DSpace at VNU: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel giai đoạn 2015-2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY
CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN CHÍ ANH

Hà Nội - 2016

CAM KẾT


Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa nộp cho bất kỳ
chương trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng như bất kỳ chương trình đào tạo cấp bằng
nào khác.
Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của
cá nhân tôi.


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chương trình Quản trị công nghệ

và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành
luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo TS. Phan
Chí Anh đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tư vấn đã nhiệt tình giúp đỡ, tư
vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các
chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã tạo điều
kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày

tháng

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Trang

năm 2016


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

ii

DANH MỤC HÌNH

iii

MỞ ĐẦU

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP

9

1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Tổng quan tài liệu

9

9

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài 11
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Chiến lược kinh doanh

14

14

1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh Error! Bookmark not defined.
1.3. Quy trình hoàn thiện chiến lược Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Error! Bookmark not defined.

2.1 Phương pháp nghiên cứuError! Bookmark not defined.
2.1.1 Phương pháp quan sát:

Error! Bookmark not defined.

2.1.2 Phương pháp điều tra :

Error! Bookmark not defined.

2.2 Thiết kế nghiên cứu

Error! Bookmark not defined.

2.2.1 Các bước nghiên cứu Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Thu thập dữ liệu

Error! Bookmark not defined.

2.3 Thang đo và bảng hỏi

Error! Bookmark not defined.

2.3.1 Xây dựng thang đo

Error! Bookmark not defined.


2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG

TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

Error! Bookmark not defined.

3.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel (Viettel post)
Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Error! Bookmark not defined.

3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post
3.1.3. Mô hình tổ chức

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined.

3.1.4. Kết quả hoạt độ ng kinh doanh Tổng công ty thờ i gian qua

Error!

Bookmark

not

defined.
3.1.5 Các thành tích đạt được:

Error! Bookmark not defined.

3.2. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Tổng
Công ty CP Bưu chính Viettel Error! Bookmark not defined.
3.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của Tổng Công ty

Error!

Bookmark

not

defined.
3.2.2. Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter

Error! Bookmark

not defined.
3.3. Phân tích môi trường bên trong của Viettel post Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Phân tích nguồn lực hữu hình

Error! Bookmark not defined.

3.3.2. Các chiến lược kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực tiễn

Error!

Bookmark not defined.
3.3.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu
chính chuyển phát Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

Error! Bookmark not defined.


BƯU CHÍNH VIETTEL

Error! Bookmark not defined.

4.1.Phương hướng và mục tiêu trong giai đoạn 2015-2020

Error! Bookmark not defined.

4.1.1Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020

Error! Bookmark not defined.

4.1.2. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020

Error! Bookmark not defined.

4.1.3. Mục tiêu chiến lược: Error! Bookmark not defined.
4.1.4 Nhiệm vụ chiến lược: Error! Bookmark not defined.
4.1.5. Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020)
4.1.6 Chương trình hành động:

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined.

4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính của Viettelpost.

Error! Bookmark not defined.
4.2.1 Về chiến lược tổng quát

Error! Bookmark not defined.

4.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh Error! Bookmark not defined.
4.2.3 Các giải pháp khác

Error! Bookmark not defined.

4.3 Kiến nghị Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN

Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

15

PHỤ LỤC THAM KHẢO Error! Bookmark not defined.


i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Ma trận SWOT

27

2

Bảng 3.1

Tiến trình thay đổi của Bưu chính Viettel

43

3

Bảng 3.2

Biểu đồ tăng trưởng doanh thu

49

4

Bảng 3.3

Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015
của VTP

49

5

Bảng 3.4

Thị phần của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel
năm 2013

50

6

Bảng 3.5

Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP

50

7

Bảng 3.6

Ước tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015

58

8

Bảng 3.7

Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm
(theo tỷ lệ %)

62

9

Bảng 3.8

So sánh Viettel post và VN post, Tín Thành

64

10

Bảng 3.9

Mạng lưới thu – phát tại Việt Nam 2015

65

11

Bảng 3.10

Các chỉ tiêu tài chính của Bưu chính Viettel

69

12

Bảng 3.11

So sánh giá trị ROS giữa các doanh nghiệp cổ phần
cùng ngành

70

13

Bảng 3.12

So sánh giá trị ROA giữa các doanh nghiệp cùng ngành

71

14

Bảng 3.13

So sánh giá trị ROE giữa các doanh nghiệp cùng nghành

71

15

Bảng 3.14

Một số kết quả kinh doanh đã đạt được trong giai
đoạn 2013 – 2014

75

16

Bảng 3.15

Hiệu quả sản xuất kinh doanh

76

17

Bảng 3.16

Cân đối doanh thu theo khu vực của Tổng công ty CP
BC Viettel

77

18

Bảng 3.17

Bảng cơ cấu doanh thu theo dịch vụ

77

19

Bảng 4.1

Các loại hình dịch vụ chính trong giai đoạn 2015-2020

93

ii

Trang

2008-2013


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

Các yếu tố xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

15

3

Hình 1.3

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

21

Hình 1.4

Quy trình hoàn thiện và quản trị chiến lược

31

Hình 2.1

Các bước nghiên cứu thực hiện luận văn

36

Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL
dựa trên hai trụ cột chính là bưu chính và giao nhận

Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần Bưu

Hình 3.1
Hình 3.2

chính Viettel
Tố c đô ̣ tăng trưởng GDP Việt Nam 2000-2015
Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội của Việt Nam

Hình 3.3
Hình 3.4

giai đoạn 2009-2014
Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam
Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu

Hình 3.5

chính

Trang
10

47
53
54
54
60

Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu
Hình 3.6

chính, chuyển phát năm 2012 phân theo phạm vi hoạt

61

động
Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm 2008-2013 (theo
Hình 3.7

tỷ lệ %)

Hình 3.8

Doanh thu dịch vụ bưu chính từ năm 2008-2013

Hình 3.9

Biểu đồ tăng trưởng doah thu (2010 – 2014)

iii

61

80


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ ngày 11/1/2012, thị trường Bưu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn

,

cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vố n nước ngoài tham gia kinh doanh dich
̣ vu ̣ theo cam
kế t WTO. Do đó mức đô ̣ ca ̣nh tranh trong liñ h vực bưu chin
́ h chuyể n phát càng gay gắ t
và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với các đối thủ nặng ký
và có kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyển phát có hệ thố ng trên toàn thế giới . Các doanh
nghiê ̣p bưu chính chuyể n phát không chỉ chiụ sức ép ca ̣nh tranh với các doanh nghiê ̣p
trong nước, doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng "chui" mà còn cả các đối thủ nặng ký từ bên ngoài
nhảy vào thị trường V iê ̣t Nam , dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, các doanh nghiệp
nước ngoài có mạng lưới toàn cầu đã có thị phần tại Việt Nam, vì vậy cơ hội cho các
doanh nghiệp chuyển phát nội địa gặp nhiều khó khăn khi phát triển dịch vụ.
Với sự bùng nổ công nghệ thông tin đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay thế
khiến dịch vụ Bưu chính, chuyển phát có xu hướng bão hòa và suy giảm. Các nước phát
triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó, tuy
nhiên, vẫn có khá đông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên thị trường.
Thị trường Bưu chính, chuyển phát, logictic vẫn được coi là “mảnh đất” mầu mỡ đầy
tiềm năng cần được khai thác tại Việt nam, với tốc độ tăng trưởng bình quân của lĩnh vực
này 20% -30%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng.
Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển
phát, chiếm thị phần 22% (nguồn sách trắng CNTT năm 2014), đã gặt hái được nhiều
thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát tại Việt nam. Tuy
nhiên dưới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường,
Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến lược kinh doanh hữu hiệu và độc
đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm đạt được mục tiêu
đến năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh nghiệp Bưu chính đầu


tiên tại Việt Nam cung cấp được thời gian thực cho khách hàng khi tham gia vào mạng
Bưu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng công ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020).

Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel, có nêu: thứ nhất,
Bưu chính Viettel lựa chọn chiến lược khác biệt hóa là vì: Giá trị cốt lõi của Viettelpost
được sử dụng và phát triển tốt nhất; Chỉ có khác biệt hóa trên cơ sở sử dụng năng lực cốt lõi
thì mới tránh được cạnh tranh về giá, và mở ra thị trường, nhu cầu mới không đánh bại đối
thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn” mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần
thiết; Tập trung vào các hạn chế chứ không vào chi phí”; Thứ hai, Thâm nhập thị trường
“Viettelpost đầu tư kết nối chuyên tuyến quốc tế vào thị trường chuyển phát tại Nhật,
Hồng Công, Singapore thông qua hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, kết nối qua
máy bay thương mại đồng thời có chính sách gom bưu gửi quốc tế của các hãng chuyển
phát nhanh nhỏ hơn trong nước”. Với những mục tiêu: Mục tiêu của Tổng công ty trong
giai đoạn này là giữ vững tốc độ tăng trưởng hàng năm, để doanh thu và lợi nhuận sau
thuế không ngừng tăng lên và cần phải thực hiện; cung ứng dịch vụ Bưu chính hiện đại,
dịch vụ lai ghép trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi là dịch vụ
chuyển phát; Chuyên cung cấp giải pháp cho các khách hàng thương mại điện tử, là nhà
cung ứng hậu cần cho thương mại điện tử số 1 tại Việt Nam”
Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những năm
vừa qua có thể thấy chiến lược kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định đến
sự thành công hay thất bại của Tổng công ty.
Như vậy, việc hoàn thiện lại chiến lược kinh doanh của Bưu chính Viettel xem đã phù
hợp hay chưa thực sự cần thiết nhằm đáp ứng được hai yêu cầu. Thứ nhất, cần nhìn nhận,
đánh giá lại việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Bưu chính Viettel trong thời gian
qua để xác định khó khăn, hoàn thành mục tiêu trở thành số 1 trong thị trường bưu chính,
logictic trong giai đoạn 2015 -2020. Thứ hai, phục vụ cho chiến lược phát triển của Bưu
chính Viettel.
Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “ Hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” để làm
luận văn tốt nghiệp của mình.
Sự phù hơp của tên đề tài với chuyên nghành đào tạo

Chương trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp là một chương
trình mới, lần đầu tiên được thiết kế và giảng dạy tại Việt Nam, có tính liên nghành, có sự
hợp tác với các trường đại học quốc tế do DDHQGHN cấp bằng theo nguyên tắc đảm bảo
chất lượng và chuẩn đầu ra. Chương trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh
nghiệp tích hợp được các tri thức liên nghành từ quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh tới
quản trị công nghệ và doanh nghiệp theo một trục tri thức thống nhất tập trung với các
vấn đề phát triển công nghệ và quản trị doanh doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho
người học có cơ hội học tập và vận dụng lý luận một cách sáng tạo vào thực tiễn trong
công tác của mình sáng tạo với một mục tiêu trở thành nhà quản trị kinh doanh, quản trị
công nghệ có cách tiếp cận khoa học hơn trong chính doanh nghiệp của mình.
Tên đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính
Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” hàm ý giải quyết các vấn đề liên quan đến việc thực
thi, xác định rõ lại các mục tiêu, hoàn thiện lại chiến lược kinh doanh phù hợp trong từng
thời kỳ để phục vụ cho chiến lược phát triển đã có của Tổng công ty. Như vậy, tên đề tài
hoàn toàn phù hợp với chuyên nghành mà học viên đã được đào tạo.
Câu hỏi được đạt ra đối với các vấn đề được nghiên cứu
Nôi dung đề tài, về bản chất là trả lời được ba câu hỏi lớn
Câu hỏi thứ nhất: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh là gì?
Câu hỏi thứ hai: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần bưu
chính Viettel là gì?
Câu hỏi thứ ba: Xác định và điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh trong giai đoạn
2015 – 2020?
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính Viettel
trong giai đoạn 2010 -2015.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
Với mục đích như trên, đề tài này đưa ra các nhiệm vụ như sau:
Nhiệm vụ thứ nhất:
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại

doanh nghiệp.


Nhiệm vụ thứ hai:
Xác định các phương pháp nghiên cứu; xác định hướng tiếp cận, cách thức tiến
hành nghiên cứu; phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu.
Nhiệm vụ thứ ba:
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty từ
năm 2010 đến năm 2014. Nghiên cứu làm rõ thực trạng của Tổng công ty Bưu chính
Viettel trong thời gian qua trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là mô hình năm
năng lực cạnh tranh; Mô hình PEST; Mô hình SWOT.
Đánh giá môi trường kinh doanh trong lĩnh vực Bưu chính chuyển phát, xu hướng
thay đổi nhu cầu của thị trường.
Nhiệm vụ thứ tư:
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty Bưu
chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Các chính sách và hoạt động ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty
CP Bưu chính Viettel.
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Tổng công ty CP Bưu chính
Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị chiến
lược kinh doanh tại trụ sở Tổng công ty CP Bưu chính Viettel.
Về thời gian: Dữ liệu thu thập nghiên cứu tập trung vào phân tích các lĩnh vực
kinh doanh mà Viettelpost đang cung cấp cho khách hàng trong giai đoạn 2010-2013,
2014.
4. Những dự kiến đóng góp của luận văn

Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ Bưu chính.
Đưa ra các dữ liệu, bằng chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty CP bưu chính Viettel.
Đưa ra các đề xuất dựa trên xu thế phát triển của thị trường chuyển phát chuyển
dịch sang dịch vụ TMĐT, khác biệt hóa sản phẩn giữa bưu chính truyền thống và TMĐT,
giảm chi phí cấu thành lên sản phẩm nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh kép kết hợp
giữa chi phí thấp và khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ Bưu chính tại Tổng công ty CP
bưu chính Viettel.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được bố cục thành 04
chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel
Chương 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2015 -2020.


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Tổng quan tài liệu
1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược:

Mặc dù khái niệm “ chiến lược” được bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhưng

khi áp dụng vào kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang nhiều
đặc thù riêng về thị trường, những năng lực vượt trội và môi trường biến đổi.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, trên thực tế chiến lược thường được
định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài
hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn
của các tác nhân có liên quan đến tổ chức» (Johnson và Schole, “Eploring Corporate Strategy”,
1995, Ed. Prentice Hall Europe). Điểm mới của khái niệm này chính là đặt công ty trong một
môi trường biến đổi, chiến lược của công ty lúc này không chỉ được vạch ra từ cơ sở là những
mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà còn trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài.


1.1.1.2 Quản trị chiến lược

Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành công đều tìm cách
thích ứng với thị trường không ngừng biến đổi. Thuật ngữ “Quản trị chiến lược”
lúc này là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất
dài hạn của một công ty. Hoạt động quản trị chiến lược bao gồm một chuỗi các
hành động liên tục: Phân tích môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng
chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Có thể nói,
quản trị chiến lược là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp có
thể thực hiện được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và
những cơ hội của doanh nghiệp trên một thị trường luôn biến động.
Quản trị chiến lược đã thể hiện được vai trò quan trọng của chiến lược kinh
doanh. Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy những đơn vị áp dụng quản trị chiến
lược sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này. Hơn
nữa, khi một đơn vị đạt được sự phù hợp giữa môi trường của mình với chiến lược,
cấu trúc và các quá trình của nó, đơn vị đó thường đạt được một hiệu suất tích cực.

1.1.1.3. Triển khai thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược: là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi
còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn.
Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều
kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược.
Thực thi chiến lược: ngay cả khi có một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ
trợ được cân nhắc kỹ lưỡng, chiến lược có đem lại thành công cho doanh nghiệp hay
không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá trình thực thi. Những yếu tố liên quan
đến cơ cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhân viên, kỹ năng và giá
trị được sẻ chia có tính chất quyết định đến việc triển khai một chiến lược đúng với kế
hoạch đề ra ban đầu.
Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi
nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt
được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi.
1.1.1.4. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ
chức thực thi vì vậy cần phải thu thập thông tin phản hồi và đánh giá điều chỉnh khi thực
hiện chiến lược của mình, công ty cần theo dõi các kết quả và những bước phát triển mới


trong môi trường nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chương trình một cách phù hợp với
môi trường luôn biến đổi
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá
trình hoạch định đã không lường hết được. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại
chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lược thành công hay thất
bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi.
1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty CP Bưu

chính Viettel 2015 -2020, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng như các đề tài
luận văn được nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài liên quan đến nội
dung luận văn nghiên cứu:
1.1.2.1. Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng
Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).

Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lƣợc Tổng
công ty, trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quy
trình xây dựng chiến lƣợc của Viettelpost.
Luận văn đã tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định
sứ mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty trong
thời gian tới và thực thi chiến lƣợc đã lựa chọn. Các chiến lƣợc đã lựa
chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát triển và
khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng công ty.
1.1.2.2 Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính, cách
xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài viết của
TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông
(ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012.

Bưu chính nhiều nước hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trưởng và
phát triển bền vững do những thách thức mới như sự phổ biến của công cụ điện tử và các
động lực khác cũng diễn ra với cường lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện


sau:
Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa đã vượt qua thời kỳ được coi là một khẩu hiệu mà trở
thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bưu chính vì vậy
các nhà quản trị bưu chính sẽ không thể núp sau thị trường bưu chính nội địa khép kín
dưới sự bảo hộ độc quyền bưu chính của nhà nước, để bắt kịp với việc giảm các rào cản
thương mại, mở cửa thị trường và việc cải thiện mạnh mẽ cơ sở hạ tầng thông tin do đó

sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trường quốc tế.
Giảm bớt độc quyền bưu chính: Xu hướng giảm bớt độc quyền bưu chính bị ảnh hưởng
bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạch định chính sách.
Lĩnh vực tư nhân là lực lượng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền thông, họ thành lập các
nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải có một sân chơi bình đẳng, giảm
độc quyền bưu chính xuống mức tối thiểu.
Sự tăng trưởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bưu chính có mối liên hệ chặt
chẽ với tăng trưởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bưu chính thành công thường gắn kết
với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế mà thu hút các nhà
kinh doanh mới. Ngược lại, nếu nền kinh tế của đất nước mạnh thì lưu lượng bưu chính
sẽ tăng.
Thị trường của người mua: Những người mua - khách hàng bưu chính rất khắt khe
và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch vụ bưu chính. Họ muốn
được cung cấp các dịch vụ bưu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá
nhân của họ.
Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trưởng của các dịch vụ bưu
chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng công nghệ để
tạo ra các dịch vụ bưu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lưới phân phối và
cung cấp các thông tin định vị bưu gửi cho khách hàng.
 Bưu chính Đức (Deutsche post):
Bưu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển đổi. Đầu
tiên Bưu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh như thư, bưu kiện và bán lẻ. Điều
này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh doanh theo địa lý. Giai đoạn


thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác với sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực
kho vận (logistics). Giai đoạn cuối là hình thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty.

Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên
hai trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận

(Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010)
Có người cho rằng đa dạng hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lược đúng
đắn khi tính đến việc sụt giảm lượng thư rõ ràng như hiện nay. Do đó, thú vị là cả Bưu chính Hà
Lan và Đức gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là thư trong nước. họ đã
bán hết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thư và chuyển phát
nhanh, Bưu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bưu chính. Cả hai công ty này hiện nay đã tập
trung mạnh mẽ hơn vào việc kinh doanh thư trong nước hơn trước đây.
Tập trung vào kinh doanh bưu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bưu chính các
nước chưa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn. Chỉ khi họ đã thành công trong tái cấu trúc
hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành được quyền mở rộng vào các lĩnh vực kinh
doanh hay các khu vực khác.
 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng:
Tháng 1/2011, Bưu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ chức trong một
bước tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trưởng của mình. Theo cấu trúc mới này ông Ng Hin
Lee đã được bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ bưu chính và doanh nghiệp. Ông Ng
Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc kinh doanh thư của SingPost và tập trung
hơn vào các dịch vụ bưu chính, các giao dịch chiến lược và các dịch vụ hỗ trợ của công ty
này.


Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bưu chính đang đối mặt
với các thách thức to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử. Trên toàn cầu, lưu lượng
thư giảm. SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trước và khá thành công
trong việc đảo chiều xu hướng sụt giảm thư. SingPost hy vọng và tự tin có lý do rằng có
thể tiếp tục con đường chuyển đổi này.
Để chuyển đổi thành công, bưu chính các nước phải đánh giá tình hình của mình,
xác định và triển khai các chương trình chuyển đổi phù hợp với nước mình.
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Chiến lược kinh doanh
1.2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh:

Có nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh là gì? mỗi định nghĩa ít nhiều có
điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.
Học giả nổi tiếng về chiến lược Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo ra vị thế
độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm
tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E. Porter,
What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996). Trong khái niệm này, ta
thấy chiến lược liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tương quan với các đối
thủ cạnh tranh dưới góc nhìn của khách hàng.
Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm
định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. (Hoàng Văn
Hải, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010). Trong khái niệm này đưa
ra 1 quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đó xác định chiến lược là 1 chuỗi các quyết định tạo
ra sự thay đổi về chất dbên trong doanh nghiệp.
Theo Pred R. David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu trong
quản lý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những
mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu


và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu
cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.

Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược
và chính sách kinh doanh”): “ Chiến lược là chương trình hành động tổng quát

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng việt:
1. Hoàng Quốc Anh, 2012. Xây dựng chiến lược của Tổng công ty Bưu chính Viettel.
Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

2. Lê Thế Giới và cộng sự, 2007. Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nxb Thống kê.
3. Lê Thế Giới và cộng sự, 2007. Quản trị chiến lược. Hà Nội: nhà xuất bản Thống kê.
4. Hoàng Văn Hải và cộng sự, 2010. Giáo trình quản trị chiến lược. Hà Nội: Nxb Đại học
Quốc gia Hà Nội.
5. Hoàng Văn Hải, 2013. Quản trị chiến lược. Hà Nội : Nxb Đại học quốc gia Hà Nội.
6.

Hoàng Văn Hải, 2013. Ra quyết định quản trị, tái bản lần thứ nhất. Hà Nội : Nxb Đại
học quốc gia Hà Nội.

7. Hoàng Văn Hải, 2013. Tinh thần doanh nghiệp Việt nam trong hội nhập. Hà Nội : Nxb
Đại học quốc gia Hà Nội..
8. Hoàng Văn Hải và cộng sự, 2011. Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh
nghiệp thời kz hậu gia nhập WTO. Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế
và Kinh doanh, số 27 (2011).
9. Phan Phúc Hiếu, 2007. Phân tích chiến lược hiện đại và ứng dụng. Hà Nội : Nhà xuất
bản Giao thông.
10. Hội đồng l{ luận trung ương, 2010. Các lý thuyết kinh tế chính trong bối cảnh phát triển
mới của thế giới và những vấn đề rút ra cho Việt Nam, tập 2. Hà Nội: Nxb Thống kê.
11. Hoàng Đình Phi, 2012. Quản trị công nghệ, Hà Nội : Nxb Đại học quốc gia Hà Nội.
12. Quốc hội, 2009. Luật Bưu chính. Hà Nội.
13. Quốc hội nước CHXHCNVN, 2005. Luật Doanh nghiệp, 60/2005/QH 11 khóa 11. Hà


Nội.
14. Trần Anh Tài, 2007. Quản Trị Học. Hà Nội: NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội.
15. Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel, 2013. Nghị quyết chuyên đề chiến lược
phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020. Hà Nội.
16. Ngô Kinh Thanh, 2011 Giáo trình Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nxb Đại học Kinh
tế quốc dân.

17. Nguyễn Ngọc Thanh, 2010. Vấn đề chủ sở hữu và người đại diện - Một số gợi ý về
chính sách cho Việt Nam. Tài liệu Hội thảo khoa học quốc gia. Hà Nội.
18. Trần Thị Thập, 2012. Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi
bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước. Hà
Nội.
19. Tổng công ty Bưu chính Viettel, 2012-2014. Báo cáo tài chính của năm. Hà Nội.
20. Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel, 2010 – 2015. Nghị quyết Đảng ủy nhiệm
kỳ (2010-2015). Hà Nội.
21. Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, 2010-2015. Báo cáo tổng hợp tình hình tài
chính các năm. Hà Nội.

Tiếng Anh
22. James E. Anderson & J. Peter Neary, 2003. The Mercantilist Index of Trade Policy.
/>23. Thomson

Southwestern,

2007.

Strategic

Management:

Competition

Globalization. Hill, M., Ireland, R., and Hoskinsson.

Website
24.
25. />26. />

and


27. http:/sites.google.com/site/dangdinhtram/chienluoc/taisaocanchienluoc
28. />29. phan tich nghanh/ nghanh- thi –truong- voi- mo hinh.