Doanh nghiệp việt nam đang thực thi chiến lược đại dương xanh

BÀI LÀM
CÂU 1:
1. Lý thuyết về chiến lược Đại dương xanh:
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọng
hàng đầu. chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng
thị trường cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục
tiêu đề ra của mình.
Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một
thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví
dụ như Taxi vàng đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường Taxi tạo Việt
Nam; G7 – Trung Nguyên, Phở 24, X-men…
-

Đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh"

+

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra
một thị trường không có cạnh tranh.

+

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở
nên không cần thiết.

+

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và
giành lấy các nhu cầu mới.

+

Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/chi phí.

+

Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc
theo đuổi chi phí thấp.


-

Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh những cuộc cạnh
tranh khốc liệt ở “đại dương đỏ” - tức thị trường nơi có những đối thủ dẫn đầu,
những người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốc liệt để có thị phần.
Những khác biệt trong việc hình thành chiến lược đại dương đỏ và đại dương
xanh
Các yếu tố
Ngành

Cạnh tranh đối đầu

xanh

Tập trung vào các đối thủ Định
trong ngành

Nhóm chiến lược

Hình thành đại dương

hướng

về

các

ngành sản phẩm thay thế

Tập trung vào vị thế cạnh Định hướng đồng thời
tranh trong nhóm chiến theo các nhóm chiến

Nhóm người mua

Tập
nhóm người
lược trung vào việc phục vụ Xác
lược định
tronglại
ngành
nhóm người mua tốt hơn

mua của ngành

Phạm vi sản phẩm Tập trung vào tối đa hóa Định hướng theo những
và dịch vụ

giá trị của sản phẩm và dịch sản phẩm và dịch vụ bổ

Định hướng chức Tập

trunggiới
vàohạn
việccủa
cảingành
thiện Cân
vụ trong
sung nhắc lại định hướng
năng cảm xúc

mức giá theo định hướng chức năng – cảm xúc của

Thời gian

Tập
thích Tham
chức trung
năng - vào
cảmviệc
xúc trong
ngành gia vào việc hình
ứng mỗi khi xu thế bên thành xu thế bên ngoài
ngoài xuất hiện

vào mọi thời điểm

2. Doanh nghiệp Việt nam đang thực thi chiến lược Đại dương xanh:
-

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các DN như đang bơi trong vùng biển
đầy cá mập – phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên

vẫn có những DN tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi
là những vùng “đại dương xanh”. Ở đó họ có thể bơi một mình và không có
mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đón


nhận ý tưởng chiến lược đại dương xanh hết sức nồng nhiệt và xem đó như là
cứu cánh trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Họ hối hả đi tìm hoặc tạo lập ra
các thị trường mới và không tiếc tiền của đổ vào công cuộc khai phá này. Điều
đáng buồn là mặc dù phát hiện ra nhiều đại dương xanh, thậm chí rất xanh,
không ít doanh nghiệp vẫn thất bại. Taxi “vàng” là một ví dụ điển hình của
việc thất bại trong quá trình thực hiện chiến lược Đại Dương xanh. Để hiểu rõ
điều này, hãy điểm qua lịch sử ra đời của Taxi vàng và công cuộc tìm kiếm đại
dương xanh của hãng.
-

Theo „các nhà nghiên cứu sử học” ngành công nghiệp xe hơi thì chiếc taxi đầu
tiên trên thế giới ra đời vào khoảng năm 1896, nhưng phải cuối những năm 90,
chiếc taxi đúng nghĩa đầu tiên mới xuất hiện tại Việt Nam. Và ở TPHCM chỉ
có hai hãng taxi độc chiếm thị trường là Airport taxi (người dân quen gọi là
taxi trắng – do xe sơn màu trắng) và Vinataxi (taxi vàng) với tổng cộng trên
dưới 1.000 xe lăn bánh. Tuy nhiên taxi trắng với mục tiêu phục vụ các thương
gia đi máy bay, ít lưu hành trong phố khiến cho Taxi vàng nhanh chóng trở nên
nối tiếng vì bất cứ ai cũng có thể vẫy lại, ngồi lên, đi một vòng, để thưởng
ngoạn cái thú vui sử dụng loại phương tiện mà chỉ có những người giàu thời
đó mới được cảm nhận. Tất nhiên, trước khi xuống xe, họ phải có đủ số tiền
mà cái đồng hồ đo được để trả cho người lái, nhưng ai cũng rất vui vẻ! Qua rồi
thời những chiếc xích lô chậm chạp – phương tiện chỉ hợp cho những người
hoài cổ, thích thong dong ngắm phố phường, qua rồi thời những chiếc xe máy
cà tàng vẫy khách, Taxi vàng với những tiện ích vượt trội “nắng không đến
mặt, mưa không đến đầu”, “nhanh chóng”, “lịch sự” đã đặt bước chân tiên

phong giai đoạn đất nước đang vươn mình đổi mới, hướng tới cuộc sống hiện
đại hơn, gấp gáp hơn.


-

Định vị sản phẩm: Từ khi ra đời, Taxi vàng đã nhắm sẵn cho mình đối tượng
khách hàng là:
+ Những người có thu nhập trung bình khá trở lên
+ Sống ở thành thị.
+ Những người sống trong môi trường bận rộn, cần sự di chuyển linh hoạt,
thuận tiện.
+ Những người muốn khẳng định đẳng cấp.
+ Là sản phẩm đầu tiên trong ngành ô tô phục vụ đời sống.
Với chiến lược kinh doanh đúng đắn, chỉ trong vòng 2 năm, Taxi vàng đã trở
thành phương tiện được ưa thích nhất tại TP. Hồ Chí Minh. Tuy nhiên đã có sự
sai lầm trong việc thực hiện chiến lược của Taxi vàng. Quá tự tin vào vị trí số
1 không gì thay thế của mình, Taxi vàng đã quên mất Đại dương không phải
lúc nào cũng xanh, nó sẽ bị nhuộm đỏ bởi những đối thủ cao tay hơn. Qua giai
đoạn thăm dò thị trường, thấy rõ lợi nhuận mà thị trường taxi mang lại và khả
năng gia nhập vô cùng lớn, các hãng taxi đỏ, xanh, trắng cũng ồ ạt gia nhập
với những ưu điểm riêng: Taxi trắng với giá cước trọn gói rẻ gấp nhiều lần đi
theo km, taxi xanh với thái độ phục vụ chuyên nghiệp, đội hình xe hiện đại,
sạch sẽ, taxi đỏ với giá cước rẻ, đón khách nhanh chóng… Taxi vàng lại trở
nên quá lạc hậu với phong cách phục vụ tệ hại, lái xe lười đón khách vào ban
đêm, đội hình xe cũ kỹ, không an toàn và sự thiếu trung thực ở một số bộ phận
lái xe khiến khách hàng mất lòng tin. Đến thời điểm này thì trên thị trường taxi
“vàng”, “xanh”, “trắng”, “đỏ” đủ cả và chính “vàng” lại là người yếu thế so
với nhiều đối thủ sinh sau, đẻ muộn.

 Qua câu chuyện của Taxi vàng có thể hiểu rằng: tìm được Đại dương xanh
rất khó, nhưng quan trọng là phải giữ cho nó mãi xanh, đây là điều không
phải doanh nghiệp nào cũng nhận ra và thực hiện được.
CÂU 2:
1.

Lý thuyết về kênh phân phối:
Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một
dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa
điểm nhất định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung
gian hay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ
thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải
pháp tới tay người tiêu dùng.
Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp
có thể đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu.
Vai trò của kênh phân phối


-

Giúp cho khách hàng tiếp cận nhanh hơn với sản phẩm của công ty.

-

Mang tới cho khách hàng những ly cà phê đầy hấp dẫn

-

Tạo sức cầu cho mặt hàng café trong và ngoài nước.

-

Kênh phân phối cũng là nơi trả lời những thắc mắc của sản phẩm.

-

Phối hợp các mục tiêu của từng thành viên trong kênh phân phối góp phần
thúc đẩy mục tiêu của tổ chức.
Các chức năng của kênh phân phối

-

Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, nó
lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa những
người sử dụng chúng.

-

Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường, khách
hàng hiện tại và tiềm ẩn, về các đối thủ cạnh tranh ……giúp cho việc ra quyết
định thích hợp.

-

Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm xúc tiến tiêu
thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian.

-

Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động tìm kiếm,
thiết lập các quan hệ, duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm ẩn.

-

Thích ứng và hoàn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối sẽ điều
chỉnh, hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân loại, đóng
gói…

-

Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả và các điều
kiện giao hàng. Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyển nhượng sở hữu sản phẩm
và dịch vụ.


-

Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyển, lưu kho sản
phẩm.

-

Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động của kênh.

-

San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm như sự
thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng trong khâu vận

chuyển và dự trữ…
Các cấu trúc kênh phân phối:

2.

Ví dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác biệt thông qua
kênh phân phối.
Ít ai biết được rằng, có một ngành trọng điểm cuả Việt nam đang sở hữu một
kênh phân phối hoàn toàn không hiệu quả nhưng lợi nhuận lúc nào cũng là
những con số khổng lồ: Chúng ta đang nhắc đến “Ngành Xi măng”
Mỗi nhà phân phối hiện nay đều kinh doanh ít nhất 3 loại xi măng (hơn 90%)
và rất hiếm nhà phân phối kinh doanh duy nhất 1 loại, điều này làm tăng khả
năng cung cấp, phân phối xi măng theo yêu cầu của tuyến dưới, nhưng cũng
tạo khe hở cho đối thủ xâm nhập khi nguồn cung hàng không ổn định, bị làm
giá hoặc vì những lợi ích khác của khách hàng. Phần lớn các nhà phân phối


đều có lịch sử kinh doanh lâu dài (86,4% hoạt động trên 10 và trên 15 năm)
kể từ khi thị trường được hình thành, các nhà phân phối lớn hiện nay chủ yếu
đều xuất thân là các cửa hàng tư nhân, tự doanh đi lên nên công tác quản lý
kinh doanh phần lớn dựa trên thói quen, tập quán kinh doanh và kinh nghiệm
trên thị trường. Theo từng khu vực, tỷ lệ các loại xi măng sẽ khác nhau và
thương hiệu đứng đầu của mỗi khu vực cũng khác, miền Trung – Tây Nguyên
có Hoàng Thạch, miền Đông là Hà Tiên và miền Tây có Holcim. Nhà phân
phối nào cũng có 4 nhóm khách hàng: 100% cửa hàng, đại ly vật liệu xây
dựng, 77,3% các công trình xây dựng, 72,7% người tiêu dùng trực tiếp,
45,5% chủ thầu. Điều này cho thấy sự lộn xộn trong việc phân phối và dễ gây
chồng lấn thị trường cũng như mâu thuẫn trong nội bộ kênh.
Động lực kinh doanh xi măng hiện nay của hầu hết các nhà phân phối chủ
yếu là về lợi nhuận, mặc dù lợi nhuận biên của các xi măng bán chạy không

cao, nhưng tổng sản lượng và các khoản thưởng là một khoản lớn rất đáng lưu
tâm. Do đó, đề xuất hiển nhiên của mọi Kênh phân phối là tăng chiết khấu và
tăng công nợ (là điều không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện được) thì
đề xuất về việc phân chia khu vực và tăng tính độc quyền để hạn chế cạnh
tranh nội bộ kênh là một đề xuất được 18% nhà phân phối đề nghị. Các nhà
phân phối đều rất tự tin và cam kết khi cho rằng nếu các đề xuất được đáp
ứng thì doanh số sẽ tăng từ 10 – 30% (75% cam kết). Như vậy rõ ràng là
Kênh phân phối hiện nay có tác động lớn đến hoạt động phân phối trong kênh
nhưng đã không làm hết khả năng của mình, không phát huy hết khả năng bao
phủ và chiếm lĩnh thị trường.

Phần lớn các nhà phân phối đều có nhân viên tiếp thị và bán hàng (95,5%),
nhưng với số lượng rất ít ỏi so với sản lượng kinh doanh và thị trường, địa


bán phụ trách. Nhiệm vụ chính của nhân viên này chủ yếu là quản lý công nợ
và đặt hàng nhiều hơn là phát triển thị trường.
Theo khảo sát, ngoại trừ các nhà phân phối gần nhà máy, còn lại các nhà phân
phối khác đều có hệ thống kho bãi, vận chuyển tốt, đáp ứng đủ nhu cầu vận
chuyển cho hoạt động kinh doanh xi măng và các hoạt động kinh doanh khác.
Khảo sát nhanh người tiêu dùng, chúng tôi nhận thấy 67% người xây nhà tự
mua vật tư, 25% khoán cho chủ thầu mua vật tư, chỉ có 1% là do người bán
giới thiệu. Các tiêu chí để họ lựa chọn xi măng như sau: dẫn đầu là thương
hiệu lâu đời và uy tín, sau đó là chất lượng phù hợp từng hạng mục công trình
(ví dụ: người tiêu dùng cũng như chủ thầu cho rằng xi măng Hà Tiên tốt cho
tô trát, xi măng Holcim tốt cho làm móng, cột, bê tông), cuối cùng là giá.
Đối với chủ thầu, trước khi chọn xi măng, luôn có sự tư vấn và thoả thuận với
chủ công trình về loại xi măng sẽ sử dụng. Nội dung tư vấn thỏa thuận thường
xoay quanh vấn đề chất lượng nào tốt cho phần nào, yếu tố kỹ thuật và giá
thành. Tiêu chí để nhà thầu chọn đại lý hay cửa hàng để mua xi măng là: tính

thuận tiện, sự sẵn sàng, dịch vụ giao hàng, quan hệ với cửa hàng.
Người tiêu dùng có tính trung thành cao hơn với loại xi măng họ đã chọn, nếu
tìm mua nơi này không có họ sẽ tìm nơi khác để mua được loại mình cần,
nhưng tỷ lệ này vẫn chiếm ít và có khả năng thay đổi nếu phải vận chuyển xa
hay có xi măng thay thế phù hợp. Tính trung thành của chủ thầu sẽ thấp hơn,
khi không mua được (hay không muốn mua loại xi măng nào đó), chủ thầu có
xu hướng thương lượng lại với chủ nhà để thay đổi xi măng


Các công trình xây dựng thì quan tâm tới chất lượng công trình nên đánh giá
Nghi sơn cao hơn về chất lượng ổn định và tính bào đảm cho công trình.

Qua khảo sát về kênh phân phối hiện nay của ngành xi măng Việt Nam, ta đã
thấy sự tác động của mỗi thành tố trong kênh phân phối xi măng mạnh nhất ở
các giai đoạn của các nhà phân phối chính, và đang có xu hướng trở lên mạnh
hơn khi nguồn cung trong nước đang tăng nhanh và số lượng các nhãn xi
măng cũng tăng lên liên tục trong thời gian gần đây. Cần có những phương
thức hữu hiệu hơn trong công tác quản lý kênh phối nhằm thực hiện đúng
chức năng vốn có của nó: như ứng dụng công nghệ quản lý, tin học hóa quản
lý kênh phân phối, hỗ trợ công tác phát triển thị trường, đào tạo quản lý tại
nhà phân phối để hỗ trợ nhà máy khi hợp tác kinh doanh, phát triển thị trường
Tài liệu tham khảo:
1. Lý thuyết môn học Quản trị Marketing – Chương trình đào tạo MBA Đại
học Griggs.


2. Slide bài giảng môn học Quản trị Marketing
3. Tài liệu tham khảo trên các website.
4. Nghiên cứu thị trường thực tế của học viên.