Slide môn học - CLASSROOM - LinhNP ď Bai tap Tinh huong

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ XUÂN (PXC)
Công ty Cổ phần Dệt may Phú Xuân (Phu Xuan Company) là một trong những công
ty dệt may lớn tại Việt Nam. Với một quy trình sản xuất theo chiều dọc, nhiều năm kinh
nghiệm trong sản xuất và kinh doanh sợi, vải dệt, vải đan và các sản phẩm may mặc, được
tín nhiệm bởi hầu hết các khách hàng trên khắp thế giới. Chiến lược phát triển của Công ty
là đảm bảo rằng chất lượng và thời gian được kiểm soát trong suốt quá trình sản xuất.
Tổ chức bộ máy của Công ty khá đơn giản. Ban Giám đốc Công ty bao gồm một Giám
đốc và 3 Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật, kinh doanh và xuất nhập khẩu giúp việc cho
Giám đốc. Trong đó, Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật chịu trách nhiệm về hoạt động của
phòng kỹ thuật, phòng thiết kế, phòng quản lý chất lượng (QLCL) và các phân xưởng may
1, phân xưởng may 2, phân xưởng cắt và nhà kho. Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh phụ
trách phòng marketing, phòng kinh doanh nội địa, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức
lao động (TCLĐ) và ba đại lý ở miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Phó Giám đốc xuất
nhấp khẩu phụ trách phòng xuất nhập khấu. Tất cả các phòng chức năng đều có thể ra
lệnh trực tiếp cho các phân xưởng, nhà kho và các đại lý. Ngoài ra, phòng TCLĐ còn
phụ trách bộ phận y tế, bộ phận bảo vệ và bộ phận vận tải.
Dưới đây là một số chỉ tiêu mà PXC đạt được những năm qua:
TT

Chỉ tiêu

ĐV
T

2010

2011

2012

1

Tổng doanh thu

Tr.đ

5.234,5

6.167,9

7.478,4

2

Lợi nhuận

Tr.đ

546,7

652,4

875,2

3

Tỷ lệ hàng sai hỏng bình quân

%

0,7

0,5

0,4

4

Số lượng phàn nàn của khách hàng

Lần

22

17

13

Gần đây, theo như phản ánh từ một số phòng chức năng, hoạt động của các đơn vị
trong Công ty có nhiều vấn đề bất cập. Việc các phòng ban thực hiện hoạt động một cách
chồng chéo gây ra nhiều vấn đề phiền toái mà đích thân Ban Giám đốc phải giải quyết. Bên
cạnh đó, quá trình tiếp cận khách hàng cho thấy nhiều khách hàng yêu cầu Công ty cần phải
chứng minh khả năng kiểm soát được các hoạt động. Theo đề nghị của Phó Giám đốc phụ
trách kinh doanh, Ban Giám đốc của PXC đã xem xét và quyết định áp dụng hệ thống quản
lý chất lượng (HTQLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Việc thực hiện này đã được thông
1


báo đến toàn thể Công ty. PXC thành lập nhóm Chất lượng (NCL) gồm 5 thành viên trong
đó có Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh, 1 nhân viên của phòng TCLĐ và 3 nhân viên của
phòng QLCL của Công ty. Nhóm này chịu trách nhiệm trong việc điều phối các hoạt động

có liên quan đến quá trình triển khai ISO 9001:2008 trong Công ty. Ngoại trừ Phó Giám đốc
phụ trách kinh doanh, các thành viên còn lại được gửi đi đào tạo về nhận thức ISO
9001:2008, về hệ thống tài liệu và đánh giá nội bộ HTQLCL. Công ty nhận ra rằng để có
thể xây dựng được HTQLCL của tổ chức mình theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, Công ty sẽ
phải tập trung khá nhiều thời gian và nỗ lực đặc biệt là từ phía NCL.
CÂU HỎI
1. Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
2. Viết chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng cho Công ty

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Ở CÔNG TY A
Công ty A vừa tung ra thị trường một loại máy lạnh mới (hàng nhập khẩu). Đây là loại
máy lạnh được đánh giá là tiện dụng và tiết kiệm điện. Nhằm lôi cuốn khách hàng, công ty
đã đưa ra chính sách bảo hành, bảo trì rất hấp dẫn. Trong một năm đầu, mọi lỗi kỹ thuật của
sản phẩm, nếu có, sẽ được nhân viên kỹ thuật đến sửa tại nhà khách hàng trong vòng 12
tiếng kể từ khi nhận được yêu cầu. Chính sách bảo hành này được xem như một ưu thế nổi
trội của Công ty.
Ông B mua máy lạnh về sử dụng và sau 3 tháng thì có trục trặc, máy có tiếng ồn khi
vận hành. Ông B gọi điện thông báo cho công ty A về vấn đề này (nhân viên trả lời điện
thoại rất nhiệt tình và lịch sự). Ngay buổi chiều, một nhân viên kỹ thuật đến, anh ta sửa lại
bộ điều khiển tự động.
Tuy nhiên, khoảng 1 tuần sau, tiếng ồn lại xuất hiện và ông B lại gọi điện cho Công ty.
Nhân viên Công ty xin lỗi và hứa sẽ giải quyết ngay. Nhiều ngày sau, ông B vẫn chưa thấy
nhân viên kỹ thuật đến như đã hứa.
Ông B xem lại sổ bảo hành và phát hiện ra điều khoản: “Trong thời gian bảo hành, nếu
sản phẩm có lỗi kỹ thuật và công ty A không khắc phục được trong vòng 10 ngày kể từ khi
khách hàng thông báo, khách hàng có quyền hủy hợp đồng mua bán và công ty A sẽ trả lại
tiền, thu hồi lại sản phẩm”.
Ông B thông báo đến bộ phận chăm sóc khách hàng và cương quyết trả lại sản phẩm
dựa theo điều khoản mà Công ty đã đưa ra. Công ty đã xin lỗi ông B và đồng ý thu lại sản
phẩm và hứa nếu ông lại mua một sản phẩm khác thì Công ty sẽ cố gắng làm tốt các dịch vụ

hậu mãi hơn. Hôm sau, ông B cũng nhận thông báo tương tự từ phòng kinh doanh của công
ty A. Hai ngày sau, Công ty đã cho xe đến thu hồi máy lạnh của mình.

2


Ngày hôm sau, phòng kế toán gửi giấy thông báo mời ông B đến nhận lại tiền. Nhưng
vào buổi tối chiều cùng ngày, ông lại nhận được đề nghị thanh toán tiền sửa máy lạnh. Lần
này thì ông B rất tức giận và thề sẽ không mua bất kỳ sản phẩm nào từ Công ty.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1) Nhân viên của công ty A đã làm một số việc đúng và một số việc không đúng. Đọc
lại tình huống trên một cách cẩn thận và liệt kê tất cả những điểm mà anh (chị) có thể nhận
ra.
2) Tình huống trên là không tốt cho công ty A. Hãy chỉ ra 3 khía cạnh không tốt.
3) Giải pháp nào cho công ty A nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ?

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY
LIÊN DOANH CHẾ TẠO Ô TÔ MINH HÒA
Nhà máy liên doanh chế tạo ô tô Minh Hòa là đơn vị kinh tế quốc doanh được Bộ Giao
thông – Vận tải thành lập. Chức năng chủ yếu của nhà máy hiện nay là: đóng mới xe ca 45 –
50 chỗ ngồi; đại tu bệ xe ca 46 – 50 chỗ ngồi; đóng mới xe lam; đại tu xe tải. Nhà máy được
tổ chức theo kiểu một phân xưởng có 10 tổ sản xuất chuyên môn hóa theo dây chuyền hoàn
chỉnh đóng mới xe ô tô.
Trang thiết bị cũ của nhà máy nếu xét thấy không thể sử dụng được thì thanh lý, phần
lớn được trang bị mới nhập có nguồn gốc sản xuất tại Nhật Bản, Hàn Quốc hoặc từ những
nước công nghiệp phát triển trên thế giới. Đánh giá chung trang thiết bị là rất hiện đại.
Lượng tiêu thụ của nhà máy trong 5 năm 2003 – 2007 không ngừng tăng lên; doanh
thu, lợi nhuận, thu nhập của người lao động không ngừng nâng cao. Tuy nhiên, do nhiều
nguyên nhân khác nhau, đặc biệt là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho doanh
thu, lợi nhuận, và cả mức thu nhập của công nhân cũng giảm sút đáng kể.

Theo đánh giá của lãnh đạo nhà máy, một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng
sa sút hiện nay là công tác quản trị chất lượng chưa đạt yêu cầu mà lãnh đạo đặt ra. Hơn thế
nữa, đem so sánh với chất lượng sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện
tại thì sản phẩm của nhà máy chất lượng thấp hơn và đang tụt hậu so với những năm đầu
thành lập. Trên thị trường đã xuất hiện nhiều kiểu xe mới đẹp, tiện nghi hơn cạnh tranh với
sản phẩm của nhà máy. Sau đây là những biểu hiện cụ thể về những tồn tại trong công tác
quản trị chất lượng và thực trạng chất lượng sản phẩm của nhà máy:
1) Về chất lượng sản phẩm
- Kiểu dáng sản phẩm: kiểu dáng sản phẩm hiện nay của nhà máy vẫn không có sự thay
đổi đáng kể so với thiết kế năm 1999 của Viện Nghiên cứu thiết kế cơ khí, Bộ Giao thông –
Vận tải. Trong khi đó, theo ý kiến của một số chuyên gia thì hiện nay khách hàng ưa chuộng
loại xe có chiều dài và rộng hơn so với kích thước xe hiện nay của nhà máy. Điều có thể lý
giải cho nhận định trên là việc nhà máy ô tô Nam Hà đã kết hợp thành công kiểu dáng của
3


xe miền Bắc và miền Nam, tung ra thị trường một loại xe mới rất được người tiêu dùng ưa
chuộng.
- Kết cấu và độ cứng của xe: do không cải tiến và bị lệ thuộc quá nhiều vào kết cấu xe
cũ cho nên nhà máy không thay đổi quá phạm vi cho phép của thiết kế; kết cấu xe tương đối
hợp lý nhưng độ cứng vững không cao, không phù hợp với yêu cầu hiện nay của khách
hàng. Điều có thể thấy rõ là xe của nhà máy hiện nay chế tạo có khung và sườn xe chỉ đảm
bảo tải trọng không quá 3 tấn (45 người và 500 kg hành lý), trong khi đó xe của nhà máy
chế tạo ô tô Hải Phòng có khung và sườn xe có độ cứng cho phép là 5 – 5,5 tấn.
- Về chất lượng của vỏ xe: do công nghệ gia công chủ yếu được thực hiện bởi đội ngũ
công nhân chưa có trình độ tay nghề cao nên chất lượng của vỏ xe chưa tốt. Đánh giá chung
của nhiều khách hàng là vỏ xe của nhà máy không được phẳng; có đường gân, đường nối
còn chưa thật phẳng; màu sắc xe không được sắc nét làm cho người ta có cảm giác xe không
được khỏe, chắc…
- Về chất lượng của khâu sơn, trang trí: nhìn chung, khâu này tốt, tuy nhiên do khâu

đóng vỏ xe còn nhiều vấn đề nên chất lượng của nó bị ảnh hưởng cụ thể như sau: do vỏ xe
làm chưa thật tốt nên sơn không thể phẳng, nhẵn, lớp sơn ở những mối hàn chưa tốt, chưa
phẳng nên dễ nứt, dễ bong trong quá trình vận hành; trình độ tay nghề của công nhân không
đồng nhất nên có một số chỗ còn thấy màu sắc không khớp nhau.
2) Về chất lượng phục vụ
Đánh giá chung là mọi cán bộ công nhân viên của nhà máy Minh Hòa đã thấm nhuần
được yêu cầu của việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng nên trong cung cách
phục vụ của họ là rất tận tụy, giữ được chữ tín với khách hàng, tuy nhiên vẫn còn những sai
sót đáng tiếc xảy ra. Sau đây là một sô trích dẫn của khách hàng khi họ đến nhận hàng tại
nhà máy được ghi chép lại như sau:
“Nhìn chung công việc phục vụ của mọi bộ phận mà tôi tiếp xúc là nhanh gọn, thuận
tiện, thái độ phục vụ lịch sự, ân cần, gây nhiều ấn tượng. Tuy vậy, tôi vẫn chưa thực sự hài
lòng vì xe chưa được như ý muốn”
“Đáng khâm phục cho sự cần cù, kiên nhẫn và mến khách của tất cả các bộ phận mà tôi
tiếp xúc. Họ đã làm tôi không thể chê trách được mặc dù tôi chưa được ưng ý với màu sắc
của xe”
3) Về công tác quản trị chất lượng
Trong bộ máy quản lý của nhà máy, ngoài hai phó giám đốc: một phụ trách về tài chính
kế toán, một phụ trách về tiêu thụ và marketing; nhà máy còn có một phó giám đốc phụ
trách điều hành sản xuất và đảm bảo chất lượng. Giúp việc cho Ban lãnh đạo nhà máy trong
công tác quản trị chất lượng là phòng thiết kế chất lượng. Chức năng chủ yếu của phòng này
là thiết kế sản phẩm; hướng dẫn nghiệp vụ về kiểm soát chất lượng cho công nhân; giám sát
chất lượng sản phẩm của tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Với 18 người, phòng bố trí
4 người thường xuyên giám sát chất lượng trong các khâu sản xuất; 2 người ở khâu kiểm tra
chất lượng sản phẩm cuối cùng trước khi hoàn thiện và chuyển đi tiêu thụ. Việc kiểm tra,
kiểm soát chất lượng được tiến hành cho mọi chi tiết.
Trách nhiệm thuộc về chất lượng sản phẩm, theo quan niệm của nhà máy là thuộc tất cả
mọi người, trong đó trách nhiệm chính thuộc về Giám đốc. Chính vì vậy, tiền lương của
công nhân viên tùy thuộc vào doanh thu của nhà máy cao hay thấp.
Thực tiễn vẫn có những điểm chưa thật sự được như ý mong đợi. Gặp gỡ nhiều công

nhân, họ vẫn cho rằng trách nhiệm về chất lượng của họ là cao hơn cán bộ quản lý, trong
khi đó tiền lương của họ lại thấp hơn rất nhiều so với cán bộ quản lý. Tiền lương của họ bị
4


giảm sút nhiều, còn cán bộ quản lý thì mất ít khi doanh thu của nhà máy giảm. Chính vì lẽ
đó họ cũng không phải lúc nào cũng xả thân vì công việc của nhà máy như nhiều người từng
nói.
Công tác bảo vệ môi trường trong sạch cũng chưa được thực hiện một cách triệt để ở
nhà máy. Khẩu hiệu “nhà máy là nhà” được mọi người hưởng ứng cổ vũ nhiệt liệt. Chính vì
vậy vào đến nhà máy chúng ta thấy khung cảnh hết sức sạch sẽ từ ngoài cho đến trong
xưởng. Tuy nhiên theo một số người dân xung quanh nhận xét thì nhà máy đẹp bên trong
còn bên ngoài thì chưa thật đẹp. Biểu hiện cụ thể nhất là lối vào cách cánh cổng sắt chưa
đẩy 1 mét là cả một “chiến trường” có thể gây bụi bất cứ lúc nào khi có xe ô tô ra vào nhà
máy.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Phân tích những nguyên nhân cơ bản có ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng
ở nhà máy liên doanh chế tạo ô tô Minh Hòa.
2. Để làm tốt công tác quản trị chất lượng thì nhà máy nên làm gì trong thời gian tới để
một mặt thực hiện các nội dung của quản trị chất lượng toàn diện (TQM), mặt khác nhà máy
có thể nhận được chứng chỉ ISO 9001:2008?
3. Những phân hệ nào của TQM, Minh Hòa có thể áp dụng? Lý do?
TÌNH HUỐNG TRÊN DÂY CHUYỀN LẮP RÁP
Kỹ sư A tìm trưởng ca B và hỏi cô ta: “Tại sao lại có nhiều sai sót trong dây chuyền lắp ráp
của cô như vậy? Do công nhân không chú ý trong lúc làm việc hay còn vì lý do nào khác?”
Cô B trả lời: Công nhân có chú ý trong lúc làm việc hay không chỉ là một phần của vấn đề.
Tôi cho rằng phải xác định cho rõ thế nào là lắp ráp không đúng? Chẳng hạn trong dây
chuyền người ta thiếu một chi tiết máy nào đó. Thay vì dừng lại tất cả thì chúng ta chỉ đánh
dấu vào phiếu kèm theo và như thế là sản phẩm sẽ được bổ sung khi chi tiết thiếu được cung
cấp. Như vậy tại sao lại khẳng định nguyên nhân chủ yếu là tại khâu thao tác chứ?

Kỹ sư A trở về phân xưởng sửa chữa để tìm hiểu thêm. Vấn đề lớn nhất mà anh ta nắm
được là nhìn chung không có ai chịu trách nhiệm về bất cứ vấn đề gì. Qua điều tra cho thấy
những sai sót do thiếu ốc vít hoặc linh kiện xuất hiện trước khi thay ca một lúc. Thông
thường thì bộ phận kiểm tra sản xuất phải đổ đầy vào các ô số lượng chính xác những chi
tiết máy cần thiết. Tuy nhiên cũng có khi ốc vít hoặc đinh vít bị mất hoặc có khuyết tật
(chờn).
Hướng dẫn cho mọi người phân tích nguyên nhân và tìm biện pháp khắc phục: cần có
những túi dự bị ốc vít hay linh kiện bên cạnh thợ lắp ráp. Khi họ cần có thể mở ra dùng.
Việc phải mở các túi dự bị như vậy là một dấu hiệu báo cho khâu kiểm tra và thiết kế công
nghệ biết rằng đã đến lúc cần phải xem xét lại phương pháp làm việc.
CÂU HỎI: Hãy nêu các giải pháp để hạn chế tình trạng trên?
5