Nghiên cứu đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả với bảo vệ môi trường (LV thạc sĩ)

LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thế Hòa
người đã hướng dẫn, vạch ra những định hướng khoa học để tác giả hoàn thành luận
văn này.
Xin cảm ơn Nhà trường, các thầy cô giáo trong Trường Đại học Thủy Lợi Hà
Nội, Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý về sự giúp đỡ
trong thời gian tác giả học tập và nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp trong Công ty cổ phần tư vấn quản lý
đầu tư xây dựng An Hành là những người đã sát cánh cùng tác giả trong những năm
qua.
Xin cảm ơn sâu sắc đến gia đình, người thân, anh m bạn b đã động viên, tạo
điều kiện cho tác giả trong quá trình học tập và viết luận văn.
Hà Nội, ngày 07 tháng 06 năm 2012
Tác giả

Vũ Minh Quang


BẢN CAM K T
Tên đề tài luận văn: “Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh hiệu quả với yêu về bảo vệ môi trường ở Công ty cổ phần tư vấn quản lý
đầu tư xây dựng An Hành giai đoạn 2010 - 2015”.
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn của tôi hoàn toàn là do tôi làm dưới sự
hướng dẫn tận tình của Thầy giáo TS. Nguyễn Thế Hòa. Toàn bộ luận văn này là
sản ph m nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi. Các s liệu và kết quả trong luận văn
là hoàn toàn trung thực và chưa t ng được ai công b trong bất kì một công trình
nào khác. Nếu vi phạm tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm, chịu bất k hình thức k
luật nào của Nhà trường.
Tác giả

Vũ Minh Quang

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: NHỮNG LUẬN CỨ CƠ BẢN ĐỂ TH C H
NH

NH H

Ả CH

NH NGH

N CH

N LƯỢC

P ......................................... 4

1.1. Khái niệm, vai trò, yêu cầu của chiến lược kinh doanh ................................ 4
1.1.1. Khái niệm…………………………………………………………………... .. 4
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ................................................................... 5
1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh ........................................................... 6
1.2. Trình tự nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh ...................................... 7
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp ............................. 7
1.2.2. Phân tích môi trường ngành theo Michael Porter .......................................... 12
1.2.3. Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ........................ 14
1.2.4. Hình thành chiến lược kinh doanh bằng công cụ hiện đại ............................. 14
1.3 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp ....................................................... 18
1.3.1. Quản trị chiến lược:........................................................................................ 18
1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp ........................................ 19

1.3.3 Đánh giá lựa chọn các chiến lược kinh doanh ............................................... 22
1.3.4. Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược ........................................................ 24
1.3.5. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược ................................................................. 24
1.4. Hoạt động điều chỉnh chiến lược ................................................................... 27
1.4.1. Quy trình điều chỉnh chiến lược .................................................................... 27
1.4.2. Các hoạt động điều chỉnh chiến lược ............................................................ 27
1.4.3. Điều chỉnh chiến lược có xét đến yêu cầu về bảo vệ môi trường .................. 28
K T LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 32
CHƯƠNG 2: TH C TRẠNG TH C HI N CHI N LƯỢC KINH DOANH Ở
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN QUẢN LÝ ĐẦ TƯ XÂY

NG AN HÀNH ... 33

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành 33
2.1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành ..... 33
2.1.2. Sơ đồ tổ chức công ty ..................................................................................... 36
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh .......................................................................... 40
2.1.4. Phân tích tình hình tài chính .......................................................................... 41


2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu
tư xây dựng An Hành............................................................................................. 41
2.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 41
2.2.2 Môi trường vi mô .......................................................................................... 51
2.3. Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần tư vấn
quản lý đầu tư xây dựng An Hành ....................................................................... 52
2.4. Những tồn tại cơ bản trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành ........................................ 53
2.4.1. Thách thức ...................................................................................................... 53
2.4.2. Ưu nhược điểm.............................................................................................. 54

K T LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 55
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TH C HI N CHI N LƯỢC
NH

NH H

ĐẦ TƯ XÂY

Ả CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN QUẢN LÝ
NG AN HÀNH GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

3.1. Phương hướng và mục tiêu của Công ty An Hành trong những năm tới . 56
3.1.1. Phương hướng của Công ty An Hành trong những năm tới .......................... 56
3.1.2 Mục tiêu của Công ty An Hành đến năm 2015 ............................................... 57
3.2 Phân tích v lự ch n chiến lược .................................................................... 58
3.3. Hoạch định v điều chỉnh chiến lược d i hạn củ công ty .......................... 63
3.3.1. Chiến lược kết hợp về phía trước ................................................................... 63
3.3.2. Chiến lược kết hợp về phía sau ...................................................................... 63
3.3.3 Chiến lược kết hợp theo chiều sâu .................................................................. 63
3.3.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường: ............. 64
3.3.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường................ 64
3.3.6 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm......................................................... 64
3. . Giải há đ điều chỉnh các chiến lược ch c năng ...................................... 65
* Đề xuất một số giải há đ thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả ở
Công ty .................................................................................................................... 65
•Các giải pháp ........................................................................................................ 65
3.4.1. Xây dựng chiến lược marketing cho công ty ................................................. 65
3.4.2. Giải pháp cắt giảm chi phí để khai thác thị trường rộng hơn......................... 66
3.4.3. Giải pháp phân ph i ....................................................................................... 67

3.4.4 Giải pháp tài chính .......................................................................................... 67
3.4.5 Giải pháp nhân sự ............................................................................................ 68
3.4.6 Giải pháp sản xuất, tác nghiệp ........................................................................ 68
3.5. Lộ trình thực hiện chiến lược ......................................................................... 69
3.6. Các điều kiện thực hiện chiến lược ................................................................ 70
K T LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................................... 71
K T LUẬN VÀ KI N NGHỊ ............................................................................... 72
TÀI LI U THAM KHẢO ..................................................................................... 74
PHỤ LỤC ................................................................................................................ 76


DANH MỤC HÌNH
Hình1.1 . Sơ đồ Môi trường vi mô (Michael Porter) ................................................12
Hình 1.2. Sơ đồ Mô hình lợi thế kinh doanh của Michael E. Porter .........................13
Hình 1.3. Sơ đồ môi trường bên trong ......................................................................14
Hình 1.4 . Sơ đồ ma trận SWOT ..............................................................................17
Hình 1.5: Mô hình quản trị chiến lược của F. David ................................................19
Hình 1.6: Mô hình các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược ........................20
Hình 1.7 Mô hình các bước trong giai đoạn thực thi ................................................21
Hình 1.8. Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lược ..21
Hình 3.1. Biểu đồ chỉ s GDP, lạm phát qua các năm 2005 - 2010 .........................42
Hình 3.2. Biểu đồ t c độ tăng trưởng tín dụng t 2005 – 2009 ................................44
Hình 3.3. Tình hình xuất nhập kh u hàng hóa, dịch vụ Việt Nam qua các năm. .....45
Hình 3.4. Biểu đồ cơ cấu dân s theo khu vực năm 2009.........................................49


DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty Cổ phần tư vấn và đầu

tư xây dựng An Hành.............................................................................................59
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty CP tư vấn và QLĐT xây dựng An Hành..60


DANH MỤC VI T TẮT
VN

Việt Nam

UBND

U ban nhân dân

ĐH

Đại học

CP

Cổ phần

CPXD

Cổ phần xây dựng

Cty

Công ty

DD&CN

Dân dụng và công nghiệp

ĐHĐ

Đại hội đồng

ATLĐ

An toàn lao động

QLDA

Quản lý dự án

CĐ

Cổ đông

BKS

Bản kiểm soát

HĐQT

Hội đồng quản trị

SXKD

Sản xuất kinh doanh

DN

Doanh Nghiệp

AH

An Hành

Tr.đồng

Triệu đồng


1

MỞ ĐẦU

I.

LÝ

CHỌN ĐỀ TÀ

Hiện nay nền kinh tế nước ta đang vận động th o cơ chế thị trường có sự
quản lý của nhà nước, t ng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Hoạt
động quản trị chiến lược, nhất là việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cho m i
doanh nghiệp là hết sức quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp có một và đánh giá
điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho m i doanh nghiệp là hết sức quan trọng, nó
giúp cho doanh nghiệp có một vị trí trên thị trường và chiếm lĩnh những phần thị

trường nhất định, nó đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp và
hướng doanh nghiệp phát triển một cách bền vững.
Hoàn thiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà
quản trị và tất cả các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được
mục đích và hướng đi của doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh thay đổi. Qua
đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm những gì và phấn
khích họ phấn đấu đạt được những thành tích ngắn hạn đồng thời cải thiện t t hơn
lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp cho các nhà quản trị nắm bắt tận dụng các
cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại.
nó giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của mình với môi trường kinh doanh,
chủ động đưa ra các chính sách thích hợp giúp cho doanh nghiệp phát huy hết mợi
nguồn lực để xây dựng lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp.
Công tác hoàn thiện và điều chỉnh chiến lược kinh doanh càng trở nên cấp
thiết với doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi, nhất là khi
Việt Nam gia nhập các tổ chức thương mại qu c tế như AFTA, APEC và WTO.
Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành cũng không thể năm
ngoài tiến trình đó. Cùng với những cơ hội to lớn do tiến trình hội nhập kinh tế qu c
tế mang lại là những thách thức không nhỏ đ i với công ty, vì vậy công ty phải có
cách nhìn và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh đánh giá và điều chỉnh
chiến lược kinh doanh khoa học phù hợp với tình hình mới nhằm thực hiện chiến


2
lược kinh hiệu quả. Chính vì những lí do đó tôi chọn đề tài:“Nghiên cứu đề xuất
một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả với yêu về bảo vệ môi
trường ở Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành giai đoạn
2010 - 2015” với hy vọng góp phần thúc đ y sự phát triển của công ty trong điều
kiện môi trường kinh doanh mới.
II.

MỤC ĐÍCH NGH ÊN CỨ
Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành cần nghiên cứu và

tiềm hiểu một cách nghiêm túc hơn nữa về thị trường xây dựng trong nước và trong
khu vực.
Nếu sự đầu tư phát triển của Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng
An Hành không hợp lý và hiệu quả thì nguy cơ đ dọa công ty do kinh doanh ngày
càng lớn. Đồng thời với sự ra đời hàng loạt các doanh nghiệp cùng loại sẽ đ y công
ty đến ch lúng túng, thị trường cũng có thể sẽ bị công ty khác thao túng.
Do đó cần phải nghiên cứu và đánh giá lại lợi thế kinh doanh của Công ty cổ
phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành so với các công ty khác trong ngành,
t đó lựa chọn và xây dựng điều chỉnh chiến lược t i ưu nhằm giúp doanh nghiệp
đưa ra một chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và thực lực của công ty
mình.
Một mục tiêu nữa của luận văn này là vận dụng những lý luận cơ bản của
việc hoạch định chiến lược kinh doanh và thực tiễn sản xuất kinh doanh nhằm nâng
cao khả năng kinh doanh của công ty trong tiến trình hội nhập kinh tế qu c tế.
T thực thực tiễn đã nêu trên chúng ta có thể bổ sung một s vấn đề mới nhằm
hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn
quản lý đầu tư xây dựng An Hành nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả.
III. PHƯƠNG PHÁP NGH ÊN CỨ
-

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân tích và tổng hợp về
chiến lược kinh doanh.


3
-

Phương pháp ma trận EF đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài và
trong doanh nghiệp, ma trận EF đánh giá môi trường và ma trận
SWOT.

-

Các phương pháp th ng kê và nghiên cứu thực tế, lấy Công ty cổ phần
tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành làm đ i tượng nghiên cứu.

IV.

T CẤ L ẬN VĂN
Chương 1: Những lu n c cơ bản đ thực hiện chiến lược inh d

hiệu uả ch d

nh

nh nghiệ

1.1. Khái niệm, vai trò, yêu cầu của chiến lược kinh doanh
1.2. Trình tự nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3. Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
1.4. Hoạt động điều chỉnh chiến lược
Chương 2: Thực trạng thực hiện chiến lược inh d

nh ở Công ty cổ

hần tư vấn uản lý đầu tư xây dựng n H nh

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu
tư xây dựng An Hành
2.3 Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần tư vấn
quản lý đầu tư xây dựng An Hành.
2.4 Những tồn tại cơ bản trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành
Chương 3: Nghi n c u đề xuất một ố giải há thực hiện chiến lược inh
d nh hiệu uả cuả Công ty Cổ hần tư vấn uản lý đầu tư xây dựng n H nh giai
đoạn 2010 - 2015.
iến nghị v

ết lu n


4
CHƯƠNG 1: NHỮNG L ẬN CỨ CƠ BẢN ĐỂ TH C H
NH
1.1.

NH H

Ả CH

N CH

NH NGH

hái niệm, v i trò, y u cầu củ chiến lược inh d

N LƯỢC

P

nh

1.1.1. Khái niệm
Trước đây, chiến lược (xuất phát t g c t Hy Lạp là strat gos) là một thuật
ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân b lực lượng với mục tiêu
đánh thắng kẻ thù.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương
tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. K nn th Andr ws là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cu n sách kinh điển Th Conc pt of Corporat Strategy.
Th o ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong b i cảnh có những cơ hội và cả những m i đ dọa.
Bruc H nd rson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết n i khái niệm chiến lược với lợi thế kinh doanh. Lợi thế kinh doanh
là việc đặt một công ty vào vị thế t t hơn đ i thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho
khách hàng. H nd rson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế kinh doanh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đ i thủ kinh doanh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
H nd rson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đ i thủ kinh doanh nếu cách kinh
doanh của họ gi ng hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Micha l Port r cũng tán đồng nhận định của H nd rson: “Chiến lược cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn c n thận một chu i hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu mà doanh nghiệp mong mu n và

th o đuổi. Nó xác định và vạch rõ mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp, xác định


5
các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp cần tiến hành, đề ra các chính sách và
kế sách cơ bản nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra
là một vấn đề trọng yếu. Nó cho biết doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu đã
đề ra như thế nào, chiến lược kinh doanh là công cụ để đạt được các mục tiêu đó.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh bắt đầu t việc phân tích một cách sâu sắc và
toàn diện môi trường kinh doanh bên ngoài và thực trạng bên trong doanh nghiệp.
Có nhận thức được bức tranh toàn cảnh thì các nhà quản trị mới có thể trang bị cho
mình một chiến lược t t hơn giành thắng lợi cả về phương diện tài chính và phương
diện vị thế chiến lược.
Chiến lược kinh doanh giúp đơn vị kinh doanh nhằm đạt được lợi thế kinh
doanh ưu việt hơn đ i thủ kinh doanh và đạt được doanh thu cao hơn doanh thu
trung bình trền t ng thị trường. M i chiến lược kinh doanh cơ bản là kết quả các sự
lựa chọn nhất quán củng c lẫn cho nhau của công ty về sản ph m, thị trường và các
khả năng riêng biệt.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn
nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện
có có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định, nhằm thỏa mãn nhu cầu
của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stak hold r).
Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:
 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm
xã hội) một cách bền vững (sustainabl )
 Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những
chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.
 Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đ i thủ trong những thị trường

đó với những đ i tượng khách hàng cụ thể?
 Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí
quyết công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.


6
 Những nguy cơ tiềm n t bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến
lược: môi trường, kinh doanh, chính trị, tài nguyên,.. các kế hoạch phòng
ng a rủi ro.
 Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội mà
doanh nghiệp là thành viên.
Như vậy, vai trò của chiến lược kinh doanh đ i với doanh nghiệp được thể
hiện ở các khía cạnh:
- Vai trò định hướng, như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu, hướng đi trong t ng thời k .
- Giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hữu hình
và vô hình trong hiện tại và tương lai.
- Là căn cứ, cơ sở để ra quyết định trong kinh doanh, để lựa chọn các phương
án đầu tư.
1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực và giành lợi thế
kinh doanh cho doanh nghiệp, chủ yếu tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh
của doanh nghiệp.
Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu phù hợp và các điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu phải rõ rang và phải chỉ ra các mục tiêu cơ bản
nhất.
C gắng không dàn trải các nguồn lực và tuyệt đ i tránh tình trạng không sử
dụng hết nguồn lực của doanh nghiệp.
Phải dự đoán được môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh cần phải hết sức ngắn gọn, súc tích, đơn giản và tự
nhiên.
Phải có chiến lược dự phòng tính đến những khả năng xấu nhất, cho phép đ i
phó một cách nhanh nhạy đ i với những thay đổi của môi trường kinh doanh.


7
Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín
muồi thì sẽ thất bại nhưng quá chín muồi thì cũng sẽ mất thời cơ.
1.2. Trình tự nội dung xây dựng chiến lược inh d

nh

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình lặp lại và liên tục, khi cần
thiết nó thường được các nhà quản trị điều chỉnh cho phù hợp với những biến động
về môi trường kinh doanh và tiềm năng của doanh nghiệp, nhất là sau m i k sản
xuất kinh doanh. Trình tự nội dung hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh gồm
các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích môi trường ngành.
Bước 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 5: Hình thành chiến lược kinh doanh bằng công cụ hiện đại.
Bước 6: Lựa chọn các chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tất cả những yếu t , lực lượng,
thể chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được
nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai mức độ: môi

trường vĩ mô và môi trường ngành. Đặc trưng cơ bản của môi trường kinh doanh là
tính chất phức tạp của sự kinh doanh và luôn biến động. Do đó, khi phân tích môi
trường kinh doanh cần làm rõ các yếu t môi trường nào có nhiều khả năng ảnh
hưởng đến các quyết định của doanh nghiệp các cơ hội kinh doanh mà doanh
nghiệp có thể tận dụng như phát hiện các m i nguy cơ tiềm n đ dọa doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác động
một cách gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Có 5 yếu t cơ bản sau đây của
môi trường vĩ mô: môi trường nền kinh tế, môi trường khoa học công nghệ, môi
trường chính trị - luật pháp, môi trường văn hóa – xã hội và môi trường tự nhiên.


8
* Môi trường nền kinh tế
Các yếu t kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường kinh tế nói chung không những chỉ
x m xét các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
mà còn cân nhắc đến các yếu t kinh tế có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển
của doanh nghiệp trong tương lai. Các yếu t kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng đến
các doanh nghiệp là: sự ổn định của nền kinh tế trong nước và khu vực, giai đoạn
của chu k kinh tế, mức thu nhập GDP và thu nhập bình quân đầu người, t lệ lạm
phát và mức ảnh hưởng của nó tới mức đầu tư của nền kinh tế, lãi suất thị trường và
ảnh hưởng của nó tới người tiêu dùng, tiết kiệm và đầu tư, các chính sách tiền tệ và
t giá h i đoái và ảnh hưởng của nó tới quan hệ xuất nhập kh u, mức độ thất
nghiệp, hệ th ng thuế và mức độ thuế nói chung cũng như chính sách thuế tạo ra cơ
hội và nguy cơ như thế nào đ i với doanh nghiệp, những chính sách kiểm soát
lương bổng, giá cả, cán cân thanh toán qu c tế, sự tài trợ, những tác động vào nền
kinh tế nước ta của quá trình toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh qu c tế nói
chung…
* Môi trường khoa học công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của môi trường khoa học công nghệ tác động đến hầu

hết các ngành kinh tế qu c dân, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi, nhưng đồng thời cũng
tạo ra nhiều thách thức và đ dọa đến sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp phải chấp nhận biết và khai thác những công nghệ phù
hợp để tạo ra lợi thế kinh doanh cho mình trên thị trường. Sự phát triển của nó
không chỉ d ng lại ở một qu c gia hay một khu vực. Một công nghệ mới không chỉ
áp dụng trong một ngành mà có thể áp dụng nhiều ngành khác nhau. Cũng như mọi
sản ph m khác công nghệ cũng có chu k s ng của nó. Khi áp dụng các công nghệ
tiên tiến các doanh nghiệp phải chú ý đến giới hạn tiến bộ của nó và các công nghệ
khác có thể thay thế nó để sản ph m của mình không bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián
tiếp. Kinh nghiệm cho thấy nhiều doanh nghiệp rất thành công với công nghệ hiện
đại nhưng khi bước sang thời k bão hòa trong chu k s ng của công nghệ đó lại


9
gặp rất nhiều khó khăn để đ i phó với những giải pháp công nghệ mới thay thế.
Việc đầu tư mạnh vào một công nghệ mới, các doanh nghiệp phải chú trọng đến
việc phân tích dự báo khả năng biến động của công nghệ, giới hạn tiềm năng của
công nghệ đó và khả năng thay thế của công nghệ khác hiện đại hơn.
* Môi trường chính trị pháp luật
Doanh nghiệp nào mu n tồn tại phát triển phải hoạt động phù hợp với những
điều kiện môi trường chính trị pháp luật của nước sở tại. Các doanh nghiệp hoạt
động được là sự chấp nhận của xã hội, ch ng nào xã hội thấy không thể chấp nhận
những điều kiện nào đó thì xã hội sẽ rút lại những điều kiện cho phép đó bằng cách
đòi hỏi chính phủ can thiệp thông qua các chính sách hoặc hệ th ng pháp luật. Các
yếu t chính trị pháp luật có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp phải tuân th o các quy định của chính phủ cũng như các đạo luật và
chính sách về hoạt động của doanh nghiệp, kiểm soát xuất nhập kh u, đầu tư nước
ngoài, thủ tục hành chính, thuê mướn, cho vay, ch ng độc quyền, bảo vệ môi
trường sinh thái, thuế khóa, giá cả, quảng cáo…Bảo hộ các doanh nghiệp trong
nước là chính sách được nhà nước ta hết sức chú trọng. Cho nên các doanh nghiệp

trong nước phải triệt để tận dụng các cơ hội do chính sách này mang lại để đổi mới
công nghệ, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản ph m, cải tiến mẫu mã để
tạo ra sản ph m có tính kinh doanh cao không những trên thị trường trong nước mà
cả trên thị trường qu c tế. Trong quá trình tham gia hội nhập qu c tế, nhà nước ban
hành các đạo luật để thu hút đầu tư nước ngoài cũng như buộc phải giảm bớt các
chính sách bảo hộ doanh nghiệp trong nước chắc chắn sẽ tạo ra những thách thức
đòi hỏi các doanh nghiệp phải c gắng vươn lên để tồn tại và phát triển; đồng thời
cũng tạo ra nhiều cơ hội liên doanh, liên kết các cơ hội mở rộng thị trường. Doanh
nghiệp cần phải phân tích đầy đủ các yếu t chính trị - pháp luật không những ở
trong nước mình mà còn ở nước ngoài nơi doanh nghiệp sẽ hoạt động.
* Môi trường văn hóa – xã hội
Các quan niệm về đạo đức, chất lượng cuộc s ng, về vai trò của phụ nữ trong
xã hội, các đặc điểm về bản sắc văn hóa tôn giáo, sự gia tăng dân s … là các yếu t


10
ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp. Chẳng hạn việc khuyến khích
phụ nữ ngày càng tham gia vào các hoạt động công tác xã hội sẽ dẫn đến trình độ
học vấn của phụ nữ ngày càng cao, họ xây dựng gia đình muộn hơn, sinh con muộn
hơn, m i gia đình có 1 đến 2 con, quy mô gia đình nhỏ hơn… t đó ta thấy gia tăng
nhu cầu về dịch vụ và trang thiết bị cho gia đình cỡ nhỏ.
* Môi trường tự nhiên
R ng, không khí, nguồn nước là các yếu t tự nhiên hết sức nhạy cảm đ i
với bất k doanh nghiệp sản xuất nào, có tác động đến các quyết định kinh doanh
của doanh nghiệp. Các sản ph m gây ô nhiễm môi trường, sử dụng lãng phí tài
nguyên chắc chắn không được xã hội chấp nhận. Bởi vậy các nhà quản trị cần phân
tích sâu sắc các yếu t của môi trường tự nhiên trước khi đưa ra quyết định.
Doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cần tính đến các quy
định về môi trường của sản ph m và quy trình sản xuất, đáp ứng các tiêu chu n môi
trường là một bộ phận cấu thành trong hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh. Ngoài

ra cũng cần đề nghị chính phủ h trợ doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực, nâng
cao kỹ năng và trình độ cho người lao động trong việc tuân thủ các quy trình sản
xuất “ thân thiện” với môi trường.
Biến đổi khí hậu (BĐKH) chủ yếu là sự tăng lên của nhiệt độ bề mặt trái đất,
sự dâng lên của mực nước biển và gia tăng các hiện tượng khí hậu cực đoan. Những
thay đổi này sẽ tác động mạnh mẽ nhiều mặt đến các công trình xây dựng và các
lĩnh vực trong ngành Xây dựng, Kiến trúc. Để góp phần phục vụ kế hoạch phát triển
sản xuất, phát triển ngành Xây dựng thích ứng và giảm nhẹ tác động do BĐKH,
chúng ta cần nghiên cứu lựa chọn các giải pháp phù hợp với điều kiện nước ta trong
những năm tới.
Hệ th ng tự nhiên và xã hội có khả năng thích ứng một cách tự nhiên với
BĐKH ở mức độ nhất định. Việc thích ứng có kế hoạch sẽ bổ sung cho tự nhiên của
các hệ th ng thông qua các giải pháp lựa chọn, đặc biệt đ i với hệ th ng xã hội. Các
giải pháp chiến lược bao gồm cả về công nghệ, về tổ chức, về cơ chế chính sách


11
nhằm hướng tới mục tiêu thích ứng và giảm nhẹ hậu quả của BĐKH, hạn chế rủi ro
và góp phần phát triển bền vững.
Đây là vấn đề cấp bách và quan trọng cần được nghiên cứu với quy mô lớn
để có các giải pháp thích ứng và giảm nhẹ tác động của BĐKH đ i với ngành Xây
dựng.
- Nghiên cứu xây dựng cơ chế chính sách hướng tới mục tiêu thích ứng và
giảm nhẹ hậu quả của BĐKH, hạn chế rủi ro và góp phần phát triển bền vững.
- Đánh giá tác động của BĐKH trong lĩnh vực xây dựng và kiến trúc với quy
mô toàn qu c và t ng vùng trong cả nước.
- Nghiên cứu, đề xuất giải pháp quy hoạch xây dựng thích ứng và giảm nhẹ
tác động của BĐKH.
- Nghiên cứu quy hoạch xây dựng cho tương lai trên quy mô qu c gia và khu
vực chú ý đến tác động của BĐKH, đặc biệt là của nước biển dâng, ngập lụt, sạt lở

đất, hạn hán và hoang mạc hóa.
- Nghiên cứu các giải pháp quy hoạch xây dựng, thiết kế kiến trúc, lựa chọn
công nghệ xây dựng, nguyên vật liệu xây dựng cho các vùng thường xuyên ngập
lụt, vùng bão lũ quét, vùng v n biển hải đảo.
- Nghiên cứu, xây dựng và chỉnh sửa các tiêu chu n thiết kế, xây dựng cho
phù hợp với điều kiện khí hậu do tác động của BĐKH.
- Nghiên cứu, lựa chọn giải pháp giảm phát thải khí nhà kính trong lĩnh vực
xây dựng, trước hết trong việc sử dụng năng lượng th o hướng nâng cao hiệu quả
và tiết kiệm trong ngành xây dựng.
- Nghiên cứu đề xuất các cơ chế chính sách thúc đ y và khuyến khích sử
dụng hiệu quả và tiết kiệm năng lượng trong lĩnh vực xây dựng.
Ảnh hưởng của BĐKH đ i với xây dựng, kiến trúc là rất to lớn. Mực nước
biển tăng, nhiệt độ bề mặt trái đất tăng lên và gia tăng các hiện tượng khí hậu cực
đoan. Những thay đổi này sẽ có tác động phức tạp, nhiều mặt đến công trình xây
dựng và các hoạt động trong các lĩnh vực xây dựng, kiến trúc. Vì vậy các giải pháp
đề xuất đã nêu là rất cần thiết đáp ứng với nhu cầu hiện nay.


12
1.2.2. Phân tích môi trường ngành theo Michael Porter
Môi trường ngành còn gọi là môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài
doanh nghiệp nhưng lại tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Hình 1.1: Sơ đồ Môi trường vi mô (Michael Porter)
- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đ i thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm
giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế kinh doanh của
mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như
đa dạng hóa sản ph m, lợi thế theo quy mô hoặc mu n gia nhập ngành đòi hỏi
phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.

- Sản phẩm thay thế:

Sản ph m thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi

nhuận của doanh nghiệp, đ dọa thị phần của doanh nghiệp.
- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đ i với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh
hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn…


13
- Nh cung cấ : Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu t đầu vào như
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp
có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đ i với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn
thanh toán ngắn…
- Đối thủ kinh doanh: Đây là áp lực thường xuyên đ dọa trực tiếp các
doanh nghiệp, khi áp lực kinh doanh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì
càng đ dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế kinh doanh cơ bản là lợi thế về
chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản ph m.

Hình 1.2: Sơ đồ Mô hình lợi thế kinh doanh của Michael E. Porter
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản ph m,
uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của
doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng
lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản ph m thông qua lợi thế kinh doanh về phí tổn
thấp hoặc lợi thế kinh doanh về tính khác biệt của sản ph m.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu t

mà doanh

nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng
vật tư, maketing, quan hệ đ i ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ th ng thông tin…
Phân tích các yếu t bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh,


14
điểm yếu của mình t đó đưa ra chiến lược thích hợp.

Hình 1.3: Sơ đồ môi trường bên trong
1.2.3. Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của
doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đ i với
xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản ph m
hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, m i quan tâm đ i với công đồng, nhân
viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh tòan cảnh trong tương lai của công ty. Sứ
mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là
phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp
1.2.4. Hình thành chiến lược kinh doanh bằng công cụ hiện đại
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và
công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một
s công cụ được hoạch định chiến lược phát triển Công ty
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE:
Ma trận đánh giá các yếu t bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được


15

triển khai th o 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu t bên ngoài chủ yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng t 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho m i yếu t . Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của các yếu t đ i với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân loại t 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng t t) cho m i yếu t
quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu t này.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của m i yếu t với điểm phân loại tương
ứng của nó để xác định s điểm quan trọng
Bước 5: Cộng s điểm quan trọng của các yếu t đ i với ngành. S điểm
trung bình là 2,5. Tổng s điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
yếu đ i với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng t t, tích cực.
Ưu đi m: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu t bên ngoài ảnh
hưởng đến sức kinh doanh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Việc cho điểm t ng yếu t cũng như xác định mức độ quan trọng
của các yếu t còn mang tính chủ quan
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:
Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các
yếu t bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu t bên trong là công cụ dùng để đánh
giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
Ưu đi m: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các
điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu t này có ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh
của doanh nghiệp
Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE
* Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục
đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ
hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đ i mặt

16
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh để làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ cho việc tổng
hợp kết quả nghiên cứu môi trường,đề ra chiến lược
Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích s giữa mức độ tác động đ i với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích s giữa các mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đ i với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.
Xác định những đi m mạnh, đi m yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và
phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu t nhưng
điều quan trọng là phải rút ra được những nhân t c t lõi có ảnh hưởng đến vị
thế kinh doanh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần
xem xét các yếu t với tư cách là các hoạt động trong hệ th ng và so sánh với
chu n mực chung của ngành và các đ i thủ kinh doanh chính.
Liên ết các yếu tố bên trong và các điều iện bên ngoài: Sau khi đã xác
định các yếu t cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một
quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
Bước 1: Liệt kê các yếu t chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài
lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các
điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats
(các m i đ dọa).
Bước 2: Đưa ra các kết hợp t ng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác t t nhất cơ hội t bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đ i phó với những nguy cơ t bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện t t cho việc tận dụng
cơ hội t bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những ch yếu kém

hiện nay?


17
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện
nay?
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu t S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra
sự cộng hưởng giữa 4 yếu t để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp
doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác t t cơ hội, lấp dần những ch yếu
kém và giảm bớt nguy cơ.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và
ph i hợp các chiến lược thành một hệ th ng có tính h trợ cho nhau.

Hình 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT
Ưu đi m: Chỉ rõ các điểm mạnh yếu của doanh nghiệp cũng như xác định
các cơ hội và đ dọa t môi trường bên ngoài.
Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể t các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và đ dọa để doanh nghiệp thực hiện.
Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là t t nhất.
Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây.
* Ma trận QSPM 3
Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay