điểm, cách đánh giá chủ quan khác
nhau, quan điểm đúng sai, thái độ tích cực hay tiêu cực, vui vẻ hay chán nản cũng
dẫn đến mức độ tạo động lực khác nhau.
- Đặc điểm tính cách cá nhân: Tính cách được biểu thị thành thái độ, hành
vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp…Sự kết hợp
các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người tạo nên tính cách con
người. Tính cách con người là sự rèn luyện của bản thân, sự giáo dục của gia đình
và nhà trường kết hợp với sự tác động gián tiếp của môi trường sống và làm việc
của người đó. Nắm bắt được tính cách của người lao động nhà quản lý sẽ tìm ra
cách đối xử và sử dụng họ tốt hơn. Mỗi người có tính cách khác nhau, nhanh nhẹn

10


hoạt bát chậm chạp hay trầm tính…Vì thế việc tạo động lực cho các cá nhân khác
nhau cũng khác nhau.

- Khả năng, năng lực của từng người: Khả năng giải quyết công việc, kiến
thức chuyên môn. Mỗi người có khả năng khác nhau, năng lực làm việc khác
nhau…Không phải người nào cũng có khả năng tự nhận thức đúng đắn về khả
năng của họ, có thể họ đánh giá quá cao bản thân, có khi họ lại tự ti không nhận
thức đúng đắn về những giá trị hiện có, trong cả hai trường hợp trên đều cần phải có
sự tác động của nhà quản trị để giúp người lao động có thể nhận biết đúng đắn về
bản thân họ. Từ đó bố trí lao động phù hợp với khả năng, năng lực sở trường của
từng người. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo luôn có những cá nhân
có đủ năng lực đảm nhiệm những công việc cụ thể, tại những vị trí cần thiết, vào
những thời điểm thích hợp để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
1.1.4.2. Các yếu tố bên trong công việc
Người lao động trong quá trình làm việc không chỉ chịu sự tác động, thúc
đẩy của các động cơ bên trong và hệ thống nhu cầu của con người mà còn bị chi
phối rất nhiêù bởi yếu tố kích thích lôi cuốn ở môi trường bên ngoài. Nhiều khi
người lao động có động cơ mục đích lao động nhưng môi trường bên ngoài lại gây
cản trở thì sẽ tạo cho người lao động đó cảm giác chán nản …Cho nên môi trường
bên ngoài của tổ chức sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ kích thích họ làm việc một cách
hăng say, năng suất cao hoặc chán nản với công việc.
Nhóm các yếu tố đó bao gồm:
- Công việc và điều kiện làm việc
+ Công việc: là tập hợp tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một hay một số
người lao động. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thú vị không hay là đơn
điệu nhàm chán? có đòi hỏi sự nỗ lực phấn đấu hay không? Họ có được quyền tự chủ
trong quá trình làm việc hay không?...Nhà quản lý cần phải quan tâm đến các yếu tố
trên, trong những hoàn cảnh thích hợp để tạo động lực cho người lao động.
+ Điều kiện thực hiện công việc: bao gồm máy móc thiết bị, hệ thống công
nghệ để thực hiện công việc, các điều kiện về ánh sáng, tiếng ồn, độ ẩm …tổ chức
phục vụ quá trình làm việc, góp phần làm giảm bớt thơì gian lãng phí không cần

11

thiết, tăng năng suất lao động. Các chế độ bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao
động… Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị
đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản
xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc,
đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm
lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên
tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao
và ngược lại. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các
điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
- Văn hóa công ty: Chưa bao giờ yếu tố văn hoá và bầu không khí trong tổ
chức (DN) lại được nhắc đến nhiều như hiện nay. Vậy văn hoá của Tổ chức (DN)
là gì ? Văn hoá của tổ chức (DN) là các phong tục tập quán, nghi thức, các giá trị
được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối các hành vi ứng xử của các
cá nhân. Bầu văn hoá không khí tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt gồm có
cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho người lao động, một giới hạn trong
phong cách làm việc và ứng xử nhất định. Bầu không khí văn hoá chính là linh
hồn của DN nghĩa là tiềm thức của một tổ chức, nó có thể theo những kiểu khác
nhau, có thể là khép kín, hoặc là cởi mở. Với vai trò như vậy thì chúng ta cần phải
xem xét yếu tố này như một yếu tố tạo động lực để từ đó có những điều chỉnh
thích hợp.
- Phong cách lãnh đạo: là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc tạo
động lực cho người lao động. Phong cách lãnh đạo của cấp trên tác động đến thái
độ hành vi của người lao động. Người lãnh đạo có phong cách cởi mở gần gũi
quan tâm đến nhân viên , biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ góp phần giữ gìn
những người tài và thu hút những ứng viên tiềm năng trong tương lai. Hiện nay,
phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán
chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động
phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý

căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy
nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.

12


Phonglợi cho người lao động. Xây dựng bầu văn hoá không khí - tâm lý tốt trong
tập thể lao động, mà cụ thể là bầu không khí văn hoá doanh nghiệp thân thiện và cởi mở.
Tổ chức và phục vụ nơi làm việc khá tốt góp phần tăng năng suất lao động và chất lượng
sản phẩm, tạo cảm giác hứng thú trong quá trình làm việc cho người lao động. Công tác
tuyển chọn, bố trí lao động ngày càng giúp cho người lao động phù hợp với ngành nghề
được đào tạo, phù hợp với yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, Công ty luôn tạo mọi
điều kiện để người lao động nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại về công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
2.3.2.1. Công tác tiền lương, tiền thưởng
Còn có sự chênh lệch giữa việc trả lương cho khối văn phòng và khối kinh doanh lẻ.
Việc trả lương cho các đối tượng lao động khác nhau có sự phân biệt lớn, nguyên nhân
chủ yếu là do sự chênh lệch về trình độ chuyên môn và chức vụ tạo nên. Những người
lao động phổ thông làm việc tại các chi nhánh hoặc khối hoàn thiện có một mức lương
khá khiêm tốn so với nhân viên khối văn phòng, người quản lý. Bởi những người này có
trình độ không cao, lao động của họ là lao động đơn giản, còn những người khối văn
phòng, người quản lý có được trình độ chuyên môn cao, năng lực làm việc tốt vì vậy
lương của họ cao hơn rất nhiều, được nhiều phúc lợi của Công ty so với người công
nhân. Vì vậy việc tạo động lực là rất không đều giữa những người lao động, việc tạo
động lực cao cho người lao động có trình độ và tạo động lực chưa cao đối với người lao
động phổ thông.
Việc bình xét thưởng hàng năm một lần quá xa so với yêu cầu nên đã làm giảm công
tác khuyến khích người lao động tham gia thi đua tạo thành tích cao, nâng cao năng
suất...Vì vậy Công ty cần có kế hoạch xét thi đua theo quý hoặc một năm hai lần và

thưởng đột xuất cho người lao động có thành tích cao.
2.3.2.2. Cơ hội đào tạo và phát triển
Vấn đề đào tạo và phát triển tại công ty về cơ bản đã được quan tâm nhưng chất
lượng đào tạo còn chưa cao. Bài giảng còn chung chung chưa đi vào trọng tâm, dẫn đến
tình trạng người lao động theo khóa đào tạo nhưng không đúc kết được nhiều điều.
Chương trình đào tạo chưa áp dụng đúng với thực tế công việc bên ngoài và chất lượng
giáo viên giảng dậy cũng là một trong những vấn đề mà công ty cần quan tâm.

66


2.3.2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Việc đánh giá thực hiện công việc chưa có sự công bằng do Công ty chưa có quy
trình và các tiêu chí đánh giá rõ ràng và cụ thể, năng lực của đội ngũ đánh giá còn hạn
chế, thời gian đánh giá còn giãn cách xa, dân đến tình trạng người lao động còn có thái
độ xem nhẹ công tác này.
Tiểu kết chương 2
Trong chương 2 của Khóa Luận đã nêu khái quát chung về Công ty cổ phần Công
nghệ số Bách Khoa BKC bao gồm: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Chức
năng, nhiệm vụ của Công ty… Đặc biệt là một số đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến
công tác tạo động lực cho người lao động. Vận dụng những lý thuyết ở Chương 1 của
Luận văn để phân tích rõ thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa Computer BKC. Ngoài ra, trong chương 2 học
viên còn đưa ra kết quả của việc khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động
lực cho người lao động tại Công ty. Từ kết quả phân tích ở trên, có thể thấy công tác tạo
động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa ngoài những
ưu điểm đã đạt được vẫn còn tồn tại rất nhiều nhược điểm cần khắc phục. Có thể nhận
thấy ba điểm tồn tại lớn nhất về công tác tạo động lực cho người lao động tại BKC đó là:
1. Công tác tiền lương, tiền thưởng.
2. Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân người lao động

3. Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động.
Dựa vào những điểm tồn tại nổi bật trên, học viên xin đưa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại chương III.

67


Chương 3
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA BKC
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của BKC
BKC hiện là đối tác nhập khẩu và phân phối tin cậy của các hãng sản xuất máy
tính lớn trên thế giới như: IBM- Lenovo, JVJ, Acer, ASUS, TOSHIBA, Dell, TP-LINK,
Linksys, HP, CENIX, SAFA...
Với vai trò là đại diện chính thức được ủy quyền từ các hãng máy tính, điện thoại
và thiết bị số hàng đầu trên thế giới, định hướng phát triển của Bách Khoa Computer là
sẽ xây dựng và phát triển hệ thống chuỗi siêu thị máy tính hiện đại nhất, rộng khắp và
đứng đầu Việt Nam. Trong tương lai, hệ thống siêu thị Bách Khoa Computer sẽ được
nhân rộng ra 28/64 Tỉnh thành, từ Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Bình
Dương, Hải Phòng, Đà Nẵng và sau đó là các tỉnh thành khác trên cả nước.
Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực máy tính có nhiều sự biến động cao, xuất
phát từ quan điểm 'Bán đúng giá - Phục vụ chu đáo” chúng tôi coi lợi nhuận mang lại
nhờ nhập khẩu trực tiếp sản phẩm, chứ không nhờ bán rẻ sản phẩm. Khi mua được hàng
rẻ, có thể bán với giá rẻ mà vẫn có lãi.
Chúng tôi luôn coi trọng vấn đề nhân lực, liên tục đào tạo nâng cao trình độ và tay
nghề cho mọi thành viên trong công ty. Đến với chúng tôi, các bạn sẽ được sự hậu mãi
tốt với một đội ngũ Kỹ sư và Kỹ thuật viên giỏi, nhiệt tình và nhiều kinh nghiệm. Tất cả
mọi hành động, nhiệm vụ và mục tiêu của chúng tôi đều hướng tới mục đích phục vụ
khách hàng tốt nhất. Hãy đến với BKC để bạn thực sự cảm thấy: “Đến với Bách Khoa Đến với niềm tin“

Ngoài hoạt động kinh doanh chúng tôi luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội
là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. BKC đã và đang thực hiện nhiều
chương trình trong các lĩnh vực y tế cộng đồng, hiến máu nhân đạo, thăm hỏi tặng quà
định kỳ các mái ấm tình thương, các chương trình bảo vệ môi trường và đặc biệt là sự ưu
tiên cho người tàn tật trong tuyển dụng.

68


Về định hướng phát triển nguồn nhân lực tại BKC:
Xây dựng khối kinh doanh với các nhân viên bán hàng có kiến thức chuyên môn
cao, thái độ niềm nở, tư vấn nhiệt tình nhằm bám khách tối đa.
Xây dựng một đội ngũ lao động có tay nghề cao nhằm sửa chữa đáp ứng được
những đòi hỏi thường xuyên đổi mới của công nghệ.
Đội ngũ nhân viên làm việc trong khối gián tiếp phải có chuyên môn, nghiệp vụ
phù hợp và thoả mãn được những yêu cầu ngày càng cao của công việc.
Tiếp tục duy trì bầu không khí làm việc thân thiện, cởi mở tại nơi làm việc cho
người lao động.
Xây dựng môi trường làm việc có sự cạnh tranh lành mạnh, góp phần thúc đẩy
tinh thần cầu tiến của người lao động.
Tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động về hệ thống máy móc thiết bị
công nghệ hiện đại, hệ thống thông tin mới nhất…
3.2. Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng cho người lao động
3.2.1.1. Cơ sở đề xuất
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow: nhu cầu sinh lý: ăn ở, nghỉ ngơi… là những
nhu cầu cơ bản ban đầu. Vì vậy, vấn đề vật chất là một phần không thể thiếu trong việc
duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người. Sử dụng tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi dịch vụ chính là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối với

người lao động. Do đó doanh nghiệp phải có chính sách đổi mới để tăng lương tương
xứng với kết quả thực hiện công việc của người lao động và tiền lương phải gắn chặt với
số lượng và chất lượng lao động, phải phản ánh cống hiến của người lao động, phản ánh
vai trò và vị trí đích thực của người lao động trong Công ty. Từ đó tiền lương mới kích
thích họ hăng say làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao nhất.
Hiện nay, chính sách tiền lương, thưởng cho người lao động tại Công ty cổ phần
Công nghệ số Bách Khoa BKC như đã phân tích tại Chương 2 của luận văn còn tồn tại
một số nhược điểm như sau: Còn có sự chênh lệch giữa việc trả lương, phụ cấp cho
người lao động khối kinh doanh lẻ, lao động trực tiếp và khối văn phòng. Chính sách
khen thưởng chưa đa dạng, công bằng, và thật sự thỏa đáng thỏa đáng. Chính những yếu
tố trên làm động lực lao động của người lao động bị giảm sút một cách đáng kể.

69


3.2.1.2. Nội dung đề xuất
a. Công tác tiền lương: Tiền lương cần được trả theo nguyên tắc phù hợp với số
lượng và chất lượng lao động, lao động phức tạp thì được trả cao hơn lao động giản đơn.
Đây là vấn đề được coi là quan trọng nhất trong mọi Doanh nghiệp.
 Đối với lao động trực tiếp
Hiện nay Công ty đang thực hiện hình thức trả lương theo năng suất cho người lao
động trực tiếp tạo ra doanh số cho công ty. Tuy nhiên hình thức trả lương theo năng suất
ở Công ty chưa phù hợp, chưa khuyến khích được người lao động. Số tiền lương mà
nhân viên nhận được còn thấp. Vì vậy, Công ty có thể áp dụng hình thức trả lương năng
suất có thưởng đối với lao động trực tiếp.
Hình thức trả lương năng suất có thưởng là hình thức trả lương theo target doanh số
kết hợp với chế độ khen thưởng do doanh nghiệp quy định như thưởng do đạt doanh số
cao vượt chỉ tiêu, hỗ trợ đồng nghiệp tốt, nhiều cải tiến trong công việc…Khi áp dụng
chế độ tiền lương này, toàn bộ sản phẩm được trả theo một dơn giá thống nhất, còn số
tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành tiền lương theo sản phẩm có thưởng

(LSPth) tính theo công thức:

Trong đó :
LSPth : Tiền lương trả theo sản phẩm có thưởng
Lsp : Tiền lương sản phẩm (Lsp= ĐG x QTT)
H : % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng
M : % phần tiền thưởng cho 1% hoàn thành định mức chỉ tiêu thưởng
 Đối với lao động gián tiếp
Hiện nay Công ty đang thực hiện hình thức trả lương theo thời gian cho lao động gián
tiếp. Để khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm, kết quả của mình,
Công ty có thể áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng.
Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng là sự kết hợp giữa trả lương theo thời gian
giản đơn với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc chất lượng đã quy
định. Được tính theo công thức sau:

70


Trong đó :
LTGth : Tiền lương trả theo thời gian có thưởng
LTG : Tiền lương trả theo thời gian
TLVTT : Thời gian làm việc thực tế của người lao động
Tth : Tiền thưởng
Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng có nhiều ưu điểm hơn chế độ thời gian đơn
giản vì nó gắn chặt thành tích công tác của từng người đã đạt được thông qua các chỉ tiêu
xét thưởng. Hình thức này không những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm
việc thực tế mà còn khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả
của mình. Do đó, chế độ trả lương này ngày càng được áp dụng trên quy mô rộng hơn.
 Trả lương cho lao động làm thêm giờ
Trong Công ty khi có những công việc phát sinh ngoài kế hoạch, những công việc

yêu cầu cấp bách thì thanh toán lương làm thêm giờ theo đúng quy định. Những trường
hợp làm ngoài giờ nhưng trong phạm vi chức trách kế hoạch được giao nhưng chưa hoàn
thành thì không được thanh toán tiền làm thêm. Đây là quy định đúng đắn nhằm làm cho
người lao động có trách nhiệm, nỗ lực hơn với công việc mình đang làm, tuy nhiên nếu
việc tính toán định mức lao động, khối lượng công việc cho người lao động là không hợp
lý và không đồng đều với khả năng của họ thì có thể gây phản tác dụng của quy định
trên, khiến người lao động không cảm thấy hứng thú với công việc, áp lực công việc quá
lớn làm năng suất lao động giảm xuống.
Vì vậy để công tác tạo động lực thật sự hiệu quả thì cần xác định và tính toán định
mức lao động một cách hợp lý phù hợp với khả năng của người lao động. Không nên để
người lao động làm quá 12 tiếng/ ngày, nhân viên cảm thấy mệt mỏi khi phải làm thêm
nhiều ngày dẫn tới tình trạng uể oải, làm chống chế….Khi đó hiệu suất và chất lượng
công việc làm thêm sẽ giảm xuống một cách đáng kể.
b. Công tác tiền thưởng, phụ cấp
 Tiền thưởng
Hiện tại, Công ty chỉ áp dụng đơn thuần một hình thức thưởng là thưởng định kì vào
cuối năm nhân dịp lễ, Tết. Theo khảo sát, người lao động cũng mong muốn Công ty có
thể bổ sung thêm những chính sách khen thưởng để họ có thể tăng thêm thu nhập và giúp
họ kích thích làm việc hiệu quả hơn.
71


Công ty có thể tổ chức thi đua giữa các đơn vị sản xuất. Ban thi đua làm nhiệm vụ
đánh giá, lựa chọn ra đơn vị hoàn thành công việc được giao tốt nhất thì thưởng cho đơn
vị đó, cá nhân hoàn thành tốt công việc thì cũng được khen thưởng
- Về thời gian thực hiện đánh giá:
Thời gian thực hiện đánh giá bình xét thi đua khen thưởng có thể được thực hiện
hàng tháng, hàng quý, 6 tháng một lần để xếp loại và khen thưởng cho từng CBCNV tại
các đơn vị, phòng ban. Điều này đảm bảo cho việc đánh giá, bình xét khen thưởng được
thường xuyên, nghiêm túc, kịp thời. Có tác dụng khích lệ nhân viên. Tạo động lực cho

họ làm việc tốt hơn vào tháng sau.
- Về tiêu chuẩn đánh giá bình xét khen thưởng:
Công ty đã xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng,
quy định về thang điểm và điều kiện bình xét. Các tiêu chuẩn trọng tâm để đánh giá nhân
viên bao gồm:
 Tiêu chuẩn ngày công
 Tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ
 Tiêu chuẩn hỗ trợ đồng nghiệp
 Tiêu chuẩn sáng kiến, cải tiến, tiết kiệm.
- Về phương pháp tính điểm:
Các tiêu chí dùng để đánh giá đã được lượng hóa bằng điểm số. Điểm của các tiêu
chí không được tính đồng đều mà đã tính theo trọng số. Cụ thể như sau:
Tổng điểm ngày công tối đa của CBCNV tối đa không quá 15 điểm. Những ngày
đi làm thực tế và nghỉ theo Quy định của trung tâm thì được cộng 0,5 điểm một ngày.
Các ngày nghỉ việc riêng bị trừ 0,5 điểm/ ngày. Nghỉ vô kỷ luật bị trừ 1 điểm/ ngày và có
thể bị kỷ luật.
Điểm khen thưởng – kỷ luật ( nếu có) trong tháng thì không được tính ngay trong kết
quả bình xét tháng mà sẽ được tổng kết vào cuối năm để thực hiện cấn trừ điểm khen
thưởng – kỷ luật. Căn cứ như vậy là hợp lý vì nó đảm bảo cho việc phân phối điểm số
giữa các tháng, từ đó đảm bảo cho việc cấn trừ điểm và xếp loại của người lao động
- Về các hình thức khen thưởng:
Tiền thưởng khi hoàn thành khi vượt mức kế hoạch. Cơ sở để tính mức thưởng
cho việc mức kế hoạch dựa vào việc so sánh những thiệt hại do việc hoàn thành và
không hoàn thành kế hoạch, từ đó tính ra mức thưởng. Phải xác định mức thưởng cho

72


1% vượt kế hoạch. Chẳng hạn, Công ty quy định cứ 1% vượt kế hoạch được thưởng 5%
lương sản phẩm.

Thưởng từ sáng kiến kỹ thuật và thưởng cho người có thành tích xuất sắc trong
công việc. Áp dụng cho người có sáng kiến trong công việc cải tiến thiết bị máy móc của
Công ty nâng cao năng suất lao động và người có thành tích cao, đột phá trong công
việc. Mức thưởng được áp dụng là từ 200.000đ trở lên. Thưởng từ tiết kiệm nguyên
nhiên vật liệu: Áp dụng cho những người lao động có sáng kiến biện pháp làm tiêt kiệm
vật tư (điện, nước...). Khoản tiền này tính trên cơ sở giá trị vật tư người lao động tiết
kiệm so với định mức và tỷ lệ quy định không quá 40% định mức.
Thưởng từ lợi nhuận: Áp dụng trong trường hợp mà lợi nhuận của Công ty tăng
lên. Hình thức này được áp dụng trong những ngày lễ, tết,...Thông thường thưởng Công
ty gồm 2 phần: trích một phần để thưởng có tính chất đông đều cho tất cả mọi người
trong Công ty; phần còn lại sẽ thưởng tùy vào mức độ đóng góp của từng cá nhân, của
từng tổ.
 Phụ cấp
Với những phụ cấp đang được áp dụng, công ty cần đẩy cao mức phụ cấp hơn nữa để
đảm bảo rằng những phụ cấp mà công ty đưa ra đều có giá trị và mang một ý nghĩa nhất
định đối với mỗi công nhân viên. Đặc biệt là phụ cấp ăn giữa ca và phụ cấp làm thêm
giờ. Do áp lực công việc quá cao, công nhân viên phải làm việc rất mệt mỏi, vì vậy, lãnh
đạo công ty cần phải có sự quan tâm thích đáng, dành cho họ những thù lao tương xứng
nhằm động viên tinh thần làm việc cho công nhân viên.
Ngoài ra, công ty cũng nên áp dụng thêm một số phụ cấp khác như phụ cấp xăng xe,
điện thoại, phụ cấp lưu động khi nhân viên phải đi công tác xa. Hoàn thiện phụ cấp trách
nhiệm áp dụng đối với những công việc đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao hay phải kiêm
nhiệm công tác quản lý mà không phụ thuộcvào hệ thống tiền lương. Căn cứ để áp dụng
là theo bộ luật lao động. Chế độ phụ cấp nghèo nàn của công ty cũng cần được bổ sung
thêm để tương xứng với những gì mà người lao động đã bỏ ra, tạo tâm lý thoải mái khi
làm việc và sự cống hiến hết mình cho tổ chức. Công ty nên đưa ra khoản phụ cấp theo
thâm niên làm việc.
3.2.1.3. Kết quả kỳ vọng
Việc trả lương thoả đáng so với sự đóng góp của người lao động và công bằng giữa
lao động gián tiếp và lao động trực tiếp trong Công ty có tác động kích thích rất lớn đối

73