1.Chuong 1 Bai dich full

Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

TỔ CHỨC VÀ HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC
 MỤC TIÊU HỌC TẬP
Tổ chức tồn tại trong một môi trường luôn thay đổi và thường xuyên đối mặt với những
thử thách và vấn đề mới. Lãnh đạo phải tìm giải pháp nếu muốn tổ chức tồn tại và hoạt động một
cách hiệu quả.
Sau khi học chương này bạn sẽ có thể:
1. Giải thích lý do tại sao tổ chức tồn tại và mục đích mà họ phục vụ.
2. Mô tả mối quan hệ giữa lý thuyết tổ chức và thiết kế tổ chức và thay đổi, và phân biệt
giữa văn hóa và cơ cấu tổ chức.
3. Hiểu như thế nào quản lý có thể sử dụng các nguyên tắc của lý thuyết tổ chức thiết kế
và thay đổi tổ chức của họ để tăng hiệu quả tổ chức.
4. Xác định ba cách chính trong đó các nhà quản lý đánh giá và đo lường hiệu quả tổ
chức.
5. Đánh giá cao cách thức mà một số yếu tố bất ngờ ảnh hưởng đến thiết kế của các tổ
chức.
TỔ CHỨC LÀ GÌ?
Trong thế giới hiện tại, tổ chức là thứ rất quan trọng. Mặc dù chúng ta thường tận hưởng
những sản phẩm hoặc dịch vụ từ các tổ chức cung cấp, chúng ta thường băn khoăn về cách
những thứ đó được sản xuất ra sao. Thường thì chúng ta nghĩ đến tổ chức khi chúng làm chúng ta
không hài lòng. Ví dụ, chúng ta phải đợi 02 tiếng để gặp bác sĩ, khi máy tính ta hư, khi ta xếp
hàng dài trong ngân hàng. Khi những điều đó diễn ra, ta tự hỏi tại sao ngân hàng không bổ sung
thêm nhân viên khách hàng, tại sao bệnh viện lại để bệnh nhân đợi quá lâu.
Tổ chức là vô hình: mặc dù con người tên thế giới ngày nay đều sinh ra, lớn lên và mất
đi trong các tổ chức nhưng không ai nhìn hoặc động được vào tổ chức, chúng ta chỉ có thể thấy
các sản phẩm, dịch vụ do các tổ chức đó cung cấp hoặc những người làm việc trong tổ chức đó.
Vậy tổ chức được định nghĩa như thế nào?
Tổ chức là một công cụ được sử dụng bởi con người để phối hợp các hành động của họ

nhằm
đạt được mục tiêu mà họ mong muốn hoặc gía trị nào đó.
Tổ chức kinh tế: ngân hàng, công ty sản xuất, thương mại, …
Tổ chức xã hội: từ thiện , các câu lạc bộ,…
Tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người: Những tổ chức mới phát triển khi kỹ thuật mới
được sử dụng và những nhu cầu mới được tạo ra, và một tổ chức suy tàn hay chuyển hóa khi nhu
cầu không còn quan trọng hoặc được thế bằng nhu cầu khác. Những nhà bán lẻ như Wal-Mart,
Sears và Kmart thì liên tục được chuyển đổi, dù không phải luôn thành công - bởi họ đáp ứng
cho nhu cầu thay đổi của khách hàng.
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 1


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

Ai thành lập ra các tổ chức để thỏa mãn nhu cầu con người?
Thường là một người hoặc một nhóm người tin họ có thể sử dụng những kỹ năng cần
thiết và kiến thức để tạo nên một tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ.
Một vài người tạo nên một nhóm để phản hồi cho một nhu cầu cần thiết bằng việc tạo ra
một tổ chức.
Nói chung, Tinh thần kinh doanh (Entrepreneurship) là quá trính mà con người nhận ra
cơ hội để thỏa mãn nhu cầu sau đó tập hợp và sử dụng các nguồn lực cần thiết để thỏa mãn nhu
cầu đó.
Ngày nay, rất nhiều tổ chức được tạo nên, và cụ thể là đã phát triển nhanh chóng, và sản
xuất hàng hóa và dịch vụ liên quan đến kỹ thuật thông tin. Sự tăng lên trong sử dụng máy tính và
Internet đang cách mạng hóa cách tổ chức hoạt động.

TỔ CHỨC TẠO RA GIÁ TRỊ NHƯ THẾ NÀO?
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 2


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

Cách mà tổ chức tạo ra giá trị được mô tả ở Hình 1-1. Sự tạo ra giá trị diễn ra ở 3 bước:
đầu vào, chuyển đổi và đầu ra. Mỗi bước đều bị ảnh hưởng bởi môi trường mà tổ chức hoạt
động.

Hình 1-1: Làm thế nào để tổ chức tạo ra giá trị?
Đầu vào của tổ chức
Tổ chức nhận đầu vào từ môi
trường của nó
Nguyên vật liệu
Nguồn vốn
Nhân lực
Thông tin và kiến thức
Khách hàng của tổ chức dịch vụ

Quá trình chuyển đổi
Tổ chức chuyển đổi giá trị đầu
vào và thêm giá trị vào chúng
Máy móc
Máy tính
Kỹ năng con người

Môi trường tổ chức
Bán đầu ra cho phép tổ chức tiếp
nhận thêm đầu vào
Khách hàng
Cổ đông
Nhà phân phối
Chính phủ
Đối thủ cạnh tranh

Đầu ra
Tổ chức đưa đầu ra sang môi
trường của nó
Sản phẩm
Dịch vụ
Lợi tức
Tiền lương
Giá trị cho cổ đông

Đầu vào bao gồm nhân lực, thông tin kiến thức, nguyên liệu, tiền vốn. Cách mà tổ chức
chọn và nhận từ môi trường cái đầu vào cần thiết để sản xuất xác định bao nhiêu giá trị mà tổ
chức tạo ra ở bước này. Ví dụ, Jeff Bezos chọn thiết kế cho Amazon.com, website đơn giản và
thân thiện mà anh ấy làm, và chỉ chọn tuyển người có thể cung cấp dịch vụ thân thiện với khách
hàng, phù hợp với khách hàng Internet của anh ấy. Nếu anh ta chọn sai và khách hàng không
thích Amazon.com, tổ chức anh ta không thể thành công như hôm nay.
Cách mà tổ chức sử dụng nhân lực và công nghệ để chuyển đầu vào thành đầu ra được
xác định bởi bao nhiêu giá trị được tạo ra ở bước chuyển đổi. Mức giá trị mà tổ chức tạo ra là
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 3

Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

chức năng của chất lượng kỹ năng, bao gồm khả năng học và phản hồi với môi trường. Ví dụ,
Jeff Bezos đã quyết định cách nào tốt nhất để bán và tiếp thị sản phẩm để hút khách hàng. Câu
trả lời là cung cấp lựa chọn rộng khắp, giá rẻ và chuyển sách nhanh chóng cho khách hàng.
Kết quả của bước chuyển đổi là đầu ra của thành phẩm và dịch vụ mà tổ chức đưa ra môi
trường, nơi chúng được mua và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tổ chức nhận tiền từ đầu ra để
tiếp nhận đầu vào mới, và một chu kì mới lại bắt đầu. Một tổ chức mà tiếp tục thỏa mãn nhu cầu
khách hàng sẽ nhận được khoản tài nguyên gia tăng theo thời gian và sẽ tạo ra nhiều giá trị.
Amazon.com đã phát triển không ngừng bởi những khách hàng thỏa mãn đã cung cấp khoản lợi
nhuận cần thiết để phát triển kỹ năng.
Sơ đồ tạo dựng giá trị có thể được dùng để mô tả hoạt động của hầu hết tất cả tổ chức.
Những tổ chức sản xuất, như General Motors và IBM, lấy từ môi trường những phụ tùng, kỹ sư
lành nghề, và ở giai đoạn chuyển đổi tạo giá trị bằng việc sử dụng kỹ năng sản xuất để tổ chức và
biến đầu vào thành đầu ra, như xe và máy tính. Tổ chức dịch vụ, như là Mc Donald’s, bác sỹ gia
đình, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là đầu vào. Trong bước chuyển đổi, những tổ chức dịch
vụ tạo giá trị bằng cách áp dụng kỹ năng của họ để tạo đầu ra.
TẠI SAO TỔ CHỨC TỒN TẠI?
Việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ thường diển ra trong hệ thống tổ chức bởi con người
làm việc cùng nhau để sản xuất hàng hóa và dịch vụ thường tạo giá trị cao hơn người làm việc
độc lập. Bảng 1-3 tóm lược 5 lý do cho sự tồn tại của tổ chức.

Hình 1-3: Tại sao tổ chức tồn tại?
Tăng sự đa dạng hoá
nhân công
Sử dụng công nghệ

quy mô lớn
Tổ chức cho
phép con
người:

Quản lý môi trường
bên ngoài

Giá trị gia tăng
mà tổ chức có
thề tạo ra

Kinh tế hoá phí giao
dịch
Quản lý sức mạnh

Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 4


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

Tổng hợp lại ta có 5 lý do cho sự tồn tại của tổ chức:
Gia tăng (tăng cường) sự chuyên môn hóa và phân công lao động: con người
làm việc trong các tổ chức có thể trở nên có năng suất và hiệu quả hơn khi người ta làm việc
một mình. Bản chất tâp hợp của tổ chức cho phép các cá nhân tập trung vào một lĩnh vực nhỏ
có chuyên môn sâu của họ, điều này cho phép họ trở nên có nhiều kinh nghiệm hơn hoặc

chuyên môn hóa hơn ở cái họ làm.
Sử dụng kỹ thuật trên quy mô lớn: Tổ chức có thể lấy lợi thế từ việc sản xuất quy mô
lớn mà đến từ việc sử dụng công nghệ máy tính hiện đại. Sản xuất quy mô lớn giúp tiếp kiệm
chi phí sản xuất khi sản xuất ở số lượng lớn. Toyota và Honda là những nhà sản xuất xe hơi đầu
tiên thiết kế dây chuyền dành cho cả 3 loại xe thay vì chỉ một loại.
Quản lý môi trường bên ngoài: Áp lực từ môi trường mà tổ chức hoạt động lựa chọn
sắp xếp tài nguyên sản xuất. Môi trường của tổ chức bao gồm không chỉ kinh tế, xã hội và chính
trị mà còn là nguồn cung ứng đầu vào và thị trường để bán đầu ra. Quản lý môi trường phức tạp
là nhiệm vụ nằm trong khả năng của nhiều người, tổ chức cũng có những người chuyên gia để
can thiệp và làm ảnh hưởng nhu cầu của môi trường. Sự đa dạng này cho phép tổ chức tạo ra
nhiều giá trị cho tổ chức, thành viên và khách hàng. Tổ chức lớn như IBM, AT&T và Ford có
một phòng của chuyên gia có trách nhiệm điều khiển quản lý môi trường bên ngoài.
Tiết kiệm chi phí giao dịch: Khi con người hợp tác để sản xuất hàng hóa và dịch vụ, vấn
đề sẽ diễn ra. Khi họ nhận biết phải làm gì và làm thế nào để phối hợp làm việc hiệu quả, con
người sẽ cùng nhau quyết định ai sẽ làm việc gì, ai sẽ được trả về cái gì, phân chia với nhau như
thế nào. Phí liên quan tới sự thỏa thuận, điều hành, trao đổi giữa con người để giải quyết các vấn
đề gọi là chi phí giao dịch. Khả năng của tổ chức để điều khiển sự trao đổi giữa con người làm
giảm phí giao dịch liên quan đến những trao đổi này. Giả sử Intel có đến hàng ngàn nhà khoa học
và hàng ngày phải quyết định xem nên làm việc gì, ai làm việc với ai. Hệ thống như vậy làm tăng
chi phí và phí tiền và thời gian. Cấu trúc tổ chức của Intel cho phép nhà quản lý thuê các nhà
khoa học dài lâu, đưa họ công việc cụ thể và cho Intel quyền quản lý hoạt động của họ. Kết quả
sẽ làm giảm chi phí giao dịch và tạo năng suất.
THIẾT KẾ VÀ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC
Lý thuyết tổ chức (Organizational theory): là sự nghiên cứu cách thức các tổ chức
vận hành, và cách thức tổ chức gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi môi trường mà chúng
hoạt động.
Trong môn học này, chúng ta xem xét các nguyên tắc làm cơ sở cho việc thiết kế,
hoạt động, thay đổi và thiết kế lại của các tổ chức để duy trì và tăng hiệu quả của nó. Hiểu
được cách thức tổ chức hoạt động, tuy nhiên, đây mới chỉ là bước đầu tiên trong việc học
làm thế nào để kiểm soát và thay đổi các tổ chức để nó có hiệu quả và có thể tạo ra của cải

và tài nguyên. Do đó, mục tiêu thứ hai của cuốn sách này là để trang bị cho bạn các khái
niệm ảnh hưởng đến tình hình tổ chức mà bạn tìm thấy chính mình ở đó. Những bài học của
thiết kế tổ chức và thay đổi là rất quan trọng, ở cấp giám sát trực tuyến đầu tiên khi họ
đang ở cấp độ giám đốc điều hành, trong các tổ chức lớn hay nhỏ, và trong các tổ chức
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 5


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

phi lợi nhuận hoặc dây chuyền lắp ráp của một công ty sản xuất.
Mọi nhà quản lý hiểu biết về sự thiết kế và thay đổi tổ chức thì có thể phân tích cấu trúc
và mở mang tổ chức nơi họ làm việc, dự đoán các vấn đề và điều chỉnh mọi thứ giúp tổ chức
đạt được mục tiêu. Sơ đồ bên dưới phác thảo mối quan hệ giữa lý thuyết tổ chức, cấu trúc,
văn hóa, thiết kế và thay đổi.
Cơ cấu tổ chức (Organizational structure): là hệ thống chính thức các mối quan hệ
về nhiệm vụ và quyền hạn nhằm kiểm soát cách thức con người phối hợp hoạt động với nhau
và sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Một khi một nhóm hoặc người thành lập một tổ chức để đạt được những mục tiêu
chung, cơ cấu tổ chức tiến hóa để nâng cao hiệu quả sự kiểm soát của tổ chức đối với các hoạt
động cần thiết để đạt được mục tiêu của mình. Cơ cấu tổ chức là hệ thống hình thức của các
mối quan hệ nhiệm vụ và quyền hạn kiểm soát như thế nào để mọi người phối hợp hành
động của họ và sử dụng tài nguyên là một trong những họat động kiểm soát để kiểm soát
cách thức mọi người phối hợp hành động của họ để đạt được các mục tiêu này. Ví dụ, tại
Microsoft các vấn đề kiểm soát phải đối mặt với Bill Gates làm thế nào để phối hợp hoạt
động của các nhà khoa học để làm cho việc sử dụng tốt nhất tài năng của họ, và làm thế nào
để thưởng cho các nhà khoa học khi họ phát triển sản phẩm sáng tạo.

Văn hóa tổ chức (Organizational culture): là tập hợp các giá trị và các nguyên tắc
được chia sẻ nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức với nhau và với
các nhà cung cấp, khách hàng và những người khác bên ngoài tổ chức. Mỗi một tổ chức có
văn hóa riêng mang tính khác biệt so với các tổ chức khác. Văn hóa tổ chức phụ thuộc môi
trường, ngành nghề, vị trí địa lý cũng như hoàn cảnh lịch sử....Văn hóa tổ chức cũng là một
lợi thế cạnh tranh của tổ chức trong quá trình hoạt động.
Thiết kế tổ chức (Organizational design): là quá trình mà các nhà quản lý lựa chọn
và quản lý các khía cạnh của cơ cấu và văn hóa của một tổ chức để nó có thể kiểm soát
được những hoạt động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Cơ cấu tổ chức và văn hóa tổ chức
là những phương tiện mà tổ chức sử dụng để đạt được mục tiêu của mình. Thiết kế tổ chức
có mối liên hệ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh, năng lực của tổ chức để đối phó với
các vấn đề bất ngờ và đa dạng, hiệu quả để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới, kiểm soát và
triển khai các chiến lược.
Thay đổi tổ chức (Organizational change): là quá trình qua đó tổ chức tái thiết,
chuyển đổi cơ cấu và nền văn hóa của họ để đi từ hoàn cảnh hiện tại đến hoàn cảnh tư
ơng lai mong muốn nhằm tăng hiệu quả công việc. Mục tiêu của thay đổi cấu trúc tổ chức là
để tìm cách cải tiến việc sử dụng nguồn tài nguyên và khả năng để tăng năng lực của một tổ
chức nhằm tạo ra giá trị cao hơn và năng cao hiệu quả hoạt động.
Thiết kế và thay đổi tổ chức do vậy có mối quan hệ gắn bó. Thay đổi tổ chức có thể được
hiểu như là quá trình thiết kế và chuyển đổi lại. Như ta đã thảo luận, khi tổ chức phát triển, cấu
trúc và văn hóa cũng không ngừng phát triển, thay đổi và trở nên phức tạp hơn. Một tổ chức lớn
đối mặt với những vấn đề tái cấu trúc hơn là tổ chức nhỏ vì cấu trúc và văn hóa của nó thì khác
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 6


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

biệt với những tổ chức nhỏ. Các nhà quản lý cần nhận ra những mẫu thiết kế sẽ có sự phân ngành
trong tương lai khi tổ chức phát triển.

Hình 1-4: Mối quan hệ của lý thuyết
tổ chức, cơ cấu, thiết kế, văn hoá và thay đổi
Lý thuyết tổ chức
Học cách tổ chức vận hành và cách nó
ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi môi
trường bên ngoài

Cấu trúc tổ chức
Hệ thống công việc điều
khiển con người liên kết và
sử dụng tài nguyên để
hoàn thành mục tiêu.
Kiểm soát sự liên kết và
động lực
Bao gồm kỹ thuật, môi
trường và nhân lực
Phát triển khi tổ chức phát
triển và khác biệt
Được quản lý và thay đổi
trong quá trình thiết kế tổ
chức

Thiết kế tổ chức và thay đổi
Quá trình mà những nhà quản
lý chọn và quản lý nhiều
phương diện của cấu trúc tổ

chức để tổ chức có thể điều
khiển những hoạt động cần
thiết để đạt mục tiêu
Cân bằng tổ chức để quản lý
áp lực bên trong và bên
ngoài để tồn tại
Cho phép tổ chức liên tục thay
đổi thiết kế để tương xứng
với môi trường thay đổi toàn
cầu

Văn hoá tổ chức
Nhiều giá trị mà điều khiển
con người của tổ chức tương
tác với nhau và với người
bên ngoài
Kiểm soát sự liên kết và động
lực
Được định hình bởi con người,
đạo đức và cấu trúc tổ chức
Phát triển khi tổ chức phát
triển và khác biệt
Được quản lý và thay đổi trong
quá trình thiết kế tổ chức

TẦM QUAN TRỌNG CỦA THIẾT KẾ VÀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Bởi vì áp lực cạnh tranh toàn cầu gia tăng và vì việc sử dụng thông tin kỹ thuật càng phát
triển, thiết kế tổ chức đã trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu của quản lý. Ngày nay
nhiều nhà quản lý đang tìm kiếm những cách tốt hơn để hợp tác và thúc đẩy nhân viên gia tăng
giá trị mà tổ chức có thể tạo ra. Có vài lý do đặc biệt cho thấy tại sao cấu trúc và văn hóa tổ chức

Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 7


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

và sự chuyển đổi chúng dẫn đến sự gia tăng hiệu quả là những công việc rất quan trọng. Thiết kế
và thay đổi tổ chức tạo ra sự gợi ý quan trọng cho khả năng của tổ chức giải quyết những điều
bất ngờ, những thành tựu của tiến bộ trong cạnh tranh, sự đa dạng quản lý hiệu quả, sự gia tăng
khả năng đổi mới.
Xử lý những sự kiện bất ngờ (Sự kiện bất ngờ là những sự kiện có thể xảy ra và
phải
được hoạch định trước).
Những điều bất ngờ là các sự kiện có thể xuất hiện và phải được lập kế hoach. Ví dụ, sự
chuyển đổi môi trường và đối thủ như Amazon.com đã quyết định sử dụng kỹ thuật mới trong
cách đổi mới. Việc thiết kế của một tổ chức làm thế nào hiệu quả đã trả lời cho những nhân tố
khác nhau trong môi trường của nó và đạt được những nguồn tài nguyên hiếm. Ví dụ, khả năng
của một tổ chức để thu hút những nhân viên lành nghề, những khách hàng trung thành hay những
hợp đồng chính phủ là nhiệm vụ của cấp độ mà trong đó nó có thể điều khiển 3 nhân tố môi
trường đó.
Một tổ chức có thể thiết kế cấu trúc của nó theo nhiều cách để gia tăng sự điều khiển môi
trường. Một tổ chức có thể chuyển đổi mối quan hệ công việc của nhân viên để cho họ có nhận
thức nhiều hơn vê môi trường hoặc nó có thể chuyển đổi cách mà tổ chức quan hệ với những tổ
chức khác bằng việc thiết lập những hợp đồng mới hay phối hợp đầu cơ. Ví dụ, khi Microsoft
muốn thu hút những khách hàng mới cho Windows 98 và XP ở Mỹ và toàn cầu, nó đã tuyển một
lượng lớn đại diện dịch vụ của khách hàng và tạo ra phòng ban mới cho phép họ gặp gỡ nhu cầu
khách hàng nhiều hơn. Chiến lực thì rất thành công và chương trình Windows được sử dụng trên

PC toàn cầu
Khi áp lực từ đối thủ, khách hàng và sự gia tăng từ chính phủ, thì môi trường đang trở
nên phức tạp và khó khăn để đáp lại và nhiều loại hiệu quả của cấu trúc và văn hóa tiếp tục được
phát triển. Chúng ta thảo luận làm thế nào bản chất sự thay đổi về môi trường tổ chức ở chương
3 và làm thế nào tổ chức có ảnh hưởng và điều khiển môi trường ở chương 8.
Một phần của môi trường tổ chức cái mà đang trở nên quan trọng và phức tạp là môi
trường toàn cầu. Những tổ chức của Mỹ như AT&T, AOL, IBM thì đang bị áp lực để mở rộng
sản xuất và bán nhiều sản phẩm của họ trong thị trường nước ngoài để giảm chi phí, gia tăng
hiệu quả và sống còn. Thiết kế tổ chức thì quan trọng ở toàn cầu vì để trở nên một đối thủ toàn
cầu, một tổ chức thường cần tạo ra cấu trúc và văn hóa mới.
Sự thay đổi kỹ thuật là một bất ngờ khác trong đó các tổ chức phải phản hồi. Ngày nay,
sự nổi lên của internet và tiến bộ của công nghệ thông tin như là trung gian quan trọng mà thông
qua đó, các tổ chức quản lý những mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp. Chúng ta sẽ kiểm
tra hiệu quả của IT trong thiết kế và thay đổi tổ chức ở chương 12.
Giành lợi thế cạnh tranh (Khả năng làm tốt hơn các tổ chức khác vì năng lực để
tạo ra giá trị nhiều hơn từ nguồn tài nguyên).

Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 8


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

Các tổ chức thì khám phá ra rằng việc thiết kế và thay đổi tổ chức là một nguồn của sự
tiến bộ cạnh tranh. Tiến bộ cạnh tranh là khả năng của một tổ chức đánh bại đối thủ khác vì nhà
quản lý của nó sẵn sàng tạo ra giá trị từ nguồn vứt bỏ của họ. Tiến bộ cạnh tranh xuất phát từ khả
năng cạnh tranh, kỹ năng của những người quản lý, quản lý kỹ thuật mới. Cạnh tranh cho phép

một tổ chức phát triển và tạo ra những sản phẩm tốt hơn hoặc sản xuất cùng loại sản phẩm nhưng
giá thấp hơn. Chiến lược là phần quan trọng của quyết định và hành động mà những nhà quản lý
sử dụng để đạt đến tiến bộ cạnh tranh.
Cách mà những nhà quản lý thiết kế và thay đổi cấu trúc tổ chúc là một quyết định quan
trọng vì những hiệu quả thực hiện chiến lược. Nhiều sự tiến bộ cạnh tranh ví dụ, như kỹ năng
trong nghiên cứu và phát triển có từ kết quả trong nét sản phẩm. Thật khó để mà bắt chước thiết
kế tổ chức tốt và thay đổi quản lý cẩn thận, điều mà mang đến sự thành công trong văn hóa tổ
chức. Sự bắt chước này thì khó vì cấu trúc và văn hóa được ghi vào trí nhớ của con người trong
một mối tương tác tổ chức và sự hợp tác các hoạt động của ho đển công việc được làm tốt. Hơn
thế nữa vì hình thức tổ chức thành công như là Dell và Apple, Chúng phải mất một thời gian dài
để phát triển.
Chiến lược của tổ chức đang thay đổi đang thể hiện sự chuyển đổi trong môi trường; thiết
kế tổ chức đang tiến hóa nếu các nhà quản lý từng bước với sự cạnh tranh phía trước. Chưa bao
giờ có một thiết kế tốt hơn để phù hợp nhu cầu tổ chức. Những nhà quản lý phải đánh giá thường
xuyên rằng cấu trúc và văn hóa tổ chức tiến bộ như thế nào và họ nên thay đổi và tái thiết kế trên
một nền tảng đang diễn tiến để cải thiện họ. Ở chương 8, chúng ta xem xét những tổ chức tạo ra
giá trị bằng phương tiện chiến lược của họ như thế nào?
Quản lý tính đa dạng văn hóa (Sự khác biệt trong các chủng tộc, giới tính và nguồn
gốc quốc gia của các thành viên của tổ chức có ý nghĩa quan trọng đối với văn hóa và hiệu
quả của tổ chức).
Sự khác biệt về chủng tộc, giới tính, nguồn gốc quốc gia của các thành viên của tổ chức
có ý nghĩa quan trọng đối với nền văn hóa tổ chức và hiệu quả. Chất lượng của việc ra quyết
định, ví dụ, là nhiệm vụ của việc phân hóa về tầm nhìn và phân tích. Tương tự như vậy, ở một số
tổ chức chuyên về dịch vụ, một lượng lớn lao động là nhân viên số lương ít, chuyên biệt về kỹ
năng. Một tổ chức cần thiết kế một cấu trúc mà tối ưu hóa việc sử dụng nhân tài cũng như phát
triển giá trị văn hóa mà khuyến khích con người làm việc cùng nhau.
Hậu quả của việc thiết kế tổ chức kém
Nhiều đội quản lý thất bại trong việc hiểu sự ảnh hưởng quan trọng của thiết kế tổ chức
về hoạt động hiệu quả của tổ chức. Mặc dù hành vi được điều khiển bởi cấu trúc tổ chức và văn
hóa, nhà quản lý thường không nhận thức nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ, cách nhân

viên thể hiện cho đến khi điều gì đó xảy ra.
GM, IBM, Sears, Kodak và AT&T đã có nhiều vấn đề lớn xảy ra trong thập kỉ qua làm
ảnh hưởng sự cạnh tranh toàn cầu và làm giảm đáng kể lợi nhuận của họ. Đáp lại, họ đã giảm
nhân lực, số lượng sản phẩm và giảm đầu tư trong nghiên cứu. Tại sao hoạt động của những tổ
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 9


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

chức blue chip như thế này lại giảm sút? Một lý do là họ mất kiểm soát cấu trúc tổ chức và văn
hóa. Tổ chức đã trở nên quá lớn đến nỗi giám đốc và nhân viên không thể thay đổi và tiếp nhận
những điều kiện thay đổi.
Hậu quả của việc thiết kế tổ chức kém
Làm cho tổ chức suy thoái.


Nhân viên tài năng ra đi để tìm việc làm ở các tổ chức tốt hơn.



Ngày càng khó khai thác sử dụng nguồn tài nguyên.



Chiến lược của tổ chức bị lệch hướng do khủng hoảng xảy ra.

NHÀ QUẢN LÝ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ TỔ CHỨC NHƯ THẾ NÀO?
Bởi nhà quản lý có trách nhiệm cho việc đánh giá tài nguyên tổ chức theo cách tối ưu khả
năng tạo giá trị, cũng thật quan trọng khi đánh giá hoạt động tổ chức. Nhà nghiên cứu phân tích
cách mà CEO, nhà quản lý phát huy điều khiển, hiệu quả là cách quan trọng mà nhà quản lý
dùng để đo lường hiệu quả của tổ chức, cái mà tạo nên giá trị.
Để đánh giá sự hiệu quả mà tổ chức mang lại, nhà quản lý có thể làm theo 3 bước (như
bảng dưới). Một tổ chức được xem là hiệu quả nếu nó có thể bảo tồn kỹ năng và tài nguyên quý
từ bên ngoài tổ chức. Phối hợp một cách sáng tạo giữa tài nguyên và kỹ năng của nhân viên để
đáp ứng nhu cầu khách hàng, và hiệu quả chuyển đổi tài nguyên sang thành phẩm.


QUẢN LÝ NGUỒN LỰC NGOÀI NGÀNH

Phương pháp quản lý nguồn lực ngoài ngành giúp cho tổ chức quản lý có hiệu quả nguồn
lực bên ngoài của nó. Ví dụ, khả năng tác động đến các bên liên quan (bên ngoài tổ chức) và khả
năng nhận được những nguồn đánh giá là thiết yếu cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Thật vậy, khi
doanh nghiệp có khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên ngoài sẽ đóng góp rất lớn vào sự
thành công của doanh nghiệp đó.
Để đánh giá liệu doanh nghiệp sử dụng nguồn lực bên ngoài có hiệu quả hay không,
người ta thường so sánh với doanh nghiệp khác bằng các chỉ số chứng khoán, chỉ số tăng tưởng,
lợi nhuận trên đầu tư. Những nhà quản lí hay chú trọng đến giá cổ phiếu vì nó biểu hiện cho sự
kì vọng của các nhà đầu tư vào doanh nghiệp. Bên cạnh đó, người ta có thể thu thập thông tin và
so sánh các tiêu chí về chất lượng sản phẩm để so sánh giữa các doanh nghiệp.
Khả năng của các nhà quản lí khi đối phó với sự thay đổi về môi trường kinh doanh và
chấp nhận thay đổi để nắm bắt cơ hội cũng là một ví dụ cho khả năng quản lý doanh nghiệp
trong môi trường biến đổi mỗi ngày. Lấy ví dụ như, Walt Disney đã sẵn sang thay đổi các hình
thức kinh doanh khác nhau để nắm bắt cơ hội khi nó đến từ thị trường. Hay như Bill Gates từng
khẳng định Microsoft của ông xem việc phát triển sản phẩm liên tục là cách khác biệt so với đối
thủ. Những tổ chức này là đại diện cho khả năng sử dụng các nguồn lực sẳn có để phát triển sản
phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường và người tiêu dùng. Các nhà quản lý chỉ ra rằng những doanh

Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 10


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

nghiệp tích cực trong quá trình làm mới, đổi mới sản phẩm, áp dụng chiến lược mới là những
tiêu chí mà các nhà đầu tư rất quan tâm khi đầu tư vào doanh nghiệp đó.


SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP

Phương pháp đánh giá nguồn lực bên trong doanh nghiệp cho phép những nhà quản lý
đánh giá cách tổ chức và hoạt động bên trong nội bộ doanh nghiệp. Để phát triển lâu dài, doanh
nghiệp phải được tổ chức tốt sao cho nội bộ có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi bên
ngoài doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải có sự chủ động mềm dẻo khi đối phó với dòng đời sản
phẩm và dich vụ ngày một ngắn đi. Việc đánh giá khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp được
xem xét bằng thời gian doanh nghiệp ra quyết định với sự kiên bên ngoài, khoảng thời gian để
doanh nghiệp có thể tung sản phẩm mới ra thị trường, và thời gian các phòng ban trong doanh
nghiệp liên kết với nhau. Những tiêu chí kể trên được đánh giá bằng tầm nhìn khách quan. Ví dụ
như hãng máy tính HP Compaq đã cải tổ khả năng ra quyết định trong toàn hệ thống để nhanh
chóng đưa sản phẩm mới vào thị trường. Hay Mattel cũng thay đổi chiến lược trong tổ chức để
nhanh chóng đưa sản phẩm đồ chơi ra thị trường tiêu thụ.
Không những nhà quản lý cấp cao mà cho đến các bộ phận cấp dưới đều sẽ có khả năng
phản hồi nhanh chóng với môi trường bên ngoài khi nội bộ tổ chức có những hệ thống giao tiếp
hiệu quả. Việc giảm thời gian nghiên cứu tung sản phẩm ra thị trường đã giúp HP bắt kịp tổ chức

Hitachi (Nhật Bản) được cho là nổi tiếng với việc đầu tư hiệu quả vào đội ngũ phát triển sản
phẩm. Mặt khác, HP tung sản phẩm hiệu quả trong thị trường không những giúp cho tổ chức
thu hút được nhiều người tiêu dùng mà còn tăng khả năng sinh lời cho các nhà đầu tư.


TIẾP CẬN KĨ THUẬT

Việc tiếp cận kỹ thuật cho phép nhà quản lý đánh giá sự hiệu quả của việc chuyển tài
nguyên sang thành phẩm. Sự hiệu quả về kỹ thuật được đo lường bằng năng suất và hiệu quả. Vì
vậy, sự gia tăng trong số lượng sản phẩm được sản xuất mà không có sự gia tăng nhân công chỉ
sự tăng năng suất, và cũng như việc giảm phí nhân công hoặc vật liệu cần cho sản xuất từng sản
phẩm.
Năng suất đo lường hiệu quả của việc hoạt động sản xuất của tổ chức. Ở các tổ chức dịch
vụ, khi không có những sản phẩm hữu hình được sản xuất thì năng suất được tính bằng số lượng
bán của từng nhân viên. Thái độ và động lực của nhân viên cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng
năng suất và hiệu quả.
Phương pháp tiếp
cận
Tiếp cận tài
nguyên bên ngoài

Mô tả

Mục tiêu đo sự hiểu quả

Đánh giá khả năng của tổ chức o Giảm chi phí Đầu vào
về quản lý, kiểm soát rủi ro và o Tiếp nhận đầu vào chất lượng như
nguyên liệu và nhân công
giá trị của kỹ năng và tài
o Tăng thị phần

nguyên
o Giá cổ phiếu tăng

Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 11


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

o Nhận được ủng hộ từ cổ đông, chính
phủ.

Tiếp cận hệ thống
bên trong

Tiếp cận công
nghệ kỹ thuật

o Giảm thời gian để quyết định
o Gia tăng khả năng sáng tạo sản
Đánh giá khả năng của tổ chức
phẩm
o
Tăng sự liên kết và động lực nhân
cải tiến, sáng tạo và vận hành
nhanh chóng
viên

o Giảm xung đột.
o Gia nhập thị trường dễ dàng.
Đánh giá khả năng chuyển đổi
kỹ năng và nguồn lực của tổ
chức vào hàng hóa và dịch vụ
có hiệu quả

o
o
o
o
o

Nâng cao chất lượng sản phẩm
Giảm hàng hư
Giảm chi phí sản xuất
Tăng dịch vụ khách hàng
Giảm thời gian vận chuyển.

ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CÁC MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC
Người quản lý tạo ra các mục tiêu mà họ sử dụng để đánh giá tổ chức thực hiện như thế
nào. Có hai loại mục tiêu được sử dụng để đánh giá hiệu quả tổ chức là các mục tiêu chính thức
và các mục tiêu hoạt động
Mục tiêu chính thức: Là hướng dẫn các nguyên tắc tổ chức chính thức tuyên bố trong
báo cáo hàng năm của nó và trong các tài liệu công cộng khác. Thông thường, các mục tiêu này
đặt ra nhiệm vụ của tổ chức - họ giải thích lý do tại sao tổ chức tồn tại và những gì nó cần phải
làm. Mục tiêu chính thức bao gồm trở thành một nhà sản xuất hàng đầu của một sản phẩm, thể
hiện một mối quan tâm trọng cho an toàn công cộng, vv… Mục tiêu chính thức có nghĩa là để
hợp pháp hoá các tổ chức và hoạt động của mình, để cho phép nó để có được các nguồn lực và
hỗ trợ của các bên liên quan của nó. Xem xét cái cách các nhiệm vụ và mục tiêu của

Amazon.com đã thay đổi trong thời kỳ 1995-2003 cũng như người quản lý của nó đã thay đổi
kinh doanh của mình để quản lý tốt hơn môi trường của nó.
Mục tiêu hoạt động:là mục tiêu dài và ngắn hạn mà các nhà quản lý hướng dẫn viên và
nhân viên khi họ thực hiện các công việc của tổ chức. Các mục tiêu được liệt kê trong Bảng 1-1
là những mục tiêu tác mà người quản lý có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả tổ chức. Người
quản lý cũng có thể sử dụng các mục tiêu tác để đo lường việc họ quản lý môi trường tốt như thế
nào. Cổ phần thị trường tăng hay giảm? Chi phí đầu vào tăng hoặc giảm? Tương tự, họ có thể đo
lường tổ chức hoạt động tốt như thế nào bằng cách đo phải mất bao lâu để đưa ra quyết định
hoặc độ nghiêm trọng của xung đột giữa các thành viên của tổ chức như thế nào. Cuối cùng, họ
có thể đo lường hiệu quả của họ bằng cách tạo ra các mục tiêu tác mà cho phép họ "đánh dấu"
mình chống lại đối thủ cạnh tranh của họ - đó là, so sánh đối thủ cạnh tranh chi phí và thành tích
chất lượng của riêng mình. GM sử dụng chi phí và chất lượng của Toyota như các tiêu chuẩn cho
những gì nó tìm cách để đạt được trong nhà máy Saturn.
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 12


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

Một tổ chức có thể có hiệu quả trong một khu vực nhưng không phải ở những lĩnh vực
khác. Ví dụ, trong năm 1975, GM là nhà sản xuất rất hiệu quả của những chiếc xe kích thước đầy
đủ. Rất ít tổ chức khác có thể sản xuất một chiếc xe kích thước đầy đủ với chi phí trên một đơn
vị thấp. GM, tuy nhiên, không phải là một tổ chức hiệu quả, bởi vì nó không sản xuất chiếc xe
mà mọi người muốn và do đó không phải là quản lý môi trường bên ngoài của nó. Không ai
muốn mua một bình gas ngốn nhiên liệu kích thước đầy đủ khi dầu chi phí $35 một thùng và giá
xăng dầu tăng vọt. Như vậy, GM đã rất không hiệu quả khi đánh giá bằng các biện pháp sáng
tạo, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay thay đổi. Khách hàng không muốn mua

GM xe ô tô, các đại lý quảng cáo của các nhà cung cấp GM trải qua khó khăn, và hiệu suất của
tổ chức đã giảm nhanh chóng. Làm thế nào mà GM rơi vào vị trí này không may này?
Một khả năng là GM đã không hiệu quả trên các hệ thống nội bộ, chiều hướng đổi mới
hiệu quả. GM là một tổ chức toàn cầu thành công vào thời điểm này. Hoạt động ở châu Âu của
họ, đã có một lịch sử rộng lớn của sự đổi mới trong xe hơi nhỏ, là một trong những ô tô lớn nhất
châu Âu. Tại sao sau đó GM không ghép các kỹ năng và năng lực của nó trong sản xuất xe cỡ
nhỏ đến Hoa Kỳ? Câu trả lời là GM đã không phối hợp và sử dụng nguồn tài nguyên nội bộ của
mình một cách hiệu quả. Tổ chức được thống trị bởi một nhà quản lý mạnh mẽ cho một vài
người không có kinh nghiệm hoặc chuyên môn trong sản xuất xe cỡ nhỏ và những người sẽ
không chú ý đến các tin nhắn được gửi bởi người tiêu dùng Mỹ, những người đã mua số lượng
lớn xe ô tô nhỏ nước ngoài. Triết lý chi phối quản lý của GM là chiếc xe nhỏ có nghĩa là lợi
nhuận nhỏ, do đó không có điều phối các hoạt động của Mỹ và châu Âu đã được giới thiệu.
GM đã mất 20 năm để phục hồi từ những vấn đề này, học hỏi từ những sai lầm của mình
và tìm đúng cách để thiết kế lại cấu trúc của nó để cho phép nó để phối hợp các kỹ năng và
nguồn lực của mình trên cơ sở toàn cầu. Trong suốt những năm 1990, GM tụt lại phía sau Ford
và Chrysler, họ đã tìm cách để giảm chi phí và nâng cao chất lượng xe ô tô của họ. Cuối cùng,
vào năm 2002, GM thông báo rằng nó đã phù hợp với hiệu quả của các tổ chức xe hơi khác của
Mỹ sau khi chi hàng trăm tỷ đô la trong quá trình này. Trong khi nó vẫn đứng sau các tổ chức ô
tô Nhật Bản hiệu quả nhất, nó xuất hiện rằng GM có thể đã đạt được đà tăng hiệu quả của nó
trong tất cả ba chiều trong những năm 2000.
Người quản lý phải cẩn thận để phát triển các mục tiêu đo lường hiệu quả trong cả ba
chiều: kiểm soát, đổi mới và hiệu quả. Hơn nữa, các tổ chức phải cẩn thận để gắn kết chính thức
của họ và các mục tiêu tác và loại bỏ bất kỳ cuộc xung đột giữa chúng. Ví dụ, trong suốt những
năm 1980 và 1990, báo cáo hàng năm của GM khẳng định lại quyết tâm của tổ chức để giảm chi
phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và duy trì một tổ chức xe hơi hàng đầu thế giới. Tuy nhiên,
trong thời gian này, các mục tiêu tác của quản lý không bao giờ cho phép nó đạt được những
mục tiêu nêu trên, thường là do đấu đá nội bộ giữa quản lý hàng đầu của nó. Nhầm lẫn sự lựa
chọn của chiến lược sẽ làm tổn hại đến tổ chức. Người quản lý đã không nỗ lực phối hợp để
giảm chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng, và họ đã không đưa ra những quyết định khó khăn
về tinh giản biên chế tổ chức và thông qua ban quản lý và nhân viên. Bởi thời gian nó đã trở nên

rõ ràng rằng mục tiêu tác của GM mâu thuẫn với các mục tiêu chính thức của nó, của tổ chức này
trong cuộc khủng hoảng. Việc sa thải sau đó nghiêm trọng nhiều hơn là họ sẽ có được nếu các
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 13


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

nhà quản lý đã được theo các mục tiêu chính thức tuyên bố tin tưởng. Khi các nhà quản lý tạo ra
một tập hợp các mục tiêu để đo lường hiệu quả tổ chức, họ phải đảm bảo rằng các mục tiêu chính
thức và các mục tiêu tác làm việc với nhau để nâng cao hiệu quả.
CẤU TRÚC ĐIỀU HÀNH MỚI CỦA CÔNG TY KINKO’S
Kinko là một chuỗi các Cửa hiệu sao chép 24-giờ lớn nhất tại Mỹ, nắm giữ khoảng 2530% thị phần bán lẻ của 6 tỷ USD bản sao chép. Tuy nhiên, đến năm 1996, nhà sáng lập
Công ty – ông Paul Orfalea nhận ra rằng Công ty đang phải đối mặt với những vấn đề
nghiêm trọng. Thứ nhất, Kinko gặp phải sức ép cạnh tranh dữ dội từ các cửa hiệu sao chép
đang phát triển nhanh chóng như: Sir Speedy và Quick Copy, các cửa hiệu này đang mở
những đại lý trên tất cả các thị trường chủ yếu của Kinko. Và các cửa hiệu như: Officemax
và Office Depot đã bắt đầu đưa ra các dịch vụ sao chép giá rẽ.
Thứ hai, theo thông tin, hình thức quản lý không tập trung mà ông Orfelea đang áp
dụng đối với 850 cửa hiệu của Kinko đã không cho phép Công ty phản ứng lại nhanh chóng
với các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
Thứ ba, Công ty Kinko đang gặp thời gian khó khăn trong việc quản lý quá trình phát
triển và tăng trưởng của chính Công ty. Đặc biệt, các vấn đề đã trải qua trong việc quyết
định cách thức đề ra các dịch vụ hiệu quả đáp ứng nhu cầu cho khách hàng mới như các
doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ông Orfalea đã bắt đầu cảm thấy rằng Công ty Kinko đang lâm vào cảnh sụt giảm thị
phần dẫn đầu bởi các vấn đề nêu trên, và sự bất lực của Công ty trong việc tìm ra giải pháp

điều hành mới trong môi trường kinh doanh đang thay đổi. Đề tìm ra hướng giải quyết, ông
Orfalea đã nhờ dịch vụ tư vấn của Công ty đầu tư ở New York, Clayton, Dubilier & Rice.
Nhà tư vấn bắt đầu xem xét và đánh giá phương pháp quản lý điều hành của Công ty. Họ đã
sớm phát hiện ra rằng nguồn gốc vần đề của Công ty gặp phải là bản chất cơ cấu hoạt
động của Công ty – Sự phân công nhiệm vụ và mối liên hệ của những người có thNm quyền
trong Công ty – Kinko đã áp dụng việc quản lý từ xa đối với hoạt động của các cửa hiệu.
Ông Orfalea đã phát triển công ty thông qua hình thức nhượng quyền thương mại. Ông
đã bán quyền thương mại cho các nhà đầu tư để mở cửa hiệu thông qua việc sử dụng
thương hiệu của Kinko và kỹ thuật sao chép trong từng địa phương cụ thể, thông thường là
thành phố. Mỗi cửa hiệu của Công ty Kinko là một đơn vị hoạt động độc lập, và nhà đầu tư
địa phương, hoặc các người mua quyền thương mại, họ đã quản ký theo cách phát triển riêng
của mỗi nơi. Mặc dù phương pháp hoạt động này đã giúp Công ty phát triển nhanh chóng,
nhưng đã rất hạn chế trong việc quản lý chi phí cũng như tìm ra cách thức phục vụ tốt hơn để
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhà tư vấn đã nhận ra rằng vấn đề mà Công ty Kinko cần là hệ
thống điều hành tập trung hơn, ví dụ như việc nhượng quyền thương mại và tài chính cho
toàn bộ Công ty phải được xử lý tập trung thông qua trụ sở chính để tiết giảm chí phí.
Trước đây Ông Orfalea đã không kiểm soát được bất cứ hoạt động nào; ngay cả việc ông ta
còn từ chối việc sử dụng một cán bộ với tư cách giống như là “Chủ tịch”. Nhà tư vấn đề nghị
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 14


Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

Kinko tuyển dụng những nhà quản lý hàng đầu đề đáp ứng việc quản lý tập trung mà Công
ty cần để có thể phát triển kế hoạch hoạt động nhằm đối phó lại với những thách thức từ các
đối thủ cạnh tranh và tìm ra các giải pháp mới trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Hơn nữa, Nhà tư vấn còn đề nghị đối với quá trình phát triển của Công ty Kinko phải thiết
lập hệ thống phân cấp ủy quyền trong nội bộ Công ty để những nhà quản lý hàng đầu mới
mà Công ty thuê sẽ có thể định hướng sự thay đổi xa hơn của Công ty để trong việc tìm kiếm
và thu hút khách hàng mới.
Dựa vào đó, các nhà quản lý cửa hiệu của Công ty Kinko đã hoàn toàn kiểm soát được
hoạt động của họ. Không chắc chắn rằng họ sẽ thích ứng với cách điều hành mới này . Tuy
nhiên, tất cả họ đã đồng ý phải cố gắng áp dụng mô hình hoạt động này nếu Công ty Kinko
muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh mới và khốc liệt hơn.

Câu hỏi thảo luận
1) Các nhà quản lý của Công ty Kinko đang đối mặt với những vấn đề gì?
2) Các bước mà các nhà quản lý đã áp dụng để giải quyết các vấn đề nêu trên?
Trả lời
1. Công ty đối mặt với 03 vấn đề sau:
Kinko gặp phải sức ép cạnh tranh dữ dội từ các cửa hiệu sao chép đang phát triển nhanh
chóng như: Sir Speedy và Quick Copy, các cửa hiệu này đang mở những đại lý trên tất cả các
thị trường chủ yếu của Kinko. Và các cửa hiệu như: Officemax và Office Depot đã bắt đầu
đưa ra các dịch vụ sao chép giá rẻ.
Hình thức quản lý không tập trung mà Công ty đang áp dụng đã không cho phép Công ty
phản ứng lại nhanh chóng với các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
Công ty Kinko đang gặp thời gian khó khăn trong việc quản lý quá trình phát triển và tăng
trưởng của chính Công ty. Đặc biệt, các vấn đề đã trải qua trong việc quyết định cách thức
đề ra các dịch vụ hiệu quả đáp ứng nhu cầu cho khách hàng mới như các doanh nghiệp lớn,
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
2. Các bước mà các nhà quản lý đã áp dụng để giải quyết các vấn đề nêu trên:
Thuê công ty tư vấn, đánh giá tình hình hiện tại và tìm ra giải pháp nhằm tháo gỡ khó
khăn.
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 15

Chương 1: Tổ chức và hiệu quả của tổ chức

GV: TS.Hồ Ngọc Phương

Thiết lập trung tâm điều hành tập trung nhằm hổ trợ các vấn đề tài chính và thiết lập định
hướng phát triển cho toàn công ty
Tuyển dụng những nhà quản lý hàng đầu đề đáp ứng việc quản lý tập trung mà Công ty cần
để có thể phát triển kế hoạch hoạt động nhằm đối phó lại với những thách thức từ các đối thủ
cạnh tranh và tìm ra các giải pháp mới trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Thiết lập hệ thống phân cấp ủy quyền trong nội bộ Công ty để những nhà quản lý hàng đầu
mới mà Công ty thuê sẽ có thể định hướng sự thay đổi xa hơn của Công ty để trong việc tìm
kiếm và thu hút khách hàng mới.

Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – Cao học khóa 5 - Cuối tuần

Trang 16