PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA CÔNG TY THIÊN MINH

Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜNG
BÊN TRONG DN........................................................................................5
1.1 Phân tích nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp.................................................5
1.1.1 Phân tích và đánh giá các nguồn lực...................................................................5
1.1.2 Phân tích và đánh giá các năng lực.....................................................................5
1.2 Chẩn đoán doanh nghiệp và phân tích chuỗi giá trị.................................................6
1.2.1 Khái niệm và cấu trúc chuỗi giá trị.....................................................................6
1.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.............................................8
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG CHU ỖI GIÁ TR Ị VÀ NĂNG
LỰC CỐT LÕI CỦA CÔNG TY THIÊN MINH............................................11
2.1 Giới thiệu về công ty Thiên Minh..........................................................................11
2.2 Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của công ty Thiên
Minh.....................12
2.2.1 Các hoạt động cơ bản...........................................................................................12
2.2.2 Các hoạt động bổ trợ............................................................................................16
2.3 Nhận dạng năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty Thiên
Minh............................19
PHẦN KẾT LUẬN.......................................................................................................22
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................23

1


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài.
Trong thời đại toàn cầu hóa, nền kinh tế của một quốc gia có xu h ướng b ị chi

phối bởi các tập đoàn kinh tế mà hình thức hoạt động chính là mạng lưới dày
đặc các công ty mẹ và chi nhánh rất nhiều quốc giá khác nhau. Ở ph ạm vi qu ốc
tế, các giá trị hình thành từ công đoạn khác nhau của m ột ngành kinh doanh nào
đó sẽ trở thành dòng chảy giá trị gia tăng toàn cầu. Các doanh nghiệp từ nhi ều
quốc gia trên thế giới sẽ trở thành mắt xích quan trọng và có th ể chi ph ối s ự
phát triển của chuỗi giá trị.Việc phân tích sự tham gia của các doanh nghi ệp vào
các công đoạn trong chuỗi giá trị toàn cầu chính là một phương pháp hữu hi ệu
để đánh giá tốt nhất năng lực cạnh tranh cũng như vai trò và phạm vi ảnh
hưởng của quốc gia trong chuỗi giá trị toàn cầu.Xu thế toàn cầu hóa có tác đ ộng
đến tất cả các nước, đặc biệt là những nước đang phát tri ển, đi ều đó dẫn đến
sự liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nước ngày càng chặt chẽ, do đó các
nước dù giàu hay nghèo, dù lớn hay nhỏ cũng phải tìm cách nâng cao năng l ực
cạnh tranh của mình nếu như không muốn bị đánh bại trong cuộc chi ến toàn
cầu của nền kinh tế.
2.Lý do chọn đề tài
Thời gian qua, ngành du lịch nước ta đã đạt được những thành tựu quan tr ọng,
đặc biệt từ khi nước ta gia nhập và chính thức trở thành thành viên của T ổ chức
Thương mại thế giới (WTO) thể hiện qua số lượng khách du lịch qu ốc t ế, n ội
địa và thu nhập từ du lịch. Bên cạnh những cơ hội và thuận l ợi to l ớn để phát
triển thì chúng ta đang đứng trước những thách thức rất lớn đó là áp lực cạnh
tranh đối với nền kinh tế nói chung trong đó có ngành du l ịch nói riêng sẽ ngày
càng gia tăng. Với tư cách là một điểm đến có ti ềm năng, song so v ới m ột s ố
nước có ngành du lịch khá phát triển trong khu vực như: Malaysia, Thái Lan và
Singapore đã trở thành những điểm đến thành công và có thương hi ệu trên th ị
trường du lịch thế giới và trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối v ới đi ểm
đến du lịch Việt Nam thì năng lực cạnh tranh của đi ểm đến Vi ệt Nam vẫn còn
nhiều hạn chế. Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh đi ểm đến là một khái ni ệm
còn khá mới mẻ ở Việt Nam cả về mặt lý luận và thực tiễn. Bài vi ết tập trung
làm rõ khái niệm năng lực cạnh tranh điểm đến, các mô hình đánh giá năng l ực
2

Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
cạnh trang điểm đến và thực trạng năng lực cạnh tranh đi ểm đ ến c ủa du l ịch
Việt Nam theo những tiêu chí của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) so v ới m ột s ố
nước trong khu vực như Malaysia, Thái Lan và Singapore từ đó đ ưa ra các gi ải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đi ểm đến của du l ịch Vi ệt Nam th ời
gian tới.
Ngày nay du lịch trở thành phổ biến trong đời sống người dân. Về ph ương di ện
kinh tế, du lịch là một ngành công nghiệp phát tri ển mạnh, có th ể gi ải quy ết
một lượng lớn công ăn việc làm, đem lại thu nhập cho người lao động. Về m ặt
xã hội: nó góp phần giao lưu văn hóa giữa các vùng, các đ ịa ph ương, các qu ốc
gia.Việt Nam là nuóc có nhiều tiềm năng du l ịch, những th ắng c ảnh thiên nhiên
kỳ thú, những giá trị văn hóa đọc đáocùng với sự ổn định chính tr ị đưa Vi ệt Nam
trở thành điểm du lịch thu hút khách quốc tế cũng như khách n ội đ ịat ới du l ịch
Việt Nam. Các công ty về hoạt động du lịch ngày càng nhi ều, để t ồn tại và phát
triển trong môi trường khắc nghiệt này thì đòi hỏi công ty phải có năng lực và
bản lĩnh vững vàng.Công ty Thiên Minh là một ví dụ đi ển hình minh chứng.
Công ty cổ phần Thiên Minh là một công ty tư nhân hàng đầu trong lĩnh v ực kinh
doanh du lịch tại Việt Nam cũng như thị trường Đông Nam Á. Không những th ế
công ty Tiên Minh còn dẫn đầu về khám phá du lịch nước ngoài trong các công ty
Việt Nam. Sau đây chúng ta hãy tìm hiểu yếu tố ti ềm ẩn nào đã thúc đ ẩy công ty
Thiên Minh có được vị thế như hôm nay là việc tham gia chuỗi giá tr ị toàn c ầu.
Việc tìm hiểu các hoạt động trong chuỗi giá trị của công ty Thiên Minh, từ đó
nhận dạng năng lực cạnh tranh cốt lõi của Thiên Minh đ ể các doanh nghi ệp
khác có thể học hỏi kinh nghiệm để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình và đưa
ngành dịch vụ gia nhập thị trường thế giới.
CHƯƠNG 1: 1 SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
BÊN TRONG DN.
1.1 Phân tích nguồn lực và năng lực của DN.

1.1.1 Phân tích và đánh giá các nguồn lực.
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xu ất kinh doanh. Các
nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp có thể kể đến:
Nguồn lực hữu hình: là những tài sản của doanh nghiệp mà ta có th ể nhìn thấy
và định lượng được bao gồm: tiền mặt, nhà xưởng, trang thi ết bị, ngu ồn nhân
lực, văn phòng,....

3


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
Nguồn lực vô hình: bao gồm kiến thức và các kỹ năng của các cá nhân trong
doanh nghiệp, mối quan hệ với các đối tác như nhà bán l ẻ, nhận th ức của ng ười
khác đối với doanh nghiệp và sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời các nguồn lực hữu hình và vô hình có
thể sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định và thực thi chi ến lược.
1.1.2 Phân tích và đánh giá các năng lực.
Năng lực là khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết có mục đích, tại
các lĩnh vực hoạt động chức năng của doanh nghi ệp nhằm đạt được m ục tiêu
mong muốn.
Việc nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp từ việc phân tích các lĩnh v ực
chức năng như: nhân sự, marketing, nghiên cứu và triển khai, tài chính,...
Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình.
Năng lực thường dựa trên việc phát tri ển ,thực hiện , trao đổi thông tin và ki ến
thức thông qua nguồn lực trong doanh nghiệp.
Cơ sở của năng lực:
-

Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên

-

Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này

Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc
là một phần của khu vực chức năng.
Các năng lực tập trung vào các hoạt động hàng ngày của doanh nghi ệp, th ực
chất là khả năng quản trị các quy trình hoạt động bên trong để đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp.
Năng lực là thước đo đánh giá doanh nghiệp thực hiện các quy trình ho ạt đ ộng
tốt như thế nào.
1.2 Chuẩn đoán doanh nghiệp và phân tích chuỗi giá trị.
1.2.1 Khái niệm và cấu trúc chuỗi giá trị.
a) Khái niệm.
Theo M.Porter, khái niệm chuỗi giá trị được sử dụng nhằm giúp các doanh
nghiệp có thể tìm ra các lợi thế cạnh tranh (thực tế và ti ềm năng của mình). Ông
cho rằng, một công ty có thể cung cấp cho khách hàng m ột s ản ph ẩm hay d ịch
4


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
vụ có giá trị tương đương với đối thủ cạnh tranh của mình v ới chi phí th ấp h ơn
hoặc chi phí cao hơn nhưng có những đặc tính mà khách hàng mong mu ốn. N ếu
nhìn vào doanh nghiệp như một tổng thể những hoạt động, những quá trình thì
khó, thậm chí là không thể, tìm ra được lợi thế cạnh tranh của h ọ là gì. Nhưng
điều này có thể thực hiện được dễ dàng khi phân tách thành nh ững ho ạt đ ộng
bên trong. Theo cách đó M.Porter phân biệt rõ hoạt động c ơ b ản hay ho ạt đ ộng
chính, trực tiếp góp phần tăng thêm giá trị cho s ản xuất hàng hóa (ho ặc d ịch v ụ)
và các hoạt động hỗ trợ có ảnh hưởng gián tiếp đến giá trị cu ối cùng của s ản
phẩm.

Chuỗi giá trị (Value Chain): tập hợp một chuỗi các hoạt động để chuyển hóa
nguồn lực đầu vào thành các sản phẩm đầu ra.
b) Cấu trúc chuỗi giá trị.

Hình 1.1 Mô hình chu ỗi giá tr ị c ủa M.Porter.
Chuỗi giá trị gồm có 3 thành phần chính:
Hoạt động cơ bản: bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối ti ếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm.
Các hoạt động trong nhóm này gồm:
Hậu cần bên trong: hoạt động tiếp nhận, quản lý dự trữ các nguyên vật liệu và
phân phối những nguyên vật liệu này đến những nơi trong doanh nghi ệp theo
yêu cầu của kế hoạch sản xuất.

5


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
Hoạt động tác nghiệp: quá trình chuyển đổi những đầu vào thành sản phẩm và
dịch vụ cuối cùng.
Hậu cần bên ngoài: việc quản lý dự trữ và phân phối sản phẩm cuối cùng của
doanh nghiệp.
Marketing và bán hàng: xác định nhu cầu của khách hàng và bán hàng.
Dịch vụ sau bán: hoạt động hỗ trợ sau khi sản phẩm và dịch vụ đã được chuy ển
cho khách hàng như lắp đặt, hâu mãi, giải quyết, khiếu nại, đào tạo,...
Những hoạt động bổ trợ:
Cơ sở vật chất của doanh nghiệp: bao gồm những yếu tố như là cơ cấu tổ chức,
hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty,...
Quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng lao động, thuê lao động, đào tạo, phát tri ển
và trả công lao động.
Phát triển công nghệ: các công nghệ hỗ trợ cho các hoạt động giá trị gia tăng.

Mua hàng: mua các yếu tố đầu vào như là nguyên vật liệu, công ngh ệ, thi ết b ị và
các dịch vụ đầu vào khác.
Lợi nhuận:
Lợi nhuận của một doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào việc doanh nghi ệp th ực hi ện
các hoạt động hiệu quả như thế nào. Nếu doanh nghiệp biết cách t ạo ra giá tr ị
gia tăng cho sản phẩm và khách hàng s ẵn sàng tr ả cho giá tr ị này thì doanh
nghiệp đã tạo ra được thặng dư về giá trị.
Lợi nhuận đạt được của một doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố:
- Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu sản phẩm.
- Giá trị (P) của sản phẩm mà doanh nghiệp bán cho khách hàng.
- Chi phí (C) để tạo nên sản phẩm.
Nếu doanh nghiệp tạo cho khách hàng càng nhiều giá trị từ s ản ph ẩm, dịch v ụ
của mình thì doanh nghiệp càng có nhiều sự lựa chọn về mức giá chào bán s ản
phẩm, dịch vụ.
-----------------------------------------------

U= Gia strij t ạo cho khách hàng

U–P

P= Giá tr ị s ản ph ẩm

P-C
6


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
V

P

C ---------- C

U-P= Th ặng d ư c ủa khách hàng

----------------------------

P-C= L ợi nhu ận c ận biên

U-C=Giá tr ị gia tăng t ạo ra M.Porter đ ề
xuất một doanh nghiệp có thể có được lợi thế cạnh tranh của mình nh ờ tập
trung vào chiến lược chi phí thấp hoặc tạo ra sự khác biệt hay d ịch v ụ hay là k ết
hợp cả hai cách thức này.
Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh
nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị s ản phẩm của m ột doanh nghi ệp.
Thông qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián ti ếp cũng tham gia vào
quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các ho ạt đ ộng tr ực ti ếp. Ngoài ra,
mô hình còn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét đ ể đưa ra các quy ết
định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá
trị.
1.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chu ỗi giá tr ị tạo
ra sức mạnh của doanh nghiệp. Và mỗi mắt xích trong chuỗi giá tr ị tương đ ương
với một chức năng đòi hỏi một tập hợp các năng lực cần thi ết. Dựa trên cơ s ở
cấu trúc chuỗi giá trị mà doanh nghiệp xây dựng được lợi thế cạnh tranh.
Phân tích các nguồn lực và năng lực cho phép xác định được ngu ồn g ốc s ản sinh
ra năng lực tạo ra sự khác biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghi ệp so v ới
các đối thủ.
Phân tích các nguồn lực và năng lực cho phép xác định được ngu ồn g ốc sinh ra
năng lực tạo ra sự khác biệt hay lợi thế cạnh tranh c ủa doanh nghi ệp so v ới các

đối thủ.
Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá độc đáo nhưng n ếu
những tài sản này không được sử dụng một cách hiệu quả thì cũng không th ể t ọ
ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghi ệp. Đi ều này cho
thấy một doanh nghiệp không nhất thiết phải có các nguồn lực đáng giá đ ể tạo
lập lợi thế cạnh tranh miễn là doanh nghiệp có được các năng l ực mà đ ối th ủ
không có hoặc không hiệu quả bằng.
Với một công ty để có năng l ực khác biệt, nó ph ải có tối thi ểu m ột ngu ồn l ực
độc đáo và đáng giá và các khả năng ti ềm tang (các kyc năng) c ần thi ết đ ể khai
thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo đ ể qu ản trị các ngu ồn l ực chung.

7


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
Năng lực tạo ra sự khác bi ệt của công ty là mạnh nhất khi nó s ở h ữu c ả các
nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các ngu ồn lực đó.
Năng lực cốt lõi: là những điểm mạnh riêng của công ty cho phép công ty tạo ra
sự khác biệt cho sản phẩm của mình hoặc hạ thấp chi phí so v ới đ ối th ủ đ ể đ ạt
được lợi thế cạnh tranh.
Năng lực cốt lõi được coi là nền tảng cho việc xây dựng và hình thành nên l ợi th ế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Có thể phân tích và nhận dạng năng l ực cốt lõi
của doanh nghiệp bằng hai công cụ: một là hệ thống nhận di ện năng l ực c ốt lõi
và hai là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm ch ất khác bi ệt riêng
của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được hình thành theo th ời gian thông qua quá
trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức về th ể th ức khai thác các
nguồn lực và năng lực khác nhau.
Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn:
Có giá trị: giúp công ty hóa giải các đe dọa và khai thác các c ơ h ội. B ằng vi ệc khai

thác một cách hữu hiệu các cơ hội công ty có th ể t ạo giá tr ị cho khách hàng. Đôi
khi các khả năng của công ty có thể tr ở thành đáng giá thông qua các s ửa đ ổi đ ể
hoàn thiện khả năng của họ.
Hiếm: không có hoặc có ít đối thủ cạnh tranh có được kh ả năng đó. Câu h ỏi c ơ
bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là “các đ ối th ủ c ủa
công ty có khả năng này hay không? Và bao nhiêu đ ối thủ có kh ả năng nh ư vậy?”.
Các khả năng có ở nhi ều đối thủ c ạnh tranh sẽ không ph ải là l ợi th ế c ạnh tranh
cho tất cả các đ ối thủ có đ ược nó. Các nguồn lực và khả năng đáng giá nh ưng
phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh.
Khó bắt chước: xây dựng một văn hóa tổ chức hay thương hiệu quan trọng và
duy nhất. Không bộc lộ nguồn gốc cũng như cách sử dụng các năng lực c ốt lõi,
mối quan hệ giũa các cá nhân, sự tin tưởng và tình bằng h ữu gi ữa các nhà qu ản
trị, nhà cung cấp và khách hàng. Và các khả năng khó b ắt ch ước là nh ững kh ả
năng mà đối thủ không dễ dàng phát triển được nó. Có 3 nguyên nhân tạo ra khả
năng khó bắt chước:
-

Thứ nhất, khả năng đó được tạo ra từ m ột điều kiện lịch sử đ ộc đáo. Nh ư
một quá trình tiến hóa, công ty có được các kỹ năng, các kh ả năng và các
nguồn lực duy nhất đối với nó, phản ánh con đường phát tri ển đặc thù
của họ về mặt lịch sử. Các doanh nghiệp đôi khi có được các khả năng độc
đáo bởi nó ở đúng th ời điểm, đúng vị trí. M ột doanh nghi ệp có m ột văn
8


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược

-

-

hóa tổ chức độc đáo và đáng giá trong giai đoạn lịch sử ban đầu của nó “có
thể có m ột lợi thế mà đ ối thủ không th ể b ắt chước m ột cách hoàn h ảo
nếu chúng không thành lập trong giai đoạn lịch sử đó”. Bởi trong giai đoạn
đó các giá trị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các ni ềm tin ảnh hưởng m ạnh
mẽ đến sự phát triển văn hóa công ty.
Lý do thứ hai là s ự m ơ hồ v ề quan h ệ nhân qu ả gi ữa các khả năng c ủa
công ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó b ắt ch ước. Trong
trường hợp này đối thủ khó có thể hiểu cách thức công ty chuyển hóa khả
năng thành lợi thế c ạnh tranh như thế nào. Do đó, các đ ối th ủ không bi ết
chắc phải phát triển khả năng gì và nh ận diện các khả năng ra sao đ ể có
thể có được lợi thế cạnh tranh.
Lý do thứ ba là s ự ph ức tạp xã hội. Có thể có m ột vài, mà th ường là rất
nhiều các khả năng c ủa công ty là sản phẩm của các hi ện tượng xã h ội
phức tạp. Các quan hệ qu ốc tế, lòng tin, các quan hệ b ạn bè giữa những
nhà quản trị v ới nhau và giữa những nhà quản trị v ới nhân viên, danh
tiếng của công ty với các nhà cung cấp và khách hàng là ví d ụ c ủa các kh ả
năng mang tính phức tạp xã hội.

Không có khả năng thay thế: các khả năng không th ể thay th ế nghĩa là không có
sư tương đương chiến lược. Hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) của công ty
đáng giá được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có th ể khai
thác một cách riêng rẽ vẫn tạo ra cũng một chi ến lược. Nói chung các kh ả năng
càng khó nhận thấy càng khó có thể tìm ra cái thay th ế và càng thách th ức đ ối
với các đối thủ nếu nó muốn bắt chước chi ến lược tạo giá tr ị. Các ki ến thức c ụ
thể c ủa công ty, các mối quan hệ d ựa trên sự tin c ậy gi ữa các nhà qu ản tr ị và
nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ về các kh ả năng khó nh ận di ện
và khó thay thế.
Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một năng lực nhưng không ph ải năng l ực nào
cũng có thể trở thành năng lực cốt lõi.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA CÔNG TY THIÊN MINH.
2.1 Giới thiệu về công ty Thiên Minh.
Được thành lập vào năm 1994 tại Việt Nam, tập đoàn Thiên Minh ( TMG ) hi ện
tại là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Đông Nam Á chuyên cung cấp các
dịch vụ du lịch va khách sạn. Hằng năm, Thiên Minh đón chào kho ảng 90 ngàn
khách du lịch và phục vụ khoảng 200 ngàn khách lưu trú tại các khách s ạn thu ộc
tập đoàn. Với vai trò là môt tập đoàn du lịch, TMG cung cấp đ ầy đủ và toàn di ện
các dịch vụ du lịch cho du khách tại khu vực Đông Nam Á bao g ồm các ho ạt đ ộng
9


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
điều hành tour du lịch lữ hành, dịch vụ lưu trú, du thuyền, phương ti ện đi l ại
cũng như các dịch vụ đặt tour và phòng khách sạn và đại lý du l ịch cho các khách
sĩ và lẻ.
Trải qua 20 năm hoạt động và phát tri ển, từ một doanh nghiệp nh ỏ chuyên đi ều
hành các tour du lịch mạo hiểm tại Việt Nam v ới th ương hi ệu Buffalo Tours,
ngày nay TMG là một trong những tập đoàn du lịch hàng đ ầu Dông Nam Á v ới 3
lĩnh vực kinh doanh chính: Du lịch ( điều hành tour và dich v ụ v ận t ải); khách
sạn ( sở hữu và quản lý khách sạn) và trực tuyến ( website đặt phòng khách s ạn
trực tuyến iVIVU.com).
Tầm nhìn và sứ mệnh:
Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn hàng đầu Châu Á cung cấp dịch vụ du lịch trọn gói
và hướng tới khách hàng nhất.
Sứ mệnh: Biến mỗi bước đi trong hành trình của bạn là một tr ải nghi ệm thú v ị
và táo bạo.
Với khách hàng: Đảm bảo mỗi hành trình với TMG là một trải nghiệm để đ ời.
Với nhân viên: Tạo ra cơ hội làm việc có ý nghĩa và được phát tri ển không ngừng
trên hành trình dự nghiệp.

Với đối tác và nhà đầu tư: Mang đến hành trình hợp tác thành công, đôi bên cùng
có lợi.
Với các cộng đồng địa phương: Mang đến hành trình phát tri ển b ền v ững cho
các địa phương nơi chúng tôi hoạt động thông qua vi ệc bảo t ồn văn hóa, phát
triển giáo dục và bảo vệ môi trường.
Giá trị cốt lõi:
“ Dám nghĩ, dám làm” là giá trị cốt lõi đã tạo nên những b ước ti ến không ng ừng
của TMG trong thời gian qua. Tinh thần đó là động lực cho mỗi cá nhân phát huy
cá tính của mình, cùng với các đồng nghiệp tạo thành sức mạnh tập th ể, cùng
nhau thành công. Chính chuỗi giá trị cốt lõi này đã dẫn dắt TMG chinh ph ục t ầm
nhìn trở thành dẫn đầu trong ngành du lịch tại Châu Á.
Một số giai đoạn phát triển của công ty:
Được thành lập vào năm 1994, trong 10 năm đầu tiên hoạt động ch ủ yếu trong
lĩnh vực điều hành các tour du lich với thương hiệu Baffalo Tours.

10


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
Năm 2004, Thiên Minh quyết định đa dạng hóa loại hình kinh doanh, bắt đầu
tham gia vào các hoạt động kinh doanh khách sạn bằng vi ệc mua l ại c ổ ph ần
của Festival Huế.
Năm 2005, hợp tác với Intrepid Travel Pty Ltd – một công tu đi ều hành tour du
lịch hàng đầu của Úc để thành lập công ty TNHH du l ịch Intrepid Indochina ( nay
là Intrepid Viet Nam ) nhằm mở rộng hơn nữa các ho ạt đ ộng du l ịch t ại khu v ực
Đông Nam Á cũng như tại các thị trường du lịch khác ở Châu Á.
Năm 2006, Thiên Minh xây dựng khách sạn Mai Châu Lodge ở một vùng núi phía
Bắc Việt Nam.
Năm 2007, mua lại 40% cổ phần Công ty TNHH Lữ Hành Chợ Lớn ( Cho Lon
Tours).

Năm 2008, Thiên Minh thành lập văn phòng Buffalo Tours Úc, 1 năm sau đó là các
văn phòng Buffalo Tours lào, Buffalo Tours Thái Lan, Buffalo Tours Campuchia.
Năm 2010, Văn phòng Buffalo Tours Anh được thành lập với 70% vốn đầu tư
của Thiên Minh.
Năm 2011, hoàn thành việc mua bán chuỗi 5 khách s ạn Victoria tại Vi ệt Nam và
khai trương khách sạn Xiengthong Palace tại Lào.
2.2 Phân tích và đánh giá các hoạt động trong chuỗi giá tr ị c ủa công ty
Thiên Minh.
2.2.1 Các hoạt động cơ bản trong chuỗi giá trị của công ty Thiên Minh:
2.2.1.1 Hậu cần đầu vào:
Sản phẩm của Thiên Minh mang tính vô hình và mang tính dịch vụ, bởi vậy các
nguyên liệu đầu vào để tạo ra sản phẩm của Thiên Minh không chỉ là lương thực, thực
phẩm, trang thiết bị trong các phòng ban, cơ sở hạ tầng,…. mà còn bao gồm cả nhân
viên của Thiên Minh và những khách hàng của Thiên Minh. Công ty sử dụng mô hình
Intergrated bussiness. Điều này mang lại những thành công và phù hợp với doanh
nghiệp vì quy mô của doanh nghiệp chưa quá to.
Ra nhập thị trường Việt Nam với số vốn2000$, xây dựng thương hiệu Buffalo Tours.
Công ty cổ phần du lịch Thiên Minh đã có trong tay một chuỗi khách sạn từ Bắc vào
Nam với 5 khách sạn: Victoria ( Phan Thiết, Sapa, Cần Thơ, Châu Đốc, Hội An, khách
sạn Festival ở Thừa Thiên Huế, Mai Châu Log ( Hòa Bình) và khách sạn XiengThong
ở Lào. Cùng với đó, Thiên Minh có trang web IVIVU.com – Website phục vụ khách
sạn trực tuyến Thiên Minh.
11


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
Hiện nay, tổng tài sản của Thiên Minh lên tới 80 triệu USD. Doanh nghiệp có trụ sở
chính tại Việt Nam là công ty cổ phần du lịch Thiên Minh đặt tại Hà Nội và nhiều chi
nhanh khác ở trong nước và ngoài nước ví dụ như Buffalo Tours Việt Nam, Buffalo
Tours Lào, Buffalo Tours Thái Lan....

Thiên Minh hiện có khoảng 2000 nhân viên chính thức có kinh nghiệm tại các chi
nhánh. Đây là đội ngũ nhân lực giàu kinh nghiệm trong ngành cũng như gắn bó mật
thiết với công ty. Nhân viên – công ty – khách hàng đó là một vòng tròn khép kín mà
Thiên Minh với 2000 nhân viên hoạt động trải khắp các vùng miền và nhiều quốc gia
khác nhau phải duy trì được sự cân bằng để phát triển bền vững.
Công ty có một tập thể Ban lãnh đạo, Hội đồng quản trị và cán bộ nhân viên đoàn kết,
một lòng phấn đấu và cống hiến vì sự phát triển của Thiên Minh. Đặc biệt, ban lãnh
đạo là những người có kinh nghiệm và làm việc có định hướng chiến lược rõ ràng.
2.2.1.2 Vận hành.
Quá trình vận hành của Thiên Minh là quá trình tạo ra dịch vụ, quá trình phục vụ
khách hàng bao gồm từ việc nhận yêu cầu, trả lời, chuẩn bị phục vụ cho tới kết thúc
dịch vụ và thanh toán.
Bufalo nghiên cứu kỹ các nhóm khách hàng, tìm hiểu kỹ lưỡng yêu cầu của họ để đưa
ra sản phẩm phù hợp. Công ty luôn hướng tới phục vụ tốt nhất cho khách hàng trong
suốt quá trình và cho khách hàng một tâm lý thoải mái nhất khi kết thúc dịch vụ. Công
ty cung cấp những phương tiện liên hệ truyền thống của một đại lý du lịch như: Điện
thoại, fax, thư điện tử hoặc liên hệ trực tiếp tại văn phòng. Bên cạnh đó, qua website
IVIVU.COM, công ty giúp khách hàng tìm kiếm chỗ và đặt chỗ trực tuyến cho tất cả
các chuyến bay quốc tế khởi hành từ Việt Nam: Mang đến nguồn thông tin tư vấn,
hướng dẫn du lịch đa dạng và hữu ích, phục vụ cho du khách có nhu cầu du lịch trong
nước và ngoài nước.
Với các mảng lưu trú, vận tải và tour, mô hình Inte- grated đã giúp Thiên Minh có thể
lồng ghép tốt các loại hình dịch vụ nhằm phục vụ khách hàng một cách chọn gói, hoàn
thiện hơn, đồng thời có cơ hội hiểu biết sâu sắc về các phần khác nhau của ngành du
lịch và kiểm soát tốt nhất chất lượng của chuỗi giá trị mang đến cho khách hàng.
2.2.1.3 Hậu cần đầu ra:
Hiện nay công ty Thiên Minh đã trở thành một doanh nghiệp tư nhân hàng đầu trong
lĩnh vực kinh doanh du lịch tại Việt Nam.
Trong khi các công ty du lịch khác có cùng một sản phẩm như nhau vơi tất cả các
khách hàng đến từ khắp nơi trên thế giới thì Buffalo Tours đã nghiên cứu từng đối

tượng khách hàng và đưa ra những dòng sản phẩm khác nhau dựa trên tâm lí và sự
12


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
khác biệt về phong tục tập quán, văn hóa,… của từng khách hàng và cũng tương tự
như vậy, dựa vào yếu tố khác biệt Thiên Minh luôn là người dẫn đầu với các hoạt
động du lịch mà ít ai có thể tưởng tượng ra.
Đi một lối đi khác biệt, là người tiên phong đưa du lịch mạo hiểm, trải nghiệm vào
văn hóa, du lịch cộng đồng làm mũi nhọn phát triển, Bufflo khai thác tiềm năng từ tự
nhiên, lịch sử và văn hóa của Việt Nam.
Du lịch Thái Lan: Thiên Minh đã đưa ra những tour du lịch thật sự khác biệt và sáng
tạo so với những công ty bản địa đã thu hút đông khách du lịch đến Thái Lan cùng với
sự hướng dẫn, những lớp học về phong tục tập quán, cách chào hỏi,… mang đặc trưng
riêng của Thái Lan.
Buffalo tours nhanh chóng thu được nhiều khách du lịch với sản phẩm khác biệt: Hình
ảnh những chú trâu nước Việt Nam… vừa gần gũi, vừa khác biệt. công ty đã gắn với
hình ảnh trải nghiệm du lịch độc và lạ bây giờ.
Trong lĩnh vực du lịch, Thiên Minh luôn tổ chức cho khách hàng các tour du lịch đặc
biệt, mới lạ, mạo hiểm như tour đi bộ và có người giải thích về văn hóa, lịch sử, tour
đi xe đạp,…
Năm 2007 công ty đầu tư vào mảng vận tải với việc mở công ty vận tải Thiên Minh
với 22 đầu phương tiện, 4 tàu ngủ đêm cao cấp trên Vịnh Hạ Long và một tàu khác ở
sông Hồng. Từ đó Thiên Minh đã tự giải quyết được một phần nhu cầu phục vụ khách
của công ty và khách của các công ty thành viên khác như: Buffalo Tours và Intrepid
Việt Nam.

2.2.1.4 Marketing và bán hàng:
Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm,
hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá,

lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và làm giá.
Nghiên
cứu
thị
trường:
Gia nhập thị trường với số vốn vỏn vẹn có 2.000 USD, Thiên Minh phải đối diện với
những đàn anh, đàn chị đã xây dựng được vị thế vững chắc trên thị trường. Để sử
dụng đúng nguồn lực tài chính này. Đối với hệ thống khách sạn, định hướng của Thiên
Minh là tập trung vào phân khúc trung – cao cấp với tiêu chuẩn 4 sao. Việc chọn phân
khúc này đã giúp cho Thiên Minh đỡ tổn thất nhiều khi tránh đối đầu với những
thương hiệu 5 sao đã có nền tảng tốt và kinh nghiệm phát triển trên khắp toàn cầu và 4
sao vẫn là một thị trường tiềm năng cho các nhà đầu tư muốn kinh doanh khách sạn.
Thiên Minh làm tốt công việc nghiên cứu thị trường để đưa ra quyết định phát triển thị
13


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
trường Thái Lan – cường quốc du lịch mà sau này đã đem về cho Thiên Minh nhiều
thành
công.
Nghiên
cứu
nhu
cầu:
Trong khi các doanh nghiệp du lịch khác có cùng một sản phẩm như nhau với khách
hàng đến từ khắp nơi trên thế giới thì Thiên Minh nghiên cứu rất kĩ từng nhóm khách
hàng để đưa ra các dòng sản phẩm phù hợp. Các tour du lịch của Thiên Minh đều
được thiết kế dựa trên tâm lý đó, vì vậy mà luôn mang đến sự mới mẻ, độc đáo cho
khách
hàng.

Thiên Minh đã tiến hành Marketing hỗn hợp vô cùng hiệu quả đặc biệt là chính sách
sản phẩm với tiêu chí hàng đầu là tạo nên sự khác biệt. Để tồn tại và phát triển thì tạo
ra sự khác biệt chính là lối đi duy nhất của công ty và công ty cũng đã thực hiện chiến
lược này rất tốt và được thể hiện rõ ràng nhất trong chính sách sản phẩm. Từ việc nắm
bắt nhu cầu của khách hàng Thiên Minh đã từng bước hoàn thiện sản phẩm của mình
khi không chỉ cung cấp dịch vụ du lịch mà còn đáp ứng điều kiện ăn ở và đi lại của du
khách với việc kinh doanh khách sạn và đầu tư vào mảng vận tải.
Hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, Thiên Minh còn tận dụng được những lợi điểm
trong khâu dự báo nhu cầu, chủ động được kênh phân phối. Chưa dừng lại ở đó, Thiên
Minh tiếp tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ của mình khi tham gia vào
mảng kinh doanh mới: kinh doanh khách sạn trực tuyến. Điều này đã đem đến sự tiện
dụng cho khách hàng và khẳng định được vị thế của Thiên Minh trên trường quốc tế.
Với sản phẩm ưu việt, độc đáo cùng với các chương trình Marketing phù hợp đem đến
sự thích thú cho khách hàng của mình. Tập đoàn đã tích cực quảng bá thương hiệu của
mình gắn với hình ảnh Việt Nam thân thiện, an toàn và đổi mới, thu hút rất nhiều
khách nước ngoài tới Việt Nam. Cùng với đó Thiên Minh đã áp dụng đa dạng hình
thức quảng bá như qua phương tiện truyền thông, website, email,…nhằm giới thiệu
đầy đủ về những nét hấp dẫn của Việt Nam. Hơn nữa, các hội thảo quốc tế, các thế
vận hội cũng là dịp để doanh nghiệp tận dụng cơ hội quảng bá sản phẩm. Tập đoàn
luôn chú trọng phát triển sản phẩm của mình theo hướng quốc tế hóa và đạt chuẩn về
chất lượng dịch vụ. Công tác marketing được đặc biệt chú trọng và luôn gây ấn tượng
tốt về hình ảnh doanh nghiệp. Ngoài ra, việc quảng cáo trên xe buýt ngày càng được
chú tâm. Hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, thiên minh còn tận dụng được những lợi
điểm trong khâu dự báo nhu cầu, chủ động được kênh phân phối. cung cấp những
phương thức liên hệ truyền thông của một đại lý du lịch như là: qua điện thoại, fax,
thư điện tử hoặc trực tiếp tại văn phòng. Qua website của công ty giúp khách hàng tìm
kiếm chỗ và đặt chỗ trực tuyến cho tất cả các chuyến bay quốc tế khởi hành từ Việt
Nam: Mang đến nguồn thông tin tư vấn hướng dẫn du lịch đa dạng và hữu ích phục vụ
cho du khách đến Việt Nam, và người Việt Nam có nhu cầu du lịch trong và ngoài
nước. chức năng đặt chỗ trực tuyến ( cho vé máy bay, khách sạn, tour ) trên iVIVU

cùng với những thông tin và nhận xét thực tế về các địa danh, các điểm nghỉ mát nổi
tiếng trong nước được cung cấp bởi chính những người bản địa và khách hàng sẽ giúp
14


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
bạn có đầy đủ thông tin và an tâm hơn khi lên kế hoạch cho chuyến đi du lịch của bạn
mà chỉ với vài cú click chuột. ngoài những dịch vụ của một đại lý du lịch tại Việt Nam
(bán vé máy bay, tour, trọn gói, làm visa, đặt phòng khách sạn ) công ty còn giao vé
miễn phí và đến tận nhà nhận thanh toán trong địa bàn Hà Nội và thành phố Hồ Chí
Minh(dành cho khách ơ Việt Nam ) và cung cấp cho khách hàng giá vé máy bay và
trọn gói khuyến mãi mới nhất cho những chuyến đi nội địa và quốc tế. cung cấp trên
website về bản đồ của công ty để du khách thuận tiện tìm kiếm.
2.2.1.5 Dịch vụ sau bán :
Các hoạt động liên quan đến cunng cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt
giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng, và
điều
chỉnh
sản
phẩm.
Để công ty hoàn thiện dịch vụ của mình, Thiên Minh cũng đã làm nên sự khác biệt rất
lớn với hàng nghìn công ty du lịch khác đang hoạt động trên thị trường trong khâu
chăm sóc khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ. Điều này đã được chính Tổng Giám
đốc Trần Trọng Kiên thực hiện ngay từ những ngày đầu bằng việc luôn hỏi thăm
khách rất cặn kẽ và ân cần về cảm nhận của họ sau khi trải nghiệm dịch vụ của công
ty. Đây là cách thể hiện sự trân trọng với khách hàng, lắng nghe khách hàng chia sẻ
cực kì hiệu quả để hoàn thiện dịch vụ của công ty vì họ chính là những người trực tiếp
sử dụng dịch vụ của công ty.
2.2.2 Hoạt động bổ trợ của công ty Thiên Minh:
2.2.2.1 Cấu trúc hạ tầng công ty.

Sở hữu và quản lý 11 khách sạn với 780 phòng tại Việt Nam, Lào và Campuchia
iViVU.com là đối tác của 2,000 khách sạn nội địa và 30,000 khách sạn nước ngoài.
9 văn phòng điều hành tour tại 5 quốc gia Đông Nam Á (Việt Nam, Lào, Campuchia,
Thái Lan và Myanmar)
6 văn phòng bán đại diện tại Úc, Anh Quốc, Hoa Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc và
Nga.Chuỗi khách sạn & khu nghỉ dưỡng Victoria : là hệ thống khách sạn và khu nghỉ
dưỡng mang đến những trải nghiệm về một Đông Dương đích thực theo cách đặc
trưng của riêng mình. Tự hào với nguồn gốc Á Đông, mỗi khách sạn thừa hưởng nét
tinh tế của kiến trúc thuộc địa, đồng thời tôn vinh văn hoá và cảnh săc địa phương
thuần tuý. Chúng tôi tâm huyết mang đến những trải nghiệm du lịch độc đáo cho
khách hàng với dịch vụ tận tâm, niềm tự hào văn hóa và tinh thần phóng khoáng.
Từ những dãy núi nguyên sơ của Sapa, khu phố cổ Hội An, các cồn cát ven biển Phan
Thiết đến khu chợ nổi đặc sắc miền Cửa Long và thành phố cổ kính Luang Prabang
của Lào, du khách luôn tìm thấy ở Victoria sự hiếu khách chân thành và tinh thần hăng
15


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
hái, nồng nhiệt đặc trưng của văn hoá Á Châu. Mỗi khách sạn Victoria là sự kết hợp
tinh tế giữa phong cách kiến trúc thời Pháp thuộc với những hoa văn của địa phương,
tổng hòa giá trị lịch sử, văn hóa và cảnh quan đầy quyến rũ để mỗi hành trình của du
khách là một trải nghiệm đích thực khó quên.
Victoria cũng cung cấp cho du khách những cơ hội du lịch bằng thuyền trên sông và
tàu hỏa tại những điểm đến du lịch trọng điểm ở Việt Nam, Campuchia và Lào. Mỗi
hành trình là sự kết hợp tinh tế, đảm bảo sự thoải mái tuyệt đối, tiện ích du lịch và
riêng tư cho du khách
Hệ thống chuỗi khách sạn và khu nghỉ dưỡng Victoria gồm:
- Tại Việt Nam:
+ Victoria Sapa Resort & Spa
+ Victoria Hoi An Beach Resort & Spa

+ Victoria Phan Thiết Beach Resort & Spa
+ Victoria Cần Thơ Resort
+ Victoria Châu Đốc Hotel
+ Victoria Núi Sam Lodge
- Tại Lào
+ Victoria Xiengthong Palace
- Du thuyền & Xe buýt Victoria
+ Thuyền Mekong Princess
+ Thuyền Cai Be Princess
+ Thuyền Song Xanh
+ Thuyền cao tốc Victoria Speedboat
+ Xe buýt Victoria Mekong
- Tàu hỏa Victoria
+ Tàu Victoria Express Hà Nội – Lào Cai
2.2.2.2 Quản trị nguồn nhân lực.

16


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
Với hơn 2,000 nhân viên, ở Thiên Minh, hoạt động tuyển chọn vào đào tạo nhân lực
thực hiện rất tốt, được tuyển chọn với các tiêu chí sau: trinh đọ nghiệp vụ chuyên môn
cao, có ngoại hình, có khả năng gioa tiếp , tính cách năng động, sáng tạo và long nhiệt
huyết.
Công ty thiên minh luôn chú trọng phát triển độingũ nhân lực trẻ, tạo cơ hội để thế hệ
trẻ có môi tường tốt nhất để phát huy khă năng của mình.
Con người tại thiên minh luôn được đào tạo cẩn thận , tỉ mỉ, con người là nhân tố của
sự thành công của Thiên Minh.
Chính những con người khác biệt sẽ tạo ra những sản phẩm làm nên thành công
củaThiên Minh.

2.2.2.3 Phát triển công nghệ.
Thiên Minh luôn kịp thời áp dụng những công nghệ tiên tiến nhất cho các dịch vụ của
mình: Thành lập website dịch vụ khách sạ trực tuyến IVIVU.com do Thiên Minh hợp
tác với Wotif.
Áp dụng mô hình Integrated đã giúp Thiên Minh có cơ hội hiểu biết sâu sắc về các
phần khác nhau của ngành du lịch và kiểm soát tốt nhất chất lượng của chuỗi giá trị
mang đến cho khách hàng.
Áp dụng web trong triển khai công việc:
Việc quảng bá hình ảnh và thương hiệu của công ty luôn được các nhà quản lý quan
tâm. Cũng như nhiều đơn vị, cơ sở kinh doanh du lịch khác, Công ty cổ phần du lịch
Thiên Minh chọn website là nơi để quảng cáo về công ty, sản phẩm và dịch vụ của
mình cũng như mang đến cho khách hàng cái nhìn tổng quát nhất về công ty.
Thienminhtravel.com đã tận dụng các cộng tìm kiếm một cách tối đa và triệt để. Các
thông tin về Công ty Thiên Minh cũng như website của công ty có thể được tìm thấy
rất dễ dàng qua các công cụ tìm kiếm như Google, Yahoo.
Đặt đường link trên các web của các công ty thành viên. Công ty Thiên Minh có tất cả
16 công ty thành viên, sở hữu 10 thương hiệu sản phẩm du lịch. Các công ty thành
viên này đều có các trang web riêng của mình mà trên đó đều có link dẫn sang
thienminhtravel.com. Các web của công ty thành viên có link đã sang website của
Thiên Minh là: Buffalo Tour, Mai Châu Lodge, Festival Hue Hotel, Victoria Hotels &
Resorts, Ivivu.
Có link website trên các thông báo tìm, tuyển nhân viên Hầu như trên bất cứ một
thông báo tuyển nhân viên nào của bất cứ một công ty thành viên nào của công ty
Thiên Minh đều có website của công ty trên đó. Điều này tạo thuận lợi rất lớn cho cả
17


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
hai phía, đơn vị tuyển dụng và người tìm việc. Công ty tuyển dụng sẽ tạo được niềm
tin đối với người được tuyển dụng, khẳng định thương hiệu cũng như việc quảng cáo

website. Bên cạnh đó, website còn là nơi cung cấp thông tin về tập đoàn cho mọi
người để họ có được những hiểu biết nhất định về công ty, nơi mà mình sẽ nộp đợn
xin việc, từ đó sẽ đưa ra quyết định chính xác, tránh gây lãng phí về thời gian và các
nguồn lực khác.

2.2.2.4 Hoạt động thu mua:
Để phát triển công ty trong mảng kinh doanh mới và hoàn thi ện d ịch v ụ c ủa
mình, Thiên Minh đã có những quyết đinh đầu tư và thu mua thông minh.
Năm 2004, Thiên Minh quyết định đa dạng hóa loại hình kinh doanh, bắt đầu
tham gia vào các hoạt động kinh doanh khách sạn bằng vi ệc mua l ại c ổ ph ần
của khách sạn Festival Huế.
Năm 2007, công ty tiếp tục bổ sung ngành nghề kinh doanh mới: Mua lại 40% cổ
phần công ty TNHH Lữ Hành Chợ Lớn ( Cho Lon Tours) v ới đ ối tượng khách
hàng trọng yếu là các du khách đến từ Việt Nam, Trung Qu ốc và m ột s ố n ước
Châu Á khác.
Năm 2011, Thiên Minh hoàn thành việc mua bán chuỗi 5 khách s ạn Victoria t ại
Việt Nam và khai trương khách sạn Xiengthong Palace tại Lào.
2.2.3 Nhận dạng năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty Thiên Minh.
Trong lĩnh vực du lịch, các sản phẩm rất dễ bị sao chép thì con ng ười là s ự khác
biệt duy nhất không thể sao chép, rồi từ những con người khác bi ệt sẽ t ạo ra
những sản phẩm khác biệt. Chính vì lý đó mà từ khi thành lập đến nay Thiên
Minh đã coi trọng việc xây dựng đội ngũ nhân viên đ ể tạo ra cho mình m ột năng
lực cốt lõi. Đây là nguồn lực khó bắt chước nhất và công ty đã khai thác t ốt đ ể
tạo ra những sản phẩm khác biệt phát triển thành công trong các lĩnh v ực có
nhiều đối thủ lớn để hoàn thành chuỗi giá trị của mình.
Đó chính là tạo một lỗi đi khác biệt, không ngừng sáng tạo các s ản ph ẩm m ới,
bắt kịp nhu cầu người sử dụng.
Với ngành dịch vụ, đặc biệt là du lịch, khi các s ản ph ẩm không đ ược b ảo v ệ b ởi
bản quyền thì lợi thế chính là sự sáng tạo, khác biệt và đi đ ầu. Các s ản ph ẩm
của công ty luôn đáp ứng nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng.

18


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
Ngay từ khi mới gia nhập ngành, ông Trần Trọng Kiên đã xác đ ịnh không th ể đi
theo lối mòn của các công ty trước, để cố thể tồn tại thì khác bi ệt chính là l ối đi
duy nhất.
-

Khi trước đó, du lịch được định nghĩa là ngắm cảnh, tham quan đ ơn thu ần
thì Buffalo Tours trở thành người tiên phong đưa sản phẩm du l ịch mạ
hiểm và trải nghiệm vào thị trường.

+ Tại Thái Lan, Thiên Minh là doanh nghiệp đầu tiên đưa tour đi b ộ và có
người giải thích về văn hóa lịch sử, đi xe đạp trong thủ đô, đi du lịch đ ến
trường dạy múa Thái để học về văn hóa Thái.
+ Trong lĩnh vực khách sạn, triết lý kinh doanh “ Bán khách s ạn không ch ỉ là
bán buồng mà còn là bán trải nghiệm trong và ngoài khách s ạn” đã mang l ại
nhưng màu sắc mới mẻ cho những khách sạn mà Thiên Minh đ ầu t ư. T ại
Victoria Châu Đốc, những hoạt động đặc trưng của văn hóa Khơ – me như
dệt cửi được đưa vào ngay sảnh khách sạn để khách su lịch khi đ ến đã có
những một chít trải nghiệm về văn hóa nơi này, những chương trình du l ịch
cũng được Thiên Minh khéo lồng ghép vào trong các hoạt đ ộng c ủa khách
sạn.
+ Hệ thông khách sạn từ Bắc vào Nam không ch ỉ có thi ết k ế đ ộc đáo mà còn
có địa điểm tương đối hiếm mà đối thủ khó bắt chước được.
Năm 2007, Thiên Minh đầu tư vào mảng vận tải bằng việc mở công ty vận
tải Thiên Minh đã giải quyết được nhu cầu phục vụ khách của công ty và gia
tăng giá trị cho khách hàng so với các đối thủ khác.

PHẦN KẾT LUẬN
Công ty Thiên Minh đã trở thành một doanh nghiệp tư nhân hàng đ ầu trong lĩnh
vực kinh doanh du lịch tại Việt Nam.Thiên Minh đã rất thành công trên th ị
trường trong và ngoài nước, nhờ việc chú trọng tìm hi ểu nhu cầu và tâm lý c ủa
khách du lịch, nghiên cứu kỹ từng nhóm khách hàng đ ể đưa ra d ịch v ụ phù
hợp.Thiên Minh luôn kịp thời áp dụng những công nghệ tiên ti ến nhất cho các
dịch vụ của mình: Thành lập website dịch vụ khách hàng tr ực tuy ến IVIVU.com
19


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
do Thiên Minh hợp tác với Wotif.Áp dụng mô hình Integrated đã giúp Thiên Minh
có cơ hội hiểu biết sâu sắc về các phần khác nhau các ngành du l ịch và ki ểm
soát tốt nhất chất lượng của chuỗi giá trị mang đến cho khách hàng.Công ty
Thiên Minh luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu. Tr ước khi cho ra đ ời
một sản phẩm công ty luôn nghiên cứu kĩ từng nhóm khách hàng trên kh ắp th ế
giới để cho ra sản phẩm phù hợp. Một sản phẩm sáng tạo được Thiên Minh
định nghĩa là phải làm bằng và làm tốt hơn những người đi trước từ khâu đi ều
hành,marketing, năng suất làm việc...rồi từ đó mới bắt đầu đưa hàm l ượng trí
tuệ vào sản phẩm. Công ty luôn không ngừng cải ti ến nâng cao ch ất l ượng b ằng
cách hoàn thiện hệ thống mảng lữ hành. Thiên Minh đổi mới sản ph ẩm t ạo ra
những sản phẩm khác biệt, đọc đáo, sáng tạo bằng việc đi đ ầu trong s ản ph ẩm
du lịch mạo hiểm kết hợp trải nghiệm. Hoạt đọng đó đả thu hút một lu ọng l ớn
khách du lịch đến với công ty, tăng giá trj lợi nhuận cho doanh nghi ệp.Đổi m ới
quy trình; Tận dụng điều kiện tự nhiên cùng văn hóa lịch sử của từng vùng mi ền
để phát triển các sản phẩm giúp Thiên Minh gi ảm thi ểu được chi phí t ạo ra các
sản phẩm có chi phí thấp.
Bên cạnh đó ngành Du lịch Việt Nam đã tăng trưởng mạnh trong nh ững năm
gần đây và đang từng bước trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất

nước.Hoạt động du lịch diễn ra sôi động từ đô thị đến nông thôn, từ vùng ven
biển, hải đảo đến vùng núi, cao nguyên. Sự phát tri ển du l ịch góp ph ần thay đ ổi
diện mạo đô thị và nông thôn, tạo thêm nhiều việc làm và thu nh ập cho các t ầng
lớp dân cư trong xã hội.Nhưng muốn toàn cầu hóa du lịch thì đang còn nhi ều
vấn đề lớn mà doanh ngiệp Việt Nam cần phải cố gắng hơn nữa so v ới các n ước
Đông Nam Á.…
Thực tiễn cho thấy nhiều doanh nghiệp và chính phủ Việt Nam đang n ỗ l ực
hướng tới việc nâng cao vị trí của mình trong chuỗi giá trị toàn cầu.Sự xâm nh ập
và làm chủ lẫn nhau giữa các quốc gia trong “ luật ch ơi toàn cầu hóa” sẽ thúc đ ẩy
quốc gia đặc biệt là nước đang phát tri ển như Việt Nam phải bi ết tối ưu hóa l ợi
thế cạnh tranh tĩnh, biến lợi thế canh tranh động và khai thác tri ệt đ ể nó.Do v ậy
các doanh nghiệp du lịch Việt Nam cần nhận thức rõ nh ững c ơ h ội, đ ặc bi ệt các
vùng riêng biệt. Công ty sẽ được tiếp cận và tham gia th ị tr ường qu ốc t ế ngày
càng đa dạng, gia tăng nguồn khách, vốn, kinh nghiệm, công ngh ệ và thông tin;
tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu trong quá trình cung ứng d ịch v ụ cho du
khách; phát huy được bản sắc văn hóa địa phương, đó là các c ơ h ội và thách th ức
.
LỜI CẢM ƠN

20


Nhóm 4 – Quản Trị Chiến Lược
Sau một thời gian nghiên cứu, tìm tòi, nhóm đã hoàn thành đ ề tài “ Nh ận d ạng và
đánh giá các hoạt động trong chuỗi giá trị của công ty Thiên Minh, từ đó nh ận
dạng năng lực cạnh tranh cốt lõi của Thiên Minh”. Đ ể hoàn thành đ ề tài này,
ngoài sự nỗ lực của chính các thành viên, nhóm cũng xin gửi l ời c ảm ơn chân
thành tới Giảng viên bộ môn Quản trị chiến lược đã truyền đạt những ki ến th ức
nền tảng để chúng em có tư liệu hoàn thiện đề tài. Đ ồng th ời, nhóm cũng xin
cảm ơn các thành viên các nhóm khác đã tích cực nh ận xét, đóng góp đ ể đ ề tài

được hoàn thiện hơn.
Trong quá trình thực hiện đề tài sẽ không th ể tránh những sai sót. Vì v ậy, nhóm
rất mong nhận được phản hồi, nhận xét từ phía cô giáo và các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!

21