Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc đối với người lao động tại công ty cổ phần công nghệ số bách khoa (tt)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

K

VƢƠNG THỊ HUYỀN TRANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2017


Công trình đƣợc hoàn thành tại:
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN BÌNH GIANG

Phản biện 1:

Phản biện 2:

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ họp tại:
Học viện Khoa học xã hội

hồi

C th t

giờ

ngày tháng năm 2017

hi u uận văn tại:
Thư viện ọc viện Kh

học

hội


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
C th n i

ột tr ng những điều à nên sự khác biệt giữ các D nh Nghiệp

chính à yếu tố c n người. Một D nh Nghiệp

uốn ngày càng phát tri n, tạ dựng

ợi thế cạnh tr nh trên thị trường th yếu tố đầu tiên và qu n trọng nhất chính à
nguồn nhân ực. V i trò củ c n người tr ng

ột D nh Nghiệp rất qu n trọng, đ

chính à yếu tố tạ nên sự thành công củ D nh Nghiệp.
Từ thực tế trên

à học viên đ chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm tạo

động lực làm việc đối với ngƣời lao động tại Công ty cổ phần công nghệ số
Bách Khoa BKC” à

đề tài ch luận văn thạc sỹ củ

nh.

2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Phân tích thực trạng về công tác tạ động lực làm việc người
Công ty cổ phần công nghệ số Bách Kh

động tại

BKC. Rút r những kết quả đạt được,

hạn chế và các nguyên nhân, trên cơ sở đ đề uất các giải pháp cơ bản ch công
tác tạ động ực à

việc ch người

động tại công ty.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

T

r các ưu đi m, tồn tại trong công tác tạ động lực ch người

của Công ty cổ phần công nghệ số Bách Kh

động

BKC, đề xuất các giải pháp nhằm

phát huy ưu đi m, khắc phục tồn tại trong công tác tạ động lực ch người lao
động, qu đ c th kích thích người

động làm việc hăng s y, tăng năng suất

động, giúp công ty gìn giữ, phát tri n được lực ượng

động và đạt được

các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạ động ực à việc đối với người
- Phạ

vi nghiên cứu:

 Không gi n: Công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Kh
 Thời gi n : Gi i đ ạn 2012 - 2015
1

BKC.

động.


5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở các dữ iệu đ được ử ý (Số iệu thống kê, nghiên cứu tài iệu
về công tác quản trị nguồn nhân ực và tạ động ực à
Công nghệ số Bách Kh
và tổng hợp nhằ

BKC) đ sử dụng các phương pháp: thống kê, phân tích

tạ r

hiệu quả đối tượng và

việc tại Công ty Cổ phần

ột tổng th phương pháp ch phép tiếp cận nh nh và
ục tiêu nghiên cứu củ đề tài.

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về

ặt ý uận: Luận văn hệ thống h

ực ch người
c

động nhằ

và à

khuyến khích họ à

rõ các chính sách tạ động

việc hăng s y và đạt hiệu quả

hơn
- Về

tích và à

ặt thực tiễn: Thông qu nghiên cứu thực trạng, uận văn

rõ thực trạng chính sách tạ động ực ch nguồn nhân ực củ Công ty

cổ phần công nghệ số Bách Kh
đi

ô tả, phân

ạnh, đi

BKC. Trên cơ sở đ đư r đánh giá những

yếu cùng những nguyên nhân đ ng tồn tại tr ng h ạt động củ

đơn vị.
7. Cơ cấu của luận văn
Luận văn ng ài phần
và các phụ ục, gồ

ở đầu, kết uận, d nh

ục tài iệu th

khả ,

ục ục

3 phần s u:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động trong Doanh Nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc và công tác tạo động lực
cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC.
Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC

2


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Các lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực là khoa học về quản ý c n người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đ ng v i trò qu n trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có th tăng ợi thế cạnh tranh
của mình bằng cách sử dụng người
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằ

động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
đạt được các mục tiêu đ đặt ra [1, tr 25].

Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuy n chọn được những người c năng ực,
nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết
quả hoạt động cũng như phát tri n năng ực của họ.
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân ực đ ng v i trò trung tâ

tr ng quá tr nh điều hành

h ạt động sản uất kinh d nh n i chung củ d nh nghiệp, giúp d nh nghiệp c th
tồn tại, phát tri n. V i trò trọng tâ này uất phát từ v i trò củ c n người: c n người
à yếu tố cấu thành d nh nghiệp, bản thân quyết định sự thắng bại củ d nh nghiệp.
1.1.2. Các chức năng chính trong quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực iên qu n đến tất cả các vấn đề thuộc
quyền lợi, nghĩ vụ và trách nhiệm của nhân. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: ác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuy n dụng, bố trí nhân viên, đà tạ , khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công,
v.v… Tuy nhiên c th phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu s u đây:

3


1.1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
1.1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động
viên iên qu n đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên
nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng s y, h àn thành công việc với chất
ượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ nh đạo về mức độ h àn thành và ý nghĩ
của việc hoàn thành công việc củ nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp,
trả ương c

và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, v.v… à

những biện pháp hữu hiệu đ thu hút và duy tr được đội ngũ

động lành nghề cho

doanh nghiệp. D đ , ây dựng và quản lý hệ thống thang bảng ương, thiết lập và
áp dụng các chính sách ương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng ực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
1.1.3. Vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động trong quản
trị nguồn nhân lực
Trong quản trị nguồn nhân lực như đ tr nh bày c b chức năng chính:
- Chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Chức năng đà tạo và phát tri n nguồn nhân lực

- Chức năng duy tr nguồn nhân lực.
Các chức năng đều c những tầ

qu n trọng đặc biệt và c sự ảnh hưởng

ẫn nh u [2, tr 92]. Công tác tạ động ực ch người

động nằ

tr ng chức

năng cuối duy tr nguồn nhân ực, các h nh thức khuyến khích vật chất và tinh

4


1.2. Các vấn đề lý thuyết về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động
1.2.1. Khái niệm động lực làm việc
Hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực là một trong các yếu tố quan trọng
quyết định sự thành công của một Doanh nghiệp. Đặc biệt tr ng

ôi trường cạnh

tranh khốc liệt, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là chủ đề nóng tại các Doanh
nghiệp. Các Doanh nghiệp cần nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân
lực. Một Doanh nghiệp có th có quy trình, công nghệ và cơ sở hạ tầng được
trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến nhưng nếu thiếu những nhân viên làm việc hiệu
quả th ngân hàng đ kh c th tạo ra lợi thế cạnh tr nh cũng như tồn tại lâu dài
trên thương trường [6, tr 12].

1.2.2. Ý nghĩa của động lực làm việc với người lao động
Động ực

động đ ng v i trò qu n trọng tr ng sự tăng năng suất

điều kiện đầu và khác không đổi. Động ực
c n người thúc đẩy họ
đ tăng năng suất

động như

động khi các

ột sức

ạnh vô h nh từ bên tr ng

động hăng s y hơn. Tuy nhiên động ực

động chỉ à nguồn gốc

dộng chứ không phải à điều kiện đ tăng năng suất

này còn phụ thuộc và tr nh độ, kỹ năng củ người

động, và tr nh độ kh

động bởi v điều
học công nghệ

củ dây chuyền sản uất

1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
1.2.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu củ người

động bao gồm:

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi c n người như ăn,

ặc, đi ại, chỗ ở …Đây à nhu cầu chính và cũng à động

lực chính khiến người

động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng

cao nhu cầu củ c n người cũng th y đổi chuy n dần từ nhu cầu về ượng sang
nhu cầu về chất.
Nhu cầu về tinh thần: à những nhu cầu đòi hỏi c n người đáp ứng được
những điều kiện đ tồn tại và phát tri n về

ặt trí ực. X hội ngày càng phát tri n

th nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng c
5

n b

gồ :

+ Nhu cầu học tập đ nâng c
+ Nhu cầu thẩ

ỹ và gi

+ Nhu cầu công bằng

tr nh độ.

tiếp

hội.

hội.

1.2.3.2. Các yếu tố bên trong công việc.
 Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm.
Đ à sự phù hợp giữ khả năng à
người

động cả

việc với tr nh độ củ người

thấy công việc đ ng à

động đ đạt được

ục tiêu củ

à phù hợp với

động, khi

nh họ sẽ tích cực

nh ngược ại khi công việc không phù hợp người

động dễ dẫn đến t nh trạng chán nản, không tập trung và công việc.
 Các yếu tố thuộc môi trường quản lý.
- Kỷ uật
củ người
các chuẩn

động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân

động

à tổ chức ây dựng nên dự trên cơ sở pháp ý hiện hành và

ực đạ đức

tránh t nh trạng ử ý

hội. Khi thực hiện kỷ uật

động người quản ý nên

ng tính cá nhân gây bất b nh ch người

động.

1.2.4. Các nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động
1.2.4.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho từng người lao động.
- Xác định rõ
đến từng

động và à

- Xác định
ch người

ục tiêu h ạt động củ d nh nghiệp, phổ biến các
ch người

động hi u rõ

ục tiêu cụ th và các định

động, nhân viên phải được gi

r d những quyết định củ nhân viên được gi
c

ột chương tr nh huấn uyện, kè
động qu đ giúp người

ục tiêu đ .

ức, tiêu chuẩn thực hiện công việc
quyền và được c trách nhiệ . Rủi
quyền sẽ rất nhỏ khi chúng t đ

cặp tốt.

- Đánh giá thương uyên và công bằng
người

ục tiêu

ức độ h àn thành nhiệ

động điều chỉnh những hành vi củ

ch phù hợp với yêu cầu củ tổ chức từ đ giúp họ à

vụ củ
nh

việc tốt hơn.

1.2.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
6


- Phân công bố trí
việc” tránh t nh trạng à

người

động

ột cách hợp ý đả

bả “đúng người đúng

trái ngành trái nghề gây kh khăn tr ng công việc ch

động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ ch công việc,

thiết kế ại công việc đ người

động cả

thấy công việc củ

nh c nhiều

thú vị giúp họ hăng s y hơn tr ng công việc.
- L ại trừ các trở ngại tr ng khi thực hiện công việc củ từng người
động.
1.2.4.3. Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động.
Tr ng

ỗi bản thân c n người đều tồn tại h i

tri n củ c n người gắn iền với sự phát tri n củ h i

ặt sinh học và

ặt này. V thế uốn thúc đẩy

sự phát tri n củ c n người th cần phải c sự kích thích về cả h i
đươc ột sứ

hội, sự phát

ặt này đ tạ r

ạnh tổng hợp, cụ th : Kích thích vật chất nhằ tác động và

học, kích thích tinh thần nhằ

tác động và

ặt

ặt sinh

hội. Nhu cầu củ c n người à

vô hạn, tổ chức không th đáp ứng tất cả những nhu cầu củ họ s ng khả năng củ
c n người cũng à vô hạn. D đ các nhà quản ý phải c những chính sách cụ th
tạ động ực ch người

động đ họ c th cống hiến hết khả năng củ bản thân.

1.2.4.4. Kích thích bằng vật chất
Tạ động ực

động thông qu tiền thưởng. “ Tiền thưởng à

những công cụ đ i ngộ qu n trọng tr ng việc t
thê

thu nhập ch

động khuyến khích họ

động ực ch

ột tr ng

động, à

tăng

việc hăng s y hơn”. Khi họ đạt

được thành tích, nhà quản ý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc qu n trọng
này phải được à

thường uyên chứ không phải đợi đến cuối nă

[1, tr25].

Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên uất sắc, nhân viên c nhiều sáng kiến,

nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... c th tiến
hành hàng tháng hay hàng quý.
1.2.4.5. Kích thích về tinh thần cho người lao động
- Tạ vị trí ổn định ch người

động à
7

việc.


- Xây dựng bầu không khí ành

ạnh, đầ

- Tổ chức công tác đà tạ nâng c

ấ

tr ng công ty

t y nghề, đà tạ

ới

- Tổ chức các ph ng trà thi đu , ập thành tích
1.3. Một số mô hình phân tích động lực làm việc
1.3.1. Mô hình nhu cầu của Maslow
1.3.1.1. Lý thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow sinh ngày 01/04/1908, mất nă

08/05/1970 à

ột nhà

tâm lý học nổi tiếng người Mỹ. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu
nhất định củ c n người cần được đáp ứng như thế nà đ một cá nhân hướng đến
cuộc sống lành mạnh và có ích cả về th chất lẫn tinh thần.
Mặc dù không có một nhu cầu nào củ c n người có th được thỏa mãn
h àn t àn, nhưng

ột nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì sẽ không còn à động

cơ thúc đẩy, không tạ r được động lực nữa. Hành vi củ c n người phụ thuộc
vào các nhu cầu củ c n người. Những nhu cầu ở cấp độ thấp chư được thỏa
mãn sẽ ảnh hưởng, chi phối tới hành vi củ c n người nhiều hơn các nhu cầu
chư thỏa mãn ở cấp độ cao. Sự thỏa mãn nhu cầu tác động, dẫn dắt hành vi của
người

động trong tổ chức.

 Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
 Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
 Nhu cầu xã hội
 Nhu cầu được tôn trọng
 Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu bi u lộ và phát tri n khả năng của mỗi cá nhân
người

động. Con người c

u hướng tự hoàn thiện bản thân, đ

à sự mong

muốn đ đạt tới chỗ mà một c n người có th đạt tới. Họ sẽ sử dụng tiề
với mức tối đ và h àn thành

ục tiêu đề ra.

1.3.1.2. Ứng dụng lý thuyết nhu cầu của Maslow

8

năng


Áp dụng lý thuyết nhu cầu của Maslow vào trong quản trị nhân sự ta có th
thấy rõ tương ứng với mỗi một nhu cầu củ người

động sẽ được những bi u

hiện qua các yếu tố cụ th như s u:
 Nhu cầu sinh lý sẽ biểu hiện qua các yếu tố sau:
- Điều kiện hỗ trợ về mặt sinh ý người
chất ượng không khí đ hô hấp tại nơi à
- Tiền ương ch người

động làm việc như nước uống,

việc…

động

 Nhu cầu an toàn được biểu hiện như sau:
- Điều kiện hỗ trợ làm việc như các tr ng thiết bị máy móc, bảo hộ lao
động…
- Sự ổn định của công việc
 Nhu cầu xã hội được thể hiện qua:
- Mối quan hệ giữ người

động với nhau, giữ người

cấp quản ý…thông qu cách ứng xử, giao tiếp, tr

động với các

đổi thông tin.

- Không khí làm việc tại doanh nghiệp
 Nhu cầu được tôn trọng được thể hiện qua yếu tố như:
- Sự ghi nhận kết quả làm việc
- Các khuyến khích về vật chất và tinh thần
- Sự ủy quyền, giao trách nhiệm mới
 Và cuối cùng là các yếu tố biểu hiện nhu cầu tự hoàn thiện bản thân là:
- Sự sáng tạo trong công việc
- Thăng tiến trong công việc
1.3.2. Mô hình hai nhân tố của Herzberg
F.Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đ đư r ý thuyết hai yếu tố
về sự thỏa mãn công việc và tạ động lực. Sau một thời gian nghiên cứu ông đ

phát hiện ra một nhóm các nhân tố duy tr ngăn ngừa sự bất mãn củ người lao
động và một nhóm các nhân tố động viên à

ch người

1.3.2.1.Nhóm nhân tố duy trì của Herzberg

9

động thỏa mãn.


Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa sự bất mãn của
người

động, tuy nhiên chúng chư chắc đ

à

ch họ làm việc tốt hơn. Các

yếu tố này bao gồm:
 Tiền ương
 Điều kiện làm việc
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
 Sự giám sát công việc
 Các mối quan hệ c n người
Tất cả mọi người

động đều mong muốn nhận được tiền ương tương

xứng với sức lực của họ, doanh nghiệp được quản trị một cách hợp ý và điều
kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏ
những người

động lại c i đ

n, đôi khi

à điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ

sẽ trở nên bất mãn và dẫn tới sản xuất bị giảm sút.
 Tiền lương
 Điều kiện làm việc
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
 Sự giám sat
 Các mối quan hệ con người
 Trách nhiệm lao động
 Sự thừa nhận thành tích
 Bản chất bên trong công việc
 Sự thành đạt
 Sự thăng tiến
Như vậy, các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố iên qu n đến nội dung công
việc và các yếu tố duy tr th iên qu n đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng
các yếu tố thúc đẩy, người

động sẽ bi u lộ sự không hài òng, ười biếng và

thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần,
tâm lý củ người

động. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các
10


nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền
họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn tr ng công việc, nhưng kết quả cuối cùng không
như họ

ng đợi. Herzberg cho rằng, ngoài việc giữ vững các yếu tố duy trì các

nhà quản trị nhân sự nên cải thiện các yếu tố động viên đ có th thúc đẩy động
lực làm việc củ người

động tại mỗi doanh nghiệp.

1.3.3. Mô hình công bằng của J.Stacy Adams
Nă
đư r

1963, J hn St cy Ad

s

ột nhà tâm lý học hành vi và quản trị đ

ô h nh công bằng. Mô h nh đề cập tới vấn đề nhận thức củ người lao

động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Trong doanh nghiệp, sự ghi nhận những đ ng g p của nhân viên về kết quả

công việc một cách chính xác và kịp thời từ phía nhà quản lý là việc làm rất quan
trọng. N cũng à nhân tố dộng viên hàng đầu đối với người

động trong

Doanh nghiệp. D đ , tr ng d nh nghiệp, các nhà quản lý luôn luôn quan tâm
tới nhận thức củ người

động về sự công bằng, không được đ xuất hiện các

bất công. Vậy công tác đánh giá thực hiện chính xác, công bằng và công tâ
tránh sự bất mãn củ người

đ

động về việc ghi nhận thành tích làm việc.

1.4. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực của khách sạn TheRitz-Carlton
Được thành ập từ nă

1983 và à

ột công ty c n thuộc tập đ àn M rri tt

Intern ti n , từ hàng thập kỷ qu , Ritz-C r t n gắn kết chặt chẽ tr ng các h ạt động
kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gi trên
thế giới. Ritz-C r t n thường uyên uất hiện tr ng các bảng ếp hạng những Nhà
vô địch Dịch vụ khách hàng d nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.
ơn thế nữ , khi nghiên cứu về các nhà nh đạ truyền cả , nhiều chuyên
gi phân tích đ giành phần ớn thời gi n củ họ đ t

C

per, người không ngừng t

kiế

hi u về vị chủ tịch Si

n

các giải pháp gắn kết hơn và c hiệu quả

hơn tr ng việc khích ệ nhân viên, nâng c

sự th ả

n củ họ nhằ

quả cuối cùng à cải thiện chất ượng dịch vụ khách hàng.
Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời
11

dẫn tới kết


Biểu lộ cảm xúc
Đưa ra các giá trị then chốt
Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên
Biểu dương hiệu quả làm việc
Từ những g đ ng diễn r tại Ritz-Carlt n trên khắp thế giới, đi

ấu

chốt được đúc kết: Sự động viên c th và nên diễn r ở bất cứ đầu tr ng
công ty. Si

n C

per không th tự

ỗi

nh khích ệ từng người tr ng số hơn

35.000 nhân viên khách sạn trên t àn thế giới. V thế,

ọi việc phụ thuộc vào các

nhà quản ý bộ phận đ củng cố h nh ảnh nh n hiệu và các giá trị củ khách sạn
thông qu những gi

tiếp thường nhật với tập th nhân viên củ họ.

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu và dữ liệu sử dụng trong luận văn
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1.1. Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ)
Là phương pháp chi nhỏ các hiện tượng đ phân tích sâu và hi u được bản
chất của hiện tượng, quá tr nh kinh d nh. Phương pháp phân tích chi tiết được
phân loại như s u:
- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành.

- Chi tiết theo thời gian.
- Chi tiết the đị đi m.
Phương pháp phân tích chi tiết ch phép đánh giá những tác động riêng biệt
của các chỉ tiêu có quan hệ với nh u. Phương pháp này ch phép t

kiếm

nguyên nhân của vấn đề cần xem xét. Có th sử dụng phương pháp này đ phân
tích sâu và hi u được bản chất của các yếu tố duy tr động lực và các yếu tố tạo
động lực cũng như sự tác động của các yếu tố này đến người

động.

1.5.1.2. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá
dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia. Sử dụng phương pháp
này đ xây dựng và hoàn thiện mẫu phiếu điều tr đ thu thập thông tin về các
12


yếu tố duy trì và các yếu tố tạ động lực.

ơn nữa có th sử dụng phương pháp

này đ hỏi ý kiến chuyên gi đánh giá giá về thực trạng công tác tạ động lực và
các hướng giải pháp đ hoàn thiện công tác tạ động lực.
1.5.1.3. Phương pháp thang đo Likert
Th ng đ Likert à
Th ng đ này b

ại th ng đ được sử dụng the phương án ch đi m.

gồm một phát bi u bi u th hiện thái độ đồng ý hay không

đồng ý, một thái độ ư thích h y không ư thích, tốt hay xấu về một đối tượng
nà đ . Người tham dự được hỏi đ trả lời mức độ đồng ý hay không với từng
câu phát bi u. Mỗi câu trả lời được ch 1 đi m số phản ánh mức độ ư thích và
các đi m số có th tổng hợp được đ đ

ường thái độ chung củ người được

được điều tra.
Th ng đ Likert c th sử dụng ở các mức độ khác nh u như 3,5,7,9
độ đồng ý h y không đồng ý và cũng c th đ

ức

ức độ chấp nhận hay không

chấp nhận hoặc hài òng h y không hài òng nhưng quy tắc à như nh u. Tất cả
đều được gọi à th ng đ Likert.
Với phân tích định ượng, Học viên sẽ sử dụng phương pháp ch đi m theo
th ng đi m Likert từ 1 đến 5 đi

đ phân tích mức độ hài lòng củ người lao

động về các yếu tố duy trì và tạ đông ực.
Ngoài ra học viên sẽ sử dụng thêm các bảng tổng hợp, phân tích và so sánh
các dữ liệu thu thập được từ doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng các công cụ của
Micr s ft E ce đ xử ý, phân tích định tính và định ượng, sử dụng bi u đồ

minh họa từ các dữ liệu thu thập từ người
đi m số trung b nh, độ lệch chuẩn nhằ

động. Qu đ học viên tính được

đánh giá thực trạng các yếu tố duy trì và

tạ động lực của nhân viên tại công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC.
Trong luận văn này, học viên chủ yếu vận dụng phương pháp th ng đ
Likert làm nền tảng đ nghiên cứu và thiết kế bảng hỏi đ tìm hi u và phân tích
thực trạng công tác tạ động lực

động tại công ty BKC.

1.5.2. Dữ liệu thu thập phục vụ phân tích
13


1.5.2.1. Dữ liệu từ điều tra
Dữ liệu từ doanh nghiệp:
 Thu thập số liệu thứ cấp về cơ sở lý thuyết bao gồm các mô hình, các đề
tài nghiên cứu về động lực làm việc củ người

động

 Thu thập số liệu thứ cấp về Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa
BKC, các báo cáo về nhân sự nă

2012 đến nă

2015 (Biến động về

nhân sự, thống kê lý do nghỉ việc...), các báo cáo tài chính nă

2013,

2014, 2015.
 Các quyết định, quy tr nh, hướng dẫn iên qu n đến công tác tạ động
lực như: chính sách ương thưởng, chế độ phúc lợi,

ôi trường làm

việc...
Dữ liệu từ người lao động:
Điều tra bằng phiếu Trưng cầu ý kiến: Học viên phát phiếu trưng cầu ý kiến
trực tiếp cho các nhân viên tại Bách Khoa Computer. Mẫu là 100 cán bộ công
nhận viên làm việc tại BKC miền bắc the phương pháp ấy ngẫu nhiên. Với 62
phiếu phát đến 62 chi nhánh ( Thuộc khối Kinh doanh) 13 phiếu được phát tới
khối Văn phòng, 13 phiếu thuộc khối kỹ thuật, 12 phiếu thuộc khối sản phẩm.
Nội dung phiếu điều tra sẽ bao gồm các câu hỏi đến các yếu tố duy trì và tạ động
lực của nhân viên. Từ đ h nh thành dữ liệu đ phân tính và đánh giá thực trạng
về động lực làm việc hiện tại của nhân viên Công ty cổ phần công nghệ số

14


Chƣơng 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN
CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA BKC

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
Công ty Cổ phần công nghệ số Bách Khoa Computer (BKC) miền Bắc được
thành lập vào nă

2007 với tiền thân là công ty máy tính Bách Khoa Computer

(được thành lập T7/1997). Là một trong những Công ty tiên ph ng tr ng ĩnh vực
kinh doanh thiết bị máy tính tại thị trường Việt Nam. Với bề dày gần 20 nă

h ạt

động, hơn 85 chi nhánh, cửa hàng bán lẻ trên khắp 3 miền cả nước. Với tổng số
nhân viên hiện tại là gần 1000 cán bộ công nhân viên, là tập hợp của các kỹ sư và
kỹ thuật viên trẻ năng động c năng ực chuyên môn cao và tận tâm với công
việc.
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
- Tên giao dịch quốc tế: BKC Bach Khoa Digital Technologi Corporation
- Tên viết tắt: BKC CORP
- Trụ sở giao dịch: Số 159 Thái

à, phường Láng Hạ, quận Đống Đ , Thành

phố Hà Nội
- Giấy phép đăng ký kinh d nh số 0104911261 cấp ngày 28/10/2010 do sở
Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
- Vốn điều lệ: 20.000.000.000 VNĐ
- Website: />2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công
ty Công nghệ số Bách Khoa BKC.
2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tạo động lực cho NLĐ từ phía doanh

nghiệp
15


2.2.2.1. Hiện trạng chính sách tiền lương
a. Trả ương the năng suất
b. Trả ương the thời gian
2.2.2.2. Hiện trạng chính sách tiền thưởng
Thưởng hoàn thành kế hoạch nă
Xếp loại

động

Thưởng nhân dịp lễ, tết
2.2.2.3. Hiện trạng các phúc lợi dịch vụ
a. Phúc lợi bắt buộc
b. Phúc lợi tự nguyện
c. Chính sách phụ cấp
2.2.2.4. Hiện trạng về môi trường làm việc nhân tố khuyến khích tinh thần
cho người lao động
. Môi trường và điều kiện làm việc
b. Chế độ làm việc - nghỉ ngơi
c. Chính sách đà tạo và phát tri n
d. Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
e. Sự giá

sát và đánh giá hiệu quả công việc

2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty
cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC.

2.3.1. Những kết quả đạt được về công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC.
Công ty đ áp dụng các hình thức trả ương được tuân thủ the các quy định
của pháp luật, mức ương cơ bản c

hơn s với mức ương tối thi u

quy định. Với mức thu nhập đ , người

à nhà nước

động có th chi trả cho những sinh

hoạt của bản thân gi đ nh, đặc biệt công ty luôn trả đúng hạn the quy định.
Các chế độ về phúc lợi dịch vụ ch người

động,

à đặc biệt là chế độ bảo

hi m xã hội rất cụ th ,và tuân thủ đúng quy định của luật bảo hi m.
16


Công ty đ cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, chất ượng tạ điều
kiện làm việc thuận lợi ch người

động. Xây dựng bầu văn h á không khí -

động, mà cụ th là bầu không khí văn h á d nh

tâm lý tốt trong tập th

nghiệp thân thiện và cởi mở. Tổ chức và phục vụ nơi à
tăng năng suất

việc khá tốt góp phần

động và chất ượng sản phẩm, tạo cảm giác hứng thú trong quá

trình làm việc ch người
càng giúp ch người

động. Công tác tuy n chọn, bố trí

động ngày

động phù hợp với ngành nghề được đà tạo, phù hợp với

yêu cầu của công việc. Bên cạnh đ , Công ty uôn tạo mọi điều kiện đ người lao
động nâng cao kiến thức, tr nh độ chuyên môn, nghiệp vụ.
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại về công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
2.3.2.1. Công tác tiền lương, tiền thưởng
Còn có sự chênh lệch giữa việc trả ương ch khối văn phòng và khối kinh
doanh lẻ. Việc trả ương ch các đối tượng

động khác nhau có sự phân biệt

lớn, nguyên nhân chủ yếu là do sự chênh lệch về tr nh độ chuyên môn và chức vụ

tạo nên. Những người

động phổ thông làm việc tại các chi nhánh hoặc khối

hoàn thiện có một mức ương khá khiê

tốn so với nhân viên khối văn phòng,

người quản lý. Bởi những người này c tr nh độ không c ,

động của họ là

động đơn giản, còn những người khối văn phòng, người quản ý c được trình
độ chuyên

ôn c , năng ực làm việc tốt vì vậy ương của họ c

hơn rất nhiều,

được nhiều phúc lợi của Công ty so với người công nhân. Vì vậy việc tạ động
lực là rất không đều giữa những người

động, việc tạ động lực c

động c tr nh độ và tạ động lực chư c
Việc b nh ét thưởng hàng nă
giảm công tác khuyến khích người

đối với người

ch người

động phổ thông.

ột lần quá xa so với yêu cầu nên đ
động th

à

gi thi đu tạo thành tích cao,

nâng c

năng suất...Vì vậy Công ty cần có kế hoạch ét thi đu the quý hoặc

một nă

h i ần và thưởng đột xuất ch người
17

động có thành tích cao.


2.3.2.2. Cơ hội đào tạo và phát triển
Vấn đề đà tạo và phát tri n tại công ty về cơ bản đ được qu n tâ

nhưng

chất ượng đà tạ còn chư c . Bài giảng còn chung chung chư đi và trọng
tâm, dẫn đến tình trạng người

động the kh

đà tạ nhưng không đúc kết

được nhiều điều. Chương tr nh đà tạ chư áp dụng đúng với thực tế công việc
bên ngoài và chất ượng giáo viên giảng dậy cũng à

ột trong những vấn đề mà

công ty cần quan tâm.
2.3.2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Việc đánh giá thực hiện công việc chư c sự công bằng d Công ty chư c quy
tr nh và các tiêu chí đánh giá rõ ràng và cụ th , năng ực củ đội ngũ đánh giá còn
hạn chế, thời gi n đánh giá còn gi n cách

, dân đến tình trạng người

động

còn c thái độ xem nhẹ công tác này.
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA BKC
3.1. Mục tiêu và định hƣớng phát triển của BKC
Với v i trò à đại diện chính thức được ủy quyền từ các hãng máy tính,
điện thoại và thiết bị số hàng đầu trên thế giới, định hướng phát tri n của Bách
Khoa Computer là sẽ xây dựng và phát tri n hệ thống chuỗi siêu thị máy tính hiện
đại nhất, rộng khắp và đứng đầu Việt N

. Tr ng tương

i, hệ thống siêu thị

Bách Khoa Computer sẽ được nhân rộng ra 28/64 Tỉnh thành, từ Thành phố Hồ
Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, B nh Dương,

ải Phòng, Đà Nẵng và s u đ

à các

tỉnh thành khác trên cả nước.
Hoạt động kinh d nh tr ng ĩnh vực máy tính có nhiều sự biến động cao,
xuất phát từ qu n đi

'Bán đúng giá - Phục vụ chu đá ” chúng tôi c i ợi nhuận
18


mang lại nhờ nhập khẩu trực tiếp sản phẩm, chứ không nhờ bán rẻ sản phẩm. Khi
u được hàng rẻ, có th bán với giá rẻ mà vẫn có lãi.
Chúng tôi luôn coi trọng vấn đề nhân lực, liên tục đà tạ nâng c

tr nh độ

và tay nghề cho mọi thành viên tr ng công ty. Đến với chúng tôi, các bạn sẽ được
sự hậu mãi tốt với một đội ngũ Kỹ sư và Kỹ thuật viên giỏi, nhiệt tình và nhiều
kinh nghiệm. Tất cả mọi hành động, nhiệm vụ và mục tiêu củ chúng tôi đều
hướng tới mục đích phục vụ khách hàng tốt nhất.

sự cảm thấy: “Đến với Bách Khoa - Đến với niề

y đến với BKC đ bạn thực
tin“

Ngoài hoạt động kinh doanh chúng tôi luôn coi những hoạt động đ ng g p
xã hội là một phần trách nhiệm củ công ty đối với cộng đồng. BKC đ và đ ng
thực hiện nhiều chương tr nh tr ng các ĩnh vực y tế cộng đồng, hiến máu nhân
đạ , thă

hỏi tặng quà định kỳ các mái ấ

t nh thương, các chương trình bảo vệ

ôi trường và đặc biệt là sự ưu tiên ch người tàn tật trong tuy n dụng.
Về định hướng phát triển nguồn nhân lực tại BKC:
Xây dựng khối kinh doanh với các nhân viên bán hàng có kiến thức chuyên
ôn c , thái độ niềm nở, tư vấn nhiệt tình nhằm bám khách tối đ .
Xây dựng một đội ngũ

động có tay nghề cao nhằm sửa chữ đáp ứng

được những đòi hỏi thường uyên đổi mới của công nghệ.
Đội ngũ nhân viên à việc trong khối gián tiếp phải có chuyên môn, nghiệp vụ
phù hợp và thoả

n được những yêu cầu ngày càng cao của công việc.

Tiếp tục duy trì bầu không khí làm việc thân thiện, cởi mở tại nơi à
ch người

việc

động.

Xây dựng

ôi trường làm việc có sự cạnh tranh lành mạnh, góp phần thúc

đẩy tinh thần cầu tiến củ người

động.

Tạ điều kiện làm việc tốt nhất ch người

động về hệ thống máy móc

thiết bị công nghệ hiện đại, hệ thống thông tin mới nhất…

19


3.2. Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng cho người lao động
3.2.1.1. Cơ sở đề xuất
Doanh nghiệp phải c chính sách đổi mới đ tăng ương tương ứng với kết
quả thực hiện công việc củ người
và chất ượng

động và tiền ương phải gắn chặt với số ượng

động, phải phản ánh cống hiến củ người

trò và vị trí đích thực củ người

động, phản ánh vai

động trong Công ty. Từ đ tiền ương

ới kích

thích họ hăng s y à việc với tinh thần và trách nhiệm cao nhất.
3.2.1.2. Nội dung đề xuất
a. Công tác tiền lƣơng:
 Đối với lao động trực tiếp
Hiện n y Công ty đ ng thực hiện hình thức trả ương the năng suất cho
người

động trực tiếp tạo ra doanh số cho công ty. Tuy nhiên hình thức trả

ương the năng suất ở Công ty chư phù hợp, chư khuyến khích được người lao
động. Số tiền ương

à nhân viên nhận được còn thấp. Vì vậy, Công ty có th áp

dụng hình thức trả ương năng suất c thưởng đối với

động trực tiếp.

 Đối với lao động gián tiếp
Hiện n y Công ty đ ng thực hiện hình thức trả ương theo thời gian cho lao
động gián tiếp. Đ khuyến khích người

động qu n tâ

đến trách nhiệm, kết quả

của mình, Công ty có th áp dụng hình thức trả ương the thời gi n c thưởng.
 Trả lƣơng cho lao động làm thêm giờ
Trong Công ty khi có những công việc phát sinh ngoài kế hoạch, những
công việc yêu cầu cấp bách th th nh t án ương à
định. Đây à quy định đúng đắn nhằ
lực hơn với công việc

à

nh đ ng à .

b. Công tác tiền thưởng, phụ cấp
20

ch người

thê

giờ the đúng quy

động có trách nhiệm, nỗ

 Tiền thƣởng
Công ty đ

ây dựng, ban hành hệ thống tiêu chí đánh giá thi đu khen

thưởng, quy định về th ng đi
đ đánh giá nhân viên b

và điều kiện bình xét. Các tiêu chuẩn trọng tâm

gồm:

 Tiêu chuẩn ngày công
 Tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ
 Tiêu chuẩn hỗ trợ đồng nghiệp
 Tiêu chuẩn sáng kiến, cải tiến, tiết kiệm
 Phụ cấp
Công ty nên đư r kh ản phụ cấp theo thâm niên làm việc. Đặc biệt là phụ
cấp ăn giữa ca và phụ cấp làm thêm giờ. Ng ài r , công ty cũng nên áp dụng
thêm một số phụ cấp khác như phụ cấp ăng e, điện thoại, phụ cấp ưu động khi
nhân viên phải đi công tác

.

àn thiện phụ cấp trách nhiệm áp dụng đối với

những công việc đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao hay phải kiêm nhiệm công tác
quản lý mà không phụ thuộcvào hệ thống tiền ương.
3.2.1.3. Kết quả kỳ vọng

Việc trả ương th ả đáng s với sự đ ng g p củ người
động gián tiếp và

giữ

rất lớn đối với người
với Công ty, người

động và công bằng

động trực tiếp tr ng Công ty c tác động kích thích
động. Xây dưng được lòng tin củ người

động đối

động sẽ làm việc hết khả năng của mình, yêu công việc và

gắn bó với công việc hơn.
Đ dạng các hình thức thưởng, phụ cấp rút ngắn thời gi n thưởng đ tạo
được động lực lớn hơn ch người
công bằng giúp người

động. Tăng thê

nhu nhập, đảm bảo tính

động yên tâm công tác và cống hiến cho công ty.

3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
3.2.2.1. Cơ sở đề xuất

Có th thấy công tác đà tạo và phát tri n tại công ty về cơ bản đ được
qu n tâ

nhưng chất ượng đà tạ còn chư c . Chương tr nh đà tạ chư áp
21


dụng đúng với thực tế công việc bên ngoài và chất ượng giáo viên giảng dậy
cũng à

ột trong những vấn đề mà công ty cần quan tâm.

3.2.2.2. Nội dung đề xuất
Công ty nên áp dụng một số phương pháp đà tạo mới hiện đại. Đ nâng
cao hiệu quả đà tạ , trước khi người
à

động tham gia vào lớp học nào, cán bộ

công tác đà tạo phải phổ biến, nói rõ những yêu cầu, mục tiêu cũng như

quyền lợi và trách nhiệ

đối với người

động. Phát hiện và đầu tư đà tạo

những cán bộ trẻ c năng ực, có nhiệt tình, tâm huyết trong công việc. Cho họ đi
học những lớp đà tạo về khoa học quản lý tiên tiến và công nghệ hiện đại. Dần
dần xây dựng đội ngũ chuyên gi giỏi về tr nh độ chuyên môn, giỏi cả ngoại ngữ,

vi tính đ tạo nên những đội ngũ nòng cốt, những cán bộ cốt cán trong Công ty.
3.2.2.3. Kết quả kỳ vọng
Các giải pháp nêu trên nhằm hoàn thiện hơn công tác đà tạo nguồn nhân
lực tại Công ty, với sự th y đổi trong việc xây dựng chương tr nh đà tạo và
giảng dạy hy vọng các chương tr nh đà tạo của Công ty sẽ đạt được hiệu quả cao
hơn, gần gũi với thực tế hơn, đe

ại cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng

cần thiết phục vụ cho công việc, tạ không khí thi đu học tập sâu rộng trong toàn
Công ty.
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá, thực hiện công việc của người lao động
3.2.3.1. Cơ sở đề xuất
Công ty Cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC cần phải chú trọng và quan
tâm nhiều hơn nữ đến hoạt động này. Đánh giá thực hiện công việc à cơ sở đảm
bảo công tác tạ động lực đối với người

động được phân phối công bằng hơn.

3.2.3.2. Nội dung đề xuất
Công ty có th sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các nhiều phương
pháp đ đánh giá việc thực hiện công việc củ người

động như phương pháp

th ng đ đánh giá đồ họ , phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương
pháp s sánh, phương pháp quản lý bằng mục tiêu… Tr ng đ , phương pháp
22

th ng đ đánh giá đồ họ

à phương pháp đơn giản và phổ biến nhất mà Công ty

có th sử dụng. The phương pháp này, tr ng bảng liệt kê những đi m chính yếu
theo yêu cầu của công việc như chất ượng, số ượng công việc... và sắp xếp thứ
tự the đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các
th ng đi m (ví dụ: th ng đi

10, th ng đi m 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho

đi m phù hợp với mức độ thực hiện từng đi m chính theo yêu cầu của công việc.
S u đ tổng hợp lại, đư r đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của
nhân viên.
3.2.3.3. Kết quả kỳ vọng
Với các nội dung đề xuất ở trên, học viên hy vọng tạo sự công bằng trong
đánh giá người

động đ từ đ c chính sách trả ương, thưởng phù hợp nhằm

tạ động lực ch người

động hoàn thành tốt công việc được giao.
KẾT LUẬN

Dựa trên những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và công tác tạ động lực
làm việc ch người

động của các nhà kinh tế học nghiên cứu và đ được các

Doanh nghiệp áp dụng nhiều nă

n y, chúng t nhận thấy rằng, đ đạt được

thành công, các Doanh nghiệp ngoài việc có các chiến ược kinh doanh phù hợp, còn
phải có nguồn nhân lực vững mạnh và công tác tạ động lực làm việc ch người lao
động đúng đắn. Sự biến động mạnh mẽ củ

ôi trường kinh doanh, tính chất khốc

liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên
trong nền kinh tế thị trường đ và đ ng tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị
doanh nghiệp cần phải c các qu n đi m mới, ĩnh hội được những phương pháp
mới và nắm vững được những kỹ năng ới về quản trị c n người.
Tài năng củ c n người trong một công ty chính là vốn quý nhất, công ty
càng có nhiều nhân viên năng động, sáng tạo, giàu kinh nghiệ , tr nh độ cao bao
nhiêu thì càng lớn mạnh và phát tri n nhanh chóng bấy nhiêu. Tuy nhiên, “ Là
thế nà đ thu hút được những người giỏi ? Giữ chân được người tài” th uôn à
23